ГЛАВА 3. ДИНАМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Необходимо сразу оговориться, что бесконфликтных организаций не существует. Более того, чем более активна организация, тем чаще в ее деятельности имеются основания для больших и малых конфликтов. Конфликты встречаются чаще в организациях с прогрессивной структурой, например, матричного типа. Поэтому понимать истоки конфликта и уметь управлять его течением и разрешением — неотъемлемое умение руководителя.
ТЕМА 3.1. ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
Стабильность и изменчивость
Россияне, немало натерпевшиеся за последнее десятилетие от социальных катаклизмов, более других понимают преимущества стабильного существования. Любой не отказался бы от гарантий стабильного заработка, постоянного места работы и постоянного коллектива коллег. Вместе с тем следует признать, что зарубежный опыт также показывает постепенное увеличение темпов жизни как в сфере трудовой деятельности, так и в непроизводственной приватной жизни. Только за рубежом основным источником динамичной смены условий существования стал технический прогресс. Но последствия похожи. Здесь и информационные перегрузки, и чисто психологический стресс, и неуверенность в завтрашнем дне.
Тем не менее, мир таков, какой он есть. И с ним приходится не только мириться, но и использовать сложившиеся условия в собственных интересах.
У стабильности также есть ряд недостатков. Если изменения запаздывают, если послезавтрашний день не отличается от позавчерашнего, происходит снижение сложности, упрощение собственно человеческих творческих характеристик. Остановка в развитии означает неизбежное сползание и отставание.
Виды изменений (рост, уменьшение, преобразование, развитие, инновации)
В жизни организаций происходят неизбежные изменения. На уровне работы с персоналом они проявляются в новом наборе и освобождении сотрудников, в появлении новых и ликвидации старых подразделений. Происходит усиление или ослабление влиятельности подразделений. Организацию сотрясают крупные или мелкие конфликты.
С точки зрения топ-менеджмента изменения воспринимаются как результат смены конъюнктуры рынка, смены государственной политики, усиления или ослабления инфляции. На них приходится реагировать, принимать соответствующие управленческие решения, оказывающие непосредственное влияние на жизнь подчиненных.
В конце 60-х годов Уоррен Беннис первым использовал понятие "адаптивная организация", чтобы подчеркнуть преимущества такого менеджмента, при котором организация была бы в состоянии незамедлительно отреагировать на изменения во внешней и внутренней среде. Именно в незамедлительном реагировании исследователь видел залог выживания организаций в рыночных условиях.
Организационное развитие
Словосочетание "организационное развитие" может толковаться по-разному. И как процесс позитивных изменений в организации, и как сам по себе достигнутый уровень развития. С 40-х — 50-х годов в западных странах под этим словосочетанием принято понимать комплексный подход к жизнедеятельности организаций.
М.А. Иванов и Д.М. Шустерман (1998) выделили четыре основных утверждения, отличающих организационное развитие от других направлений в управлении и консультировании:
1. Организация представляет собой открытую систему и подчиняется всем законам и принципам, характерным для других открытых систем.
2. Организация — развивающаяся социальная система, и к ней применимы все законы и принципы групповой динамики.
3. В организации всегда существуют, реализуются два вида активности: деятельность, направленная на решение базовой задачи, и активность по развитию отношений, возникающих между людьми.
4. Люди в организации неосознанно реализуют модели поведения, сформировавшиеся у них в опыте функционирования в семье, в первой для каждого человека организации.
Следует отметить, что "организационное развитие" (OD-под-ход) — направление системно-инженерного типа. Его приверженцы считают, что организацию можно улучшить, аккуратно вмешиваясь в происходящие в ней процессы. Кроме того, предполагается, что предоставленная сама себе организация так или или иначе продолжает изменяться в лучшую сторону, достигает все более совершенной конфигурации. Подобные позитивные изменения находятся в центре внимания исследователей и консультантов, а негативные последствия роста организации, отчуждения человека, вызванного этим ростом и его специализацией, скорее находятся на периферии их внимания.
