Учебный элемент № 8. Эффективное использование времени менеджера
Учебные цели элемента
]• Датьпредставление о проблеме управления временем в работе.
• Познакомить с основными концепциями управления временем.
• Научитьэффективно использовать свое рабочее время.

См.: [4
Трудно в наше время встретить человека, который на вопрос “Как дела?” не ответил бы нечто вроде: “Да ничего, только вот времени страшно не хватает”. Действительно, время — это ресурс, которого большинству людей не хватает. Однако с прискорбием приходится констатировать, что чаще всего людям не хватает времени не потому, что они действительно перегружены работой, а потому, что не умеют им правильно распорядиться.
Перед началом обсуждения актуальной проблемы эффективного использования времени попробуйте определить, нет ли у вас проблем со временем.
Тест
Управление личным временем человека
ПС — полностью согласен С — согласен НС — не согласен

		ПС	С	НС	АНС
1.	Мне постоянно требуется дополнительное время, чтобы закончить свою работу
2.	Я регулярно беру работу на дом
3.	Я готовлю ежедневный перечень дел
4.	На работе у меня практически не остается времени для себя

 

		ПС	С	НС	АНС
5.	Мой шеф часто просит меня выполнить непредвиденную работу немедленно
6.	Я люблю с утра сделать работу попроще, оставляя более сложные и кропотливые дела на послеобеденное время
7.	Я трачу много времени на совещания и встречи
8.	Мне всегда трудно приступить к выполнению какого-то сложного дела или проекта
9.	Чтобы выполнить все намеченное, мне нужно приезжать на работу еще до начала рабочего дня и уезжать домой намного позже его официального завершения
10.	Много времени у меня уходит на поездки
11.	Я постоянно вынужден участвовать в решении всех спорных вопросов в моем отделе
12.	Каждый день я ставлю перед собой определенную конкретную цель
13.	Я сам разбираю свою почту
14.	Мне зачастую бывает трудно самому закончить большое и сложное дело, довести его до конца самостоятельно
15.	Мой шеф постоянно интересуется тем, как идет работа по тому или иному ключевому заданию
16.	Я люблю вникать в детали проекта, чтобы знать его досконально и быть уверенным в том, что работа над ним идет в правильном направлении
17.	Много моего рабочего времени бесполезно тратится на всякого рода совещаниях и собраниях
18.	Я постоянно пишу перечень заданий, которые нужно выполнить
19.	Мне нравится, когда мне дают дополнительные задания
20.	У меня есть должностная инструкция моего шефа
21.	Мой рабочий стол завален бумагами, не мешало бы навести на нем порядок
22.	Мне не хватает времени на чтение, чтобы быть в курсе всех новинок по моей специальности
23.	Я трачу много времени на бумажную работу
24.	У меня не хватает времени на семью, отдых, друзей

 

		ПС	С	НС	АНС
25.	У меня существует внутренний тормоз, когда речь идет о каком-то сложном и большом деле
26.	Мне проще все сделать самому, чем просить кого-то
27.	Свой рабочий день я начинаю с чтения газет, дружеских бесед, кофе
28.	Меня постоянно отрывают от дела
29.	Много времени я трачу на поиски нужной мне информации
30.	Неприятные дела я всегда откладываю на потом
31.	Мне трудно бороться с перегрузками и стрессами
32.	Нередко я просто забываю проверить список заданий и сделать то, что мне поручено
33.	У меня бывает много посторонних посетителей во время работы
34.	Я зарываюсь в мелочах, и из-за этого у меня постоянные заторы в работе
35.	У меня постоянное ощущение, что деловые совещания могли бы быть более эффективными
36.	Я люблю работать допоздна
37.	Я перепрыгиваю с одного дела на другое и ничего не довожу до конца
38.	При желании я всегда могу выкроить пару минут, чтобы перевести дыхание и расслабиться
39.	У меня есть специальный план обучения и для себя, и для своих подчиненных
40.	Я постоянно встречаюсь со своими подчиненными, чтобы быть в курсе их работы
41.	После некоторых совещаний у меня остается впечатление, что от меня ждали чего-то другого
42.	Я часто не обращаю внимания на очень важные детали
43.	На выходные я беру работу домой
44.	Иные дела занимают больше времени, чем предполагалось с самого начала, и порой мне приходится завершать несколько дел одновременно
45.	Я часто не использую отпуск до конца

