Учебный элемент № 6. Управление конфликтами в организации
Учебные цели элемента
• Датьпредставление о природе и причинах конфликтов в организациях.
• Познакомитьс содержанием стилей разрешения конфликтов в организации.
• Научитьэффективно управлять конфликтами в организации.
Конфликт — процесс развития и разрешения противоречий
Конфликты окружают нас в повседневной жизни. Еще чаще они встречаются в организациях, которые представляют собой сложное сочетание индивидуумов и групп. Правильное управление конфликтами не только снижает вероятность возникновения негативных эффектов в организации, но и способствует повышению эффективности ее деятельности. Поэтому в современном менеджменте навык управления конфликтами рассматривается как один из критически важных для менеджера.
6.1. Представление о конфликте как проявлении противоречий и источнике развития
Как показывает практика, большинство людей воспринимает конфликт как негативное явление, которого следует избегать любыми способами. Между тем, современные исследования показывают, что в отсутствие конфликтов прекращается развитие, независимо от того, идет ли речь об отдельном человеке, группе или организации. Именно поэтому ученые все реже говорят о разрешении конфликта и все чаще используют выражение “управление конфликтом”.
Конфликт, помимо негативных ощущений, заключает в себе определенную позитивную компоненту. В чем же она состоит?
Конфликт как способ выявления проблем. Возникновение практически любой конфликтной ситуации свидетельствует, что в отношениях между людьми, группами людей или организациями существует проблема (комплекс проблем). Почему это важно отметить? Да потому, что во многих случаях мы не отдаем себе отчета в существовании этих проблем и, следовательно, их усугубляем. Социологи давно установили, что многие наши трудности в разрешении проблем связаны с неумением их сформулировать: чаще всего мы видим следствия, а не причины истинной проблемы. Конфликт же помогает выявить глубинную суть затруднений.
Стимулирующая функция конфликта. Мы живем в мире изменений. Скорость их постоянно увеличивается, а вместе с ней растет и наше психологическое сопротивление изменениям. Действительно, пластичность человеческой психики, определяющая способность последней адаптироваться к происходящим изменениям, ограничена. Именно поэтому индивидуумы и большие группы людей сопротивляются изменениям даже тогда, когда, казалось бы, они должны принести им явную пользу. Для преодоления этого сопротивления, для “запуска” изменений необходимо осуществить так называемое “размораживание” (термин “размораживание” предложил американский социальный психолог К.Левин) системы. В рамках “размораживания” у людей формируется мотивация для изменений (дискомфорт, связанный с текущим состоянием), формируется видение перспективы и представление о том, что же должно остаться неизменным. Необходимость этого этапа диктуется тем, что никакую систему, будь то психика человека или корпоративная культура, нельзя изменить не силовым путем, если люди в этой системе не осознали значимость или неизбежность изменений. Заметим, что многие блестяще задуманные проекты изменений терпели неудачу именно потому, что при их реализации пренебрегали “размораживанием”. Конфликт же является эффективным средством “размораживания” системы, поскольку отчетливо свидетельствует о необходимости перемен. Стимулирующая функция конфликта проявляется еще и в том, что при правильном управлении им изменения осуществляются эволюционно, т.е. удается избежать драматических и крайне болезненных событий.
Конфликт помогает познать самого себя. При общении каждый из участников коммуникации находится в своей эмоциональной реальности. При этом следует учитывать, что все люди в глубине души относятся к себе положительно. Это часто приводит к возникновению так называемых эмоциональных фильтров (см. раздел 3.1), которые препятствуют адекватному пониманию людьми друг друга и, следовательно, могут быть стимуляторами межличностных конфликтов. Задавая себе вопрос о том, насколько “перекрываются” ваша эмоциональная сфера и эмоциональная сфера вашего собеседника, вы можете лучше понять самого себя, а это, в свою очередь, ведет к росту личности (см. раздел 2.1).
Конфликт как спусковой клапан эмоций. Сдерживание эмоций — психологическое умение, необходимое каждому человеку. Однако сдерживание эмоций требует значительной нервной энергии и большого напряжения. Это напряжение в конечном счете может привести к глубокому стрессу. Поэтому в некоторых случаях конфликт представляет собой способ ослабления эмоционального напряжения, играя роль своеобразного клапана для снижения уровня отрицательных эмоций. Естественно, человек не должен постоянно пользоваться “клапаном” конфликта, однако в некоторых случаях это просто необходимо.
