ГЛАВА 2 АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА
ТЕМА 2.1. НАПРАВЛЕНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Организация и менеджмент
Любая организация — это система, встроенная во внешний мир. На входе она получает ресурсы из внешнего мира, на выходе она отдает во внешний мир созданный ею продукт (Schein, 1988).
Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:
получение сырья из внешнего окружения;
изготовление "продукта";
передача "продукта" во внешнюю среду.
Основная роль менеджмента — поддержание баланса между этими тремя процессами и мобилизация ресурсов на осуществление этих процессов.
Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляемые менеджментом, включают в себя три основных подпроцесса: принятие решений, координация, коммуникация (Мескон и др., 1994).
Менеджмент — искусство работать посредством других людей. Это важнейшая составляющая работы, без которой невозможен карьерный рост.
В. Рис обоснованно считает, что обычно менеджерами становятся специалисты высокого класса, которые, к сожалению, редко обладают необходимыми навыками управления (Rees, 1988).
Под координацией понимаются процедуры:
а) непосредственного руководства действиями в виде распоряжений, приказов и предложений;
б) создания системы норм и правил, касающихся деятельности организации.
В хрестоматии "Чтения по организационному поведению и человеческому исполнению", изданной Л. Каммингзом и У. Скоттом в 1969 г., названы следующие имена исследователей, внесших вклад в теорию менеджмента:
1) теоретики управления (от Анри Файоля до Герберта Саймона);
2) теоретики структур (от Макса Вебера до Вильгельма Брауна);
3) теоретики группового подхода (от Элтона Мэйо и Курта Левина до Ренсиса Лайкерта);
4) теоретики индивидуально подхода (начиная с Совета по изучению промышленной усталости и кончая А. Марчем и Г. Саймоном);
5) теоретики технологии (Ф.Тейлор, Эрик Трист, Джон Вудворд);
6) экономические теоретики (от Альфреда Маршалла до Робина Мэрриса) (см. Кравченко, 1995).
____________Вставка 2. Анри Файоль_____________
Анри Файоль (1841-1925) по образованию был горным инженером. С 1888 по 1918 год он работал генеральным менеджером французской компании 'Commentry-Fourchamb-oult-Decazeville'. Его идеи суммированы в книге “Общий и индустриальный менеджмент” (1916), переведенной с французского языка на английский лишь в 1949 году. Вокруг нее разгорелись дебаты, в частности, касающиеся оправданности перевода на английский термина “администрирование” в виде термина “менеджмент”.
А. Файоль предположил, что виды деятельности, посредством которых промышленные предприятия могут успешно функционировать и развиваться, могут быть разделены на следующие группы:

Анри Файоль
1. Техническая деятельность (производство, изготовление, адаптация).
2. Коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен).
3. Финансовая деятельность (поиск и оптимальное использование капитала).
4. Деятельность в области безопасности (защита собственности и личности).
5. Бухгалтерская деятельность (баланс, затраты, статистика, рынок).
6. Менеджерская деятельность (планирование, организация, распоряжения, координация, контроль).
Эти шесть видов деятельности должны быть в той или иной мере представлены на любом предприятии вне зависимости от его размера и направления в бизнесе.
Менеджерскую деятельность он определил состоящей из пяти элементов:
1. Разработка плана — оценка будущего и составление плана действий.
2. Организация — построение и поддержание материальной и человеческой структуры.
3. Распоряжение — поддержание активности персонала.
4. Координация — соединение, унификация и гармонизация всех видов активности персонала.
5. Контроль — проверка того, все ли происходит в соответствии с установленными правилами и отданными распоряжениями.
А. Файоль впервые описал 14 основных правил менеджмента, почерпнутых им из собственного многолетнего опыта:
1. Разделение работ: специализация позволяет человеку становиться специалистом и, следовательно, работать более продуктивно.
2. Авторитет: право командовать, вслед за которым идет отвествен-ность за исполнение команд.
3. Дисциплина: касается двух сторон: подчиненные хорошо подчиняются, если менеджеры хорошо распоряжаются.
4. Единство управления: достаточно понятный принцип, позволяющий избежать противоречивых распоряжений и многовластия в организации.
5. Единство целей: люди, вовлеченные в сходный вид активности, должны иметь общие цели и единый план.
6. Подчинение индивидуальных интересов общему: менеджер должен наблюдать за тем, чтобы целям организации отдавался приоритет по сравнению с личными целями руководителей или рядовых сотрудников.
7. Вознаграждение: оплата труда является важнейшим стимулом, однако, схема оплаты очень редко может считаться идеальной.
8. Централизация и децентрализация: зависит от условий бизнеса и качества персонала.
9. Скалярные связи: формальная иерархия необходима для единства и управления деятельностью, однако скрытая коммуникация также играет фундаментальную роль в этом.
10. Порядок: необходимы как материальный, так и социальный порядок. Первый сокращает потери времени и материалов, последний достигается через организацию и отбор.
11. Равенство: в управлении должно быть достигнуто сочетание доброты и справедливости в отношениях с подчиненными.
12. Стабильность давления: успешный бизнес имеет стабильный управленческий персонал, стабильное приложение усилий и не приемлет авралов.
13. Инициатива: необходимо всем сотрудникам предоставлять возможность продемонстрировать их инициативу.
14. Корпоративный дух: умение поощрять успехи и способности подчиненных, не обостряя конкуренцию и не углубляя противоречий между ними.
(Из книги Derek S.Pugh & David J.Hickson (1996). Writers on Organiza-tions. Penguin Books. Pp.97-101.)________________________
Для начала необходимо договориться о понятиях. В частности, немаловажно, что мы имеем в виду, употребляя понятие "менеджмент". Обычно выделяют пять основных значений этого слова:
1) менеджмент как задача определяет функции управления, которые включают постановку целей, принятие решений и контроль за их выполнением;
2) менеджмент как орган управления, т.е. совокупность организационных средств, реализующих функции управления;
3) менеджмент как сообщество профессионалов, занимающихся выполнением функций управления;
4) менеджмент как особое учение или совокупность концепций (организационных, технических, экономических, психологических), в том числе и управление персоналом;
5) менеджмент как социальный институт, отвечающий чаяниям и надеждам определенной части населения, и престижная сфера деятельности.
Функции менеджера
Менеджеры — это ключевые члены организации (см. рис. 2-1), осуществляющие управленческую деятельность и решающие управленческие задачи (Кравченко, 1995).
Менеджеры выполняют следующие функции:
1) обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;
2) проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями;
3) разрабатывают стратегию поведения организации в изменяющейся внешней среде;
4) обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;
5) информационно связывают организацию и окружение;
6) несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;
7) представляют организацию на различных мероприятиях.
Обогащение роли менеджера
Интересную метафору роли менеджера в организации предложил Эдмунд Маршалл в книге "Бизнес и общество" (Marshall, 1993). Он уподобил организацию вращающемуся колесу.
Если представить себе организацию в виде колеса, то менеджер в середине XX века был его осью. Теперь место менеджера сместилось больше к окружности колеса. Это связано с изменившейся

Рис. 2-1-. Схема взаимосвязей между интеллектом руководителя и
эффективностью руководства (по Ф.Фидлеру и А.Лейстеру).
ролью менеджера в организации, с более широким пониманием его задач.
Если раньше считалось, что внешние факторы, такие как уровень спроса, предложение труда и материалов определялись некой "невидимой" силой рынка, и в случае падения спроса на готовую продукцию или подорожания материалов издержки списывались на влияние внешних сил, то теперь большая ответственность возлагается на менеджера. Он обязан скоординировать потенции организации с изменением внешней среды. Естественно, теперь место менеджера стало ближе к границам организации. Ему должно быть видно, что происходит снаружи.
Направления менеджмента
Менеджмент как научно-практическая дисциплина фактически представляет собой систему направлений и специализаций со своими предметами и методами. Каждое из направлений специализируется на одном или нескольких компонетах или процессах в организации. '
Можно выделить как минимум пять групп процессов внутри организации, являющихся объектами управления:
• производство;
• маркетинг;
• финансовая бухгалтерия;
• учетная бухгалтерия;
• персонал.
Основные направления менеджмента (Hyssey, 1994): + управление производством;
• маркетинг;
+ управление персоналом;
+ управление качеством;
•”• стратегическое управление;
•”• логистика;
•”• управление проектом и затратами;
+ управление сервисом;
+ управление внедрением;
+ управление информационными ресурсами;
+ имитационное моделирование;
+ теория принятия управленческих решений.
Управление производством включает следующие действия:
— управление разработкой и проектированием продукта;
— выбор технологического процесса, расстановка кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;
— управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;
— управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;
— контроль качества.
Управление маркетингом призвано сбалансировать цели организации и процесс удовлетворения потребностей ее клиентов (Giles, 1989). Оно включает:
— изучение рынка;
— рекламу;
— ценообразование;
— создание системы сбыта;
— распределение созданной продукции;
— сбыт.
Управление финансами предполагает управление движением финансовых средств в организации. Для этого осуществляются:
— составление бюджета и финансового плана;
— формирование денежных ресурсов;
— распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации;
— оценка финансового потенциала организации.
Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической ситуации с возможностями и деятельностью других организаций.
Сравнительный подход позволяет оптимизировать деятельность организации в будущем.
Основные направления работы менеджера по работе с персоналом:
1. Организационное планирование и анализ работы (Organization planning and job analysis).
2. Оценка успешности выполнения (Appraisal or evaluation).
3. Профессиональный отбор (Selection).
4. Обучение и развитие (Training and development).
5. Регулирование оплаты труда (Wage and salary administration). .
Управление персоналом связано с использованием возможностей сотрудников для достижения целей организации. Оно содержит следующие элементы (Шекшня, 1995):
— подбор и расстановка кадров;
— обучение и развитие кадров;
— компенсация за труд;
— создание условий на рабочих местах;
— поддержание отношений с профсоюзами;
— разрешение трудовых споров.
ТЕМА 2.2. ОТБОР, КОНТРАКТАЦИЯ И УВОЛЬНЕНИЕ СОТРУДНИКОВ
Действующими субъектами на рынке труда являются представители рекрутерских фирм, исполняющие функции оптовиков, менеджеры по работе с персоналом и так называемые "head-hunters", совершающие операции на этом рынке, так сказать, в розницу, руководители организаций, выступающие в роли покупателей, и сами специалисты, предлагающие свой труд в качестве товара.
С точки зрения менеджера по работе с персоналом наиболее значимыми являются процедуры выбора из предложенного списка наиболее подходящих кандидатур и оформление сделки на приемлемых для организации условиях. Первая процедура технологически рассматривается в психологических отраслях под наименованиями "проф. подбор", "профотбор", "тестирование и оценка"; вторая процедура является областью компетенции трудового права в разделе "трудовой договор (контракт)".
Методы отбора сотрудников
В нашумевшей в свое время книге Л. Дж. Питера "Принцип Питера" с известной долей юмора рассматриваются несколько подходов к отбору необходимых сотрудников:
а) "Британский", в котором ведущим основанием для решения о приеме нового сотрудника является его родословная и связи:
а1) старый "британский" метод опирался собственно на родословную претендента, его родовитость;
а2) так называемый "адмиралтейский" метод учитывал при приеме на работу семейные традиции, так что родители претендента, работающие в той же профессии, становились самым веским доводом в его пользу;
аЗ) в новом "британском" методе отбора отразились веяния нового времени, когда не столько родители, сколько уровень полученного образования (спортивные достижения, иностранные языки) стали наиболее используемыми критериями выбора.
б) В основании "китайского" метода отбора лежат изощренные процедуры проверки знаний, умений и интеллекта претендента:
61) старый "китайский" метод превращался подчас в многодневные "гонки на выживание" претендентов. Последовательно оценивались знание восточной философии и литературы, легкость слога самих претендентов, их интеллектуальная и физическая выносливость;
62) к новому "китайскому" методу отбора Питер с легкостью отнес всю тестологическую традицию, несмотря на то, что современные тесты по большей части были разработаны все же не в Китае;
63) и, наконец, современный "китайский" метод, по мнению Л. Дж. Питера, состоит в том, чтобы вообще обойтись без конкурсов, а составить объявление так изящно, чтобы на него откликнулся всего один-единственный человек, но именно он-то и оказался идеально подходящим заказчику.
Каждый из описанных методов обладает как преимуществами, так и недостатками. Для нас сейчас важно другое. Даже шутливая классификация Питера более разнообразна, чем современные представления отечественных рекрутеров, состоящие в поклонении только тестам и резюме. Это всего лишь треть из предложенного выше списка.
Трудовой договор
Представим себе, что выбор так или иначе осуществлен и наступает время подписать договор с принимаемым сотрудником. Обратимся к некоторым правовым формулировкам (Зайкин, 1995).