 

		ПС	С	НС	АНС
46.	Мне нравится менять привычки и приобретать новые
47.	Я жду от своих подчиненных сверхурочной работы
48.	Моя система работы с документами может быть улучшена
49.	Все совещания, которые я провожу, длятся ровно столько, сколько запланировано, начинаются и заканчиваются вовремя
50.	Справляться с большими производственными нагрузками мне позволяет постоянная смена приоритетов

 
АНС — абсолютно не согласен
Цель работы — вопросы 1, 20, 37, 39, 41, 49.
Эти профильные вопросы направлены на то, чтобы выяснить, можете ли вы концентрировать свою энергию и усилия на решении определенных задач. Ответы на эти вопросы помогут вам понять, почему ваши усилия дают именно такой результат, а также получить ответ, почему именно так, а не иначе вы тратите свое рабочее время.
Виды работы — вопросы 4, 9, 12, 13, 15, 36, 46.
Много нашего времени уходит на рутинные дела. Анализ ответов на эти вопросы поможет вам выяснить, как именно используется ваше рабочее время, знаете ли вы заранее, куда и на что его потратите, а также есть ли разрыв между тем, что вы хотите получить от работы, и тем, что выходит на самом деле.
Медлительность — вопросы 7, 8, 14, 30, 37.
Эти вопросы касаются вашего обыкновения начинать работу без промедления, не откладывать дела в долгий ящик, не затягивать выполнение ответственных поручений, а также ваших способностей находить выход из любой ситуации. Несмотря на то, что большинство из нас любит начинать с решения более простых вопросов и задач, это не всегда представляется правильным и разумным. Начинать следует не с простого, а с самого важного и срочного.
Планирование работы — вопросы 3, 18, 22, 25, 32, 38, 42, 44, 50.
Вопросы связаны с тем, как именно вы планируете свой рабочий день, чтобы добиться оптимальных результатов: фиксируете ли вы в течение дня все происходящие события, пытаетесь ли проконтролировать, как используете свое рабочее время.
Пожиратели времени — вопросы 17, 21, 27, 28, 33, 35, 41.
“Пожиратели” времени — это те люди, которые мешают вам работать, нарушают планы, ломают распорядок рабочего дня, снижая эффективность и производительность вашего труда.
Люди — вопросы 5, 6, 11, 16, 26, 31, 34, 40, 47.
Эти вопросы выявляют ваши способности и умение работать с другими людьми, совместно решать те или иные проблемы. Совместная работа — это обязательная составляющая нашей производственной деятельности, хотим мы этого или нет. Мы часто грешим на других, обвиняя их в том, что они не столько помогают, сколько мешают, а может быть, стоит иногда “и на себя оборотиться...”.
Бумажная работа — вопросы 23, 29, 48.
В любой работе не обойтись без документов. Ответы на эти вопросы помогут вам прояснить, как именно вы работаете с ними — быстро даете им ход или, наоборот, накапливаете, превращая ваш стол в склад бумаг.
Персонал — вопросы 2, 10, 19, 24, 31, 43, 45.
Вопросы помогут вам ответить, как именно ваши подчиненные влияют на распорядок вашего дня, каков баланс между временем, потраченным на чисто производственные дела и на другое, не имеющее прямого отношения к работе.
Источник: Заимствовано из книги Форсайт Л. Делу— время. Как правильно распоряжаться своим временем.— Минск: Амалфея, 1998, сс. 34-37.
По результатам этой анкеты можно сделать вывод о том, что на рабочем месте существует множество факторов, определяющих как производительность работника, так и коэффициент его полезного действия. Обратим внимание на различие этих двух понятий. Первое — производительность— характеризует объем работы, который человек может выполнить в единицу времени. Второе — КПД — определяет, какую часть рабочего времени человек работает производительно. Любой менеджер легко вспомнит работников, которые в течение короткого отрезка времени могут демонстрировать очень высокую производительность, но их средний КПД может быть весьма низким. В любой организации есть сотрудники, работающие сравнительно медленно, но зато устойчиво, поэтомуих средний КПД оказывается выше, чем у “быстрых” работников.
8.1. Стресс нехватки времени
Эффект нехватки времени приводит не только к перегрузке человека и необходимости работать сверхурочно. Он вызывает и особый вид стресса — так называемый стресс нехватки времени.
