Учебный элемент № 1. Введение в “Теорию и практику лидерства”
Учебные цели элемента
• Дать представлениеоб основных теориях лидерства.
• Познакомитьс особенностями различных стилей лидер ства.
• Научитьвыбирать стиль лидерства, соответствующий си туации в организации.
Лидерство — ведущее положение отдельной личности или социальной группы, обусловленное более эффективными результатами деятельности
Лидерство — понятие, издавна привлекавшее внимание лю дей. Правда, до начала XX в. чаще всего речь шла о полити ческих лидерах. Знаменитая книга Н.Макиавелли “Госу дарь”, написанная в XVI в., по сути была книгой о лидер стве и власти лидера. Не случайно в наши дни некоторые теоретики менеджмента пытаются применить идеи Макиа велли к объяснению феноменов власти и лидерства в дело вых организациях.
Исследование лидерства прошло несколько этапов. Первый характеризовался тем, что ученые пытались определить качества, которыми должен обладать эффективный лидер. Так родилась теория лидерских качеств.
В частности, американский исследователь Тид в 1935 г. опубликовал книгу “Искусство лидерства”, в которой составил следующий перечень наиболее существенных качеств лидера:
• Физическая и эмоциональная выносливость.
• Понимание назначения организации и направления ее деятельности.
• Энтузиазм.
• Дружелюбие, приязнь и расположение других.
• Порядочность.
Последователи — члены группы, признающие лидерство конкретного человека
Однако теория лидерских качеств не дала значительных практических результатов. Оказалось, что примерно одинаково успешные лидеры могут обладать сильно различающимися и даже взаимоисключающими качествами. Кроме того, составленный исследователями список желательных качеств эффективного лидера чересчур длинный: на практике ни один человек не обладает их полным набором. Иначе говоря, надежда на то, что удастся провести “инвентаризацию” лидерских качеств и на ее основе подбирать лидеров, не оправдалась.
1.1. Проблема лидерства в современном менеджменте
* См. также модуль “Общее управление организацией:
принципы и процессы”
Изменения, происходящие в наши дни в России и в мире, заставляют по-новому посмотреть на роль менеджера и ди лемму “менеджер или лидер”. Еще не так давно один из исследователей лидерства сформулировал ставшую знаме нитой максиму: “Managers do things right, and leaders do right things”,что в переводе на русский язык звучит при мерно так: “Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи”. Теперь же такое противопостав ление уже не кажется столь очевидным: по мере становле ния новой функции менеджмента — инновационной — менеджерам, и не только занимающим высшие управлен ческие должности, требуются навыки лидерства*.
Далее приведена табл. 1.1с описанием свойств менеджера и лидера.
Однако можно ли сегодня противопоставлять качества и виды деятельности, упомянутые в таблице? Менеджер — профессия массовая, и если раньше, при ограниченной по требности в лидерах, можно было рассчитывать, что лиде ры-самородки сами пробьют себе дорогу, то теперь на по вестке дня стоит вопрос об их целенаправленной подго товке или, точнее, формировании навыков лидерства прак тически у всех менеджеров.
Универсально эффективный стиль лидерства — утопия
Одним из важнейших достижений современной теории лидерства является понимание того факта, что универсально эффективный стиль лидерства — утопия. Лидерство в наши дни принципиально ситуационно. Важнейшая проблема состоит в том, какие параметры ситуации являются в тот или
Таблица 1.1. Отличие менеджера от лидера
Источник: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, 3-е изд. М.: Гардарика, 1998 (Табл. 1.1.).
иной момент ключевыми. В целом проблему лидерства в современном менеджменте можно представить в виде “когнитивной карты”, показанной на рис. 1.1.
Рис. 1.1. "Когнитивная карта" лидерства
Важным фактором в осуществлении лидером своих функций являются его личностные качества. Однако не зря говорят, что каждая эпоха выдвигает своих лидеров: конкретная обстановка и динамика внешней среды в существенной степени определяют успех или неудачу того или иного лидера. Поведение лидера и результаты, которых он добивается, во многом зависят от зрелости последователей, их умений и опыта. Кроме того, на судьбу лидера влияют как ситуационные факторы (например, удачное или неудачное стечение обстоятельств), так и результаты деятельности последователей. Поведение лидера также является решающим фактором, от которого зависит работа организации и ее успех.
Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность лидерства, является национальная культура
* См. также модуль “Организация и ее деловая среда”
Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность лидерства, является национальная культура. Сейчас уже совершенно ясно, что сама основа лидерства зависит от тех ценностей, которые являются основополагающими в конкретной национальной бизнес-культуре. И это не только почти очевидное утверждение — это еще и серьезная проблема, которая стоит перед деловыми организациями в условиях глобализации бизнеса*, приводящей к использованию человеческих ресурсов без оглядки на национальное происхождение работника.
Сейчас много спорят об особенностях российской деловой культуры. В этих дискуссиях не проходят мимо проблемы лидерства и отношения к власти. Ниже приводится суждение Михаила Делягина, высказанное во время обсуждения проблемы национальных особенностей российского менеджмента,организованного журналом “Эксперт”.
“Яркой российской особенностью является парадоксальное сочетание безусловной, априорной враждебности к власти с чувством кровного родства с этой властью и готовностью ее защищать по отношению ко всем внешним воздействиям. То есть мой начальник плох уже просто потому, что он начальник. Но я и мои сослуживцы — единственные, кто может говорить об этом. Это как бы внутрисемейное дело, которое касается только членов семьи — трудового коллектива. И если кто-то посторонний повторит мне мои собственные слова — это будет наглость, это будет оскорбление мне. То есть мой начальник плох, но это мой начальник...
И при этом коллектив, как правило, наглухо закрыт для своего руководителя. Когда кто-то становится начальником, он принадлежит уже к другому, более высокому уровню, он уже не первый среди равных, а чужой. Он ушел, “ушел на повышение” — так ведь и говорят. Он может быть хорошим, может с вами водку пить и чай, поздравлять с днем рождения, вы можете к нему заходить домой или открывать ногой дверь в кабинет, и вы любите его — но он уже чужой, и вы сто раз подумаете, прежде чем рассказать ему реальную ситуацию”.
Источник: Эксперт. 1995. № 10. С. 33-34.
1.2. Составляющие лидерства
Со времен создания теории лидерских черт неоднократно предпринимались попытки определения областей компе тенции эффективного лидера. Эти попытки вполне оправ даны, поскольку с их помощью исследователи пытаются ответить на вопрос: что же именно должен уметь делать ли дер? Понятно, что с усложнением задач,стоящих перед лидерами бизнеса, расширяется и спектр навыков, кото рыми они должны обладать.
Таблица 1.2.