Трудовой договор (контракт) является правовой формой реализации гражданами их права на труд. Он является соглашением "между трудящимися и предприятием (учреждением, организацией), по которому трудящийся обязуется выполнить работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а предприятие (учреждение, органи-заиция) обязуется выплачивать трудящемуся заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон" (КЗоТ РФ, ст.15).
Такие характерные признаки трудового договора (контракта) как:
а) выполнение по этому договору определенной трудовой функции;
б) вхождение в личный состав трудового коллектива;
в) подчинение внутреннему трудовому распорядку предприятия, с которым заключен договор, отличают его от смежных гражданско-правовых договоров, связанных с применением труда (таких как договор подряда, договор поручения, авторский договор и т.п.).
Субъектами трудового договора (контракта) могут быть и иностранные рабочие и специалисты. Они могут заключать трудовые договоры, как правило, сроком до одного года и в пределах установленных для них квот.
Необходимо различать условия непосредственные и производные. Первые определяются договаривающимися сторонами, вторые вытекают из законов и нормативных актов.
Трудовые договоры можно разделить на заключаемые на неопределенный срок, определенный срок не более 5 лет и на время выполнения определенной работы (ст. 17 КЗоТ).
Контракт
Имеются две точки зрения на контракт, имеющие свои основания в трудовом законодательстве:
а) с первой точки зрения, контракт оценивается как обычный срочный трудовой договор, не имеющий никаких особых свойств;
б) вторая точка зрения ведет к тому, что контракт трактуется как особый вид трудового договора, заключаемый с определенной категорией трудящихся (руководители, профессора, преподаватели и научные сотрудники, учителя, специалисты телевидения и радиовещания, тренеры и некоторые другие). В этом случае содержание контракта должно быть гораздо полнее, шире и богаче содержания обычных трудовых договоров. Оно составляет взаимные обязательства его сторон, условия труда работников и его оплаты, ответственность сторон за невыполнение взаимных обязательств.
В условиях развития в России рыночных отношений значение контракта, являющегося более содержательной и подробной формой трудового договора, стало неуклонно расти. Этому же способствует
превышение предложения рабочей силы над спросом, большая мобильность высоко квалифицированных специалистов, больший уровень осознания как работодателями, так и работниками своих прав и обязанностей.
Контракт может включать любые договорные условия, не ухудшающие положение работника по сравнению с условиями, предусмотренными законом (ст. 5 КЗоТ). Поэтому он до некоторой степени должен гарантировать большую социальную и материальную защищенность работника. В то же время работа по составлению трудового контракта требует определенного уровня юридической компетентности. Даже такой вопрос, как санкции за задержку выплат заработной платы, нашедший отражение в контракте, может помочь работнику избежать этой широко распространенной сейчас проблемы.
Разделы контракта
В самом общем виде в контракт могут быть включены следующие разделы:
1. Предмет контракта. Положения раздела описывают, в качестве кого данный работник принимается на предприятие, по какой профессии и на какой должности он будет работать. Коротко описываются его трудовые обязанности.
2. Срок контракта. Описывает сроки исполнения контракта.
3. Общие условия контракта. Содержит ссылки на более обширные документы, например, устав организации. Указывает должностных лиц, в подчинении у которых находится данный работник. Указывает на право работника вступить в профсоюз и гарантии ему быть информированным о производственных правилах и его правах.
4. Обязанности сторон. Содержит две группы подпунктов, перечисляющих обязательства обеих сторон, вступающих в договорные отношения. Чем более подробно описаны эти обязательства, тем более упорядоченными и предсказуемыми могут стать отношения сторон.
5. Оплата труда. В подпунктах описываются все виды вознагражений, которые будет получать работник за выполняемую им работу. Перечисляются надбавки, доплаты, варианты индексации, премиальные. Возможно перечисление штрафных санкций в случае наиболее вероятных нарушений.
6. Рабочее время и время отдыха. В подпунктах перечисляются недельные и ежедневные нормы продолжительности работы, рабочий график, условия выполнения внеурочных работ.
7. Отпуск. Описываются условия предоставления очередного и внеочердного оплачиваемого отпуска и отпуска за свой счет.
8. Социальное страхование и социальное обеспечение. Описываются формы принятого в организации социального страхования при временной и постоянной утрате работоспособности.
9. Социально-бытовое обслуживание. Перечисляются услуги и льготы, предоставляемые работнику и членам его семьи предприятием.
10. Изменение, продолжение и прекращение контракта. Излагаются условия изменения и расторжения контракта, действия сторон в таких случаях. Коротко перечисляются причины, по которым контракт может быть прекращен одной из сторон либо обеими сторонами.
11. Компенсации при прекращении контракта. Указываются виды компенсаций, полагающихся работнику в случае расторжения контракта.
12. Особые условия. Подпункты раздела описывают достаточно разнообразные дополнительные условия контракта. Среди них права работника совмещать работу в организации с другими видами работ, условия предоставления единовременных пособий, авторские права работника (в случае создания художественных, научных или технических продуктов), порядок разрешения трудовых споров, договоренность о неразглашении служебной и коммерческой информации.
13. Прочие условия. Содержит указание на число экземпляров договора, их юридическую силу, перечисляет адреса сторон и их подписи.
Каждый раздел содержит от одного до нескольких десятков подпунктов, отражающих те или иные стороны сотрудничества договаривающихся сторон в трудовом процессе и вне его.
Большинство организаций используют типовые формы контрактов. Однако, чем значительнее и высокооплачиваемее привлекаемый для работы специалист, тем больше типовая форма контракта нуждается в переработке специалистом по трудовому законодательству (см. пример в: Моргунов, 1999).
Расторжение трудового договора (контракта) по инициативе администрации
Одним из наиболее "скользких" вопросов, касающихся контрактации сотрудников, является вопрос об их увольнении по инициативе администрации. Это истинно "ключевой" вопрос, по которому возникает наибольшее количеств споров. Их разрешение часто осуществляется через суд. Последнее одинаково неприятно как работодателю, так и работнику. Поэтому требует дополнительного обсуждения.
Российское законодательство о труде, охраняя право граждан на труд, устанавливает четко ограниченный перечень оснований, при наличии которых администрация может и в ряде случаев лишь с согласия профсоюзного органа предприятия уволить работника по своей инициативе. Закрепление этих оснований в законе обусловлено либо личностными качествами работника (недисциплинированность, низкая квалификация и т.п.), либо причинами производственного характера (упрощение структуры управления производством, уменьшение численности работников и т.п.).
Перечень общих оснований увольнения перечислен в ст. 33 КЗоТ:
1) ликвидация предприятия (учреждения, организации), сокращение численности или штата работников;
2) обнаружившееся несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации либо состояния здоровья, препятствующих продолжению работы;
3) систематическое неисполнение работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором (контрактом) или правилами внутреннего трудового распорядка, если к работнику ранее применялись меры дисциплинарного или общественного взыскания;
4) прогул (в том числе отсутствие на работе более 3 часов в течение рабочего дня) без уважительных причин;
5) неявка на работу в течение 4 месяцев подряд вследствие временной нетрудоспособности, не считая отпуска по беременности и родам, если законодательством не установлен более длительный срок сохранения места работы (должности) при определенном заболевании. За работниками, утратившими трудоспособность в связи с трудовым увечьем или профессиональным заболеванием, место работы (должность) сохраняется до восстановления трудоспособности или установления инвалидности;
6) восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу;
7) появление на работе в нетрезвом состоянии, в состоянии наркотического или токсического опьянения;
8) совершение по месту работы хищения (в том числе мелкого) государственного или общественного имущества, установленного вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административных взысканий или общественного воздействия.
Дополнительные основания для увольнения (ст. 254 КЗоТ)
9) однократное грубое нарушение трудовых обязанностей руководителем предприятия, учреждения, организации (филиала, представительства, отделения и другого обособленного подразделения) и его заместителями;
10) совершение виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;
11) совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка, несовместимого с продолжением данной работы;
12) предусмотренное контрактом, заключаемым с руководителем предприятия;
13) нарушение установленных правил приема на работу.
ТЕМА 2.3. ТЕОРИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Теории принятия решений обычно при классификации подразделяют на две большие группы: нормативные и дескриптивные. Первые рассматривают процесс мышления и принятия решения с точки зрения того, какими они должны быть, чтобы решить задачу правильно. Такие теории чаще других становятся основанием для компьютерного моделирования процесса мышления. Дескриптивные теории скорее рассматривают реальный процесс человеческого мышления со всеми его противоречиями и эмоциональными составляющими. Имеются теории, занимающие промежуточное положение между двуми указанными полярностями.
Принятие решений как игра
Известные исследователи процессов принятия решений А. Диксит и Б. Надевав в книге "Стратегическое мышление: конкурентное преимущество в бизнесе" уподобляют ситуацию принятия решения игре (Dixit et al, 1991).
Прежде всего они имеют при этом в виду ситуацию стратегической взаимозависимости, когда результат выбора зависит от выбора соперника или соперников. Участники игры как и в обычном языке называются игроками, а сделанный выбор — действием. Интересы игроков могут находиться в прямом конфликте, когда победа одного автоматически означает поражение другого. Такие игры называются играми с нулевой суммой. Однако часто интересы игроков пересекаются и стратегии соответственно должны быть комбинированными. Действия в игре могут происходить одновременно или последовательно. Последовательные действие строятся по принципу: "Если я сделаю так-то, то мой соперник поступит..." В игре с одновременными действиями принятие решений цикличны: "Я думаю, что он думает, что я думаю..." Чтобы найти лучший вариант поведения часто строятся таблицы, показывающие результаты всех возможных комбинаций действий обеих сторон. Естественно, что на практике игра может совмещать последовательные и одновременные действия — соответственно следует применять комбинированную стратегию, включающую элементы указанных выше размышлений.
Стратегическое действие предназначено для изменения в желаемом направлении представлений и действий другого игрока. Все действия делятся на активные и действия-ответы. Последние бывают двух типов: угроза (например, санкция за нежелание сотрудничать) и обещание (поощрение за кооперацию). И угрозы, и обещания могут быть подчиняющими и удерживающими.
Руководитель не должен обещать больше, чем может сделать и угрожать несоразмерно ситуации, поскольку велик шанс, что в будущем ему не поверят.
Иногда различие между обещанием и угрозой относительно, например: "Если ты одолжишь мне немного денег, я тебе ничего не сделаю".
Стратегические действия могут зависеть или не зависеть от условий. Независимыми от условия являются действия, которые реализуются стороной, начинающей игру. Зависимые действия — это действия в ответ на действия соперника.
Виды стратегий
Доминирующая стратегия — стратегия, в которой один из игроков имеет и использует лучший для себя вариант действий вне зависимости от выбора соперника.
Доминантной называется стратегия наихудшая для игрока. Ее он должен отыскать, сознательно рассмотреть и исключить из планирования.
Эквилибрум — пара стратегий, при которых действия одного из игроков являются лучшим ответом на действия другого. Если эквилибрума найти не удается, можно использовать смешанную стратегию.
Дилемма заключенного
Двое заключенных в разных камерах проходят по одному делу. Если оба будут и дальше отрицать свою вину, каждый получит по 3 года.
Если один из них сознается, а другой — нет, первый получит 1 год, а второй — 25 лет.
Если оба сознаются, то получат по 10 лет. Каждый понимает, что у него два варианта: не сознаваться (что не сработает, если сознается второй) или сознаться быстрее, чем это сделает другой.
В результате часто сознаются оба и получают по 10 лет. Основная проблема дилеммы состоит во взаимозависимости принимаемых решений. Наилучший результат достигается, когда вторая сторона выбирает худшее лично для себя решение.
Наиболее известный современный пример реализации данной дилеммы— Карибский кризис. Выбрав для себя худшие решения, стороны достигли неплохого общего результата.
М. Висневски о методах принятия решений
Любую проблему необходимо рассматривать в совокупности ее количественных и качественных аспектов. Принятие решения должно основываться на совместном анализе этих аспектов.
Проведенные в США исследования показали, что около двух третей фирм применяют количественные методы постоянно, причем крупные фирмы применяют их более широко и часто, чем мелкие. Подавляющее большинство руководителей считают количественные методы принятия решений весьма полезными (Wisniewski, 1994).
Основными среди них являются:
— статистика;
— теория вероятностей;
— математическая логика;
— анализ решений;
— контроль качества;
— метод сглаживания;
— регрессионный анализ;
— линейное программирование;
— контроль запасов;
— управление проектом;
— моделирование;
— дисконтирование денежных потоков.
В современном бизнесе менеджер находится под давлением следующих факторов:
— усиление конкуренции;
— ограниченность времени;
— информационные потоки;
— увеличение цены ошибки;
— увеличение уровня неопределенности;
— изменение рынка;
— изменяющиеся потребности и ожидания потребителя;
— усложнение структуры бизнеса;
— усложнение операционной среды.