Сказанное выше ни в коем случае нельзя рассматривать как пропаганду конфликта. В самом конфликте нет ничего особенно приятного. Но уж если он возникает, им нужно научиться управлять и пользоваться его позитивными элементами в полной мере. Эту мысль замечательно выразил Н.А. Некрасов:
Мы с тобой бестолковые люди:
Что минута, то вспышка готова!
Облегченье взволнованной груди,
Неразумное, резкое слово.
Если проза в любви неизбежна,
Так возьмем и с нее долю счастья:
После ссоры так полно, так нежно
Возвращенье любви и участья...
6.2. Структура (цикл) конфликта и основные формы поведения в конфликтной ситуации
Неэффективность поведения большинства людей в конфликтных ситуациях чаще всего объясняется их неумением выбрать правильную стратегию поведения. Наши представления о конфликте и отношение к нему формируются в детстве под влиянием семьи и ее традиций, других элементов социального окружения. Эти представления могут быть очень разными. Показательны в этом отношении воспоминания американского конфликтолога, одного из разработчиков методов альтернативного разрешения конфликтов Дж.Крейтона.
Я вырос в семье, где открытые конфликты между взрослыми считались неприемлемыми. Мои родители прикладывали массу усилий, чтобы справиться с ситуациями, контролируя и манипулируя ими так, чтобы конфликты никогда не выходили на поверхность. Когда бы ни возникали разногласия, все приходили в раздражение и чувствовали себя дискомфортно. У меня до сих пор сохранились воспоминания об ужинах, когда все сидящие за столом молчали и испытывали напряжение и смущение. Я помню свое удивление, почему мои родители ерзали на своих стульях и смотрели в тарелки. Но я никогда не мог спросить об этом. Каким-то образом я знал, что, несмотря на все их усилия, конфликт поселился в нашей жизни, вызывая у нас чувство стыда.
Моя жена, Мэгги Крейтон, напротив, выросла в семье, где учили открыто выражать свои чувства. Разрешалось состоять в конфликте, не испытывая чувство стыда за то, что она делает что-то неправильное.
Несмотря на то, что мы оба имели основательные знания психологии и много работали над собой к моменту женитьбы, как только прошла эйфория свадьбы, мы вернулись к своим старым семейным ролям. Правила, которыми мы руководствовались в конфликтах между собой, отражали правила наших родителей. Мэгги выражала себя открыто и сильно. Я же ходил вокруг да около, стараясь “справиться с ситуацией” так, чтобы конфликт не возникал. Другой метод из моего “арсенала борьбы” состоял в том, чтобы миновать схватку как можно скорее, чего бы это ни стоило. Такое поведение часто имело обратные последствия. Это только убеждало Мэгги, что я не хочу понять ее чувства. Следовательно, конфликт только разрастался — как по продолжительности, так и в масштабах.
Всегда, когда конфликт превращался в открытое столкновение, я ощущал полное поражение. Даже если он имел положительный исход и приводил нас к сближению, у меня все же оставалось ощущение, что я должен был сделать что-то, чтобы предотвратить открытое столкновение. До того, как Мэгги и я смогли более эффективно управлять конфликтами, мы должны были освоить новые правила обращения с конфликтами, которые неизбежны в любых взаимоотношениях.
Примечательно, что и жена Крейтона Мэгги тоже конфликтолог. Этот пример хорошо иллюстрирует концепцию цикла конфликта, т.е. последовательность стадий его развития, которая чаще всего приводит к закреплению привычной формы поведения в конфликте, как это показано на рис. 6.1. Для того, чтобы не испытывать то неприятное чувство поражения, о котором говорит Крейтон, человеку необходимо научиться разрывать цикл конфликта или, иначе говоря, научиться выбирать стратегию поведения в конфликте, исходя из анализа ситуационных факторов. Это, естественно, требует выхода из своей “зоны комфорта” и освоения новых навыков. Эти навыки сводятся к умению анализировать происходящее (регистрировать сигналы эскалации конфликта), понимать, каков диапазон стратегий поведения в конфликте, и уметь переключаться с одной стратегии на другую.

См.: Слайд № 19

Рис. 6.1. Цикл конфликта
Итак, первое, чему необходимо научиться для успешного управления конфликтом — это вовремя распознавать сигналы его эскалации. Ниже приводится перечень таких сигналов.
Сигналы эскалации конфликта
•Взгляд на другого человека как на оппонента или противника.