Качества, наиболее часто встречающиеся у успешного лидера
| Интеллектуальные способности | Черты характера личности | Приобретенные умения |
| • Ум и логика • Рассудительность • Проницательность • Оригинальность • Способность к концептуализации • Образованность • Знание дела • Умение выражать свои мысли • Любопытство и способность осваивать новые знания и навыки • Острая интуиция | • Инициативность • Гибкость • Бдительность • Созидательность и творчество • Честность • Целостность личности • Смелость • Уверенность в себе • Уравновешенность • Независимость • Самостоятельность • Амбициозность • Потребность в достижениях • Настойчивость и упорство • Энергичность • Властность • Работоспособность • Агрессивность • Стремление к превосходству • Обязательность • Участливость | • Умение заручаться поддержкой • Умение кооперироваться • Умение завоевывать популярность и престиж • Такт и дипломатич ность • Умение брать на себя риск и ответственность • Умение организовывать • Умение убеждать • Умение изменять себя • Надежность • Умение шутить и понимать юмор • Умение разбираться в людях |
Источник: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, 3-е изд. М.: Гардарика, 1998 (Табл. 10.2.).
Данный перечень вовсе не означает, что успешному лидеру необходимо обладать всеми перечисленными выше качествами. Однако важно подчеркнуть, что многие из этих качеств можно развить с помощью целенаправленной работы. Основное условие при этом — овладение навыком самоанализа, который позволяет определять области самосовершенствования. Полезно, в частности, представлять, в какой степени вы на сегодняшний день обладаете необходимыми лидерскими качествами. Для выяснения этого ответьте на вопросы анкеты.
Анкета Тест на наличие лидерских качеств
| | | | Никогда | Иногда | Всегда |
| 1 | Фокус | Когда вы учите других, вы сосредоточиваетесь на общей картине лидерства — как трудных, аналитических вопросах, так и на более легких, например, как вы стимулируете к действию людей и как принимаете решения | 1 | 234 | 5 |
| 2 | Передаваемая точка зрения | У вас четко сформулированная точка зрения относительно идей, ценностей,энергии и готовности к риску, необходимых, чтобы быть успешным лидером в вашей компании | 1 | 234 | 5 |
| 3 | Преданность | Вы лично рассматриваете воспитание других как важную часть вашего лидерства. Возможности воспитания лидерских качеств у других людей не ограничиваются только формальными образовательными программами | 1 | 234 | 5 |
| 4 | Ролевая модель | Когда вы учите других, вы сами открыты для научения. Вы можете указать, чему научились от тех людей, у которых вы были наставником. Люди свободно выражают собственную точку зрения, обсуждают ее с вами, а также предлагают свое видение перспективы | 1 | 234 | 5 |
| Если по всем четырем параметрам вы оценили себя на 5, то вы — выдающийся лидер. Но и если оценки меньше 5, то и это неплохо: самосовершенствование начинается с осознания собственных недостатков. | |||||
Источник: Заимствовано из книги TichyN.M.(withCohenE.) The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level. — N. Y.: HarperBusiness, 1997, p. 211.
Однако совокупность лидерских качеств еще не является исчерпывающей характеристикой лидера и его поведения. Важно и то, как эти качества проявляются, каковы их “при оритеты”.
Упражнение 1.
Прочитайте статью “Наш планктон для ихнего кита” (Приложение 2) и ответьте на следующие вопросы.
1. Какие личностные качества позволили А. Колесникову добиться успеха, занимаясь производством в области высоких технологий?
2. С кем предпочитает работать А. Колесников как лидер?
3. Как А. Колесников использует ситуационные факторы?
К этой статье стоит добавить, что А. Колесников и сейчас успешно занимается все тем же бизнесом, только набор выпускаемых фирмой изделий расширился, больше внимания уделяется маркетингу, производственная компания слилась с компанией, занимающейся сбытом телекоммуникационного оборудования...
1.3. Стили лидерства
Личностные качества лидера, конечно же, играют большую роль в его практической деятельности. Однако в конечном итоге важнее не то, что представляет собой лидер как личность, а то, что эта личность делает и как себя ведет. Поэтому исследователями лидерства было предложено несколько подходов к описанию поведения лидера, которое можно охарактеризовать как стиль лидерства.
Одним из первых описание стилей лидерства дал К. Левин, выделивший авторитарный, демократический и пассивный стили. Хотя выводы Левина основывались на данных полевых исследований, его классификация не получила широкого распространения, поскольку стили лидерства не увязывались с природой задания, которое выполняла группа, и слабо учитывались отношения между ее членами. Поэтому были предприняты попытки усовершенствовать подход, основанный на анализе поведения лидеров.
Позднее Р. Танненбаум и У. Шмидт предложили схему, получившую название континуума лидерского поведения (рис. 1.2), которая показывает, что лидер имеет широкий выбор форм поведения по отношению к своим последователям. Важной особенностью подхода Танненбаума-Шмидта был
акцент на том, что стиль лидерства должен выбираться в зависимости от того, каков источник полномочий лидера: формальная власть (т.е. власть, которой обладает лидер вследствие своего формального положения в организации) или личностные качества.
Власть — возможность действовать или воздействовать на ситуацию или поведение других людей
Если власть лидера основывается преимущественно на его личностных качествах, то поведение лидера в большей степени демократическое и ориентировано на отношения; лидер при этом предоставляет последователям большую свободу действий. При движении к противоположному концу континуума поведение лидера становится более авторитарным и ориентированным на решение задачи, причем последователям предоставляется все меньше свободы действий.
См.: Слайд № 1
Рис. 1.2. Континуум лидерского поведения по Танненбауму и Шмидту
Однако, пожалуй, наибольшую популярность среди прак тиков получила система описания стилей лидерства, полу чившая название “управленческой решетки”, предложен ная Р. Блейком и Дж. Моутон. “Управленческая решетка” — это двумерная схема, горизонтальная ось которой отража ет ориентацию лидера на выполнение задания, а верти кальная — его ориентацию на отношения между людьми. Оси шкалированы (от 1 до 9). На рис. 1.3 показана “управ ленческая решетка” и даны описания пяти стилей с указа нием соответствующих координат.
См.: Слайд № 2
Рис. 1.3. Управленческая решетка Блейка-Моутон
Задание 1. Работа с Конкретной ситуацией к модулю.
Прочитайте описание конкретной ситуации (кейса) “Экаунтек — Россия” из Конкретной ситуации к модулю. Примените управленческую решетку Блейка-Моутон для описания принципов менеджмента, которые использует героиня кейса Ольга Свенсон. При анализе постарайтесь ответить на следующие вопросы.
1. Чему в менеджменте Ольга уделяет наибольшее внимание? Почему?
2. На каких качествах Ольги основано ее лидерство в организации?
3. Нужно ли ей думать о смене стиля руководства?
Анализ собственного стиля лидерства чрезвычайно полезен каждому менеджеру. Для его проведения необходимо хотя бы в общих чертах владеть навыками самоанализа и понимать основные особенности своей личности. Поэтому, прежде чем выполнить следующее упражнение, целесообразно познакомиться с материалом раздела 2.1.1.
Упражнение 2. Ваш стиль лидерства
Вспомните один или несколько эпизодов из своей профессиональной жизни, когда вам приходилось играть роль лидера. Пользуясь решеткой Блейка-Моутон, решите, какой стиль лидерства вы применяли в каждом из эпизодов. Продумайте следующие вопросы.
1. Адекватен ли был использовавшийся вами стиль лидерства?
2. Почему вы выбрали именно его?
3. Умеете ли вы изменять свой стиль лидерства?
4. Чем, главным образом, определяется ваш выбор стиля?