Зачастую менеджер вынужден принимать решение при недостатке начальной информации и в ситуации, требующей достаточно точного прогнозирования последствий принимаемого решения. Одна из аксиом Гарвардской школы бизнеса гласит: "Бизнес — это умение принимать правильные решения в условиях неопределенности" (Waters, 1994).
Количественные методы позволяют рассчитывать и объяснять ожидаемый результат.
Пример. Компания X, производящая компьютерные системы, имеет три альтернативных решения проблемы с клавиатурой:
• клавиатура может быть произведена самостоятельно;
• клавиатура может быть закуплена на внутреннем рынке;
• клавиатура может быть закуплена за границей.
Проблема заключается в том, что все три пути имеют различную стоимость и различную прибыль.
Для того, чтобы решить эту задачу имеет смысл классифицировать вероятную прибыль от принятия каждого из решений по трем уровням: низкая, средняя и высокая.

Прибыль /Решение	Низкая	Средняя	Высокая
Своими силами	-15	10	55
За рубежом	10	25	30
На внутреннем рынке	5	20	40

После такой классификации перед лицом, принимающим решение, возникают следующие логические ходы:
а) принять решение, основываясь на самом лучшем прогнозируемом результате (критерий maximax),
б) принять решение, основываясь на лучшем из худших результатов (критерий maximin).
Следующим важнейшим шагом является Оценка вероятностей наступления каждого из исходов. Если этот шаг сделан, можно рассчитать значение ожидаемой прибыли для каждого альтернативного решения.
Так, при производстве своими силами прибыль будет равна: VI = (-15*0,2) + (10*0,5) + (55*0,3) = 18,5
При покупке за рубежом: V2 = (10*0,2) + (25*0,5) + (30*0,3) = 24,5
При покупке на внутреннем рынке она будет равна: V3 - (5*0,2) * (20*0,5) + (40*0,3) = 23,0
Основываясь на расчете стоит выбрать покупку за границей. Конечно, оценка носит вероятностный характер и трудно угадать, будет ли прибыль равна 10, 25 или 30 единицам. Однако, опыт показывает, что наиболее вероятен тот исход, у которого весовая комбинация прибыли и вероятности выше, чем у других решений.
Существо проблемы полезно представить в графическом виде дерева решений. Оно позволяет увидеть всю проблему и вероятные исходы в целом. Это полезно, когда необходимо принимать серию взаимосвязанных решений.
Методика принятия решения "Семь ступеней" (Коссен, 1994)
Прежде чем принять решение руководитель должен ответить на семь вопросов-ступеней: Вопрос 1. В чем заключается проблема?
Вопрос 2. Какие данные мне необходимо получить и проанализировать, чтобы четко сформулировать проблему?
Вопрос 3. Какие альтернативные варианты решения существуют?
Вопрос 4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?
Вопрос 5. Какое решение является лучшим? Критерии: Краткосрочный и долгосрочный эффект; Объем материальных и человеческих ресурсов; Оправдает ли результат затраченные усилия; Каков объем поддержки руководства и подчиненных необходим? Поможет ли данный вариант решить проблему или устранит ее симптомы?
Вопрос 6. Контроль за результатом?
Вопрос 7. Возможное изменение решения в результате контроля?
Когерентность решений
Под когерентностью в физике принято понимать согласованное протекание во времени нескольких колебательных или волновых процессов. В последнее время аналогичный подход к принятию решений развивает канадский ученый Пол Тагард. Он считает, что классическая теория принятия решений, разработанная Нейманом и Моргенштейном, стала неадекватной, поскольку ее важнейший постулат транзитивности в жизни не работает.
Тагард и Мильграм (1997) предложили шесть принципов, которые более близко отражают реалии процесса принятия решения с точки зрения согласованности целей и действий человека, т.е. когерентности в психологическом смысле этого слова.
Принципы когерентности решений:
+ Принцип симметрии утверждает, что когерентость и некогерентность между решениями симметричны.
+ Принцип фасилитации утверждает, что если решения ведут к желаемой цели, то они когерентны ей и когерентны между собой.
+ Принцип неконгруентности предполагает, что решения, плохо согласуемые друг с другом, находятся в отношениях неконгруентности.
•”• Принцип приоритета цели. Некоторые цели привлекательны по своим внутренним, а не когерентным причинам.
•”• Принцип оценки. Некоторые отношения зависят от когерентности цели с ее внешними, т.е. социальными оценками.
+ Принцип конечного решения гласит, что такое решение принимается на основе общей когерентности системы, включающей цели, решения, действия и внешние оценки.
Теория П. Тагарда направлена на сближение формальной нормативной теории принятия решений с противоречащими ей данными дескриптивной теории решений и психологии.
Реализация решений
Важная составляющая реализации решений — эффективное использование при исполнении решения своего времени и времени других людей, его правильное планирование. В центре этой составляющей — удержание в сознании одновременно и общего плана действий, и мелких текущих деталей (Rees, 1988).
Здесь важно умение четко и подробно объяснить подчиненным их задание, не упуская из вида его целей и конкретных границ их полномочий и ответственности.
Следующее важное умение — делегирование полномочий подчиненным. Фактически им передается часть власти. Часто ошибка менеджера состоит в том, что он неосознанно идентифицирует себя и подчиненного, считает, что подчиненный сделает работу так же, как он сам. Это ошибка. Поэтому так важны подробные объяснения.
Делегирование права принятия решения
В реконструируемой компании необходимо начать изменения с преобразования менталитета рабочих и служащих (Pasmore, 1994). Главная ошибка руководителей состоит в том, что недооценивается потенциал сотрудников в принятии полезных решений. Ведь на них смотрят прежде всего с точки зрения того, каковы они в данный момент, но почти никогда, кем они могли бы стать. Руководитель должен дать каждому подчиненному шанс высказать его взгляд на проблему, научить принимать решения наравне с руководством. Все это могло бы быть полезным для фирмы.
Если мы хотим создать стабильную, отвечающую вызовам времени организацию, не обойтись без того, чтобы постоянно проводить большую работу по привлечению сотрудников к участию в обновлении, дать сотрудникам понять, что судьба организации в большой мере зависит от них. Там, где менеджер и рядовой сотрудник размышляют сообща, начинается процесс обновления.
Известные ученые В. Врум и А. Яго (Vroom & Jago, 1988) исследовали разнообразные процедуры принятия решений.
Оказалось, что многие руководители практикуют всего одну-две процедуры. Тем не менее, основания для выбора той или иной процедуры оказались достаточно разнообразными. По результатам большого числа интервью Врум и Яго разработали обобщенный алгоритм учета различных условий при выборе процедуры сбора информатизации обсуждения и окончательной выработки решения. Предложенный алгоритм, несмотря на полноту учтенных данных обладал значительной процедурной сложностью. Поэтому мы преобразовали алгоритм в форму таблицы решений, что значительно облегчает его использование в практике управления.
Для того чтобы понять принцип работы алгоритма, полезно рассмотреть его в виде упражнения.
УПРАЖНЕНИЕ. Выбор процедуры принятия решения.
Задание. Перед Вами две ситуации. Основываясь на таблице 2-1, обоснуйте как руководитель свой выбор процедуры принятия решения. Процедуру следует принимать по сходству с другой колонкой.
Ситуация 1. Ваша организация работает уже 5 лет. Сотрудники получают стабильную зарплатату. Она почти не зависит от их исполнительности и трудолюбия. Назрела необходимость изменить условия оплаты сотрудников так, чтобы более трудолюбивые получали больше. Бухгалтером подготовлена новая схема зарплаты. Как Вы будете принимать решение о ее введении в организации.
Ситуация 2. В организации появилось новое направление деятельности. Вы решили, что оно будет работать на основе самоокупаемости. Вам нужны сотрудники для занятия вакансий. По какой технологии Вы будете заполнять ставки.

Типы	А авторит.	В квазиавт.	С консул.	D квазиколл.	Е коллегиал.	Наша ситуация
1, Важность качества	-	+	+	+	+	?
2. Достаточность информации	+	+	-	-	-	?
3. Доверие подчиненным	-	-	+—	+	+	?
4. Сгруппиров. проблемы	+	+	-	-	-	?
5. Необходимость поддержки	-	-	+-	+	+	?
6. Ограничение времени	+	+	+-	-	-	7
						Вывод

Табл. 2-1. Процедуры принятия решения (Врум-Яго).
Авторитарная процедура. Решение принимается руководителем 'самостоятельно без консультаций с подчиненными.
Квазиавторитарная процедура. Менеджер использует подчиненных в качестве сборщиков информации, необходимой для принятия решения, и принимает его самостоятельно.
Консультативная процедура. Менеджер проводит консультации с подчиненными по отдельности и самостоятельно принимает решение с учетом мнения подчиненных или без него.
Квазиколлегиальная процедура. Сбор требуемой для решения информации и ее обсуждение проводится совместно руководителем и подчинеными. Последнее слово в решении остается за руководителем.
Коллегиальная процедура. Все требуемые этапы работы производятся совместно. Менеджер принимает участие в окончательной формулировке решения наравне с подчиненными.
Таким образом, в соответствии с технологией Врума-Яго процедура принятия решения в большей степени зависит от обстоятельств, в которых работает организация, нежели от личных стилевых особенностей руководителя.
ТЕМА 2.4. ИНФОРМИРОВАНИЕ ОБЩЕСТВЕННОСТИ КАК АСПЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
Определения связей с общественностью
Р. Харлоу изучил 472 определения паблик рилейшинз (PR) и синтезировал из них следующее (Блэк, 1990):
PR — одна из функций управления, способствующая установлению и поддержанию общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества между организацией и ее общественностью. Включает в себя решение различных проблем:
+ обеспечивает руководство организации информацией об общественном мнении и оказывает ему помощь в выработке ответных мер, + обеспечивает деятельность руководства в интересах
общественности,
•”• поддерживает его в состоянии готовности к различным переменам путем заблаговременного предвидения тенденций,
“• использует исследование и открытое общение в качестве основных средств деятельности.
PR, способствуя достижению взаимопонимания между отдельными группами и организациями, помогает обществу со значительными различиями в социальных ценностях принимать компромиссные решения и действовать более эффективно.
Достижение целей организации требует от ее руководителя знаний и понимания взглядов и ценностей людей, с которыми его организация работает. Специалист по PR выступает в качестве посредника, помогающего тому перевести личные цели и задачи в разумную, приемлемую для общественности политику.
В WEBSTER New International Dictionary помещено такое определение паблик рилейшинз:
"PR — содействие установлению взаимопонимания и доброжелательности между личностью, организацией и другими людьми, группами людей или обществом в целом посредством распространения разъяснительного материала, развития обмена (информацией) и оценки общественной реакции."
Таким образом, можно различить два ведущих информационных потока в целях PR:
• от руководства организации по разным "адресам",
• от разных "адресов" к руководству организации.
Служба PR "наполняет" и регулирует эти потоки.
Внешний и внутренний PR
Традиционно PR рассматривается как информационное взаимодействие организации с внешней средой. При этом из внимания выпадает очень важный аспект PR — регулирование потоков внутренней информации. В этом аспекте PR во многом совпадает с менеджментом. На первый взгляд может показаться, что не стоит смешивать две похожие, но не идентичные функции. Тем не менее, если все же рассмотреть их в единстве, то может возникнуть новый пласт проблем. Например, проблема рассогласования внешней и внутренней идеологии организации, когда внешнему пользователю преподносится гуманистическая миссия служения обществу, а внутри культивируется пренебрежительное отношение к клиентам и деловым партнерам. Такое рассогласование может быть опасным для существования организации хотя бы потому, что "внутренняя мораль", вольно или не вольно прорываясь во внешнюю среду через практику деловых контактов, губительно сказывается на имидже организации. Последствия от такого рассогласования в таком случае могут быть еще более губительными, чем в том случае, если бы во вне предлагалась менее гуманистическая модель бизнеса. Так может произойти потому, что в бизнесе двоедушие вреднее открытого корыстолюбия. Второе по крайней мере можно понять, первое будет расцениваться партнерами как угроза предательства.
Рассмотренный пример демонстрирует, что единство внешего и внутреннего аспекта PR должно постоянно находиться в поле зрения соответствующих специалистов, а их координация не должна быть упущена на этапе формирования миссии организации.
Проблемы могут встречаться и в отдельно взятом внутреннем аспекте PR. Так, часть руководителей преуменьшают значение внутреннего информирования рядовых сотрудников о своих достижениях и планах на будущее, предпочитают дозировать информацию. Нельзя с большой уверенностью утверждать, что это вредно для организации. Мы ни в коем случае не отстаиваем точку зрения полной информационной "прозрачности". Здесь скорее требуется последовательное определение приоритетов внутренней открытости информации. И в том ее разделе, которая потенциально может быть открыта для каждой категории сотрудников, их информирование должно осуществляться незамедлительно.