Источники изменений
Если исходить из уже упоминавшегося выделения внешней и внутренней среды организации, источники изменений могут появиться как внутри организации, так и извне.
Внутренние источники изменений часто связаны с самим организационным развитием. Так, физическое увеличение организации приводит к появлению дополнительных проблем в сфере управления. Решаются эти проблемы по-разному, но при этом изменяют и соотношение властных полномочий, и организационную структуру.
Имеется несколько моделей, так сказать, внутреннего развития организации. Выделяются этапы, стадии развития, кризисы развития.
Внешние источники изменений могут быть как благоприятными, так и опасными для организации. От руководителя подчас требуется значительное мастерство в прогнозировании возможных изменений внешней среды и опережении вероятных катаклизмов. Иногда эта проблема решается с помощью аналитического, в том числе компьютерного инструментария, но гораздо чаще обеспечивается с помощью затрат на привлечение дополнительных источников информации об особенно опасных объектах и явлениях. В российской практике таковыми часто являются органы государственной власти.
Компоненты организации, подверженные изменениям
Наиболее простую схему компонентов организации, подверженных изменениям, предложил Г. Левитт (1969) (См. рис. 3-1). Их четыре: цели, люди, структура, технология. При этом важно, что все перечисленные компоненты связаны друг с другом как попарно, так и в целом. Поэтому даже минимальное изменение в каждом из них неизбежно приводит к изменениям и остальных трех, и всей организации. При этом разные темпы изменений могут приводить к дисбалансу системы в целом, к напряжениям во взаимодействии компонентов, к конфликтам и кризисам. В то же время воздействие на какой-либо компонент может осуществляться' не только непосредственно, но опосредованно, т.е. через другие компоненты. Так смена технологии часто ведет к смене персонала, а появление новых подразделений может привести к пересмотру целей всей организации.
Часто изменения, инициируемые руководством, вызывают осознанное или неосознанное сопротивление сотрудников. Не каждый информирован так же, как руководитель. Их цели, как правило, отличаются. И если не проводить работу по координации целей, то даже са-

Рис. 3-1. Схема компонентов организации.
мый позитивный проект преобразований может оказаться на грани срыва.
Двенадцать правил Гудвина Уотсона:
Источник изменений. Сопротивление будет меньше, если:
1. Руководители, менеджерская команда, лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне.
2. Проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы.
Особенности изменений. Сопротивление будет меньше, если:
3. Сотрудники рассматривают изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней "ноши".
4. Проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют участники.
5. Программа предлагает некий новый опыт, который интересует участников.
6. Участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность.
Процедуры введения изменений. Сопротивление будет меньше, если:
7. Участники привлечены к диагностике основных проблем организации и они почувствовали важность изменений.
8. Проект был принят в виде общего группового решения.
9. Разработчики изменений могут провести дискуссию с оппонентами, выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участников.
10. Выяснилось, что имеет место недопонимание сути новшеств и проводятся меры по получению обратной связи о восприятии проекта и по прояснению для участников его целей и задач.
11. Участники доверяют и поддерживают друг друга.
12. Проект остается открытым для изменений на тот случай, если у него проявятся негативные стороны.
Несмотря на рекомендации, практически любое изменение все же ведет к росту напряженности в организации. Иногда ее удается предвидеть и устранить еще на этапе подготовки, иногда она протекает в скрытой форме и может ослабнуть сама собой, но часто все же достигает более высокого уровня и превращается в открытый конфликт. Такая ситуация становится опасной даже для организации в целом. Поэтому на проблемах, связанных с конфликтами, мы остановимся подробнее.
ТЕМА 3.2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ
В Главе 1 говорилось о том, что организация может быть отнесена к 'сложным вероятностным системам, т.е. имеет ряд подсистем, между которыми могут возникать противоречия. Они — неизбежный атрибут такого рода систем. Если противоречие получает развитие, говорят о возникновении конфликта.