Если вы работаете в группе, обсудите свои размышления с партнерами.
Подход Блейка и Моутон, пусть неявно, указывает на существование наилучшего стиля лидерства — группового управления* с координатами (9, 9). Между тем, практика свидетельствует, что во многих случаях эффективными оказываются и другие стили лидерства. Более того, изменения в организации могут потребовать смены стилей лидерства. Возникает вопрос: чем следует руководствоваться при выборе стиля лидерства? Ответ на этот вопрос отчасти дают теории ситуационного лидерства.
*См. также Учебный элемент № 5
Возможность “переключения скоростей” лидерства определяется во многом тем, какой властью и влиянием обладает менеджер. Нехватка властных полномочий может резко снижать эффективность индивидуальной деятельности менеджера, в то время как их избыток может приводить к злоупотреблению властью, как показывает рис. 1.4.
Исследователи давно интересовались источниками личной власти. Американские исследователи Дж. Френч и Б. Рейвен предложили классификацию, основанную на выделении пяти основных источников власти. Краткое описание этих источников приведено в табл. 1.3.
Рис. 1.4. Личная власть как опора и как камень преткновения
Таблица 1.3. Источники личной власти по Дж. Френчу и Б. Рейвену
| Источник власти | Описание |
| Вознаграждение | Лидер обладает ресурсами, необходимыми для вознаграждения последователей |
| Принуждение | Источник власти — страх (например, потерять работу) |
| Легитимность | Поведение лидера согласуется с разделяемыми ценностями последователей, поэтому они "передают" лидеру полномочия |
| Экспертиза | Основа власти —знания и опыт, относящиеся к заданию |
| Харизма | Черты личности, делающие лидера привлекательным в глазах последователей |
Источник: Таблица составлена на основе работы French J.R.P., RavenВ. The Basis of Social Power. In:
Studies in Social Power (D. Cartwrisht, ed.)—Ann Arbor: Univ. of Michigan Press, 1959, pp. 150—167.
Влияние — асимметричные отношения между людьми, когда один человек получает возможность воздействовать на другого
Из данной таблицы следует, что у лидера есть широкие возможности приобретения личной власти, привлекательной для последователей. В то же время воздействие лидера на них может сильно возрасти при переходе от непосредственного применения власти к использованию различных форм влияния. Дело в том, что влияние позволяет добиваться от других нужных вам результатов даже в отсутствие какой-либо власти над ними. Приведенная ниже табл. 1.4 дает представление о разнообразии возможных стратегий влияния.
Таблица 1.4. Стратегия влияния
| Возмездие (принуждение и запугивание) | |
| Общая форма | "Если вы этого не сделаете, вы пожалеете!" |
| Угроза | "Если вы не подчинитесь, я вас накажу" |
| Социальное давление | "Другие члены вашей группы согласны; так какое ваше решение?" |
| Достаточно | "Я перестану к вам придираться, если вы подчинитесь" |
| Ощущаемый недостаток и давление времени | "Если вы не начнете действовать прямо сейчас, вы упустите возможность/создадите проблемы другим людям" |
| Избегайте причинять боль другим | "Если вы не согласитесь, это причинит вред другим" |
| Взаимодействие (обмен и интеграция) | |
| Общая форма | "Если вы сделаете X,вы получите Y" |
| Обещание | "Если вы подчинитесь, я вас вознагражу" |
| Уважение | "Люди, мнением которых вы дорожите, будут думать лучше (хуже) о вас, если вы подчинитесь (не подчинитесь)". |
| "Кредит" | "Я сделаю для вас что-нибудь, чего вы хотите; вы тогда сделаете это для меня?" |
| Обязательство | "Вы обязаны подчиниться мне, поскольку в прошлом я оказал вам услуги" (Даже если я не беру на себя никаких обязательств в отношении будущего...) |
| Взаимный компромисс | "Я снизил мое первоначальное предложение/цену, и теперь я надеюсь, что вы ответите тем же" (не важно, насколько неразумным было мое первоначальное предложение) |
| Рост обязательств | "Я заинтересован только в небольшом обязательстве с вашей стороны" (Но потом я потребую больше) |
| Обоснование (убеждение, основанное на фактах, потребностях и личных ценностях) | |
| Общая форма | "Я хочу, чтобы вы сделали X, поскольку это согласуется с /хорошо для/ необходимо для..." |
| Доказательство | "Эти факты /мнение экспертов демонстрируют достоинства моей позиции/ просьбы" |
| Потребность | "Вот что мне надо; вы поможете ?" |
| Достижение цели | "Уступчивость поможет вам достичь своей личной цели" |
| Схожесть ценностей | "Это действие соответствует вашей приверженности X" |
| Готовность | "Мы бы предприняли эту попытку, если бы могли положиться на ваши способности/опыт" |
| Лояльность | "Поскольку мы друзья, вы сделаете это?" |
| Альтруизм | "Группе нужна ваша поддержка, сделайте это для общего блага" |
Источник: Заимствовано из книги Whetten D.A., Cameron K.S., Developing Management Skills. 3 rd ed. — N.Y.: HarperCollins, 1995, pp. 316—317.
Однако понимания спектра стратегий влияния еще не обеспечивает лидеру успеха в реализации его задач. Он должен правильно использовать эти стратегии в зависимости от ситуации. Таблица 1.5 помогает понять взаимосвязь стратегий влияния и ситуационных факторов.
Описанные в таблице формы влияния хороши каждый в свое время, т.е. в зависимости от конкретной ситуации. Одним из решающих факторов выбора стиля лидерства является этап развития, на котором находится организация и конкретная группа. Осознание этого обстоятельства и привело к разработке целого спектра моделей так называемого ситуационного лидерства.
Таблица 1.5. Сравнение стратегий влияния
| Стратегия влияния | Когда использовать | Возможные преимущества | Возможные недостатки | Возможные обвинения |
| Возмездие | Неравенство власти в пользу воздействующего | Быстрое,непосредственное действие | Подавляет приверженность, творчество | Нарушение прав |
| | Преданность и качество не важны | | Небезопасно для начальника | |
| Стратегия влияния | Когда использовать | Возможные преимущества | Возможные недостатки | Возможные обвинения |
| | Жесткие временные рамки | | Порождает чувство обиды | |
| Серьезные нарушения | Надо усиливать серьезность угроз для поддержания давления | |||
| Проблема не важна для задания | ||||
| Если вопрос важен,возмездие маловероятно | ||||
| Конкретная, недвусмысленная просьба | ||||
| Возможно сопротивление требованию | ||||
| Взаимодействие | Стороны взаимозависимы | Редкие случаи обиды | Возникает инструментальный взгляд на работу (конкретные вознаграждения за конкретные действия) | Несправедливость, разбитые ожидания,манипуляция |
| Каждая из сторон имеет нечто, важное для другой | Нет необходимости в доказательстве правомочности требования | Порождает у людей ощущение, что условия назначения открыты для переговоров | ||
| Достаточно времени для переговоров | ||||
| Существуют установленные нормы обмена | ||||
| Стороны доверяют друг другу | ||||
| Преданность общим целям и ценностям не критична | ||||
| Потребности специфичны и краткосрочны |
| Стратегия влияния | Когда использовать | Возможные преимущества | Возможные недостатки | Возможные обвинения |
| Обоснование | Достаточно времени для пространного обсуждения | Потребность надзора увеличивается | Необходимо определенное время для создание атмосферы доверия (время увеличивается, если увеличивается число участников) | Разница мнений, противоречия в представлениях о приоритетах |
| | | |||
| Общие цели/ ценности | Требуется наличие общих целей и ценностей | |||
| Стороны доверяют друг другу и уверены во взаимной надежности | ||||
| Стороны удовлетворены существующими взаимоотношениями |
Источник: Заимствовано из книги Whetten D.A., Cameron K.S., Developing Management Skills. 3 rd ed. — N.Y.: HarperCollins, 1995, pp. 319—320.