Первые попытки работы с общественностью
Хотя некоторые эксперты по PR в шутку считают первым классиком Иисуса Христа, впервые словосочетание "Public Relations" употребил президент США Томас Джефферсон в 1807 году.
Первым из современных классиков считается Л. Ли — личный советник Дж. Рокфеллера-младшего (с 1914 года). Он ввел в практику многие методы и принципы, работающие до сих пор. Ему удалось убедить общественность в том, что его патрон не старый скряга, а щедрый меценат.
Международная ассоциация Паблик Рилейшнз (IPRA) была создана в Лондоне 1 мая 1955 года.
PR, имидж организации и ее функции
В настоящее время повального увлечения имиджмейкерством практически не рассматривается проблема ответственности за имидж. Определения имиджа также страдают односторонностью.
Так, имидж (образ) организации понимается как непротиворечивое единство свойств организации, полностью или частично осознаваемое ее общественностью (аудиторией).
Для объединения в имидж выбираются исключительно ее преимущества по сравнению с аналогичными организациями. Слабые же стороны, как правило, в имидже не используются или маскируются.
Такая стратегия рассчитана на разовое использование, так как контакты с организацией, имеющей благоприятный имидж, могут привести деловых партнеров и клиентов к очевидному разочарованию. Тем не менее — это современная отечественная практика, ориентированная на рекламу, но не на PR.
Специалисты по PR считают рекламу своей частью, в которой речь идет об исполнении заказа. Рекламщики считают PR хорошо организованной рекламой.
Еще хуже стратегия включения в имидж тех свойств организации, которыми она вообще не обладает. Например, использование свойства "индивидуальное обслуживание" для рекламы организации с огромными очередями клиентов и т.п. В этом случае дело не дойдет и до первого контакта (Fisher & Brown, 1988).
Исследования в PR
Исследования мнений населения, экономического, демографического, нравственного состояния общества имеют общее название "социальные исследования".
Исследования условий, складывающихся на рынке, так и называют "исследования рынка".
Для всех форм исследований, применяемых в рекламном деле, маркетинге и PR, используется более широкий термин "исследования в сфере маркетинга".
Если исследование рынка заключается в определении его размеров, наполненности и других характеристик, то исследования в сфере маркетинга включают изучение поведения и мотивов потребителя, конкурентоспособности товара или услуги, каналов их распространения, эффективности рекламы и способов маркетинга.
Хотя те или иные решения в PR часто принимаются на основе опыта и здравого смысла, исследование, хорошо проведенное предварительно, всегда открывает такие факты, которые никак не предвиделись экспертами (Giles, 1989). Поэтому исследование стоит проводить даже в том случае, если на него не хватает средств. Только надежные эмпирические результаты могут стать достоверной основой для принятия управленческих решений. Руководитель, недооценивающий маркетинговое исследование и опирающийся исключительно на интуицию и опыт, рискует в гораздо большей степени. Даже если исследование не принесло никаких новых фактов и не повлияло на мнение руководителя, оно уже полезно тем, что подтвердило правильность выбранных им критериев для оценки ситуации. И в следующей ситуации выбора решения, когда не будет времени для проведения дополнительного исследования, руководителю будет легче, опираясь на прежние критерии, не ошибиться в прогнозе.
Области PR
Области PR многочисленны и требуют монографического изложения. Поэтому ограничимся перечислением областей и ключевых понятий внутри каждой из них.
1) Печатное слово. Рекламные объявления, слоганы, визитки, баннеры, таблички, заказные статьи, косвенная реклама, анкетный опросы, листовки, прайс-листы, факсы, бланки, буклеты, ньюс-леттерс, издание собственного печатного органа, пресс-релизы, письма клиентов в СМИ.
2) Аудиальные средства. Телефонные опросы, аудиокассеты, радио-объявления, объявления по громкой связи в местах стечения людей, телефонные переговоры.
3) Визуальные средства. Афиши, плакаты, товарные и фирменные знаки, значки, форма сотрудников, рекламные щиты, фотографии руководителей и продукции, буклеты и каталоги, дизайн интерьеров и мебели, фирменные цвета.
4) Аудиовизуальные средства. Видеоролики, киноролики, телепередачи, реклама по телевидению, выступления руководителя по телевидению, презентации и пресс-конференции по телевидению.
5) Церемонии, визиты, конференции. Организация посещений организации клиентами и прессой, брифинги, пресс-конференции.
6) Выставки и ярмарки. Распространение печатной продукции, соучастие или полное участие в стенде, участие в организации выставок, подготовка контрактов.
7) Исследования. Кабинетные, узкоцелевые и непрерывные (мониторинг) исследования, фокус-группы, группы качества, опросы сотрудников.
8) Контакты и альянсы с другими организациями. Ассоциации и союзы по отраслям, лоббирование интересов в органах власти, законодательная инициатива, работа с законодательной властью, деловые переговоры, спонсорство, благотворительность.
ТЕМА 2.5. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ КАК МЕТОД ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
Метафоры консультирования
Один из способов понять специфику какого-либо предмета — уподобить его другому предмету — более простому, более изученному или более структурированному.
Уподоблять более сложному и неясному не имеет смысла, т.к. можно запутать еще больше. Хотя эвристически и такой ход может быть полезен для консультанта. Так, консультант, чувствующий, что его статус в глазах клиента снижается, такого тумана на себя напустит — "Ну, чистый маг и волшебник!"
Чаще всего, пытаясь объяснить, что такое консультирование, его уподобляют таким предметам как наука или инженерное дело. Даже в известном противопоставлении "естественное — искусственное", принятом в школе Г.П.Щедровицкого, видны следы двух указанных предметов (Щедровицкий, 1995).
Автор осознает, что и его не минула данная участь. Мой способ уподобления — рассмотрение консультирования в пересечении научного и инженерного метода.
Стало привычным, что социальные науки наполнены дискуссиями о "чистоте" методического подхода.
Здесь и противоречие между идеографическим и номотетическим подходами к социальной реальности, и дискуссия между классическим и неклассическим социальным знанием (Гречихин, 1988; Полани, 1985; Фейерабенд, 1986).
В зависимости от ориентации исследователи либо сетуют на общее падение уровня исследований и допущение в них "чуждых" методов и подходов (Батыгин, 1995), либо призывают к плюрализму, нашедшему одно из первых проявлений в принципе пролиферации (proliferation — англ. "быстрое разрастание") П. Фейерабенда: "Допустимо все" (Фейерабенд, 1986).
Аналогичная дискуссия развернулась в отношении феномена влияния наблюдателя на исследуемое явления. Начавшись рефлексией Хоторнского эксперимента и продолжившись в предложенном К. Левиным методе исследования действием, эта дискуссия легла в методологическое обоснование управленческого консультирования (Юксвярав и др., 1988).
Стоит напомнить, однако, что в конце 20-х — начале 30-х годов выдающийся отечественный психолог Л.С. Выготский проводил исследования по методической схеме, получившей название "генетический" метод (Выготский, 1983-85). Особенность его метода состояла в том, что постоянно влияя на ребенка, он развивал у него определенные представления и умения.
Ряд понятий, предложенных Л.С. Выготским, не потеряли своего значения для консультирования. Первое из них — "зона ближайшего развития" состоит в следующем. Ребенок в присутствии взрослого ведет себя иначе, чем в одиночку. При минимальной поддержке взрослого он способен решать более сложные задачи нежели без нее. Пространство "зоны ближайшего развития" различно в разном возрасте, у разных детей и в присутствии разных взрослых. Независимо от выводов, следующих из Хоторнского эксперимента, Л.С. Выготский начал активно работать с эффектами влияния наблюдателя на наблюдаемое явление и даже измерять эффект этого влияния.
Ход мысли, предложенный Выготским, необычайно актуален для консультирования.
Первое следствие из него — важна не столько классификация стилей и типов консультирования, сколько классификация систем "консультант—клиент".
Второе следствие — вполне возможна диагностика клиентских организаций с позиции измерения размеров их "зоны ближайшего развития".
Третье следствие — достижение цели консультирования не может быть не чем иным, как результатом совместных усилий.
В консультировании распространены дискуссии на тему консультант-клиентских отношений. На наш взгляд, такой термин заведомо вводит ограничение в рассмотрение предмета. Понятие отношение больше может быть отнесено к первичному установлению доверия и малоценно для анализа более поздних стадий совместной деятельности. Более корректно было бы говорить о взаимодействии и способах его оптимизации.
Понятие "зоны ближайшего развития" имеет в отношении менеджмента следующие приложения. Традиционная классификация управленческих структур (иерархические, дивизиональные, матричные, свободные и т.п.) должна быть пересмотрена в расчете на цели консультирования. Наверняка каждый из указанных типов структур обладает разными потенциалами развития и это не может не учитываться при консультировании. Интуитивно ясно, матричные и свободные структуры более перспективны с точки зрения развития. Однако осторожность не позволяет делать окончательные выводы до получения надежных эмпирических результатов.
В консультировании нашли место как классические, так и неклассические воззрения. Так, принятое многими выделение этапа диагностики стало проявлением классических исследовательских воззрений. Спору нет, важно, приступая к какому-либо воздействию, знать актуальное состояние дел, поставить организации диагноз.
Тем не менее, если использовать медицинскую метафору до конца, нельзя не заметить, что даже в медицине есть ситуации, в основном связанные с дефицитом времени, когда оперативное вмешательство осуществляется одновременно с диагностикой, или даже сама диагностика возможна только на основе оперативного вмешательства.
Такие же экспресс-ситуации имеют место и в консультировании, когда очевиден дефицит времени. И диагностика может также реализовываться в процессе воздействия, а то и "опрокидывания" клиента.
Не стоит забывать о взаимном влиянии клиента и консультанта. В интервьюировании такое влияние проявляется в высокой степени. Хотя правила интервью установлены таким образом, что предполагают большее влияние мнений клиента на позицию, занимаемую консультантом, последнему не стоит самоустраняться от воздействия на клиента. Фактически понятие "развивающее интервью" фиксирует справедливость этого утверждения. Интервью — это не только способ получения информации, это начало активного влияния консультанта на положение дел в организации.
Практически каждый метод может быть "повернут" в несколько сторон. Эта характеристика поворачиваемости или гибкости может быть избрана для классификации методов консультирования и стилей, исповедуемых разными консультационными традициями. Так, не секрет, что стиль некоторых зарубежных консалтинговых фирм не предполагает значительных изменений в используемых методах. Как индустриальные гиганты производят тысячи изделий одинакового качества, так и консалтинговые фирмы десятками продуцируют отчеты, отличающиеся лишь основными расчетными цифрами и результирующей оценкой. Конечно, все действительное разумно. В привычных для работы консультантов этих фирм условиях экономической стабильности изменение даже десятой доли процента — это событие.
Но в условиях хронической нестабильности стереотипное использование методов менее эффективно, чем вариабельность методов в ответ на вариабельность условий. Автору ни в коей мере не хотелось бы превозносить уникальность отечественной нестабильности. Надеюсь, с ней когда-нибудь будет покончено. И тогда придет время стабильных методов консультирования. Пока же консультанты, умело использующие нестабильные гибкие методы, обладают своего рода преимуществами.
Вероятно, среди прочих проблем, пока не позволяющих органично объединить усилия отечественных консультантов по управлению, экономическая нестабильность, ведущая к востребованности разных и нестационарных методических подходов, играет не последнюю роль. Компактные и разнообразные группы консультантов востребованы в большей степени, чем крупные фирмы, работающие по единым стандартизированным методикам.
К такого рода преимуществам могут быть отнесены многоцелевые методы, достигающие одновременно нескольких целей.
Валидность в консультировании
Валидность (обоснованность) метода как одно из ключевых понятий самоконтроля в социальных науках приобретает в консультировании особое звучание.
Традиционно выделяя несколько типов валидности при проведении исследования, ученый пытается сориентировать самого себя в возможных неконтролируемых воздействиях на получаемые данные. Затем проверяет, могут ли его результаты быть объяснены именно этими побочными влияниями, и совершенствовует свой метод.
В консультировании акценты меняются, поскольку ситуация взаимодействия консультанта с организацией и его усилия направлены в противоположную сторону. Вместо того, чтобы уменьшать число неконтролируемых влияний, консультант осознанно идет на их увеличение, увеличивает число разнообразных контактов с сотрудниками, ищет индивидуальные подходы к каждому из руководителей. Ему не до методической чистоты. Консультанта интересует прежде всего достижение оговоренных целей и метод важен для него только постольку, поскольку может привести к цели.