Подходы к конфликту
Принято различать два ведущих подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие.
С позиции второго подхода конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия.
Представители первого подхода рекомендуют гасить конфликты. Представители второго подхода считают, что блокада конфликта хуже самого конфликта.
Основные понятия
Для большей панорамности картины введем три определения конфликта.
1. Конфликт есть процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации.
2. Конфликт— столкновение различных типов мышления, каждый из которых претендует на репрезентативность.
3. Конфликт — это ситуация, в которой есть возможность углубленного исследования объекта (среды), которая затем может перейти к исследованию собственных форм мышления и выяснения того, почему мнения участников конфликта о фактах и проблемах действительно расходятся.
Типологии конфликтов
По критерию масштаба:
• внутриличностный;
• личностно-ролевой;
• межличностный;
• внутригрупповой;
• межгрупповой;
• социальный;
• классовый;
• межнациональный.
По критериям осознания цели конфликта и его объективности:
• целенаправленный объективный;
• нецеленаправленный объективный;
• целенаправленный субъективный;
• нецеленаправленный субъективный.
По критерию институциональности:
• абсолютный
• институционализированный.
Типы конфликтов по Р. Кану и Д. Вольфу
1. Межиндивидуальные.
2. Внутрииндивидные: между личностными чертами и функциональной ролью (см. рис. 3-2).
3. Межролевые: между разными функциональными ролями.

Рис. 3-2. Функциональные роли человека.
4. Ценностно-ролевые: между ценностями и ролью.
5. Роле-подавляющие: роль подавляет личность.
6. Роле-заполняющие: личность подавляет роль.
Причины конфликтов
Многие причины конфликтов в организации проистекают из нарушения принципов строительства организации, разработанных в классической теории организаций (Л. Гьюлик, Л. Урвик): принципы департаментализации, разделения власти, диапазона контроля, делегирования и соответствия.
Неопределенность в технологии — одна из частых причин возникновения конфликтов.
Вторая причина — многоначалие. Третья причина — у руководителя слишком много подчиненных. Четвертая — порочный круг в управлении, когда власть, ответственность, средства, функции нечетко распределены среди сотрудников.
Управлять не значит командовать людьми, подчинять их в явной форме. Эффективно управлять — означает создать такую обстановку, в которой с необходимостью будет получен запланированный результат.
Фазы конфликта
Первая классификация:
• конфронтационная — обеспечение своего интереса за счет ликвидации интереса другого;
• компромиссная — достижение своего интереса за счет его замены на общий компромиссный интерес;
• управленческая — стремление к взаимодополнению интересов, понимание позиционной разницы интересов.
Вторая классификация:
Предконфликтный период — есть различие интересов, но субъекты взаимодействия их не осознают.
Начало конфликта — осознание одним из взаимодействующих субъектов отличия своих интересов от интересов других. Часто сочетается с началом односторонних действий по обеспечению своих интересов. Признак начала конфликта — напряженность в отношениях.
Инцидент — повод для объявления конфронтационных действий.
Предмет конфликта — конкретные интересы, по поводу различия которых происходит конфликтное взаимодействие.
Кризис — такое взаимодействие субъектов, при котором не происходит перехода от фазы к фазе.
Удачное развитие конфликта — деятельность по обеспечению бескризисного хода конфликтного взаимодействия.
Третья классификация:
Стадии конфликта: латентная, переход к открытому конфликту, организационное принуждение прекратить конфликт, технологическое завершение конфликта.
Конфликт и эмоции
Мотив конфликта — его внутренняя психологическая причина. Эмоциональные конфликты — конфликты, которые безразличны к объектам конфликта и держатся в основном на мотивах.
Выхода из эмоционального конфликта только два:
1) разъединение оппонентов:
2) перестройка оппонентов, изменяющая их мотивы.