1.4. Ситуационное лидерство
Существует несколько подходов к ситуационному лидерству, которые различаются по выбору критериев, определяющих управленческую ситуацию. Например, Ф. Фидлер предложил подход, в рамках которого важнейшими ситуационными факторами являются отношения между лидером и последователями, структурированность работы (т.е. ясность в отношении того, что и как делать) и властная позиция лидера в организации. В модели “путь-цель” Р. Хауза и Т. Митчелла акцент делается на характеристиках последователей и таких организационных факторах, как организационная культура, содержание и структура работы, система формальных властных отношений. И все же наибольшую популярность в последние годы приобрела теория ситуационного лидерства, авторами которой являются американцы П. Херси и К. Бланшар. Согласно теории Херси-Бланшара, выбор стиля идерства в существенной степени определяется готовностью последователей выполнять задания. При этом авторы теории четко определяют понятие готовности: работник готов к выполнению задания, если он: 1) способен его выполнить; 2) хочет его выполнить;3) уверен в своих силах. В свою очередь, способность выполнить задание предполагает наличие у работника необходимых знаний, навыков и опыта. Желание справиться с заданием включает мотивацию и убежденность в необходимости выполнить задания. Таким образом, готовность последователей можно охарактеризовать четырьмя возможными комбинациями факторов, как показано на рис. 1.5 (Лит. 8).
ГОТОВНОСТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ
Рис. 1.5. Типы готовности последователей
У лидера, по Херси-Бланшару, есть четыре основных стиля поведения, показанные на рис. 1.6 и определяющие систему принятия решений. Как видно из этого рисунка, в условиях высокой готовности последователей вполне возможно использовать стиль S4,который в решетке Блейка-Моутон иногда называют “обедненным управлением”, а иногда и более сильно — “нищетой управления”. Более того, при высокой готовности последователей директивный менеджмент (стиль S1)может принести большой вред.
Рис. 1.6. Стили поведения лидера и принятия им решений по Херси-Бланшару
Для правильного выбора стиля лидерства полезно представлять основные формы поведения лидера, характерные для каждого стиля. Ниже приведено краткое описание этих форм.
*См. также Учебный элемент № 4
Приведенные описания вряд ли требуют подробного разъяснения, возможно, за исключением термина “продавать”:
здесь авторы имеют в виду, что при стиле лидерства, основанном на вовлечении последователей в процесс выработки и принятия решения*, необходимо привлекательное представление идей лидера, которое обеспечивает превращение последователей в приверженцев, как бы “купивших” эти идеи.
Херси и Бланшар отмечают, что, учитывая сложную природу человеческой личности и межличностных отношений,
можно говорить лишь о вероятности успеха при сопоставлении степени готовности последователей и стилей лидерства. Действительно, даже при высокой готовности последователей (S4)группа может работать неэффективно при использовании лидером стиля (S4), если этот лидер не пользуется доверием или авторитетом группы. Поэтому Херси и Бланшар предлагают следующую таблицу “вероятности успеха” при выборе стиля лидерства (табл. 1.6).
Табли ца 1.6. "Вероятность успеха" при выборе стиля лидерства по Херси-Бланшару
| Тип готовности | Вероятность успеха | |||
| | Высокая Низкая | |||
| R1 | S1 | S2 | S3 | S4 |
| R2 | S2 | S1 | S3 | S4 |
| R3 | S3 | S2 | S4 | S1 |
| R4 | S4 | S3 | S2 | S1 |
Еще раз следует подчеркнуть вероятностный характер предложений и выводов, следующих из модели Херси-Бланшара. Однако тот факт, что ее применение не гарантирует успех на 100%, не снижает ее значимость, тем более что вероятность успеха растет вместе с мастерством лидера, ориентирующегося на эту модель.
Упражнение 3, “Лидер — последователь”
Выберите эпизод из практики вашей профессиональной деятельности, в котором вы играли роль последователя. Проанализировав этот эпизод, определите, каким из стилей лидерства воспользовался ваш руководитель. Зная о степени готовности последователей, решите, насколько такой выбор был эффективен.
Главная цель этого упражнения — научиться выделять три компоненты готовности последователей.
Популярность модели Херси-Бланшара объясняется во многом тем, что анализ управленческих ситуаций, проведенный на ее основе, позволяет, с одной стороны, выбрать стиль лидерства, наиболее приемлемый на данный момент, а с другой стороны — целенаправленно воздействовать на работников с целью регулировать их готовность повышать эффективность деятельности организации.
Следует отметить, что ситуация с готовностью последователей с течением времени может меняться к худшему, оказываясь вне контроля лидера. Например, практика управления персоналом в ресторанах McDonald'sпоказывает, что эффективность работы кассиров со временем снижается, хотя они приобретают необходимый опыт: рутинная природа их деятельности снижает желание предельно тщательно выполнять работу. Для преодоления этой трудности менеджеры McDonald'sиспользуют метод ротации и обновления персонала.
Задание 2. Работа с Конкретной ситуацией к модулю.
Из первого фрагмента кейса следует, что Ольга Свенсон столкнулась с серьезными управленческими проблемами. Может ли в разрешении этих проблем помочь ситуационный подход Херси-Бланшара? Как. в частности, в рамках описанной модели можно расценить отказ ряда работников компании перейти на одну из двух предложенных Ольгой компенсационных схем?
Таким образом, менеджер, желающий стать лидером, помимо освоения описанных выше навыков, должен научиться определять готовность последователей и подстраивать свой стиль лидерства под конкретную ситуацию. Отметим, что зачастую это требует действий, изначально не характерных для данного индивидуума, и здесь не обойтись без самоанализа.
1.5. Команды и разделенное лидерство
Организация работы на базе команд, о которых подробнее пойдет речь в разделе 2.4, требует особого внимания к роли и целям лидера. В частности, по мере развития команды роль лидера меняется: на начальных этапах он, как правило, играет роль учителя и наставника, а на заключительном этапе — роль фасилитатора. Однако в деятельности команд как малых групп имеется еще один аспект, а именно: невозможно, а часто и нецелесообразно, чтобы роль лидера исполнял один человек на протяжении всего периода работы команды.