Суть стресса нехватки времени состоит в том, что испытывающий его человек способен выполнить существенно меньший объем работы в имеющееся время, чем в отсутствие стресса. Почти каждый из нас может вспомнить жизненные ситуации, когда вследствие перегрузки практически переставал работать: возникало ощущение, что все равно всю работу сделать не удастся — и мы не делали даже того, что можно было успеть.
8.2. Принцип Парето и распределение времени
Известный итальянский экономист и социолог Вильфредо Парето (1848-1923) в 1897 г. сформулировал принцип, названный впоследствии его именем. Иногда этот принцип называют “правилом 80/20”, “принципом наименьших усилий”, “принципом дисбаланса” и пр. Суть принципа Паре-то применительно к деятельности людей состоит в том, что 20% приложенных человеком усилий порождают 80% результата. Иными словами, лишь 1/5 нашей работы обычно протекает эффективно, а 4/5 деятельности характеризуются в 16 раз меньшей эффективностью.
Парето продемонстрировал действие этого принципа на множестве примеров. Сто лет спустя англичанин Ричард Кох предпринял попытку выяснить причины универсальности действия принципа Парето; результаты своего анализа он описал в книге “Принцип 80/20: секреты достижения больших результатов при затрате меньших усилий”. Вот что Кох советует помнить относительно деятельности индивидуумов и групп.
“Принцип 80/20”: важнейшие положения
• Значимых факторов немного, а факторов тривиальных множество — лишь единичные действия приводят к важным результатам.
• Большая часть усилии не приводит к желаемым результатам.
• То, что мы видим, обычно отличается от того, что мы получаем: всегда существуют скрытые силы.
• Обычно слишком сложно и утомительно разбираться в том, что происходит, а часто в этом нет необходимости: необходимо лишь знать — работает ли ваша идея или нет, и изменять ее так, чтобы она заработала, а затем поддерживать ситуацию до тех пор, пока идея не перестанет работать.
• Большинство удачных событий обусловлено действием небольшого числа высокопроизводительных сил; большинство неприятностей связано с действием небольшого числа высокодеструктивных сил.
• Большая часть действий, групповых или индивидуальных, представляет собой пустую трату времени. Они не дают ничего реального для достижения желаемого результата.
Значимость принципа Парето для повышения эффективности использования времени не подлежит сомнению. Кох в связи с этим даже предлагает развивать специальное “мышление 80/20”: умение определять, что входит в те 20% усилий, которые могут принести 80% желаемого результата. И
действительно, умение отсекать лишнее в работе может дать весьма существенные результаты. Для этого можно следовать нескольким простым правилам.
Правила экономии усилий
• Концентрируйтесь на ресурсах, приносящих наибольшую прибыль, не пытайтесь повысить эффективность всех ресурсов сразу.
• Лучше “срезать” углы, чем идти по дороге, делая все крутые повороты.
• Пытайтесь достичь высоких результатов по нескольким направлениям, а не повышать показатели по всем направлениям.
• Вместо того, чтобы выполнять повседневную или (с вашей точки зрения) рутинную работу самому, перепоручайте ее специалистам, которые могут сделать ее более профессионально.
• Выбирайте карьеру и работодателей с максимальной осторожностью и, как только это становится возможным, берите людей к себе в подчинение, а не нанимайтесь к кому-нибудь другому.
• Делайте только то, что у вас получается лучше всего, и то, что вам нравится делать больше всего.
• “Копайте глубже” — обращайте внимание на странности и “иронию судьбы”.
• В каждой важной для вас области старайтесь определить, какие 20% усилий могут привести к 80% результатов.
• Успокойтесь, работайте меньше и ставьте перед собой только самые важные цели, при достижении которых закон 80/20 будет работать на вас, а не против вас; помните: “всех денег не заработаешь”.
• Максимально используйте те немногие удачные моменты, которые посылает вам жизнь, когда вы способны показать наивысшие результаты и когда звезды благосклонны к вам.