• Потеря контролируемого внимания по отношению к другому человеку.
• Отрицание ответственности.
• Уменьшение способности к самораскрытию.
• Уменьшение готовности изменить свою точку зрения.
• Ограниченность коммуникаций.
• Искажение восприятия.
Если в ходе конфликта вы замечаете один или несколько из этих сигналов, необходимо тщательно проанализировать ситуацию и подумать, нельзя ли воспользоваться одним из приемов предотвращения дальнейшего нарастания напряженности и прерывания цикла конфликта.
Приемы прерывания цикла конфликта
•Делитесь вашими чувствами без обвинений и упреков.
• Не расширяйте предмет спора.
• Не используйте других людей или авторитеты как оружие.
• Избегайте выражений “Вы всегда” или “Вы никогда”.
• Реагируйте на поведение и не навешивайте ярлыки.
• Преодолевайте тенденцию к сопротивлению.
• Не настаивайте на принятии решения, пока вы еще огорчены.
Однако все сказанное о конфликте вовсе не предполагает, что в любых ситуациях нужно вести себя одинаково миролюбиво. Ваше поведение должно определяться двумя основными факторами: уровнем настойчивости, т.е. тем, насколько вам важно добиться определенного результата, и потребностью в установлении или сохранении нормальных отношений с другой стороной, вовлеченной в конфликт. Чаще всего набор стратегий поведения в конфликте представляют в виде схемы, одна ось которой отражает уровень настойчивости, а вторая заботу об отношениях (рис. 6.2;
Лит. 33).

См.: Слайд № 20
Показанные на схеме стратегии предполагают:
• конкуренция — прямое столкновение и использование силовых методов разрешения конфликта;
• избежание — уход от борьбы, попытка представить ситуацию так, как будто конфликта нет вовсе;
• приспособление — признание поражения ради сохранения отношений;

Рис. 6.2. Пять основных типов поведения в конфликтной ситуации
• компромисс — обмен уступками для достижения приемлемого соглашения;
• сотрудничество — совместная работа сторон для обоюдного удовлетворения интересов.
Иногда неявно предполагается, что компромисс — это оптимальная стратегия поведения в конфликте. В действительности это не так. Компромисс чаще всего достигается с помощью позиционного торга, а недостатки последнего обсуждались выше. Как бы ни казалось привлекательным сотрудничество как стратегия управления конфликтом, и эта форма поведения не универсальна хотя бы потому, что для ее реализации необходима добрая воля обеих сторон, вовлеченных в конфликт. Это означает, что необходимо сформулировать принципы оценки ситуации для выбора правильной стратегии управления конфликтом. На рис. 6.3 показана схема, позволяющая осуществлять такой выбор.
Для освоения навыков смены стратегии поведения в конфликте каждому человеку полезно представлять, каков его предпочтительный стиль. Для того чтобы это понять, можно воспользоваться анкетой, приведенной в Приложении 5.
Рис. 6.3. Схема выбора способа управления конфликтом
Если в результате ответов на вопросы анкеты оказалось, что количество очков, характерное для какого-то стиля, сильно отличается в ту или иную сторону от других результатов, то это должно стать предметом размышления. Может быть, вы слишком часто используете этот стиль? А, быть может, вы не умеете им пользоваться?
6.3. Уровни конфликта в организации и их источники
Взаимосвязь элементов организации можно представить в виде простой диаграммы, показанной на рис. 6.4.Она помогает понять, что практически в любой организации существует несколько уровней конфликтов: внутриличностные, межличностные, межгрупповые, организационные и конфликты между организацией и внешней средой.

Рис. 6.4. Элементы организации
Уровень первый: внутриличностные конфликты. Источники внутриличностных конфликтов многообразны. К ним относятся:
• фрустрация;
• диалектика цели;
• взаимодействие ролей;
• неопределенность роли.
Фрустрация — это психологический дискомфорт, связанный с невозможностью достижения поставленной перед человеком цели. Формы поведения человека, испытывающего фрустрацию, многообразны: агрессия, уход, закрепление приверженности не достигнутой цели и компромисс. Ниже перечислены формы поведения, характерные для людей, испытывающих фрустрацию.