* См. также
модуль “Управление программами и проектами”
Действительно, при реализации конкретного проекта* часто оказывается, что его лидером в разные периоды времени должны становиться разные люди, чья компетенция наиболее соответствует данной фазе проекта. Это не означает, что лидеры, выполнившие свои функции на предшествующих фазах, должны покидать команду. Они могут продолжать в ней работать, но теперь уже в роли последователей. Таким образом, одно и то же лицо должно уметь быть и лидером, и последователем, а лидерство может передаваться как эстафетная палочка.
Такой подход получил название разделенного лидерства. Вполне очевидно, что он требует несколько иных навыков, чем традиционное “стационарное” лидерство. Приведенный ниже пример иллюстрирует, насколько эффективно разделенное лидерство при правильном использовании.
Программа “Глобального лидерства” Школы бизнеса Мичиганского университета для менеджеров высшего звена крупнейших мировых компаний основана на двух ведущих принципах:
обучении действием (action learning)и командной работе. Участники, разбитые на команды по пять человек, должны выполнить конкретное и реальное (неигровое) задание: подготовить аналитический обзор ситуации на отраслевом рынке в одной из развивающихся стран и снять видеофильм на эту тему.
Чтобы научить участников программы, представляющих разные национальные бизнес-культуры, работать в командах, в начале программы несколько дней отводится развитию навыков командной работы. Одно из упражнений по работе в команде — это конкурс на постройку плотов из пластмассовых бочек и “гонка” на этих плавсредствах. Конкурс проводится в несколько этапов: разработка конструкции плота, его строительство, спуск на воду, плавание команды по определенному маршруту и, наконец, разборка плота. Автору довелось участвовать в конкурсе в составе команды-победительницы. Причины нашей победы во многом связаны с использованием методики разделенного лидерства.
При проектировании мы сначала поработали индивидуально, а затем каждый представил свою схему плота. Три из четырех вариантов (пятый член нашей команды, американка Сьюзен, в проектировании плота участия не принимала) оказались сходными, причем проект финна Пекки оказался самым подробным. Мы решили, что он станет “главным строителем” плота, которому будут подчиняться все остальные. Сьюзен поручили наблюдать за строительством и вмешиваться в случае, если она заметит что-либо странное. Японцу Кену была поручена организация транспортировки плота и его спуск на воду. Автору этих строк поручили руководить погрузкой и плаванием, а американец Даг стал ответственным за разборку плота. Казалось бы, такое разделение лидерских ролей — не более чем игра. Однако практика показала, что это не так.
Когда плот был уже собран почти наполовину, Сьюзен-наблюдатель обратилась к нам примерно с такими словами: “Ребята, мне кажется, что в проект нужно внести изменения. Я как-то раз уже участвовала в таком мероприятии, и вы делаете все так же, как и мои напарники; но я точно помню, что наш плот развалился”. И мы внесли коррективы в конструкцию плота. Спустя несколько минут, когда мы уже плыли по маршруту, мы увидели, как у другой команды плот развалился буквально в момент спуска его на воду. Пригодилось и выделение роли “капитана”: под его руководством нагрузка на плот была распределена равномерно и на разных бортах оказались гребцы примерно равные по силам. Забавно было наблюдать плавание плотов, на которые впопыхах участники запрыгнули как попало: мужчины оказались на одной стороне, а женщины — на другой. Такие плоты сильно накренились и больше кружились на месте, чем двигались вперед.
Приобретенные навыки разделенного лидерства пригодились нашей команде позднее, когда пришлось работать над отчетом и кинофильмом в условиях острого дефицита времени. При этом у каждого члена команды возникло чувство удовлетворенности, поскольку он смог внести уникальный вклад в общее дело.
Здесь уместно впервые отметить принципиальное различие между группой работников и командой. Группа может успешно выполнять четко структурированное задание, но результат будет ненамного превосходить простую сумму результатов, полученных членами группы. При командной деятельности возникает эффект синергии, и результаты приобретают новое качество.
Упражнение 4. Утверждения, касающиеся командного лидерства
Инструкция: Прочтите каждое утверждение. Не советуясь ни с кем, укажите, согласны вы (С) с ним или не согласны (Н). Затем уже всей командой обсудите каждое утверждение и примите решение, согласны вы или нет с каждым из утверждений. Не спешите и постарайтесь понять точку зрения каждого человека. Если ваша команда не сможет прийти к соглашению, вы можете изменить формулировку утверждения для того, чтобы достичь такого соглашения.
() 1. Эффективные лидеры консультируются с членами команды для сбора информации, чтобы принять решение.
() 2. Лидеры должны привлекать членов команды ко всем решениям, влияющим на последних.
( ) 3. Лидеры должны принять на себя всю ответственность за решения команды.
( ) 4. Лидеры не должны конфликтовать с членами команды на глазах у других ее членов.
() 5. Основная задача лидеров состоит в создании такой атмосферы, когда все члены команды могут спокойно выражать свои чувства и мнение.
() 6. Лидер должен относиться к другим членам команды как к равным и соответственно взаимодействовать с ними.
() 7. Лидер должен стараться помочь членам команды реализовать их потенциал, даже если это может привести к ситуации, когда один член команды будет “лучше” другого.
( ) 8. Лидер прежде всего несет ответственность за определение направления деятельности команды и за следование выбранному курсу.
( ) 9. Самая высокая эффективность бывает у команды, в которой меньше всего разногласий между ее членами.
() 10. Лидер представляет собой “модель” эффективного участия в работе команды для других ее членов.
() 11. Бывают ситуации, когда лидер должен использовать автократические методы, чтобы обеспечить эффективную деятельность команды.
() 12. Бывают ситуации, когда лидер должен игнорировать чувства члена команды, чтобы принять решение. () 13. Лидер должен дружественно, но твердо применять власть, чтобы эффективно управлять своей командой.
() 14. Когда лидер старается сделать все от него зависящее, члены команды не должны критиковать эти усилия.
() 15. Иногда лидер должен поручить выполнение какого-либо задания одному человеку, а не всей команде.
Источник: упражнение заимствовано из книги Dyer W. G. Team Building: Current Issues and New Alternatives, 3rd ed.—Reading, MA: Addison-Wesley, 1995, pp. 103-104.
Подобное обсуждение исключительно полезно для выявления разнообразных взглядов на лидерство в группе или команде, что в конечном итоге может помочь осваивать навыки разделенного лидерства.
1.6. Заменители лидерства
Заменители лидерства — характеристики индивидуума, задания или организации, позволяющие добиться высоких результатов в отсутствие лидерства
При изучении лидерства исследователи задались вопросом:
а всегда ли для успешного выполнения работы действительно необходимо лидерство? Опыт и здравый смысл подсказывают, что в некоторых ситуациях совсем не обязательно иметь активного лидера, ориентированного на выполнение задания, чтобы работники с ним справились. Действительно, опытному работнику не требуется директивное лидерство: он и сам прекрасно знает, что и как делать. Более того, попытки лидера воздействовать на него могут привести к демотивации работника и ухудшению результата. В качестве основного понятия, описывающего подобные ситуации, была предложена концепция заменителей лидерства.
Авторы этой концепции — американцы С. Керр и Дж. Джермиер предложили классификацию ситуационных факторов, которые можно рассматривать как эффективные заменители лидерства (ориентированного на выполнение задания или на поддержку работника, а иногда и обоих типов), которую иллюстрирует рис. 1.7 (Лит. 10).