Цепь содержательных конфликтов, в которые вовлечены постоянные оппоненты, имеют тенденцию переходить в эмоциональные.
Эмоциональное содержание состоит в переживании зависимости, ущемленности, навязанности чувства вины извне. Сила эмоциональных переживаний в конфликте связана с некоторыми личностными чертами человека (см. рис. 3-3).
Разрешение конфликта связано с разрешением конфликтной ситуации, а способы его разрешения — со способами ее изменения.

Рис. 3-3. Зависимость силы переживания конфликта от его характеристики (сильный, слабый) и величины невротической тревожности (Kahn et al., 1964).
Типы поведения в конфликте - cm. рис. з-4

Рис. 3-4. Типы поведения в конфликте
(модель К.У. Томаса—Р.Х. Килменна, 1972).
ТЕМА 3.3. ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ КОНФЛИКТОЛОГА
Конфликтология возникла в границах социологии и связана прежде всего с работами Г. Зиммеля и Л. Козера.
В настоящее время происходит интенсивная дифференциация направлений конфликтологии. Выделяются юридическая, педагогическая, политическая, экологическая конфликтологии, социология и психология конфликта.
Задачи конфликтологии
Конфликтология — область научно-практической деятельности, занимающаяся сопровождением и разрешением конфликтов.
Основное для фундаментальной конфликтологии — прояснение конфликта, его механизмов, закономерностей развития, а не активное участие в нем.
В этом плане конфликтолог-исследователь должен освободиться от чувственного восприятия конфликта настолько, насколько это возможно. Для теоретического познания требуется разделение и противопоставление того, что ранее было единым, в данный момент субъект-объектные отношения и связи. Для того чтобы вернуться в практику необходимо совершить обратное действие, преобразующее ситуацию.
Основные понятия конфликтологии
Конфликтная ситуация имеет следующие элементы: участники (оппоненты) с их несовпадающими целями и объект (предмет) конфликта.
Конфликт— это конфликтная ситуация плюс инцидент. Конфликтная ситуация может существовать, не переходя в стадию инцидента, но инцидент не может начаться без конфликтной ситуации.
Антагонистический конфликт бескомпромиссен, развивается по принципу "все или ничего". Его разрешение возможно лишь при отказе всех оппонентов кроме одного от своих целей.
Неантагонистический компромиссный конфликт предполагает возможность поиска сознательного компромисса между конфликтными целями, а следовательно, и компромисса между группами, пытающимися достичь этих целей.
"Замораживание" конфликта — это его приостановка, не изменяющая объективной ситуации. Оно чревато еще более острой ситуацией. "Замораживание" ни в коей степени нельзя принимать за разрешение конфликта.
Участников конфликта часто называют оппонентами. Оппоненты могут вступать с различных уровней. Так, оппонент, отстаивающий свои интересы как частное лице, выступает в качестве оппонента первого уровня. Оппонент, отстаивающий интересы группы людей, является оппонентом второго уровня. Оппонента, выступающего от лица государства, можно назвать оппонентом третьего уровня.
В то же время, человек, переживающий личностный конфликт (классификацию таких конфликтов предложили Кан и Вольф), является оппонентом нулевого уровня.
Интересы каждого из оппонентов состоят в двустороннем изменении уровней оппонирования, его снижении и повышении. При этом повышение собственного уровня оппонирования дает больше шансов решить конфликт на более выгодных для себя условиях, а снижение ухудшает шансы.
Повышение оппонентами своего уровня оппонирования достигается путем отождествления ими своих целей (истинных или мнимых) с целями более широкой социальной или организационной структуры. Если это удается, оппонент получает дополнительные преимущества по сравнению с противоположной стороной. Второй вариант получения преимуществ состоит в снижении уровня оппонирования конкурента. Максимального эффекта оппонент достигает в том случае, когда ему удается снизить уровень конкурента до нулевого. Иначе говоря, довести конкурента до состояния внутреннего конфликта или противоречия в разнонаправленных мотивах.