Таблица 6.1. Формы поведения в состоянии фрустрации

Корректирующие реакции	Психологический процесс
Компенсация	Посвящает себя работе с еще большей энергией, чтобы компенсировать чувство реального или воображаемого несоответствия требованиям
Замещение	Перенесение и выражение скрытых эмоций в адрес людей, идеи или предметы, которые на самом деле не являются основными источниками этих эмоций
Фантазия	Мечтания или иные формы возбуждения собственного воображения, чтобы, с одной стороны, спрятаться от реальности, а с другой, получить воображаемое удовлетворение
Негативизм	Активно или пассивно сопротивляется, делает это подсознательно
Проецирование	Защищается от осознания собственных нежелательных черт характера и неприятных чувств путем приписывания их другим людям
Рационализация	Оправдывает противоречивые и нежелательные форм поведения, мнений, утверждений и мотивационных факторов, дает им общепринятые объяснения
Регрессия	Возвращается на предшествующий, низший уровень зрелости при возникновении фрустрации
Смирение, апатия и скука	Разрушается психологический контакт с окружающей средой, отказывается от любого рода эмоциональной или личной вовлеченности
Бегство или уход	Уходит из той области, в которой испытал фрустрацию, тревогу или участвовал в конфликте, физически или психологически

 
Диалектика цели представляет собой конфликт, состоящий в одновременном стремлении к достижению и избежанию цели. Примером здесь может служить реплика одного из героев фильма “Раба любви”, роль которого исполняет А. Калягин: сидя за столом, уставленным яствами, он произносит такую реплику: “Есть хочется, худеть хочется, все — хочется”. Заметим, что соотношение стремления к достижению и избежанию цели меняется с течением времени.
Весьма распространенным является конфликт ролей, которые исполняет человек. Каждому из нас одновременно приходится играть несколько ролей, причем это характерно и для управленческой деятельности, поскольку большинство менеджеров играют по меньшей мере две роли: руководителя и подчиненного. Требования же этих ролей далеко не всегда совместимы, что и порождает конфликт.
Старший по должности сотрудник дает работнику срочное задание, которое тот сразу же начинает выполнять. Вскоре другой сотрудник, занимающий аналогичную должность, приходит с другим заданием, тоже срочным. Работник объясняет, что выполняет срочное задание и не может тотчас взяться за новое дело. Пришедший настаивает, но работник отказывает ему, поскольку не видит причин бросать начатое. Второй сотрудник рассержен и идет жаловаться на работника начальнику, но того нет на месте, поэтому недовольный поведением младшего по должности работника сотрудник возвращается и продолжает настаивать на своем. Разговор переходит на повышенные тона, а поскольку работник является человеком, не склонным к конфликтам, вся эта ситуация его сильно расстраивает. В результате он делает элементарные ошибки в выполняемой работе, и в итоге недовольным оказывается и первый давший ему задание сотрудник.
Вопросы для обдумывания
•Что в данном примере является источником внутриличностного конфликта?
• Какова взаимосвязь между внутриличностным и межличностным конфликтами?
• Можно ли интерпретировать описанную ситуацию, используя понятие о цикле конфликта?
Психологические трудности вызывает у человека и неопределенность роли, например, неясность относительно властных полномочий, которыми он располагает.
Уровень второй: межличностные конфликты. Их источники:
• индивидуальные различия;
• дефицит информации;
• неэффективные коммуникации;
• несовместимость ролей.
Большая часть перечисленных источников межличностных конфликтов не требует дополнительных пояснений. Уточним лишь, что под индивидуальными различиями понимаются как отличия в темпераменте, типе личности, доминантной модальности, так и расхождения в системах ценностей и эмоциональных оценках реалий людей, вовлеченных в конфликт. В рамках организации несовместимость ролей возникает тогда, когда властные полномочия и ответственность распределены либо недостаточно четко, либо противоречиво, например, одни и те же обязанности возложены на двух разных людей. В российской действительности нет недостатка подобных примеров.
Рассказ Владимира
Я помог моему коллеге Борису подготовить доклад, который должен был быть направлен к нашему начальнику. Прошла примерно неделя, а я все еще не имел от него никаких новостей. Я решил спросить Бориса, не нужна ли ему помощь, и зашел к нему в кабинет. Он обошелся со мной очень резко, практически нагрубил мне. Казалось, что ему не нравились мои вопросы, и он заявил, что у него полно дел. Кроме того, он обвинил меня в навязчивости. Я обиделся, поскольку всего лишь хотел помочь делу.