См.: Слайд № 3
На рис. 1.7 указаны конкретные заменители, способные нейтрализовать (сделать несущественным) конкретный аспект лидерства. Все заменители делятся на три категории: связанные с подчиненными, связанные с заданием и связанные с организацией. Например, если результат выполнения работы слабо зависит от конкретного способа ее выполнения (т.е. работа методически инвариантна),вряд ли необходимы какие-то специальные действия со стороны лидера, помимо контроля, нацеленные на выполнение задания. Если последователи ощущают потребность в независимости, конкретные формы психологической поддержки со стороны лидера могут даже отрицательно повлиять на ситуацию.
Специальные исследования подтвердили, что учет характеристик работника, задания и организации в целом, интерпретируемых как заменители лидерства, в ряде случаев помогает повысить качество трудовой жизни и удовлетворенность работой.
Рис. 1.7. Заменители лидерства по Керру и Джермиеру
1.7. “Двигатель” лидерства
Один из ведущих современных исследователей лидерства Н.Тичи попытался ответить на вопрос о том, какие особенности лидерства могут обеспечить не просто успех организации, а ее долгосрочное преуспевание. Результатом его исследования стала концепция “двигателя лидерства”, основная идея которой состоит в том, что в деловых организациях, добивающихся долгосрочного, устойчивого успеха, лидеры в высшем эшелоне менеджмента уделяют особое внимание формированию лидеров на всех уровнях управления. Иными словами, эффективный лидер не только сам обладает набором качеств и умений, необходимых для управления организацией и ее процветания в быстро изменяющейся окружающей среде, но и умеет подготовить квалифицированных последователей и преемников. Достоинство теории Тичи состоит в том, что он предлагает конкретные идеи для выработки навыков, позволяющих воспитывать новых лидеров.
По мнению Тичи, выдающиеся лидеры, достигая своих целей, не просто используют своих последователей, но и обучают их, стремясь превратить их из последователей в самостоятельно мыслящих лидеров. При этом лидеры рассматривают собственное научение и обучение других как одну из своих основных функций и используют для этого любые возможности. Более того, воспитание новых лидеров в таких организациях становится частью корпоративной культуры, таким образом, включается “двигатель лидерства”.
Упражнение 5. Реальное лидерство в вашей организации
Обведите цифры, показывающие, как часто ваша организация содействует тому, чтобы лидеры работали над воспитанием лидерских качеств в других людях.
| | | | Никогда | Иногда | Всегда |
| 1 | Отбор или определение на должность | В нашей компании лидеров повышают в должности и назначают на новые должности в зависимости от их способности воспитывать других | 1 | 234 | 5 |
| 2 | Оценка | Мы определяем и характеризуем уровень выполнения работы по тому, насколько хорошо руководители воспитывают новых лидеров | 1 | 234 | 5 |
| 3 | Вознаграждения | Вознаграждения распределяются таким образом, чтобы мотивировать руководителей воспитывать новых лидеров | 1 | 234 | 5 |
| 4 | Обучение | Обучение и рост квалификации повышают способность людей воспитывать лидерские качества у других сотрудников | 1 | 234 | 5 |
| 5 | Развитие/ планирование карьеры | Развитие и планирование карьеры в нашей организации обеспечивает информацию относительно личных способностей учить других людей и вести их за собой | 1 | 234 | 5 |
| 6 | Переход на новые роли | Когда людей подбирают на новую должность, их готовят к тому, чтобы при выполнении новой роли они учили других и вели их за собой | 1 | 234 | 5 |
| Если вы обвели "1" в каждом из пунктов, это означает, что вы работаете в компании, где лидеры не воспитывают лидерские качества в других сотрудниках, а если это и делается, то скорее вопреки корпоративной культуре. Если ваши оценки близки к "5", то вы, вероятно, работаете в компании, в которой работает "двигатель лидерства". Проанализируйте свои оценки и сформулируйте выводы для вашей компании. | |||||
| ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ | |||||
Источник: Заимствовано из книги Tichy N.M. (with Cohen E.) The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level. — N. Y.: HarperBusiness, 1997, p. 208.
Что же позволяет сложившимся лидерам эффективно воспитывать новых лидеров?
Эффективные лидеры обладают тем, что Тичи назвал передаваемой точкой зрения — четко структурированной системой идей, основанных на знаниях и системе ценностей, которая формулируется лидером таким образом, что полностью и без затруднений воспринимается последователями.
Таким образом, формирование передаваемой точки зрения требует выработки системы идей и осознания ценностей, на основе которых вы осуществляете свою профессиональную деятельность. Система ценностей личности рассматривается в разделе 2.1.2, там же можно найти упражнения, способствующие выявлению вашей индивидуальной системы ценностей. Попробуйте сформулировать комплекс идей, касающихся вашего бизнеса.
Упражнение 6. Формулировка системы бизнес- идей
Для проверки того, насколько ясно вы формулируете свои бизнес- идеи, письменно ответьте на приведенные ниже вопросы.
1. Какие произошли важнейшие изменения во внешней среде вашего бизнеса?
2. Насколько соответствуют ваши компетенция и навыки изменяющейся внешней среде?
3. Какие изменения требуется внести в представления, на которые вы раньше опирались?
4. Предпринимаете ли вы что-нибудь, чтобы следить за динамикой внешней среды бизнеса с целью непрерывной генерации новых идей?
Система идей должна поддерживаться соответствующей системой ценностей. Для примера ниже приведены две взаимосвязанные системы “идеи-ценности”, которыми в разное время руководствовалась компания General Electric(рис. 1.8) (Лит. 12). “Старая” система существовала до того, как Джек Уэлч занял пост главы (СЕО — Chief Executive Officer — главное исполнительное лицо) компании в 1981 г., а “новая” была выработана им для реализации основной цели, которую он поставил перед собой — сделать General Electric компанией № 1 в списке Fortune 500.Заметим, что Уэлчу удалось добиться своей цели: в 1996 г. General Electricзаняла первую строчку в списке крупнейших компаний мира и с тех пор прочно удерживает завоеванные позиции.
Сравнение старых и новых идей и ценностей General Electric свидетельствуют о том, что эта крупнейшая корпорация мира страстно желает превратиться в истинно открытую систему, активно адаптирующуюся к изменяющейся внешней среде. Кроме того, важнейшим элементом стратегии компании является децентрализация, усиливающая гибкость и адаптивность General Electric.Обращает на себя внимание и декларация честного, открытого подхода к оценке ситуации и внешней конкуренции. Важно отметить, что указанные на рис. 1.8 новые идеи и ценности сформулированы так, что их может понять практически любой сотрудник компании.
Рис. 1.8. "Старая" и "новая" системы "идеи—ценности" General Electric
Ценности, на которых основываются лидеры, часто не так-то просто сформулировать. Однако, добившись ясного выражения этих ценностей, гораздо легче увлечь за собой людей. Поэтому артикуляция ценностей не есть просто упражнение — это реальная задача, которую приходится решать всем, кто претендует на роль лидера.