Таким образом, исследование и консультирование среди прочих отличий имеют еще одно — разницу в ориентациях. В исследовании— это обоснованность результата. В консультировании — это достижение оговоренной цели.
В квалифицированном исследовании результат формулируется как альтернатива подтверждения или опровержения гипотезы. При этом оба исхода равно важны. В консультировании альтернатива достижение-недостижение цели носит умозрительный характер, поскольку недостижение цели оценивается как провал.
Чтобы достичь цели используемый метод может достраиваться или перестраиваться по ходу своей реализации. В нем могут усиливаться одни моменты и ослабляться другие, расширяться сфера его приложения в организации или наоборот ограничиваться.
Органическая модель консультирования
Анри Файоль уподоблял организацию живому организму. Использование консультационнного метода также напоминает жизнь самоорганизующегося объекта. Для работы в консультировании необходима иная форма валидности. Для того чтобы повлиять на организацию выстраивается некий орган, подобный ей. Такой же многофункциональный и саморазвивающийся. Суть функционирования
этого органа — пристройка и взаимодействие с ведущими частями (персоналиями и группами) самой организации.
В биологии имеется немало аналогий для такого рода функционирования. Одна из аналогий — в жизни вирусов. Как известно, вирусы представляют собой достаточно экономные структуры. Их основное содержание — набор программ функционирования, которые "включаются" только в сочетании с жизнедеятельностью донорского организма. На наш взгляд, это очень похоже на деятельность процессного консультанта, который является обладателем программ преобразования организации. Но такая программа заработает только при условии "принятия" консультанта в лоно донорской организации.
Принцип главенства
Бессмысленно укреплять взаимодействие с незначимыми частями организации. Для этого необходимо разобраться в том, кто значим, а кто нет. Подобно вирусу пристройка консультанта должна проводиться к жизненно важным, программогенерирующим органам клиентской организации.
Принцип участия
Лучше будет, если клиенты сами выработают требуемые решения и программы развития. Внесенные извне такие же или даже еще более эффективные решения и программы скорее всего реализовать не удастся.
Это означает, что консультант является обладателем не готовой программы функционирования, а своего рода мета-программы, т.е. программы, как сделать работающую программу управления организацией.
Принцип дистантности
Необходимо сохранять дистанцию, "не растворяться" среди сотрудников организации. В противном случае можно потерять объективность, вступив в борьбу за ресурсы и степень влияния на клиента и утеряв позицию прямого доступа к нему.
Консультант не должен "смешиваться" с клиентской организацией. Иначе, может "запортить" свои мета-программы, превратить их в обычные рецепты.
Принцип непротиворечивости
Метод не может использоваться для достижения нескольких целей, если преследуемые цели находятся в противоречии (ср. с теорией когерентности П. Таггарда).
Например, персонифицированность сбора информации при аттестации может противоречить анонимности обмена мнениями при обсуждении перспектив развития организации и угроз ее существованию.
Целевые и многоцелевые методы
Список многоцелевых методов может быть начат с групповых методов работы, которые могут преследовать как диагностические цели, так и цели командообразования.
Модульность интервью
Такая же дискуссия вполне уместна и в контексте целенаправленности отдельного консультационного метода.
В качестве наилучшей демонстрации удобен такой метод, как интервью, которое по сути не является чем-то единым, а скорее представляет собой целый спектр методов, различающихся как развернутостью, так и степенью формализации и фокусированное.
Традиционно выделяют некоторую последовательность этапов проведения интервью. Первая серия интервью, как правило, менее структурирована, так как несет функцию общей ориентации в проблемах организации. Следующие серии могут во все большей степени структурироваться и фокусироваться на отдельных "болевых" компонентах организации. Кроме того, более поздние интервью могут стать более специализированными в зависимости от позиции и обязанностей респондентов.
Требование сократить время, уходящее на интервьюирование, привело к модульной организации интервью. Схема модульного интервью предполагает последовательный переход от его общей ориентировочной части к частям, сфокусированным на отдельные вызывающие опасения организационные проявления.
Задачи аттестации и задачи развития организации
Мера противоречивости задач развития организации с задачами аттестации должна определяться в каждом конкретном случае.
Так, материал для диагностики организации может быть получен из ответов на вопросы о сотрудниках. Справедливо и обратное. Данные о сотрудниках могут быть получены из ответов на вопросы о проблемах организации.
Опросники или независимые оценки
Несмотря на столетнюю практику использования опросников в психологии есть еще немало проблем для их использования в целях аттестации (Анастази, 1982).
Дело в том, что опросник являет консультанту картину видения свойств человека, так сказать, изнутри, собственными глазами. Такое видение не может не отличаться от внешне наблюдаемых проявлений деятельности. Частично внешне регистрируемые свойства деятельности могут быть измерены тестами. Однако для многих видов деятельности адекватных тестов пока не существует.
Чтобы увеличить надежность выводов полезно сочетание источников как объективных, так и субъективных. В такой аттестации сравнению подлежат результаты, полученные из опросников, с оценками качества и количества работы оцениваемого сотрудника, полученные от его руководителей, коллег и подчиненных.
Внешние оценки. Оценки руководителей
Допустимо самостоятельное выделение респондентами критериев, по которым проводится оценка сотрудника. Это усиливает все
эффекты, связанные с участием руководителя в процессе оценки. Кроме того, сами различия в выделенных критериях могут стать хорошим основанием для оценки видения руководителем обсуждаемого сотрудника и его рабочего места.
Перекрестные оценки друг друга
При интервьюировании допустимо выяснение оценки одним сотрудником другого. Однако здесь есть "подводные камни", связанные как со взаимоотношениями в коллективе, так и с моральной оценкой просьбы охарактеризовать коллегу.
Ошибки
Очень интересный материал представляют результаты интервью, сфокусированного на типичные и нетипичные ошибки, которые могут быть совершены на отдельном рабочем месте.
Штрафы
Анализ штрафов и взысканий может дать много пищи для размышления о беспристрастности руководителей, о характеристиках самих оцениваемых сотрудников, и о специфике выполняемого ими технологического процесса.
Приписывание коэффициентов значимости
Можно было бы обойтись без этой процедуры, тем самым признав равным вес каждого источника информации. Однако, такой подход наверняка приведет к недостаточной объективности.
Поэтому необходима процедура приписывания весовых коэффициентов различным сравниваемым параметрам и источникам их получения.
Такое приписывание может проводиться самим консультантом, основным клиентом, группой руководителей, другими сотрудниками.
Кто в конечном итоге будет экспертом зависит от поставленных консультантом задач.
Интеграция оценок
Интеграции оценок может предшествовать их корреляционное сравнение. Если коэффициенты корреляции статистически значимы, это облегчит задачу. Если же значимости не получается, необходим дополнительный анализ. В частности, хорошо зарекомендовал себя графический анализ, придающий своего рода пространственность и наглядность полученным результатам.
ТЕМА 2.6. ФУНКЦИИ АТТЕСТАЦИИ СОТРУДНИКОВ
Не секрет, что в настоящее время организации сталкиваются с новой для себя ситуацией снижения нормы прибыли даже в тех сферах бизнеса, которые традиционно считались достаточно прибыльными. На это приходится как-то реагировать.
Внутреннее совершенствование
Классик управленческого консультирования Эдгар Шайн писал, что эффективный менеджер должен уделять равное внимание двум направлениям своей деятельности: взаимодействию с внешней средой и совершенствованию внутренней среды организации. В этом смысле аттестация способствует развитию внутрифирменных отношений. Поэтому повышение внимания к проведению аттестаций в настоящее время не случайно. Руководители таким образом стремятся к укреплению внутренних рядов и в конечном счете к повышению устойчивости работы организации в неблагоприятных экономических условиях.
Несомненно и то, что для части руководителей решение о проведении аттестации представляет своеобразную проблему. Их могут посещать сомнения: надо ли будоражить сотрудников, не будут ли те рассматривать ее как преддверие сокращений, нужна ли дифференциация ролей среди прежде равных по статусу коллег, не приведет ли аттестация к внутреннему конфликту.
Попробуем ответить на некоторые из этих сомнений, перечислив положительные эффекты, связанные с аттестацией.
Если говорить об аттестации как о способе освобождения от нежелательных сотрудников, то ясно, что он требует ряда дополнительных условий, например, оформленных по всем правилам и подписанных сотрудниками должностных инструкций. В противном случае руководитель может наткнуться на ряд судебных исков. Начиная подготовку к аттестации важно донести эту информацию до всех аттестуемых. Тогда они вполне могут пойти навстречу пожеланиям руководства. Что же касается повышения уровня конфликтности в организации, то оно несомненно произойдет, но последующее улучшение ситуации может вполне компенсировать этот эффект.
Функции аттестации
Перечислим несколько функций, которые могут быть усовершенствованы с помощью аттестации. Читатель же сможет сам определить нуждается он в таких результатах или нет. Условно эти функции могут быть разделены на две группы: структурирующие, предполагающие достижение большей определенности в выполнении работы как отдельными сотрудниками, так и целыми подразделениями, и мотивирующие, позволяющие усилить направленность сотрудников на лучшее выполнение их обязанностей.
Структурирующие функции
Оценка качества и количества работы, выполняемой сотрудником
Конечно, такая оценка может происходить чуть ли не каждый день. Аттестация как общее мероприятие, опирающееся на единые критерии оценки, упорядочивает этот процесс, позволяет сотрудникам сравнить свои успехи и недочеты с результатами своих коллег.
Изменение содержания выполняемых функций
Часто проблемой является пересечение зон ответственности или наличие зон "безответственности". Они часто являются почвой для конфликта интересов между сотрудниками. Если аттестация основывается на предварительном анализе указанных проблем, то в результате эти зоны могут быть устранены.
Доработка должностных инструкций
Наш опыт бизнес-консультирования свидетельствует, что ситуация с должностными инструкциями в большинстве организаций "аховая". Вместе с тем, наметившийся выход многих организаций на "белый" рынок требует развития этого направления внутрифирменного управления. Только должностная инструкция может стать юридически достоверным документом для цивилизованного увольнения сотрудника. И аттестация, осуществленная совместно с подписанием должностной инструкции, становится легальным инструментом для эффективного управления организацией, так как в следующий раз на ее основе может быть осуществлена объективная оценка трудовых "успехов" сотрудника.
Обоснованное изменение в оплате труда
Всем ясно, что качество и количество выполненной работы должны быть отражены в оплате труда. Уточнение критериев оценки, сопутствующее аттестации, может внести дополнительную ясность в приоритеты руководства фирмы. Что важно для руководителя: количество, качество, число обслуживаемых клиентов или самостоятельность в принятии решений, то и может быть пропорционально отражено в решениях аттестационной комиссии.
Объединение формальной и неформальной структур организации
В популярной концепции партиципативного менеджмента значительное внимание уделяется моральному поощрению. Если в состав аттестационной комиссии включены неформальные лидеры подразделения, ее решения обретают более реальную силу. Кроме того, сами лидеры, удостоенные права наравне с руководством обсуждать успехи того или иного сотрудника получают дополнительные очки как в самооценке, так и оценке коллег. В этом отношении аттестация может считаться инструментом укрепления и объединения формальной и неформальной структур организации.
Мотивирующие функции
Повод для откровенного разговора о проблемах организации
Аттестация должна включать оценку проблем организации со стороны самих аттестуемых. Поэтому она может рассматриваться как получение своего рода обратной связи со стороны рядовых сотрудников. Они должны получить возможность высказаться, а общее мнение коллектива не может не быть выслушано, услышано и учтено руководством.
Создание конструктивного конфликта для активизации внутреннего соревнования
Время уравниловки безвозвратно прошло и разница в оплате труда может активно использоваться для нацеливания сотрудников на максимальные результаты в работе. Этот механизм может умело использоваться в организациях любого профиля. В этом смысле аттестация — "спусковой крючок" для запуска указанного механизма.
Активизация мотивирующих факторов труда
Согласно Ф. Герцбергу только часть факторов ведет к повышению удовлетворенности трудом. Среди них он выделил: признание заслуг, делегирование ответственности, само содержание работы, достижение высокого результата, продвижение по службе. Все они могут стать результатами аттестации и привести как к личной удовлетворенности сотрудников, так и к усилению ориентации на успех.
Установление целей развития сотрудника
В процессе подготовки аттестации руководитель может предварительно обсудить с сотрудником условия его дальнейшего карьерного роста. Если сотруднику понятны его перспективы в организации, одно это подключает дополнительный пласт его мотивации достижений. В данном случае функция аттестационной комиссии состоит в утверждении плана и условий развития каждого аттестованного сотрудника.