Я вовсе не хотел навязывать ему свои услуги и начал защищаться, заявив: “Я вовсе не навязываюсь, а просто хотел узнать, как дела”. Борис прервал меня, начиная по-настоящему входить в раж: “Вот видишь, ты все-таки навязчив! Я не уверен, хочу ли я вообще работать с тобой над этим докладом”.
Я пулей вылетел из кабинета. Я сам был до предела рассержен. Как только я начал защищаться, Борис окончательно потерял самообладание! Он рассказал мне, как перегружен работой. А я пропустил это мимо ушей, сконцентрировавшись на его обвинении в моей навязчивости.
Переждав, пока пыль осядет, я снова пришел к нему. “Как дела, Борис?” — спросил я его. “Я по уши завален работой”, — ответил он. На этот раз я решил выслушать его и добавил: “Мне очень жаль, что это так”. Тогда он сам стал рассказывать мне о том, что встреча по обсуждению нашего доклада была отложена и что приоритеты сменились. Я мог легко принять такое объяснение. Подумав о происшедшем, я понял, что если бы я в самом начале выслушал его как следует, то сберег бы много нервов и избежал обострения ситуации. Проблема была не в моей предполагаемой навязчивости, а в том, что Борис действительно находился в состоянии стресса, вызванного нехваткой времени.
Уровень третий: межгрупповой конфликт. Основные источники межгрупповых конфликтов таковы:
• конкуренция за получение ограниченных ресурсов;
• взаимозависимость задач;
• неопределенность полномочий;
• борьба за статус.
Как видно из этого перечня многие источники межгрупповых конфликтов сходны с источниками межличностных конфликтов; соответственно, сходны и методы управления этими конфликтами.
Компьютеризация
Отдел занимается обработкой информации. Большинство работниц трудятся здесь по много лет и привыкли обрабатывать информацию вручную. Однако увеличение объемов диктует необходимость автоматизации обработки данных, тем более, что для этого можно приспособить
уже существующие компьютерные программы. Работницы, особенно те, кому до пенсии осталось несколько лет, дружно выступают против компьютеризации, доказывая преимущества ручной обработки и аргументируя свою позицию тем, что на 100 % автоматизировать процесс все равно нельзя. Они готовы работать больше, но даже при этом потребуется увеличить штат отдела. Молодежь в отделе выступает за внедрение компьютеров, поскольку ручная обработка представляется ей невообразимо нудной и противоречит требованиям современности. Однако молодежь недостаточно хорошо знает процесс обработки и без помощи опытных работниц не в состоянии его компьютеризировать. Те же не хотят помогать молодежи, видя в них и в компьютерах угрозу увольнения по сокращению штатов. Переучиваться же они не хотят, говоря между собой, что “мозги уже не те”.
Руководитель отдела пытается ускорить процесс компьютеризации, поскольку увеличить штат нельзя (скорее, нужно готовиться к его сокращению): разъясняет преимущество и необходимость внедрения компьютеров, проводит совещания, вновь и вновь устанавливает сроки, которые каждый раз срываются. Всякий раз опытные работницы находят “убедительные” причины невыполнения требований руководства, имея всегда в запасе “убийственный” аргумент: молодые “избалованы” и не умеют работать.
Уровень четвертый: организационные конфликты. Основными типами конфликтов на уровне организации являются:
• структурный конфликт;
• функциональный конфликт;
• конфликт между линейным и штабным персоналом;
• конфликт между формальной и неформальной организациями.

*См. также модуль “Организация и ее деловая среда”
Структурный конфликт в организации возникает тогда, когда существующая организационная структура* препятствует реализации декларированной миссии. Обнаружить конфликт этого типа не так-то просто. Дело в том, что формальная структура организации неполно отражает распределение властных полномочий, например, при наличии нескольких заместителей генерального директора из структурной схемы не всегда ясно, кто из них является первым, т.е. стоит во властной иерархии на втором месте после генерального директора. Между тем, это вопрос принципиальный. Если в производственной организации целесообразно, чтобы первым заместителем генерального директора был заместитель по производству, то в вузе первым проректором должен быть проректор по учебной работе, поскольку соответственно производство и обучение являются профильными функциями этих организаций. Если это правило нарушается (или возникают аналогичные неувязки), то возникает структурный конфликт.
Функциональный конфликт развивается в условиях, когда не сбалансированы функции подразделений и одна из функций по тем или иным причинам приобретает доминирующее положение.