*См. также Учебный элемент № 2
Как мы видим, предложенные правила связаны как с планированием личного времени, так и с системой принятия важных решений, о чем пойдет речь в разделе 8.3. Заметим, однако, что применение этих правил возможно лишь только в том случае, если человек владеет навыками самоанализа, которые обсуждались в учебном элементе № 2*, а также в разделе 8.1, и прежде всего — навыком целеполагания.
Между тем, Кох приходит к отчасти парадоксальным выводам относительно использования времени; он даже называет их “ересью принципа 80/20”.
Ересь принципа80/20
Закон Парето, утверждающий помимо прочего, что 80% всех результатов достигаются в течение 20% всего потраченного времени, переворачивает обыденные представления. Следствия этого закона должны обрадовать всех, кто страдает от постоянной спешки.
• Мы пользуемся временем нерационально. И поэтому нет смысла в “косметическом ремонте” подходов к планированию дня — нужна полная реконструкция представлений о времени.
• Нехватка времени — миф. На самом деле времени у нас предостаточно. По-настоящему мы пользуемся только 20% нашего дня. А многие талантливые люди делают основные “ходы” в течение нескольких минут. Принцип 80/20 предполагает, что если мы уделим в два раза больше внимания 20% главных видов деятельности, то можем свести нашу рабочую неделюк двум дням и при этом достичь на 60% больше, чем нам удается сейчас. Этот вывод бесконечно далек от безумной концепции тайм-менеджмента.
• Закон Парето превращает время из врага в нашего друга. Потерянное время не потеряно навсегда. Время всегда возвращается на круги своя. Не для того ли в неделе 7 дней, а в году — 12 месяцев? О том же нам напоминают и повторяющиеся времена года. Мы будем более творческими и производительными, если наши отношения со временем будут спокойными и деловыми. Наш враг не само время, а то, как мы его используем.
• Закон 80/20 означает, что нам следует поменьше действовать. Действие подавляет мысль. Мы транжирим или проматываем наше время именно потому, что у нас его слишком много. Если бы его не было, нечего было бы транжирить! Самый продуктивный переход в любой работе — последние 20% времени перед ее сдачей. Продуктивность работы над любым проектом можно удвоить, просто сократив время, выделенное на его реализацию.
Ричард Кох
Источник:Koch R. The 80/20 Principle: The Secrete of Achieving More with Less. — N.Y.,etc.:
Currency, 1998, pp. 148-149.
8.3. Техника планирования личного времени
Итак, планирование, как следует из принципа Парето, необходимо. Однако как его осуществлять? Ведь и оно требует времени. Кроме того, исследования психологов показывают, что склонность в той или иной степени планировать время определяется типом личности человека. В частности, согласно типологии личности Майерс-Бриггс (подробнее см. раздел 3.4), люди “решающего” типа предпочитают распланированный образ жизни, а люди типа “ощущение” более склонны к спонтанным действиям.
Представляется, что каждый человек должен выбирать наиболее подходящий для себя способ планирования времени. Попытка человека, относящегося к типу “ощущение”, заставить себя пользоваться тайм-менеджером, т.е. специально разработанным ежедневником, как правило, заканчивается неудачей, причем возникающий вследствие этого скептицизм распространяется не только на этот конкретный прием планирования, а на планирование времени вообще. Вероятно, поэтому Кох и назвал концепцию тайм-менеджмента “безумной”. Тем не менее, можно сформулировать несколько достаточно универсальных принципов планирования времени, руководство которыми помогает “подстроить” систему планирования под индивидуальные особенности личности.
• Помните, что планирование времени должно приводить к выигрышу времени, иными словами: ищите оптимальный объем планирования, поскольку чрезмерная педантичность сама по себе отнимает много времени.
• Тот, кто регулярно в течение 10 минут готовит план своего рабочего дня, может ежедневно экономить до двух часов рабочего времени.
• Не планируйте все свое рабочее время. Практика показывает, что целесообразно планировать примерно 60% времени, 20% оставлять на спонтанные действия (например, творчество) и 20% резервировать на незапланированные действия.
• Не забывайте, что на работу, как правило, уходит столько времени, сколько на нее выделено. Поэтому стремитесь установить конкретные сроки выполнения любого задания.
• Важнейшим элементом планирования является определение приоритетных целей.
• При планировании необходимо точно определять, что именно должны сделать вы, а что можно поручить другим.
Последняя рекомендация может быть выполнена с помощью принципа, предложенного президентом США Дуайтом Эйзенхауэром, который рассматривал все дела на основе двух критериев: важности и срочности. В результате он располагал дела в ячейки простой матрицы, показанной на рис. 8.1.