Юридическая база аттестации
Одним из немногих документов, регламентирующих проведение аттестации, является Постановление Минтруда и Минюста РФ № 27 от 23 октября 1992 года. Оно дает юридическую базу для аттестации в государственных учреждениях, но может быть использовано и в коммерческом секторе экономики. Этот документ содержится в юридической базе данных "Консультант-Плюс".
ТЕМА 2.7. ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ ПАРАМЕТРИЗАЦИИ РАБОЧЕГО МЕСТА
Должностные инструкции сотрудникам незаметно вошли в жизнь многих организаций. Многие менеджеры по работе с персоналом отмечают их организующее влияние на работу сотрудников. Однако более отчетливо конкретизировать их влияние удается немногим. В этой связи наиболее интересны результаты исследования, опубликованные Т.В.Новиковой (1990). В исследовании сравнивалась подробность должностных инструкций и некоторые характеристики взаимоотношений подчиненных и руководителей в организации. Исследование показало, что чем подробнее инструкция описывает особенности требований к подчиненным, их взаимоотношений с руководством, мер морального и материального воздействия на сотрудников со стороны руководителей, критерии качественного и некачественного выполнения должностных обязанностей, тем лучше взаимоотношения в организации.
Такие результаты вполне ясны. Последнее десятилетие в СМИ очень много писалось о построении правового государства. Без ложной скромности можно сказать, что должностные инструкции являются элементом правового государства в конкретной организации. Это необходимая часть контракта между руководством и подчиненным. И тем четче она прописана, тем все меньше места остается как для своеволия начальника, так и для расхлябанности подчиненного. Более того, даже если сотрудник и нарушает какое-либо положение инструкции, он вполне представляет себе, что ему за это грозит.
Именно поэтому должностные инструкции за рубежом достигают десятков страниц. И это отражает уровень сформированное в стране правовой культуры. В отечественных же пособиях по управлению персоналом формы должностных инструкции занимают от силы страничку. В приложении приводится более подробная форма для разработки должностных инструкций. Что же касается самой разработки, то на нее иногда уходят десятки часов работы.
Хорошо составленные должностные инструкции должны состоять по крайней мере из четырех разделов. В первом точно определяется место, цели деятельности сотрудника в организации и его функциональные связи с другими сотрудниками. Он может состоять из трех параграфов: место и права в организации, контакты по должности и формы управляющих воздействий.
-Второй раздел должен быть посвящен описанию самого рабочего места: видам и последовательности выполняемых действий, критериям качества выполнения, а также квалификационным требованиям к лицам, занимающим данное рабочее место. Сюда входят такие параграфы как цели лица, выполняющего должность, должностные обязанности, сфера принятия решений, качество выполнения должностных обязанностей и квалификационные требования.
В третьем разделе могут описываться все формы как положительного, так и отрицательного стимулирования сотрудника к качественному и производительному труду. Здесь могут содержаться такие разделы как ответственность, поощрение и наказание, оплата труда, премирование и аттестация.
Должностные инструкции не должны переписываться каждые полгода, а конъюнктура рынка в стране изменяется стремительно. Чтобы устранить это противоречие в должностной инструкции предусмотрен раздел "Изменяемая часть". Это незаполненная таблица, в которую от руки менеджером по работе с персоналом могут вписываться дополнения и изменения.
Разработка должностных инструкций как практическая задача находится на стыке нескольких дисциплин: трудового права, психологии профессий, системного анализа и менеджмента. Обычно их разработка ложится на плечи менеджера по работе с персоналом и если он не чувствует себя уверено в перечисленных отраслях знания, то может скорее дискредитировать идею разработки таких документов, чем достичь с их помощью улучшений в деятельности организации и психологическом климате в ней.
ТЕМА 2.8. ИССЛЕДОВАНИЕ СЛУЧАЯ "ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА И НОРМИРОВАНИЕ ТРУДА"
Исходная ситуация
В ведущем отделе рекламно-издательской фирмы работает 12 человек, из которых 10 дизайнеров и два менеджера. По содержанию работа дизайнера состоит из двух основных технологий и множества дополнительных. Основные технологии — это изготовление макетов печатной рекламы по заказу клиентов или рекламных агентов и приемка компьютерных макетов, изготовленных в других рекламных агентствах.
Традиционно все дизайнеры получают примерно равный оклад, который может быть уменьшен по решению менеджеров, если допущен брак или при административном нарушении.
Уравниловка в оплате труда привела к тому, что часть дизайнеров перегружена заданиями, другая же часть дизайнеров работает "спустя рукава", апеллируя к динамичности ситуации и перегрузке дополнительными заданиями. На личном уровне происходит довольно частое выяснение отношений, при котором дизайнеры пытаются подсчитать, кто сколько сделал за неделю. Но из-за отсутствия единой меры оценки трудозатрат на каждую из технологий, положительного результата у таких выяснений не наступает. Ситуция осложняется тем, что изготовление рекламы — процесс творческий и удачное решение не может прийти в голову за нормированное время. По крайней мере так считают те дизайнеры, которые не склонны к "трудовым подвигам".
Задача
Администрация фирмы поставила перед менеджером по работе с персоналом задачу разобраться в ситуации и выработать критерии оценки труда дизайнеров с тем, чтобы перейти от уравнительной оплаты труда к оплате, основанной на реальном вкладе каждого в производственный процесс. По результатам исследования должна состояться аттестация сотрудников отдела.
Методика оценки производительности сотрудников
Аттестация персонала представляет из себя методику, сочетающую юридический и измерительный аспекты. Даже если оставить в стороне юридический аспект аттестации, менеджер по работе с персоналом сталкивается со значительными методическими трудностями при оценке того, кто достоен более высокой, а кто менее высокой оплаты труда.
Происходит это по нескольким причинам:
а) сложность и разнообразие оцениваемой деятельности;
б) несовпадение личностных и профессиональных качеств сотрудников;
в) субъективизм руководства при оценке подчиненных;
г) неверно спроектированная система мотивирования персонала;
д) круговая порука и сопротивление изменениям со стороны оцениваемых сотрудников.
Наиболее реалистической является аттестация, основанная на сравнении нескольких независимых источников оценки:
ВЗР измерения выработки сотрудников;
ВЗГ тестирования по одной или нескольким методикам;
ВЗР перекрестного оценивания сотрудников их руководителями, независимыми клиентами организации и коллегами.
Для сведения трех групп полученных оценок в одну полезно перевести полученные числовые значения в ранги. Это позволяет воссоздать общую картину деловых успехов сотрудников.
Допустим, что перед менеджером по работе с персоналом поставлена следующая задача — оценить деятельность 10 сотрудников рекламно-издательской фирмы. Это позволило бы усовершенствовать систему их оплаты, перейти от усредненной методики выплат к выплатам, учитывающим реальный вклад каждого в производственный процесс.
Менеджер воспользовался независимым оцениванием. Для этого с двумя непосредственными руководителями оцениваемых сотрудников в индивидуальном интервью были выработаны критерии оценки сотрудников. В них входили следующие параметры:
• профессионализм,
• трудолюбие (исполнительность),
• компьютерная грамотность,
• стремление к самообразованию,
• качество обслуживания клиентов,
• корпоративная гордость.
По каждому из этих критериев оба руководителя письменно проставили свои оценки по пятибалльной шкале.
Кроме того, менеджер попросил оценить профессионализм коллег самих сотрудников отдела. Не все согласились сделать такую оценку. Тогда пришлось пойти на хитрость. Была выбрана более сложная операция и сотрудников просили назвать тех из их коллег, с кем они стали бы выполнять эту операцию. В результате получилось нечто, похожее на социограмму, по критерию профессионализма.
Затем был проведен опрос клиентов фирмы. Клиенты выбирались случайным образом. Менеджер рассказывал о целях опроса, делая ударение на совершенствовании обслуживания клиентов. Среди прочих вопросов клиентов просили назвать несколько сотрудников, с которыми они предпочитают иметь дело, и тех, к кому они предпочитают не обращаться.
Несмотря на известные сложности, связанные с зависимостью клиентов от сотрудников фирмы, удалось воссоздать непротиворечивую иерархию сотрудников по критерию "качество обслуживания клиентов".
В качестве третьего источника оценок был выбран опросник IPQ, позволяющий диагносцировать менеджерские способности чело-
века. Все сотрудники были протестированы и полученные результаты также были преобразованы в шкалу порядка.
Еще один источник информации, оказавшийся полезным,— это протоколы о материальных взысканиях, наложенных на сотрудников за истекший год.
Все полученные результаты были сведены в единую таблицу (табл. 2-2).
Для большей наглядности полезно строить графики, по осям которых откладываются источники оценок, в наименьшей степени зависящие друг от друга.
Так, в рассматриваемом случае независимыми могут считаться результаты выполнения теста и суммарные баллы по субъективным оценкам сотрудников со стороны руководства, коллег и клиентов (см. рис. 2-2).
Даже при грубом анализе полученного графика отчетливо видны различия между группой наиболее и наименее успешных сотрудников. .Если бы перед менеджером по работе по персоналу была поставлена задача определить кандидатов на понижение или увольнение, ему бы не составило труда, используя характер графических данных, доказать низкую результативность деятельности 3-4 сотрудников.
Оценивание производительности труда сотрудников отдела
Основная проблема, с которой столкнулся менеджер по работе с персоналом при оценивании производительности труда сотрудников, состояла в том, что сотрудники должны были выполнять несколько видов работ, разных по уровню сложности и затратам времени.
Одним из ведущих методов в такой ситуации может считаться хронометраж каждой из выполняемых технологий. Но по ряду причин менеджер решил пойти другим путем. Он попросил самих сотрудников оценить сколько времени у них уходит на выполнение каждой из двух основных технологий. Оказалось, что субъективные оценки различаются, но не безнадежно. Так, одна из технологий занимала у сотрудников примерно в 10 раз больше времени, чем дру-

	Кл1	Сами	Шт	М	П	И	КГ	С	Кл.	Го	Сумма	Место	Т	ССУМ	Z	2Экс.
Шаламов	+3	0	0	, 1	4	55	4	45	44	5	40	1	5	1.0	3.0	27
Мартов	+2	0	0	2	5	54	5	54	44	4	40	1	1	1.5	1.2	26
Лежнев	0	+1	0	3	5	54	5	44	54	4	40	1	4	2.0	3.0	26
Кримов	+1	+-1	0	4	4	54	4	44	54	4	38	3	2	3.5	2.7	26
Скребышев	+0.5	0	-1	5	4	54	5	45	44	4	39	2	3	3.5	3.2	26
Шанц	-1	0	-1	7	4	54	5	44	54	5	40	1	6	4.0	5.0	26
Кулаев	+1	+1	0	2	4	33	4	44	44	3	33	6	9	4.0	6.5	22
Ряжская	+0.5	0	0	5	5	43	3	55	44	3	36	5	7	5.0	6.0	25
Мехин	0	-1	0	6	4	53	4	53	54	4	37	4	6	5.0	5.5	25
Усвятская	0	-2	-2	8	3	43	2	22	43	3	26	7	8	7.5	7.7	18

Условные обозначения:
Кл1 — отзывы клиентов
Сами — отзывы коллег
Шт — штрафы за 1997 год
М — место по трем первым оценкам
П - профессионализм
И — исполнительность (трудолюбие)
КГ- компьютерная грамотность
С — стремление к самообразованию
Кл-Обслуживание клиентов Го — корпоративная гордость
Место — место по оценкам руководителей
ССУМ—суммарное место
Т — тест
I — итоговая оценка
2Экс. — оценки руководителей по трем совпадающим критериям
Табл. 2-2. Результаты оценивания разными методами деловых характеристик сотрудников отдела.

Рис. 2-2. Связь оценок сотрудников и результатов их тестирования.
гая. И для части сотрудников одна из технологий являлась ведущей по трудозатратам. Другая же часть сотрудников больше времени посвящала выполнению второй технологии, требующей намного больше времени.
По полученным данным удалось воссоздать недельную выработку сотрудников и предложить три варианта соотношений в весах каждой из технологий. Это оказалось несложно, поскольку имелись данные об общей выработке за неделю и вкладе каждого сотрудника (табл. 2-3).
Прием одного компьютерного макета был оценен в 1 балл. На изготовление одного макета самостоятельно, как правило, уходит в 10 раз больше времени. Поэтому эта операция может быть оценена в 10 баллов. Если же мы попытаемся учесть в оценке и большую сложность изготовления рекламного макета по сравнению с приемкой уже готового макета, то возможно оценивание изготовления одного макета в 15 и даже 20 баллов.