Два отдела фирмы — производственный, использующий передовое техническое оборудование, и технический, который консультировал производственный отдел относительно подходящего оборудования, — находились в состоянии возрастающей конфронтации. Начальники обоих отделов и директор фирмы принимали решения совместно.
Технический отдел в последнее время стал более влиятельным, поскольку в связи с возрастающей сложностью технологии производственный отдел не мог, как раньше, самостоятельно решать вопросы приобретения оборудования и был вынужден лишь представлять необходимую информацию, тогда как технический отдел решал, какое оборудование следует закупить. Возрастающее влияние технического отдела встретило сильное и болезненное сопротивление со стороны производственного отдела. Принятие решений по этим вопросам начинало затягиваться. Конфликт обострялся: уклонение от контактов, использование стереотипов, упреки и обвинения, негативные личные отношения и т.п. стали нормой. Работники начали заниматься лоббистской деятельностью в других отделах организации с целью обеспечить поддержку своим планам и сопротивление планам другой стороны. Сторону, которая становилась более сильной, обвиняли в крайнем высокомерии, тогда как другая сторона проявляла скорее пассивность, время от времени сменявшуюся непомерной агрессивностью.
Приглашенные консультанты определили, что причиной конфликта является ярко выраженное взаимное недоверие, и решили снизить его, прежде чем заниматься деловым (“инструментальным”) аспектом конфликта, то есть предлагать методы, улучшающие координацию работы и способствующие более четкому определению задач. Они решили использовать интервенцию, известную как “конфронтационная встреча”, где стороны обмениваются взглядами относительно поведения друг друга, которое, по их определению, было неконструктивным.
Затем стороны обсудили, каким образом они могли бы изменить это положение. Во время обсуждения было выделено несколько приоритетных проблем. Создавалось впечатление, что произошло прояснение нескольких вопросов. Интенсивность конфликта до некоторой степени снизилась. Личные отношения, казалось, улучшились. Основные решения воплощались на практике. Однако через несколько недель оказалось, что улучшение не было подлинным.
В итоге была приглашена другая группа консультантов, которая предложила совершенно иной подход. Самые важные проблемы и возможные решения были изложены письменно. Затем под руководством консультантов проблемы были рассмотрены пункт за пунктом; при этом количество собеседований с директором и начальниками отделов было ограничено. Консультанты по необходимости сформулировали компромиссные решения. Кроме того, они добивались, чтобы стороны точно определили условия, на основе которых они смогли бы договориться. Заранее было решено, что любые вопросы, по которым они не смогут достигнуть согласия, будут решаться на более высоком уровне после обсуждения с директором и консультантами. Этот подход оказался эффективным. В конце концов решения были приняты, некоторые из них — вовлеченными в конфликт лицами, остальные — более высокими властными структурами.
Источник: Тема примера заимствована из книги: Luft J. Group Processes: An Introduction to Group Dynamics. 3 rd. ed. MayfJeld, 1984.
Вопросы для обсуждения
• Почему, по вашему мнению, попытка разрешить конфликт, предпринятая первой группой консультантов закончилась неудачей?
• Существенно ли то обстоятельство, что вторая группа консультантов заранее установила, что все вопросы, которые невозможно будет уладить непосредственно с участием конфликтующих сторон, будут разрешаться высшим руководством организации?
Противоречия между формальной и неформальной организациями внутри одного предприятия встречаются достаточно часто. Одной из первых “иллюстраций” конфликтов такого рода стал фильм “Премия”, снятый еще до начала перестройки.
Конфликты в организации, как, впрочем, и другие конфликты, могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Полное отсутствие конфликтов, скорее всего, свидетельствует о застое в ее развитии, избыточная конфликтность — о наличии серьезных проблем, которые организация не всегда может разрешить своими силами. В целом этот диалектический характер воздействия конфликтов на организацию иллюстрируется графиком, приведенным на рис. 6.5.

Рис. 6.5. Воздействие конфликтов на организацию
Уровень пятый: конфликт между организацией и внешней средой. Взаимодействие организации с внешней средой в принципе не может происходить без конфликтов. Известный метод анализа конкурентной позиции деловой организации — “пять сил” М. Портера — по сути представляет собой не что иное, как анализ потенциальных конфликтов между организацией, потенциальными и реальными конкурентами, поставщиками, потребителями и компаниями, способными выпустить на рынок товары-заменители.
6.4. Практические навыки управления конфликтами различных уровней
Способы управления конфликтами разных уровней характеризуются как сходством, так и определенными различиями. Наиболее специфичны способы управления внутриличностными конфликтами, поскольку в этом случае отсутствует вторая сторона.