Упражнение 7.Формулировка ценностей
Сформулируйте те ценности, которыми вы руководствуетесь или хотели бы руководствоваться при ведении бизнеса. Постарайтесь заполнить все ячейки приведенной ниже таблицы. Первая строка таблицы заполнена в качестве иллюстрации.
| Ценность | Почему это важно? | Позитивное поведение | Негативное поведение | Парадоксы |
| 1. Понимание особенностей других культур | Это необходимо для ведения международной конкуренции | Освоение новых навыков (изучение языков, культуры,системы менеджмента и пр.) | Пренебрежение культурными различиями, попытка навязать партнерам собственную систему ведения бизнеса | Ценности разных национальных культур не всегда гармонируют друг с другом |
| 2. | | | | |
| 3. | | | | |
| 4. | | | | |
Источник: Адаптировано из книги Tichy N.M. (with Cohen E.) The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level. — N. Y.: HarperBusiness, 1997. pp. 236-237.
Итак, ваша задача — выработать систему эффективных идей, осознать, какие ценности будут поддерживать эти идеи, и, наконец, суметь сообщить ваш комплекс идей вашим подчиненным или последователям. Попробуйте это сделать.
Упражнение 8. Презентация идей и ценностей
Шаг 1. Представьте, что вам предстоит выступить перед группой сотрудников (недавно принятых на работу или опытных менеджеров). Ваша задача состоит в том, чтобы объяснить ценности, которыми руководствуется ваша компания. Вы добьетесь успеха, если группа осознает, в чем состоят ценности компании и как они “работают” на практике.
Шаг 2. Составьте тезисы своего выступления.
Шаг 3. Попробуйте произнести это выступление. Вы можете воспользоваться рекомендациями по подготовке и выступлению с устными презентациями, сформулированными в разделе 3.2.2.
Однако результаты исследования Тичи свидетельствуют о том, что для лидера мало знать, что и почему он хочет донести до сознания своих последователей. Он должен это сделать достаточно эмоционально, чтобы люди не только его поняли, но и поверили ему, прониклись убеждением в справедливости и эффективности предлагаемых идей. В этом состоит идея Тичи об эмоциональной энергии лидера.
Для возбуждения у последователей созидательной энергии при реализации организационных изменений необходимо:
• Создавать ощущение срочности необходимых изменений.
• Так формулировать миссию организации, чтобы она вдохновляла людей и стоила усилий, необходимых для ее реализации.
• Устанавливать цели, достижение которых требует напряжения всех сил.
• Способствовать созданию атмосферы работы в команде.
• Внушать уверенность в то, что поставленные цели могут быть достигнуты.
Умеете ли вы решать эти задачи?
Упражнение 9. Передать эмоциональную энергию последователям
В течение 15—20 минут подумайте, каким образом вы можете использовать перечисленные выше приемы, чтобы передать людям эмоциональную энергию, необходимую для осуществления изменений.
Срочность
Как вы передаете людям ощущение срочности? Подумайте об опасностях и возможностях, связанных с конкуренцией. Как бы вы описали словами последствия бездействия, чтобы люди сразу осознали необходимость изменений?
Миссия
Как вы можете сформулировать вдохновляющую миссию? Можете ли вы связать миссию с индивидуальными потребностями людей так, чтобы сообщение не звучало слишком расплывчато и не теряло смысла?
Напряжение
Какие цели вы определили? Как вы должны их представить, чтобы у ваших последователей возникла уверенность в том, что эти цели заслуживают напряжения сил?
Командная работа
Как вы создадите ощущение, что все вы (включая лично вас) готовитесь к осуществлению изменений?
Уверенность
Как вы сообщите людям уверенность, которая поможет им преодолеть опасения, связанные с изменениями?
Следующий элемент лидерства — это готовность к риску. По наблюдениям Тичи, если в компании существуют проблемы с лидерством, то это почти неизбежно означает, что в этой компании избегают риска. Однако способность рисковать не подразумевает склонности к безудержной игре. Различие между человеком, готовым к разумному риску, и игроком кроется в том, что в первом случае принятие риска основано на определенных ценностях, в то время как во втором — эти ценности отсутствуют.
В приводимом ниже примере из практики работы Дж. Уэлча, главы General Electric,показаны различия между менеджерами в их отношении к достижению целей, выполнению взятых на себя обязательств и в восприятии ценностей компании.
Первый тип [менеджеров] — это те, кто выполняют принятые обязательства — финансовые или какие-либо иные — и разделяют ценности нашей Компании. Будущее таких менеджеров ясно. Они будут поощряться и продвигаться по служебной лестнице.
Ко второму типу лидеров относятся те, кто не выполняет обязательств и не разделяет наши ценности. Это не столь приятный случай, но тоже весьма простой.
К третьему типу относятся не выполняющие обязательств, но разделяющие ценности. Этим менеджерам нужно дать еще один шанс, предпочтительно в другой среде.
Наконец, существует четвертый тип — с ним большинству из нас труднее всего работать. Эти лидеры выполняют свои обязательства, добиваются запланированных показателей, но не разделяют наших ценностей. Эти индивидуумы силой заставляют людей работать, вместо того, чтобы вдохновлять их: это автократы, политиканы, тираны. Слишком часто в прошлом мы смотрели на вещи по-иному... Но теперь такие люди должны уйти.
Джэк Уэлч, из “Письма к акционерам”
Отчет компании General Electricза 1991 г.
Источник: Цит. по: Tichy N.M. (with Cohen E.) The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level.— N.Y.: HarperBusiness, 1997, pp. 262-263.
Стоит задуматься о том, кто составляет большинство среди окружающих вас сотрудников, чтобы понять, в какой степени вы можете рассчитывать на них при проведении кардинальных организационных изменений и что вы можете предпринять в сложившейся ситуации. Часто приходится слышать, что работать надо с теми людьми, кто имеется в наличии... Правда, вряд ли это утверждение абсолютно.
Автор на своем собственном опыте убедился, насколько важна совместимость ценностей организации и личности. В течение многих лет я являюсь председателем Совета общественной благотворительной организации, ставящей перед собой гуманитарные цели. Ее основой являются добровольцы, искренне и бескорыстно преданные главной идее организации: помощь детям в адаптации к новой культуре. Главная программа организации — долгосрочные (до года) обмены школьниками между различными странами мира. Важно подчеркнуть, что наша благотворительная организация существует на основах самоокупаемости: средства, которые мы получаем от спонсоров или родителей, отправляющих детей за рубеж, мы тратим на прием иностранных школьников, подготовку добровольцев и администрирование программ.
| Лицо | Формы поведения, которые требуют совершенствования | Чем я могу помочь |
| 1. | | |
| 2. | | |
| 3. | | |
| 4. | | |
| 5. | | |
Следует помнить, что решение остается намерением до тех пор, пока оно не реализовано на практике. Поэтому следите за тем, чтобы для любого трудного решения были установлены определенные сроки, и старайтесь их придерживаться.
Таким образом, первые три идеи “двигателя лидерства”, касающиеся “передаваемой точки зрения”, можно представить в виде трех взаимосвязанных элементов (рис. 1.9).