См.: Слайд № 25
Задачи типа А, как срочные и важные, необходимо решать незамедлительно. Задачи типа Б как важные, но не слишком срочные, требуют внимания и определения сроков исполнения, без которых они в какой-то момент рискуют превратиться в задачи категории А, а вы будете к этому не готовы.

Рис. 8.1. Матрица Эйзенхауэра
Задачи типа В целесообразно перепоручить подчиненным или специалистам, поскольку эти дела должны быть сделаны срочно, но они не слишком важны. Наконец, в отношении задач типа Г необходимо набраться мужества и сказать себе: “Эти задачи не стоят моих усилий и времени. О них нужно просто забыть”.
Ловушка, в которую попадает большинство людей, состоит в том, что они занимаются в основном делами категории Г и В, и не справляются с делами типа Л и Б. Почему? Часто просто потому, что дела типа Г и В сделать проще, и их результаты оказываются сразу налицо. Как избавиться от этой привычки?
Привычка заниматься мелочами имеет вполне отчетливое психологическое объяснение. Все мы живем и работаем, ориентируясь как бы на две перспективы — ближнюю и дальнюю. Лишь немногие люди, для которых характерна повышенная целеустремленность, руководствуются только дальней перспективой (именно поэтому многие пишут статьи, но лишь единицы отваживаются на написание книг). Для демонстрации собственной эффективности большинство нуждается в “быстром” конкретном результате. Понимание подобной ориентации составляет важный элемент самосознания личности *. При этом, как указывалось выше, изменить ориентацию личности очень сложно, если вообще возможно. Однако никто не мешает воспользоваться знанием своих психологических особенностей. Напоминаем, что в данном случае необходимо просто правильно планировать последовательность работ в течение дня: начинать нужно с относительно важной, но достаточно простой задачи. В этом случае вероятность того, что вы с ней справитесь, велика, а это создаст хороший психологический настрой — ведь день-то прошел не зря. В таком состоянии можно браться за действительно сложные задачи; даже если в этот день с ней справиться не удастся, это не вызовет фрустрации (см. раздел 6.4).
Еще один практический прием “уплотнения” времени — составление перечня мелких (требующих 10-15 минут) дел. Действительно, практически никогда не удается так распланировать важные и срочные дела, чтобы рабочий график был абсолютно плотным. Кроме того, для переключения с одного важного дела на другое необходимо некоторое время. Выполнение мелких дел позволяет эффективно использовать возникающие в работе паузы, да и добавляет удовлетворения — дела идут!
Правила планирования рабочего дня
Правила начала дня
•Начинать день с позитивным настроением
• Хорошо позавтракать и без спешки — на работу
• Начинайте работу по возможности в одно и то же время
• Перепроверка плана дня
• Согласуйте план дня с секретарем
• Решив относительно простую задачу, создайте себе хорошее настроение
• Утром займитесь важными и сложными задачами
Правила, касающиеся хода дня
•Фиксируйте сроки выполнения заданий
• Избегайте действий, вызывающих обратную реакцию
• Отклоняйте дополнительно возникающие неотложные проблемы