Если рассматривать фрустрацию как форму внутриличностного конфликта, то наиболее эффективный способ борьбы с ней — это овладение личностным целеполаганием, при котором индивидуум умеет ставить перед собой и решать пусть трудные, но реалистичные задачи, а в случае неудачи — менять цели без ущерба для собственной психики. При этом следует научиться избегать описанных выше непродуктивных форм реакции на фрустрацию.
Ролевой внутриличностный конфликт снимается путем установления приоритетов и иерархии ролей личности. Прояснение ожиданий других людей в отношении исполняемой человеком роли позволяет устранить проблемы, связанные с неопределенностью ролей.
В отношении конфликта, обусловленного диалектикой цели, эффективным средством является постановка промежуточных задач, решение которых позволяет человеку постоянно ощущать продвижение к крупной цели. Здесь важную роль играет планирование времени, описанное в разделе 8.3.

См.: Слайд № 21
Если рассматривать конфликты, в которых участвуют две стороны, то общий подход к управлению ими может быть описан с помощью схемы, показанной на рис. 6.6 (Лит. 35).
Наиболее эффективным способом управления межличностным конфликтом является так называемый переговорный подход, основанный на совершенствовании коммуникативных навыков, в частности, освоение психологического айкидо (см. раздел 2.2.6) и техники ведения переговоров.
Рассказ Антона
Не так давно я получил распоряжение от своего начальника, в котором он предлагал использовать новые приемы работы. Оно было написано “дубовыми” фразами и, по моему мнению и мнению многих других сотрудников, звучало диктаторски. У меня было два выхода: принять инструкции или восстать против них. В любом случае это привело бы к нежелательным для меня последствиям. Быть может, я упускал из виду еще какую-то альтернативу?

Рис. 6.6. Типология путей разрешения противоречий в конфликте
Дело не только в том, что мне было необходимо изменить свое отношение к предложениям начальника. Я был уверен, что мне нужно вслух заявить о своем несогласии с этими предложениями. Я пришел к начальнику с тщательно подготовленным заявлением: “Я хочу вам сказать, что после прочтения этого документа мне захотелось сделать прямо противоположное тому, что вы предлагаете, и это мне самому не понравилось. Я хотел бы оказать вам поддержку в отношении ваших планов”. Мой тон не был вызывающим, это было просто деловое предложение.
К моему удивлению, начальник принял эту критику гораздо лучше, чем я ожидал. “Интересно, — сказал он, — какие именно пункты вызвали у вас такую реакцию?” Мы обсудили с ним проблемные места. После этой дружеской и непринужденной беседы я стал по-новому воспринимать спорную ситуацию. Я почувствовал, что могу теперь спокойно следовать новым инструкциям — ведь этот выбор сделал я сам. Как мне кажется, мой начальник получил ценную информацию о том, как претворять новые планы в жизнь, не вызывая протестов подчиненных.
Вопросы для обсуждения
• Можно ли сказать, что в данном случае имеет место внутриличностный конфликт?
• Как бы вы описали стратегию поведения Антона в конфликтной ситуации?
• В чем секрет успеха беседы Антона с его руководителем?

См.: Слайд № 22
При межгрупповых и отчасти организационных конфликтах эффективными являются методы управления конфликтами с участием третьей стороны. Эти методы многообразны и показаны на рис. 6.7.

Рис. 6.7. Методы разрешения конфликтов при наличии двух и более сторон
Различия между этими методами состоят, прежде всего, в степени воздействия третьей стороны на процесс принятия решения и его результат. Так, фасилитаторство предполагает, что третья сторона обеспечивает лишь процесс взаимодействия конфликтующих сторон, но не отвечает за результат. При посредничестве третью сторону, т.е. посредника, специально приглашают для того, чтобы помочь сторонам договориться, и для этого можно, например, прибегать к закрытым обсуждениям с представителями сторон. Необязывающий арбитраж — это моделирование арбитража, правда менее формализованное, для проведения которого приглашается опытный арбитр (как правило, отошедший от дел); в его задачу входит объяснение сторонам того, что вероятнее всего произойдет, если они обратятся в арбитражный суд.
