11.1. Анализ условий безубыточности при пассивном ценообразовании
В первой части учебника (гл. 5) мы познакомились с приемами анализа условий достижения безубыточности применительно к ситуации, когда фирма ведет активную политику ценообразования, т. е. сама выбирает, в какой момент, в каком направлении и на сколько стоит изменить цену, чтобы улучшить свою рыночную позицию или уровень прибыльности.
Но на практике нередко приходится сталкиваться с ситуацией, когда фирма оказывается вынуждена проводить пассивную ценовую политику. Чаще всего это случается из-за того, что конкуренты изменили цены первыми и теперь объемы продаж уже не будут прежними, даже при попытке сохранить свои цены неизменными.
Вот главные вопросы, которые возникают в такой ситуации:
1. Насколько могут упасть объемы продаж, если фирма не сможет позволить себе такое же снижение цен, как проведенное конкурентами?
2. Действительно ли потеря объемов продаж будет настолько велика, что для ее предотвращения оправданно пойти на снижение цен?
3. Насколько могут возрасти объемы продаж, если фирма пойдет на меньшее повышение цен, чем осуществили конкуренты?
4. Оправдает ли прирост объемов продаж при меньшем повышении цен, чем у конкурентов, недобор выручки при установлении цен на уровне, уже предложенном рынку конкурентами?
Ответ на такие вопросы ищут опять-таки с помощью расчетов безубыточности. Но теперь задача таких расчетов формулируется следующим образом: “Какое минимальное "сокращение объемов продаж мы можем себе позволить, прежде чем будем вынуждены тоже снизить цены?” или “Какой минимальный прирост продаж окупит нам отказ от повышения цен до уровня, предложенного рынку конкурентами?”
Ответ на такие вопросы дают расчеты на основе следующего уравнения:
(11.1)где BSCp — безубыточный прирост продаж при пассивном ценообразовании, %; ∆Р — изменение уровня цены, %; СМр — удельный выигрыш, %.
Отметим, что в случае, если мы сталкиваемся еще и с сокращением переменных затрат, то это уравнение может быть приспособлено к такой ситуации путем замены числителя “Изменение уровня цены” на числитель “Изменение уровня цены минус изменения переменных затрат”.
Чтобы посмотреть, как можно использовать уравнение (11.1) на практике, вернемся к данным, приведенным в бизнес-ситуации 5.1. Но теперь мы дополним их информацией о том, что у фирмы “Пластикой” есть конкурент в производстве пластмассовых контейнеров для мусора — фирма “Пласткомфорт”, которая снизила цену на свои товары на 12%. Поскольку пластмассовые контейнеры не сильно отличаются по своей конструкции и свойствам, то очевидно, что покупатели будут достаточно чувствительны к уровню цен. С каким падением объемов продаж в этих условиях “Пластикой” может смириться, продавая по ценам более высоким, чем у конкурента, прежде чем придется пойти по его следам?
Помня, что исходно удельный выигрыш у “Пластикона” составлял б тыс. руб. с каждого контейнера, или 50% от уровня цены, мы можем найти ответ на этот вопрос.
Дальше уже слово за маркетологами. Если они имеют основания полагать, что действия “Пласткомфорта” приведут к падению спроса на продукцию “Пластикона” более чем на 24%, тогда лучше последовать примеру конкурентов и тоже снизить цены на 12%. В этом случае потеря прибыли будет наименьшей для вновь сложившейся ситуации.
Если же маркетологи фирмы считают, что и после удешевления продукции “Пласткомфорта” число ежемесячно продаваемых контейнеров “Пластикона” снизится менее чем на 24%, тогда выгоднее цены не снижать. Пусть “Пласткомфорт” и захватит большую долю рынка, но прибыли “Пластикона” при таком варианте ценовой политики упадут все же меньше, чем при пассивном повторении ценовых маневров конкурентов.
Точно в той же логике мы будем вести анализ и в случае, если конкуренты повысят цены на свои товары. Скажем, при аналогичном по масштабу повышении цен “Пласткомфортом” ценовики “Пластикона” могут сделать следующее заключение:
“Если покупатели переключатся на приобретение наших контейнеров как более дешевых и число ежемесячных продаж возрастет более чем на 24%, тогда нам выгоднее не идти вслед за "Пласткомфортом" и не повышать цены. Если же прирост числа продаж будет меньшим, тогда нам выгоднее повторить ценовой маневр "Пласткомфорта" и тоже повысить цены на 12%”.
Конечно, когда дело идет о серьезной конкурентной борьбе, только такими простыми расчетами не обойтись — они могут и должны служить лишь отправной точкой рассуждений о коммерческой политике фирмы. Но важно уже то, что эта отправная точка будет найдена верно. Двигаясь от нее, мы будем постепенно включать в анализ конкурентной ситуации все более широкий круг факторов и сопоставлять все большее число вариантов.
Не исключено при этом, что мы обнаружим возможность проигрыша в долгосрочной перспективе даже при том варианте ценовой политики, который обеспечивает выигрыш в краткосрочной перспективе. И если такая альтернатива действительно вырисовывается, нам надо снова браться за расчеты, чтобы определить изменения прибыли в краткосрочной перспективе. Это нужно потому, что самые красивые долгосрочные стратегии не всегда окупают те потери прибыли, которые они несут в краткосрочной перспективе.