• Избегайте незапланированных импульсивных действий
• Своевременно делайте паузы и соблюдайте размеренный темп работы
• Выполняйте небольшие однородные дела сериями
• Используйте паузы между серьезными делами
• Выделяйте “для себя” не менее одного часа рабочего времени
• Контролируйте время и планы
Правила завершения рабочего дня
•Завершайте начатое
• Осуществляйте контроль результатов и самоконтроль
• Составляйте план на следующий день
• Отправляйтесь домой с хорошим настроением: для этого определите важнейшее позитивное событие дня
Планирование рабочего времени не будет эффективным, если вы не будете принимать во внимание особенности вашего индивидуального графика трудоспособности. Всем известно деление людей на “жаворонков” и “сов”. У “жаворонков” пик активности приходится на утренние часы, у “сов” — на вечерние. Кроме того, в течение суток происходят весьма существенные колебания работоспособности. Зачастую график работоспособности и способы ее восстановления формируются в юности, и следование им помогает справиться со все возрастающими нагрузками в зрелом возрасте.
Пример из личного опыта автора
В юности мне посчастливилось учиться в одной из лучших физико-математических школ Москвы. Отбор в эту школу был весьма строгим, но и нагрузка на учащихся была очень большой. При этом требования по гуманитарным предметам были не менее высокими, чем по математике, физике или химии. Так случилось, что еще до перехода в эту школу я начал почти профессионально играть в бадминтон и к моменту перехода имел уже первый разряд, а позднее стал кандидатом в мастера и членом юношеской сборной Москвы. Тренировки шли шесть дней в неделю. Сейчас даже сам удивляюсь: как справлялся со всеми этими проблемами?
Было одно обстоятельство, которое, казалось бы, лишь осложняло мою жизнь: дом, школа и спортивный зал находились на значительном расстоянии друг от друга. Много времени приходилось тратить на переезды с места на место. Но нет худа без добра! Я научился засыпать буквально на 15-20 минут во время поездки в автобусе и по приезде домой чувствовал себя абсолютно свежим. Эта привычка сохранилась у меня по сей день — 10-15 минут с закрытыми глазами — и я готов к новому виду деятельности.
Очень важное умение, способствующее не только правильному планированию времени, но и реализации планов — это навык саморазгрузки. Возможно, ощущение собственной незаменимости и тешит самолюбие, однако в долгосрочной перспективе перегрузка, порождаемая этим ощущением, не может не сказаться на работоспособности. Поэтому полезно время от времени задавать себе следующие вопросы:
• Зачем вообще это делать? (Исключить!)
• Почему именно я? (Поручить!)
• Почему именно теперь? (Установить реалистичные сроки!)
• Почему именно так? (Рационализировать!)
Упражнение 33. Планирование рабочего дня
Руководствуясь изложенными выше принципами, попытайтесь составить идеальный план рабочего дня. Даже если маловероятно, что вам удастся полностью выполнить такой план, он может послужить ориентиром или источником для размышлений относительно организации рабочего времени. При планировании заполните приведенный ниже формуляр.