Администрации были предложены три варианта сравнительной оценки в баллах приемки и изготовления рекламных макетов. Как следует из таблицы 2-3, разница в баллах лишь незначительно изменяет общие результаты. Поэтому было решено остановиться на первом варианте как на наиболее простом для расчета. Сотруднику

Работы	Приемка (шт.)	Изгот. (шт.)	Баллы:
Фио			(ХЮ)	(Х15)	(Х20)
1. Ряжская	59	39	59+390=449	641	836
2. Соев	307	12	307+120=427	487	547
3. Кримов	371	4	371+40=411	431	451
4. Шанц	326	4	326+40=366	386	406
5. Кулаев	271	__	271	271	271
6. Мартов	228	4	228+40=268	288	308
7. Лежнев	71	18	71+180=251	341	431*
8. Мехин	—	20	200	300	400
9. Шаламов	96	9	96+90=186	231	276
Ю.Скребышев(Ф.)	24	7	24+70=94	129	164
Сумма	1750	117	2920	3505	4090
Среднее			292	350	409
Число сотрудников выше среднего:			4	4	5

Табл. 2-3. Выработка сотрудников отдела за неделю с 19 по 24 октября.
достаточно знать, что его недельная выработка должна быть не менее 290 баллов. В этом случае он получит стандартный базовый оклад и премию в размере 100% от базового оклада.
ПО ПЕРВОМУ ВАРИАНТУ (10 баллов):
Норма (290 баллов) = Принятые макеты + (Изготовленные ма-кеты)*10
Это либо 290 принятых макетов, либо 29 изготовленных, либо сочетание двух этих работ. Штрафы за недоработку:
290 баллов = 100% премии
Каждые (-10) баллов = -3.5% премии = -40 руб.
Расчет зарплаты сотрудников
Как известно, одной из хорошо мотивирующих схем оплаты труда является схема, по которой зарплата состоит из двух частей:
постоянной (базового оклада) и переменной, зависящей от результативности деятельности сотрудника.
Базовый оклад также может различаться и зависеть от квалификационных особенностей сотрудника. Так все оценки, произведенные менеджером на первом этапе обследования, были положены в основание определения базового оклада. Сотрудники, получившие наиболее высокие оценки были аттестованы на звание "ведущий специалист" и получили более высокий оклад.
•-:••>• Переменная часть зарплаты была рассчитана с учетом выработки и при выполнении нормативных требований составляла 100% дополнительно к окладу. При недовыполнении выработки переменная часть могла пропорционально пересматриваться. При постоянном перевыполнении объемов работы в течение нескольких месяцев администрация могла пересмотреть базовый оклад и тем самым увеличить общий уровень оплаты сотрудника (табл. 2-4).

-	Мехин	Соев	Шаламов
Баз. окл.	625	625	625
Рук-во	—	300	—
Вед. спец.	—	75	75
Изг. рекл.	3.3*150=495	130	330
Приемка	—	1*300=300	300
Текст	10*6=60	—	—
Верстка	20	20	20
Программа TV	—	—	100
Принт	—	—	180
В неделю	1100	1450	1680

Табл. 2-4. Примеры расчета оплаты по новой схеме.
Важнейшим методическим замечанием, основание которого можно найти в главе 4, является невозможность оценивания производительности сотрудников по результатам одной недели. На объем выработки может влиять какой-либо внешний фактор, связанный с [ загрузкой и дополнительными заданиями, отвлекающими сотрудника от выполнения основной технологии. Поэтому для более объективной оценки следует рассчитывать выработку, используя данные по нескольким случайно выбранным неделям. Какие именно недели будут рассмотрены не должен знать никто, в том числе и сам менеджер по персоналу. Следует выбирать случайным образом, иначе говоря, рандомизировать последовательность измерений.
Внедрение новой системы оплаты показало, что сотрудники стали более внимательно относиться к оценке своей производительности. Уменьшились диспропорции в недельной выработке. Часть сотрудников, которых удовлетворял уровень оплаты, стали работать ритмичнее в рамках недельного задания. Те сотрудники, которые стремились к повышению зарплаты, поняв механизм ее повышения, стали с большей охотой принимать дополнительные задания. Менеджеры получили универсальный инструмент для регулирования нагрузки сотрудников. Исчезли отговорки типа: "Я мало сделал макетов, зато я принял много готовых объявлений".
ЛИТЕРАТУРА
Армстронг М. Основы менеджмента. Ростов на Дону., Феникс. 1998. — 510 с.
Бауэр Р., Коллар Э., Тан В. Управление инвестиционным проектом. Опыт IBM. — М., ИНФРА-М. 1995.-208 с.
Блэк С. (1990) Паблик рилейшнз.Что это такое? —М., Новости.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. —М.: МГУ, 1995. —252 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.-М., МГУ. 1995.-415с.
Выготский Л.С. Собрания сочинений. В 6-ти томах. —М., Педагогика. 1983-85.
Герменевтика: история и современность. Критические очерки. —М.: Мысль. 1985. -303 с.
Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер.с англ. —М.: Технол. школа бизнеса, 1994. —191 с.
Зайкин А.Д. Трудовой договор (контракт). М., Из-во "Юридический колледж МГУ". 1995.-73с.
Зинченко В.П., Моргунов Е.Б. Человек развивающийся. Очерки российской психологии. -М.: Тривола. 1994. -330с.
Зинченко В.П., Смирнов С.Д. Методологические вопросы психологии. —М.: МГУ. 1983.-164с.
Знаков В.В. Понимание в познании и общении. —М., 1994. -237 с.
Иванов В.И. Социальные технологии в современном мире. —М.: Славянский диалог. 1996. -335 с.
Кодекс законов о труде Российской Федерации. Офиц. текст по состоянию на 1 февраля 1997 г. -М., ИнфраМ-Норма. 1997. -132 с.
Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент. —М., МГУ. 1995. -208 с.
Моргунов Е.Б. Личность и организация. —М., Тривола. 1996.
Моргунов Е., Ромашкевич А. Разборка по правилам. Как аттестовать сотрудников// БОСС, 1999. №7-8, с.58-61.
Моргунов Е. Цикл образцов документов "Все внутрифирменные нормативные акты по управлению персоналом". Должностная инструкция. Соглашение о карьерном росте. Трудовой договор (контракт). Положение аттестации сотрудников// БОСС: бизнес, организация, стратегия, системы. Записная книжка бизнесмена, 1999. №1, 2, 3, 4.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ.-М., Дело. 1994.
Новикова Т.В. Опыт контент-анализа должностных инструкций. —В кн.: Методы сбора информации в социологических исследованиях. Кн.2. —М., Наука. 1990. С.138-149.
Питер Л.Дж. Принцип Питера. Или почему дела идут вкривь и вкось. —М., Прогресс. 1990.-310 с.
Полани-М. Личностное знание. —М., 1985. — ЗОО'с.
Поппер К. Логика и рост научного знания. —М.: Прогресс. 1985. —606 с.
Ромашкевич А., Моргунов Е. Персонал под управлением. Деловые люди. 1998. №93. Блокнот делового человека. С.24-26.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. —М., Дело. 1995. — 332с.
Ребрик С.Б. (1992) Переговоры: психологические аспекты. —М., ВНИИСИ.
Управленческое консультирование. В 2-х томах// Под ред.М.Кубра. —М., Интерэксперт. 1992.
Фейерабенд П. Избранные труды по методологии науки. —М., Прогресс. 1986.-544с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. —М., Бизнес-школа "Интелл-Синтез". 1996. 300с.
Щедровицкий Г.П. Избранные труды. М., Школа культурной политики. 1995. — 760с.
Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. —М., Экономика. 1988. —240 с.
Arkes, H. & Hammond, К. (eds.) (1986) Judgement and Decision Making. Cambridge University Press.
Dixit, A.K. & Nalebuff, B.J. (1991) Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business, Politics, and Everyday Life. N.Y.: W.W.Norton & Company. — 393 p.
Fisher, R. & Brown, S. (1988) Getting Together: Building Relationships as we negouti-ate. N.-Y.: Penguin Books.
Flood, R.L. & Jackson, M.C. (1991) Creative problem solving : total systems intervention. Chichester. John Wiley & Sons. - 250 p.
Fudenberg, D. & Tirole, J. (1991) Game theory. Cambridge, Mass. MIT Press. — 579 p.
Giles, G.B. (1989) Marketing. London. Longman Group Ltd.
Hussey, D.E. (1994) Strategic management: Theory and practice. Pergamon. — 625 p.
Improving organizational surveys : new directions, methods, and applications // Ed. by Rosenfeld, P., Edwards, J.E., & Thomas, M.D.(1993) Newbury Park: Sage Publications. - 273 p.
Janis, I. & Mann, L. (1977) Decision Making. Free Press.
Kossen, S. (1994) Human Side of Organization. N.Y.: Harper Collins College. — 662 p.
Lacatos I. (1970) Falsification and Methodology of Scientific Research Programmes.
-In: Criticism and Growth of Knowledge. Cambridge. P.132 - 138. Little, P. (1965) Communication in business. L.: Longmans. —259 p. Mohn, R. (1988) Success through partnership. An entrepreneurial strategy. L.:
Bantam Press. - 188 p.
Pasmore, W.A. (1994) Creating Strategic Change: Designing the Flexible, High-performing Organization. N.Y.:John Wiley & Sons. -284p. Pettigrew, A.M. (1973) The Politics of Organizational Decision-Making. London.
Tavistock.
Rees, W.D. (1988) The skills of management. L.: Routledge. - 274 p. Shulman, L.(1982) Skills of supervision and staff management. Itasca, III.: F.E.
Peacock Publishers. — 366 p. Thagard, P. & Millgram, E. (1997). Inference to the Best Plan: A Coherence Theory of
Decision. Http://cogsci.uwaterloo.ca/Articles/Pages/lnference.Plan.html Vlachoutsicos, Ch.A. & Lawrence, P.R. (1990). Behind the factory walls: decision
making in Soviet and US enterprises. Statement of responsibility. Boston:
-352 p.
Vroom, V.H. & Jago, A.G.(1988). The New Leadership. Prentice Hall.
Waters, C. D. J. (1994). Quantitative methods for business. Wokingham, England: Addison-Wesley Publishers Ltd. 729p.
Whitston, C. & Edwards, P. (1993). Attending to work : the management of attendance and shopfloor order. Univ. of Warwick, UK. Oxford. Blackwell Publishers. -277 p.
Wisniewski, M. (1994). Quantitative methods for decision makers. L.: Pitman Publishing. — 434 p.
Приложение 2-1. Пример положения об аттестации сотрудников
В основе положения об аттестации положены Правила, утвержденные Постановлением Минтруда и Минюста РФ от 23 октября 1992 г. № 27.
I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1. Внеочередная аттестация сотрудников организации проводится с целью установления соответствия работника занимаемой должности и его тарификации.
2. Основными критериями при проведении аттестации служат квалификация сотрудника и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей.
3. Аттестации подлежат руководители, специалисты и другие сотрудники.
4. В приложениях к Положению конкретизированы критерии и методы оценки квалификации сотрудников с учетом должностных инструкций.
5. Контроль за соблюдением порядка проведения аттестации сотрудников организации осуществляет руководство организации. Методическую работу при проведении аттестации осуществляет группа внешних консультантов в сотрудничестве с менеджером по работе с персоналом.
II. ПОРЯДОК ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ
6. Подготовка к проведению аттестации организуется руководством организации с использованием методической помощи группы внешних консультантов.
Она включает следующие мероприятия:
— определение состава аттестационной комиссии,
— разработки системы критериев аттестации и ее процедуры,
— опрос клиентов организации,
— проведение тестирования сотрудников,
— проведение интервью с сотрудниками,
— организация разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.
7. На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за две недели до ее проведения подготавливается представление, содержащее всестороннюю оценку:
— соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности,
— его профессиональной компетентности,
— отношения к работе,
— выполнения должностных инструкций,
— показателей результатов работы за прошедший период,
— отзывы клиентов организации.
8. Аттестуемый работник заранее должен быть ознакомлен с представленными материалами.
9. Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Обсуждение работы аттестуемого должно проходить в обстановке требовательности, объективности и доброжелательности, исключающей проявление субъективизма.
10. Конкретные сроки, а также график проведения аттестации и состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации и доводится до сведения аттестуемых сотрудников не менее чем за две недели до начала аттестации.
В графике проведения аттестации указываются наименование подразделения, в котором работает аттестуемый, его фамилия, должность, даты проведения аттестации и представления в аттестационную комиссию необходимых документов, а также должности и фамилии сотрудников, ответственных за их подготовку.
Как правило, в первую очередь аттестуются руководители подразделений, а затем подчиненные им сотрудники. Аттестация членов аттестационной комиссии проводится на общих основаниях.
III. СОСТАВ АТТЕСТАЦИОННОЙ КОМИССИИ
И РЕГЛАМЕНТ ЕЕ РАБОТЫ
И. В состав аттестационной комиссии включается председатель (как правило, заместитель руководителя организации), секретарь и члены комиссии. В аттестационную комиссию включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты.