Рис. 1.9. Три элемента передаваемой точки зрения
Полтора года назад в критической ситуации мы взяли на работу в качестве исполнительного директора организации бывшего работника одного из министерств, практически всю жизнь занимавшегося международными связями. Казалось, что выбор сделан правильно, и новому директору необходимо лишь улучшить свой английский язык...
Шли месяцы, и постепенно становилось ясно, что новый исполнительный директор совершенно не подходит для нашей организации. Да, он был человеком честным и исполнительным, но только в ситуациях, когда было абсолютно ясно, что и как нужно делать. В его стиле руководства отчетливо просматривалась привычка государственного служащего избегать любых инициатив и инноваций. Решения нетривиальных проблем постоянно затягивались, иностранные партнеры неделями не могли дождаться ответов на свои запросы, имидж нашей организации неуклонно ухудшался.
В итоге Совету пришлось принять решение уволить исполнительного директора. При этом попытка договориться об “уходе по собственному желанию” не увенчалась успехом: человек искренне не понимал, чем недоволен Совет, считая по привычке, что он все делает абсолютно правильно. Лишь после судебного разбирательства, закончившегося восстановлением бывшего директора на работе, ежегодной Ассамблеи организации, на которой его работа была публично оценена как неудовлетворительная, и серьезных, хотя и вполне мирных бесед этому работнику стало ясно, что в этой организации он не сможет больше работать. Он подал заявление об уходе.
Решающим моментом в принятии этого решения стало осознание несовместимости исполнительского подхода к работе с требованием творческой, поисковой деятельности руководителя весьма необычной организации.
Для предотвращения подобных ошибок в подборе людей необходимо научиться оценивать их с точки зрения совместимости идей и ценностей конкретной организации и ценностей конкретной личности.
Упражнение 10. Матрица результативности и ценностей
Оцените людей, с которыми вы тесно соприкасаетесь по работе, как по уровню их результативности, так и по степени принятия ими ценностей вашей организации, отмечая соответствующие позиции на графике.
После того, как вы проведете эту оценку, ваша роль как лидера состоит в том, чтобы принять правильные решения. Тех, кто по вашему мнению безнадежен, лучше убрать из компании. В отношении типов 3 и 4, описанных в письме Дж. Уэлча, вам предстоит трудный выбор. Прежде всего, вам нужно сообщить людям ваши выводы (вы можете, например, показать им диаграмму). Затем необходимо решить, что следует предпринять для улучшения ситуации. В этом вам поможет заполнение приведенной ниже таблицы.
ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ЦЕННОСТЯМ ОРГАНИЗАЦИИ
Наконец, заключительный факт, обнаруженный Тичи и касающийся успешных лидеров, состоит в том, что все они умеют создавать и рассказывать увлекательные истории, иллюстрирующие идеи.
Ниже приводятся примеры историй, которые выдающиеся лидеры бизнеса рассказывают в качестве иллюстрации своих идей.
Энди Гроув,
экс-СЕО компании Intel
В редакционной статье в журнале FortuneГроув рассказал, что он предпринял, когда узнал о том, что у него рак предстательной железы. Он пригласил дюжину докторов, выслушал их советы, проштудировал медицинскую литературу. Затем он свел воедино полученную информацию и выработал собственную стратегию борьбы с болезнью. Результат: Гроуву удалось победить болезнь, казавшуюся смертельной.
Основная идея этого рассказа: вы можете управлять своей судьбой.
Экхард Пфейффер,
СЕО компании Compaq
В возрасте 4 лет после окончания Второй мировой войны он вместе с матерью стал эмигрантом без каких-либо средств к существованию. Именно ощущение паники породило в ребенке стремление любыми путями добиться успеха. Он смог преодолеть трудности, это убедило его в том. что он может преодолеть любые препятствия и никогда не следует бояться риска.
Основная идея рассказа: не бойтесь рисковать и смело идите навстречу изменениям.
Андрей Колесников,
герой статьи “Наш планктон для ихнего кита” (Приложение 2)
Ну, лепил я их, лепил, а потом мне все это надоело, и я снял эти станции с серийного производства. Причем долго не мог отделаться от заказов: люди их по-прежнему хотят!.. Я сейчас скажу почему... В один прекрасный день на меня ошеломляющее впечатление произвел переход любимого издания, еженедельника “Коммерсанта”... на новый облик: от газеты к цветному журналу. Я и подумал: а почему бы мне тоже не затеять что-то принципиально новое в своей области? Я подумал: почему Weeklyможет перейти на другой уровень качества, а значит — и на другого покупателя, а я не могу? Ведь журнал стало приятно взять в руки. Понимаете? Я захотел, чтобы и станция стала такой же. И вот я два года тому назад решил плюнуть на все, что было раньше, и сделать самую лучшую станцию, которую я могу сделать.
Я решил сделать станцию, состоящую из лучшей в мире элементной базы, предоставляющую услуги не хуже, чем западные станции, но ориентированную на Россию и содержащую услуги, которые нужны именно здесь, — то есть лучшую станцию на нашем рынке. Я закрыл глаза и стал делать лучшую станцию, какую только мог. Сколько она будет стоить, меня не волновало. Я в гробу видал эту себестоимость, потому что люди на самом деле платят за качество! И когда обеспеченный человек видит качественный товар, видит то, что он хочет видеть, он не спрашивает, сколько это стоит. Ему это неважно. Это не просто переход на другую категорию покупателей. Это уважение к покупателю: ты уважаешь покупателя не тогда, когда даешь ему дешево, а тогда, когда даешь ему качество.
Основная идея рассказа: думайте о будущем, о том, что кажется невозможным, даже в моменты коммерческого успеха.
Источник: Первые два примера заимствованы из книги Tichy N.M. (with Cohen E.) The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level.— N.Y.: HarperBusiness, 1997, p. 276-277.
Упражнение 11, Напишите свою историю
Помня о сформулированной выше вашей “передаваемой точке зрения”, попробуйте составить рассказ о вашем личном опыте, который иллюстрировал бы один или несколько ее элементов.
Передаваемая точка зрения важна не сама по себе, она необходима для убеждения последователей. В этом смысле теория Тичи перекликается с подходом одного из классиков менеджмента Честера Барнарда, который предложил так называемую теорию восприятия власти. Ее суть заключается в том, что властные полномочия не порождаются высшим менеджментом, а делегируются вниз по иерархической лестнице и формируются на основе ее восприятия индивидуумом. Подчинение власти, а следовательно, и ее эффективность определяются тем, насколько индивидуум понимает мотивы носителя власти, насколько он способен выполнить соответствующие требования, в какой мере он считает распоряжения соответствуют высшим интересам организации, наконец, в какой степени указания соответствуют его индивидуальной системе ценностей. Учет идей Барнарда помогает лучше сформулировать передаваемую точку
зрения и донести ее до последователей.
Задание 3. Работа с конкретной ситуацией к модулю.
Основываясь на модели “двигателя лидерства”, попытайтесь сформулировать рекомендации для Ольги Свенсон, которые помогли бы ей разрешить проблемы, описанные в начале кейса. Постарайтесь сформулировать возможно более конкретные рекомендации.
Согласитесь ли вы с утверждением, что одна из основных проблем Свенсон состоит в необходимости смены роли менеджера на роль лидера?