8.4. Делегирование — основа экономии времени
Слово “делегирование” уже не раз упоминалось в связи с организацией рабочего времени менеджера. Можно даже сказать, что оно постепенно “входит в моду”. Тем не менее, практика менеджмента показывает, что лишь немногие менеджеры эффективно пользуются этим приемом. Так что же такое делегирование и почему люди далеко не всегда им пользуются?
Делегирование — передача определенных властных полномочий и соответствующей ответственности с верхнего уровня управления на нижний
Делегирование заключается в передаче части полномочий (и связанной с ними ответственности) с более высокого уровня менеджмента на более низкий при сохранении за высшим уровнем менеджмента функции контроля за использованием этих полномочий. Общий принцип делегирования состоит в том, что полномочия целесообразно передавать на самый низкий из уровней менеджмента, на котором они могут достаточно эффективно реализовываться.
Такой подход к делегированию, во-первых, позволяет снизить издержки на менеджмент, поскольку, как правило, оплата труда менеджеров низшего звена ниже, чем у их руководителей; во-вторых, он позволяет перенести принятие решений на уровень, где сосредоточена основная, необходимая для принятия решений информация,где она еще и не слишком искаженная в результате ее последовательной передачи снизу вверх по организационной иерархии; в-третьих, делегирование способствует так называемому партисипативному менеджменту, т.е. вовлечению работников в процесс принятия решений. Наконец, делегирование позволяет разгрузить менеджеров более высокого уровня.
Следует обратить внимание на то, что передача полномочий не может состояться без принятия этих полномочий менеджером, которому они делегируются. Таким образом, делегирование — это двухсторонний процесс. Понимание этого важного обстоятельства позволяет сформулировать условия успешного делегирования.
Условия успешного делегирования
• Желание вышестоящего менеджера передать часть властных полномочий подчиненному.
• Решимость вышестоящего менеджера это сделать.
• Желание подчиненного принять на себя полномочия и соответствующую ответственность.
• Готовность подчиненного эффективно использовать новые властные полномочия.
Анализ приведенных выше условий делегирования помогает понять причины отмеченного выше нежелания многих менеджеров использовать этот прием для более эффективного использования своего рабочего времени. Например, часто приходится слышать, что менеджер с удовольствием делегировал бы часть своих полномочий “вниз”, но...Далее обычно приводится множество аргументов, почему это делать нецелесообразно. Наиболее распространенные из них: “я это сделаю лучше и быстрее”, “подчиненные не готовы к использованию полномочий”, “делегирование приведет к потере контроля”. Удивительно,но чаще всего эти аргументы вполне реальны. Следует ли из этого, что делегирование нецелесообразно? Вовсе нет.
Решая вопрос о целесообразности делегирования, прежде всего необходимо выяснить: “Как часто подчиненный будет использовать переданные ему полномочия?” Этот вопрос важен потому, что если это будет происходить редко, от случая к случаю, то вполне вероятно, что делегировать полномочия не стоит. Действительно, чтобы делегирование “заработало”, нужно научить подчиненного пользоваться предоставленными ему полномочиями. На это уходит время и силы. Произойдет ли в случае редкого использования полномочий “возврат инвестиций”? Это сомнение зачастую и снижает решимость вышестоящих менеджеров использовать делегирование.
Однако если передаваемые полномочия связаны с повседневными, рутинными действиями, то, очевидно, делегирование себя оправдает. В этом случае необходимо мотивировать подчиненного принять на себя новые полномочия и подготовить его к их использованию. Следует иметь в виду, что далеко не всегда новые полномочия (и новая ответственность!) будут для подчиненного привлекательными. Часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда полномочия формально переданы, но не используются. В этом случае наступает паралич власти в организации.
Целесообразность делегирования может выглядеть по-разному даже тогда, когда речь идет о передаче одних и тех же функций. Сравните, например, две ситуации.
Руководитель небольшой исследовательской организации получил кредит на закупку нового научного оборудования. Он сам не является специалистом по всем видам приборов, которые собирается приобрести. Целесообразно ли в данном случае делегировать право принимать решения о закупке определенных моделей приборов специалистам в соответствующих областях?
Директор книжного магазина при известном издательстве решил продавать в магазине профильную литературу других издательств, многие из которых не имеют своих сетей сбыта и готовы предоставлять свою печатную продукцию на реализацию на весьма выгодных условиях. Целесообразно ли делегирование полномочий, касающихся принятия решений относительно приема конкретных изданий на реализацию, ведущему товароведу магазина или директору стоит сохранить эти полномочия за собой?
Ответы на поставленные вопросы ясны. В первом случае делегирование явно нецелесообразно, поскольку речь идет о единовременной закупке оборудования, причем сумма кредита, естественно, ограничена и, следовательно, необходима увязка стоимости моделей приборов различных типов, которую может системно осуществить лишь руководитель организации. Во втором случае делегирование просто необходимо, но, прежде чем его осуществить, директор должен выработать и согласовать со старшим товароведом политику в отношении приема литературы сторонних издательств на реализацию.