12. Оценка деятельности сотрудника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Аттестация и голосование проводятся при участии в заседании не менее двух третей состава аттестационной комиссии. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов аттестуемый сотрудник признается соответствующим определенной должности.
В случае аттестации сотрудника, являющегося членом аттестационной комиссии, аттестуемый в голосовании не участвует.
Результаты аттестации сообщаются сотруднику сразу же после голосования.
13. Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании.
Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.
14. По результатам проведенной аттестации комиссия выносит рекомендацию о соответствии сотрудника определенной должности и об отнесении к той или иной категории оплаты труда.
15. Результаты аттестации в недельный срок сообщаются генеральному директору.
16. Генеральный директор с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в месячный срок принимает решение об установлении сотрудникам соответствующей оплаты труда.
17. О принятом руководителем решении в трудовой книжке делается соответствующая запись.
18. Трудовые споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о порядке рассмотрения трудовых споров.
Приложение 2-2. Рекомендации к разработке критериев аттестации
1. Для упрощения процедуры аттестации должны быть разработаны конкретные количественные и качественные характеристики по каждому из показателей, учитываемых при оценке деловых качеств и квалификации сотрудников и решении вопроса об уровне его оплаты.
2. Кроме показателей, общих для всех категорий работников: уровень образования, объем специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной должности, а также должностях, позволяющих приобрести знания и навыки, необходимые для выполнения работ, предусмотренных в данной должности, для каждой группы служащих должны быть предусмотрены особые показатели и критерии оценки.
Например, степень самостоятельности выполнения должностных обязанностей, качество их выполнения и ответственность за порученное дело, способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем, а также умение организовать труд подчиненных, обеспечить руководство их работой, стиль общения с подчиненными, реально осуществляемый масштаб руководства и т.п.
3. По каждому показателю, применяемому для оценки квалификации и профессиональной компетенции сотрудника, необходимо предусмотреть конкретные критерии, позволяющие характеризовать соответствие сотрудника предъявляемым требованиям, с тем чтобы аттестационная комиссия имела возможность на основе материалов, представленных на каждого аттестуемого, и по результатам собеседования дать объективную оценку его деятельности и высказать суждение о присвоении сотруднику того или иного уровня оплаты.
Приложение 2-3. Аттестационный лист сотрудника (форма)

Приложение 2-4. Должностные инструкции сотруднику
Мы решили поместить в приложении не пустую форму должностных инструкции, какие встречаются в учебных пособиях, а форму, более приближенную к реальной инструкции, взятую из практики и лишь слегка лишенную конкретики той организации, для которой эта инструкция составлялась. Такая форма, на наш взгляд, лучше напомнит заинтересованному читателю нюансы его собственной ситуации и подскажет возможные решения кадровых проблем с помощью должностной инструкции.____________________
“УТВЕРЖДАЮ”
Генеральный директор
(Ф. И. О.)______
"_______2000 г.
ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ СОТРУДНИКУ
1. МЕСТО И ПРАВА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Должность "X" входит в штатный состав отдела "Y".
1.2. X может работать на 1 ставки при 40 часовой рабочей неделе или на другую часть ставки пропорционально часовой нагрузке в неделю.
1.3. Имеет право на оплачиваемый ежегодный отпуск в течение М рабочих дней.
1.4. В соответствие с КЗоТом имеет право на оплаченный бюллетень по временной нетрудоспособности.
1.5. Имеет право на надбавку к базовому окладу за успешную работу свыше 5 лет.
2. ЦЕЛИ ЛИЦА, ВЫПОЛНЯЮЩЕГО ДОЛЖНОСТЬ X
2.1. В системе целей организации X стремится к своевременному и безошибочному выполнению своей деятельности.
2.2. X должен стремиться к оптимизации производственного процесса и сокращению издержек производства (12.2 г, д, ж).
2.3. X должен поддерживать благоприятные и ровные отношения с клиентами и коллегами.
2.4. X должен стремиться к повышению своей профессиональной квалификации (см. п. 3.1.1.).
3. КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ
3.1. X должен иметь высшее или, в исключительных случаях, среднетехническое образование по специальности.
3.1.1. X может иметь другое образование. В этом случае он должен в течение 1-2 лет повысить квалификацию и подтвердить факт повышения квалификации соответствующим свидетельством.
3.2. X должен знать:
— устройство и функционирование современных компьютеров;
— характеристики современных средств программного обеспечения.
3.3. X должен уметь работать с:
— программными средствами, используемыми в технологии организации;
— другими программными и аппаратными средствами (далее по списку).
3.4. X должен уметь (далее перечисляются основные действия и операции).
3.5. В своей деятельности X должен руководствоваться следующими документами:
а) настоящими должностными инструкциями;
б) техническими требованиями к продукции;
в) штатным расписанием;
г) графиком работ;
д) техническим заданием на эксплуатацию оборудования.
4. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
4.1. Принимать и проверять качество изделий, полученных от представителей сторонних организаций, на основании сопроводительных документов.
4.2. Изготавливать продукцию на основании сопроводительных документов и технического задания.
4.3. В соответствии с графиком дежурств периодически отвечать за работу подразделения.
4.4. По утвержденным дирекцией спискам и на плановой основе осуществлять поездки в организации-смежники.
4.5. Участвовать в (далее перечисляются действия, совместно выполняемые несколькими сотрудниками отдела).
4.6. Изготавливать продукцию (далее перечисляются работы, выполняемые изредка).
4.7. Периодически с согласия линейного менеджера или руководителя отдела подключаться к работе смежного отдела на основе утвержденного дирекцией тарифа оплаты возмездных услуг сотрудников.
5. КОНТАКТЫ ПО ДОЛЖНОСТИ
X сотрудничает с представителями отделов (далее перечисляются отделы и сотрудники, с которыми сотрудник X может вступать во взаимодействие по поводу деятельности организации).
6. КАЧЕСТВО ВЫПОЛНЕНИЯ ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ
6.1. X обязан бережно относиться к технике, переданной в его распоряжение (п. 12.2.В).
6.2. X обязан уважительно относиться к представителям сторонних организаций (см. п. ll.l.r).
6.3. X обязан иметь опрятный внешний вид.
6.4. X должен поддерживать порядок на своем рабочем месте и вокруг него.
6.5. X должен обслуживать клиента в максимально сжатые сроки, по возможности не допускать возникновения очереди, по мере освобождения от очередного клиента самостоятельно приглашать следующего посетителя для его обслуживания.
7. ФОРМЫ УПРАВЛЯЮЩИХ ВОЗДЕЙСТВИЙ
7.1. X назначается на должность с испытательным сроком до 3 месяцев приказом генерального директора по представлению руководителя отдела.
7.2. X освобождается от должности приказом генерального директора.
7.3. X находится в непосредственном подчинении линейного менеджера (руководителя отдела).
7.4. В отсутствие линейного менеджера X подчиняется руководителю отдела. В отсутствие последнего — ведущему специалисту.
7.5. Формой непосредственных управляющих воздействий является устное или письменное распоряжение непосредственного руководителя.
7.6. Формой дополнительных управляющих воздействий является письменное или устное распоряжение руководителя отдела.
7.7. Формой приоритетных управляющих воздействий является устное или письменное распоряжение генерального директора или заместителя генерального директора.
7.8. На период отсутствия руководителей, менеджеров и ведущих специалистов одним из них может быть назначен сотрудник, временно исполняющий обязанности линейного менеджера.
8. СФЕРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
8.1. X может самостоятельно принимать решение относительно соответствия предложенного изделия Техническим требованиям к ним.
8.2. При возникновении конфликтных ситуаций X апеллирует к линейному менеджеру или руководителю отдела.
8.3. В ситуации некорректного поведения посетителя X имеет право в течение 2 часов с момента инцидента подать об этом докладную записку на имя генерального директора.
9. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, ПООЩРЕНИЕ И НАКАЗАНИЕ
9.1. X несет моральную и материальную ответственность за безошибочную приемку изделий и изготовление продукции, включая присвоение номера (подробнее п.п. 9.4, 9.5, 9.6, 9.7).
9.2. X несет ответственность за качественное и уважительное обслуживание представителей сторонних организаций.
9.3. X несет ответственность за техническую исправность оборудования. В случае поломок он обязан незамедлительно сообщить о них сотрудникам группы технической поддержки.
9.4. В случае нарушения п. 9.1 на X налагается материальное взыскание в размере, пропорциональном размеру финансового ущерба, понесенного организацией (в соответствии с положением, разработанным дирекцией).
9.5. В случае устной или письменной жалобы клиента на неуважительное отношение со стороны X в случае подтверждения его вины, утвержденной генеральным директором, на него может быть наложен штраф в размере до N% базового оклада.
9.6. В случае поломки, вызванной несвоевременным обращением в группу технической поддержки, на X может быть наложено взыскание пропорционально понесенному ущербу.
9.7. Критериями оценки работы X являются (в процентах указаны условные веса каждого из критериев по отношению к размеру премии):
а) безошибочная приемка и оценка изделий — К%,
б) качественное изготовление продукции — М%,
в) отсутствие обоснованных жалоб клиентов — D%,
г) качественное выполнение дополнительных поручений — N%,
д) качественно проведенные дежурства — L%, е) безаварийная работа — F%.
10. ОПЛАТА РАБОТЫ
10.1. Зарплата X состоит из двух частей: постоянной и переменной.
10.2. Постоянная часть зарплаты — "базовый оклад" утверждается ежегодно по результатам плановой аттестации.
10.3. Переменная часть — "премия" начисляется ежеквартально на основании соответствия его деятельности критериям оценки работы (см. п. 9.7). Основанием оценки является согласованное мнение линейного менеджера и руководителя отдела, утвержденное генеральным директором.
10.4. Размер премии при добросовестном выполнении должностных обязанностей равняется 100% базового оклада.
10.5. Поощрения и штрафы рассчитываются в процентах по отношению к премии.
10.6. Надбавка за успешную работу в течение 5 лет начисляется, исходя из базового оклада.
10.7. Надбавка за звание "ведущий специалист" начисляется в процентах к базовому окладу.
10.8. Базовый оклад X индексируется N раз в год в соответствии с уровнем инфляции.
11. ПРЕМИРОВАНИЕ
11.1. По представлению линейного менеджера X может быть материально поощрен:
а) за качественное изготовление продукции по решению экспертов или художественного совета — до К% базового оклада,
б) за сверхурочную работу в ситуациях, выходящих за рамки стандартной технологии, превышающую 40-часовую рабочую неделю — пропорционально объему выполненной дополнительно работы,
в) за повышение производительности работы — пропорционально объему перевыполненной работы на базе стандартной почасовой оплаты труда,
г) за качественное обслуживание клиентов — ежеквартально по представлению руководителя отдела в отсутствие обоснованных жалоб со стороны клиентов (до F% базового оклада).
12. АТТЕСТАЦИЯ
12.1. Ежегодно комиссией в составе заместителя генерального директора, руководителя отдела, линейного менеджера, менеджера по работе с персоналом и выборного представителя подразделения проводится аттестация X, по результатам которой ему может быть изменен базовый оклад, присвоено или подтверждено звание "ведущий специалист".
12.2. Критерии присвоения звания "ведущий специалист":
а) Сотрудник регулярно представляет свои рационализаторские предложения на конкурс и они высоко оценены экспертами или дирекцией.
б) Уровень его работы с клиентами высоко оценен ими в результате анонимного опроса.
в) В течение года он не совершал ошибок, в результате которых организация понесла бы значительный материальный ущерб (по представлению руководителя отдела, утвержденному генеральным директором).
г) Его предложения по оптимизации деятельности отдела или организации одобрены дирекцией.
д) X освоена новая технология работы, не доступная большинству сотрудников организации.
е) X способствует освоению остальными сотрудниками новых технологий работы.
ж) Производительность деятельности X выше средней по отделу в течение полугода.
12.3. Для присвоения или подтверждения звания "ведущий специалист" необходимо соответствие не менее чем трем критериям из перечисленных в п. 12.2 в течение оцениваемого периода работы.
12.4. Результаты аттестации утверждаются генеральным директором в двухнедельный срок и заносятся в учетно-регистрационную карточку сотрудника.
12.5. В отдельных случаях по решению дирекции может быть проведена внеплановая аттестация сотрудников.
12.6. Результаты аттестации могут служить основанием для признания X не соответствующим занимаемой должности.
13. ДОПОЛНЕНИЯ И ИЗМЕНЕНИЯ
13.1. Какой пункт изменен: №_____
13.2. Новая редакция пункта изменения:
Дата _________ Подпись ____________________. Должностную инструкцию составил_(фИО) (Подпись)
Подпись сотрудника _________(Ф.И.О.)_________ (Подпись)