Подмена объектов конфликта также имеет целью снизить уровень оппонента и поднять свой собственный.
Позитивные функции конфликта
Л. Козер систематизировал функции конфликта, предложенные Г. Зиммелем.
1. Группообразование, установление и поддержание нормативных и физических границ групп. Широко известно утверждение, что дружить легче против кого-то. Без сомнения внешний враг может помочь усилению консолидации между членами группы. И этот механизм неоднократно использовался в истории политики.
2. Установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений, интеграция и идентификация, социализация и адаптация как индивидов, так и групп. Позитивным выходом из конфликта может стать более отчетливый свод правил межгруппового взаимодействия, демаркация границ между группами или подразделениями, сферами их компетенции и ответственности.
3. Получение информации об окружающей социальной или рыночной среде. Конфликт может использоваться как инструмент для более глубокого понимания ситуации. В аналогичной функции используется так называемая разведка боем.
4. Создание и поддержание баланса сил и, в частности, власти, социальный контроль. Конфликт может привести к перераспределению власти, законодательной констатации новых реалий, нового баланса сил, более адекватно отвечающей сложившейся ситуации.
5. Нормотворчество. При позитивном разрешении конфликта фиксируются новые правила взаимоотношений между субъектами конфликта и между третьими силами, чьи интересы также фигурировали в его процессе.
6. Создание новых социальных институтов. Конфликт является одним из родоначальников новых организаций и направлений деятельности. Большое число организаций возникли в процессе и в результате отделения групп сотрудников из тела материнской организации. Именно конфликт позволил им сплотиться и осознать отличия своих интересов от интересов своих прежних сослуживцев и руководителей.
7. Интенсификация рефлексии. В процессе конфликта активизируются личностные и интеллектуальные силы оппонентов. Они могут привести к новым неординарным решениями. Некоторые решения, для кристаллизации которых в обычных условиях потребовались бы годы, достигают своей зрелости за гораздо более краткие интервалы времени.
8. Качественные преобразования. В результате разрешения конфликта могут возникать новые структуры, у которых нет прямых предшественников в доконфликтной ситуации. Это касается как социальных и организационных систем, так и технических решений. То же можно сказать о многих образцах социальной и материальной жизни.
Завершение конфликта
Некоторые социальные процессы конечны: ухаживание часто заканчивается браком, обучение — дипломом. Другие процессы могут продолжаться до тех пор, пока не будут выработаны условия их прекращения. Таков конфликт.
Можно построить классификацию конфликтов. На одном полюсе окажутся институционированные конфликты (спорт, соревнование), на другом абсолютные конфликты, завершающиеся устранением оппонента (война, дуэль).
Чтобы погасить конфликт стороны должны заключить договор относительно норм и правил, которые позволят определить взаимное соотношение сил.
Чем четче очерчен объект конфликта, тем очевиднее признаки, знаменующие победу, тем больше шансов, что конфликт будет локализован во времени и пространстве.
Типичные ошибки в конфликтологии
1. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т.е. без проведения диагностики. Часто попытки администрации погасить конфликт на личном уровне, добиться замирения оппонентов не приводят к положительным результатам вследствие того, что не решена базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз все вновь "спотыкаются" о базовую проблему и воспроизводят конфликт.
2. "Замораживание" конфликта. Простое разведение сторон и разграничение областей их деятельности может иметь определенный положительный эффект. Но даже замена действующих субъектов, осуществленная при сохранении объективных причин конфликта, приведет к его возобновлению с другим действующим составом.
3. Неверно определен предмет конфликта и оппоненты. Даже если диагностика компонентов конфликта проведена, не может быть исключена вероятность ошибки в определении предмета конфликта и реальных оппонентов. Иногда активно действующие в конфликте оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться в "тени". Для того, чтобы избежать такой ошибки, диагностика должна производиться по максимально развернутой схеме, в которой ведущим является вопрос: "Кому это выгодно?"