На рис. 6.7 показано также, что чем более формальной оказывается процедура урегулирования конфликта, тем больше времени и средств она требует. Именно поэтому в США в области урегулирования организационных конфликтов и конфликтов между организациями, в том числе многосторонних, получили широкое развитие так называемые альтернативные методы разрешения конфликтов (АРК), альтернативные именно по отношению к судебным процедурам. В качестве примера одного из методов АРК приведем так называемое “мини-слушание”.
Что такое “мини-слушание”?
Прежде всего надо отметить, что мини-слушание — это не судебное разбирательство (Лит. 36). Здесь нет судьи, нет длинных процедур. Решения принимаются непосредственно менеджерами, которые имеют управленческие навыки и зачастую знакомы с техникой проведения слушания, а не третьей стороной, например, судьей. Фактически, мини-слушание представляет собой определенный порядок урегулирования споров на переговорах. Стороны добровольно участвуют в процедуре мини-слушания и могут в любой момент выйти из нее, если пожелают. Мини-слушание считается успешным, если достигнуто взаимное соглашение.
Вот как выглядит мини-слушание.
• Две или более организации, вовлеченные в конфликт, должны согласиться принять участие в мини-слушании вместо обращения в суд или в любое другое юридическое учреждение.
• Каждая из участвующих сторон должна назначить менеджера высшего звена, который будет представлять организацию и имеет полномочия принимать определенные обязательства от ее имени. Идеально, если этот менеджер не принимал ранее участия в данном конфликте.
• Затем представители администраций и их адвокаты совместно готовят “договор” о мини-слушании. Поскольку мини-слушание призвано помочь представителям сторон принять решение, они должны определить, что должно произойти до и во время мини-слушания.
• Адвокаты сторон занимаются подготовкой вопроса, определяя, как они будут защищать позиции своих организаций. Однако в этой подготовке есть одна особенность — адвокаты знают, что у них будет всего несколько часов, в крайнем случае несколько дней, на представление дела.
• Обычно в договоре записывается, что обе стороны готовят краткий письменный документ, в котором излагают свои доводы. В определенные договором сроки стороны обмениваются этими документами, чтобы представители администраций могли ознакомиться с ними до начала слушания.
• В заранее согласованный день адвокаты участвующих организаций излагают свои доводы перед представителями администраций. Может быть также предусмотрено время для вопросов и ответов после каждой презентации.
• На многих мини-слушаниях представителям администраций помогает беспристрастный нейтральный советник. Его участие, однако, не обязательно. Если такой советник привлекается, то он может выполнять различные роли в зависимости от того, что от него ожидают представители администраций. Нейтральный советник может выполнять роль председательствующего во время презентаций на мини-слушании или давать советы по юридическим или специальным вопросам. Очень часто нейтральными советниками на таких слушаниях выступают бывшие судьи или профессора права, которые могут обсуждать доказательства, показавшиеся им наиболее значительными с точки зрения закона. В других случаях нейтральными советниками могут быть технические эксперты, специалисты в области, связанной с предметом спора, которые знают обычную инженерную практику или могут высказать рекомендации по специальным вопросам. Любые предложения нейтрального советника имеют исключительно рекомендательный характер. Решения принимаются представителями администраций после того, как закончатся формальные презентации на мини-слушании.
• После того, как закончены презентации и получены ответы на вопросы, представители администраций переходят в другую комнату и уже без участия своего персонала пытаются разрешить спорный вопрос. Никого не принуждают заключать соглашение. Однако соглашения почти всегда достигаются, что позволяет эффективно разрешать конфликты.
• Результаты мини-слушания тщательно протоколируются, как и любое другое достигнутое на переговорах соглашение, чтобы их можно было представить любому заинтересованному лицу, которое захочет проверить справедливость данного соглашения.
• Договор о мини-слушании включает также положение, согласно которому ни одно из высказываний участников, сделанное ими во время слушания, не может быть использовано против них в суде, если на мини-слушании не будет достигнуто соглашение. Это значит, что сделанные в неформальной атмосфере уступки не могут позже быть востребованы на суде.
Как видите, мини-слушание — это процесс:
• добровольный,
• быстрый,
• не связанный с судебными процедурами,
• неформальный,
• конфиденциальный.
Критерии, по которым можно судить о целесообразности применения конкретных методов АРК, отражены в табл. 6.2.
Таким образом, у руководителя организации имеется широкий спектр средств управления конфликтами, порожденными взаимодействием с внешней средой. Главное — уметь выбрать адекватный метод и правильно им воспользоваться.
Таблица 6.2. Критерии выбора методов АРК