4. Запаздывание в принятии мер. Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения. Если по этому показателю конфликт перешел в хроническую форму, даже эффективных организационных решений бывает недостаточно для его разрешения. Оппоненты еще долгое время продолжают испытывать личную неприязнь друг к другу.
5. Некомплексность, односторонность мер: силовых или дипломатических. Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание
разнообразных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуализировать разноуровневые мотивы оппонирующих сторон.
6. Неудачный выбор посредника. Выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами, не может быть случайным. Посредник должен быть равноудален от оппонентов и одновременно равно приближен к ним. Лучше всего, если какой-либо частью своей биографии он соприкасается с обеими сторонами и может считаться каждой из сторон своим. Если положение посредника асимметрично относительно оппонентов, это вызывает снижение доверия к нему у одной из сторон.
7. Попытки посредника разыграть свою собственную "карту". Оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно в сторону разрешения конфликта. Если он даст повод для того, чтобы даже отчасти усомниться в своей мотивации, переговоры по урегулированию конфликта могут немедленно зайти в тупик.
8. Пассивность оппонентов. Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если будут ограничивать свою активность в его поисках. Некоторые конфликтологи считают, что более активную позицию должна занимать сторона, находящаяся в менее выгодной ситуации. Наверное, правильнее будет сказать, что активными должны быть обе стороны. При этом потери от бескомпромиссной позиции в стратегическом плане не могут быть выгодны ни одной из сторон. В очевидно конфликтной ситуации нельзя отсидеться, переждать. Раньше или позже инцидент может привести к еще более драматическим потерям для обеих сторон.
9. Нет работы с эмоциями и напряжением. Конфликту всегда сопутствуют большое напряжение и эмоциональные переживания. Эти явления, как правило, значительно видоизменяют и восприятие, и деятельность сторон. Очень опасно, если эмоции возьмут верх над разумом. Так оно и может произойти, если не сопровождать переговоры по содержанию конфликта психологической работой, направленной на снижение уровня напряжения и эмоционального фона. При этом,— в отличие от переговоров, в которых участвуют три стороны (оппоненты и посредники),— в психологической работе оппоненты должны участвовать раздельно.
10. Нет работы со стереотипами. Эмоциональные перегрузки могут приводить к активизации стереотипного восприятия, упрощающего картину мира и социальных отношений. Иногда проявляется так называемый эффект "туннельного" видения, при котором из поля зрения оппонентов выпадают целые области реальности, видимое лишается оттенков, становится черно-белым. Необходимо использование техник расширения поля сознания, смены точек зрения, рефлексивного понимания ситуации, например, с позиции противоположной стороны.
11. Генерализация конфликта (не было мер по его ограничению, локализации). Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в усилении своих позиций. Одно из направлений такого усиления — привлечение на свою сторону сильных сторонников. Если не остановить этого явления, может произойти качественное расширение зоны конфликта, вовлечение в него все новых оппонентов. Поэтому одной из первых договоренностей должна стать договоренность об ограничении зоны конфликта и состава оппонентов.
12. Ошибки в договоре. Содержание договоренности должно быть зафиксировано в письменном виде независимо от масштаба конфликта. Работа над письменным текстом договора существенно преобразует процесс переговоров, делает его более рациональным и значимым. В то же время ошибки в таком тексте могут обесценить весь трудный процесс достижения договоренностей. Конечно, мы имеем в виду отнюдь не грамматические ошибки. Речь идет об ошибках содержательных, при которых стороны и посредники не предусмотрели каких-либо аспектов ситуации. Такие ошибки обычно приводят к тому, что одна из сторон успешно нарушает не предусмотренные пункты договоренности и делает это на вполне законном основании. Об этим пунктах она не договаривалась и посему свободна о каких-либо обязательств.
Стили поведения конфликтологов
Традиционный конфликтолог ориентирует оппонентов на результат. Он находится от оппонентов на дистанции, его собственный тип мышления остается вне критического анализа. Доминирует предвосхищение улучшения сложившейся ситуации.
Инновационный конфликтолог ориентирует оппонентов на исследование процессов, в которых они находятся. Устанавливается принцип взаимной открытости. Критическому анализу подвергается не только мышление клиентов, но и мышление самого конфликтоло-га. В процессе совместного исследования конфликтолог передает оппонентам методы диагностики, ограничения, управления и профилактики конфликтов.
Такому конфликтологу присуще познавательное мышление, способное удерживать противоречивые тенденции, не пытаясь их упростить, огрубить и навязать другому.
Конфликтологический мониторинг (КМ)
КМ предполагает перевод конфликта в позитивно-функциональную стадию, придание ему институциализированных и рациональных форм.
В процессе КМ производится оценка параметров конфликта:
1. Типология конфликта.
2. Оценка степени остроты конфликта.
3. Оценка стадии развития конфликта.
4. Определение основных действующих сил.
5. Выявление стереотипов восприятия и механизмов конфликтного поведения.
Анализ параметров конфликта
1) Установить его действительных участников;
2) Изучить их характеристики;
3) Выявить их отношения в предконфликтной фазе;
4) Выявить главные различия интересов, которые привели к конфликту;
5) Узнать намерения участников и приемлемые для них способы преодоления конфликта;
6) Разобраться во всех возможных путях преодоления конфликта.
Методы, способствующие разрешению конфликта
+ создание атмосферы диалога; + снижение психологической напряженности; “• рефлексия социальных и психологических мифов, предрассудков и стереотипов;
+ создание у оппонентов позитивных установок; + преодоление явлений "замкнутости" сознания;
+ освоение оппонентами эмпатического видения
позиции другого оппонента; + помощь в разработке договора между оппонентами.
ЛИТЕРАТУРА
Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Проблема конфликта. Аналитический обзор./ Междисциплинарный библиотечный указатель. —М.: 1992.
Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! —Новосибирск. Наука. 1989. — 189с.
Гостев А.А., Соснин В.А., Степанов Е.И. На путях становления отечественной кон-фликтологии. Психологический журнал. 1996. Том 17. N 2. С.110 — 128.
Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. В 3-х томах. -М.: 1993-95.
Дэнэ Д. Примирение разногласий. Как создать оптимальные взаимоотношения на работе и дома. —М., 1993.
Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. —М.: Аспект-пресс. 1996. —318 с.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. —М., 1990.
Иванов М.А., Шустерман Д. Организационное развитие как подход к управлению и консультированию. Консультант директора. 1998. №7. С.26 — 34.
Киреев А. "Терпеть не могу этого человека !" "Если...". 1997, №9. С.14 — 19.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — М. ИнфраМ. 1996.-254с.
Соснин В.А. Переговоры по урегулированию этнополитического регионального конфликта. Психологический журнал. 1993, №6.
Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. —М., 1990.
Цой Л.Н. Практическая конфликтология: проблемы и перспективы. -В кн.: В контексте конфликтологии. Вып.1. -М.: ИС РАН. 1997. С.95 - 110.
Юри У. Преодоление "нет" или переговоры с трудными людьми. —М., 1993.
Coser, L. (1956) The Functions of Social Conflict. N.Y.
Coser, L. (1970) The Termination of Conflict//Reading in Social Evolution and
Development/ Eisenstadt. - L., N.Y.: Pergamon Press. P.141 - 151. Kahn, R., Wolfe, D.M., & Snoek, J.D. (1964) Organizational Stress: Studies in Role
Conflict and Ambiquity. NY: Wiley & Sons.
Leavitt, H. J. (1969). Managerial Psychology. The University of Chicago Press. -434p. Urwick, L. (1943) The Elements of Administration. N.Y. Watson, G. (1966) Resistence to Change. National Training Laboratories. Washington DC.