Глава 3. СЕГМЕНТАЦИЯ, ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ И МАРКЕТИНГ- МИКС.
Понятие “маркетинг” имеет два различных значения. Во-первых, это философия компании, определяющая цель каждого ее сотрудника как наиболее полное удовлетворение потребностей потребителей. Другими словами, маркетинг — это философия, объединяющая различные виды деятельности и функции организации. Удовлетворенные потребители рассматриваются как единственный источник прибыли фирмы, обеспечивающий ее стабильный рост и безопасность. Во-вторых, маркетинг — это комплекс мероприятий и задач, которые определяются в ходе планирования маркетинговой деятельности.
Решения в области маркетинга и соответствующие планы принимаются по четырем направлениям, которые мы и рассмотрим в данной главе.
• Сегментация рынка. Менеджеры фирмы должны разделять целевые рынки на четкие группы потребителей (сегменты), изучать их потребности, характеристики, процесс принятия покупателями решений и стереотипы их поведения.
• Определение целевых рынков. Следует провести анализ привлекательности различных сегментов рынка в соответствии с получаемой прибылью и возможностями роста и выбрать те из них, которые представляют наибольший интерес для фирмы.
• Рыночное позиционирование. Определившись с целевыми сегментами, компания приступает к разработке отличительных преимуществ, призванных помочь ей занять достойное место в сознании потребителей. Для реализации стратегии позиционирования разрабатывается программа маркетинга-микс.
• Планирование маркетинговой деятельности. На последнем этапе руководители фирмы разрабатывают план реализации стратегии позиционирования и создания организации, способной использовать потенциал рынка.
На рис. 3.1 приведены основные этапы сегментации рынка, определения целевых рынков, рыночного позиционирования и планирования. В ориентированной на потребителей компании планирование маркетинговой деятельности и принятие решений по основным вопросам происходят на конкретных уровнях. Решения в области маркетинга принимаются на этапах планирования деятельности подразделений, тактики освоения рынков или разработки товаров.
Рис. 3.1. Сегментация, рыночное позиционирование и маркетинговое планирование. Сегментация рынка
Рынок состоит из потребителей, имеющих схожие потребности. Однако совокупность покупателей никогда не бывает однородной. Они различаются по своим желаниям, сумме денег, которую готовы заплатить за товар, требуемому его количеству и источникам получения информации. Следовательно, предприятиям целесообразно разделить рынок на сегменты, а затем выбрать один или несколько для освоения. Сегмент рынка — это группа потребителей, имеющих особые, существенно важные для разработки стратегии маркетинга характеристики. На большинстве рынков необходимость в разработке предложений применительно к конкретным сегментам очевидна, поскольку одна разновидность товара не способна одновременно удовлетворить запросы всех потребителей. Например, состоятельные индивиды останавливаются в более дорогих, в сравнении с представителями среднего класса, гостиницах. Конструкторские бюро оснащены более мощными компьютерными системами, чем офисы компаний. Больные, страдающие острой астмой, нуждаются в совершенно иных лекарствах, чем люди, у которых болезнь протекает в мягкой форме.
В одном из последних каталогов компании Nikeбыло представлено 347 различных моделей кроссовок. Компания Philipsвыпускает утюги 24 различных видов и электрические чайники 13 моделей. В аптеках Bootsпродаются шампуни 240 наименований и зубная паста 75 видов. Не требует доказательства тот факт, что “на вкус и цвет товарища нет”. Тем не менее менеджеры компаний не всегда понимают все преимущества разделения рынка на сегменты, даже если одна модификация товара вполне эффективно удовлетворяет потребности всего рынка.
Маркетинговая сегментация расширяет спектр возможностей получения прибыли, поскольку различные группы потребителей по-разному оценивают предлагаемые им товары и услуги и ожидают получения различных экономических или психологических выгод. Например, несколько лет назад одна европейская фирма по производству химикатов разработала и запатентовала новый гербицид, который увеличивает производительность сельскохозяйственных угодий, независимо от типа почвы. Однако на практике экономическая ценность товара для потребителя определялась тем, какие сельскохозяйственные культуры выращивает фермер. Если земля используется под пастбища, экономическая ценность гербицида для пользователя, связанная с повышением производительности (плодородности), составляла в среднем всего Ј5 на акр (1 акр = 0,405 га), для зерновых культур — уже Ј20 на 1 акр, а для плодовых деревьев и плантаций овощей — Ј50 на 1 акр. Предположим, что в новом гербициде нуждаются хозяйства, использующие в обороте 3 млн акров земли, равномерно распределенных между тремя сельскохозяйственными культурами. Если компания примет решение о выходе на рынок в целом, она должна установить цену гербицида менее Ј5, чтобы заинтересовать владельцев пастбищ. Если фирма установит цену, равную Ј4, и ее издержки будут такими, какие приведены в табл. 3.1, прибыль от продажи товара всему рынку составит Ј1 млн.
В качестве альтернативы рассмотрим стратегию, направленную только на удовлетворение фермеров, выращивающих овощи и фрукты. В данном случае фирма посчитала возможным увеличить цену на гербицид до Ј40. Даже если компания направит усилия на обслуживание сегмента, равного одной трети рынка, ее прибыль возрастет до Ј35 млн. Наиболее прибыльной, как ни удивительно, в данном случае оказалась бы стратегия дифференцирования товаров и услуг. Она предполагает продажу различных модификаций товара каждому сегменту по ценам, привлекательным для конкретных групп потребителей. В этом случае производитель выпускает продукт под различными торговыми марками для скотоводов, производителей зерна и садоводов, то есть работает на рынке в целом, однако основную прибыль он получает на наиболее привлекательных сегментах.
Таблица 3.1. Сегментация рынка удобрений
| Стратегия | Цен(₤) | Площадь (в млн акров) | Валовой доход (₤ млн) | Издержки* (₤ млн) | Прибыль (₤ млн) |
| | 4 | 3 | 12 | 11 | 1 |
| Недифференцированная |
|
|
|
|
|
| Сфокусированная на наиболее прибыльном сегменте | 40 | 1 | 40 | 5 | 35 |
| Дифференцированная | 4 | 1 | 4 | 3,67 | 0,33 |
| • пастбища | 15 | 1 | 15 | 3,67 | 11,33 |
| • зерновые культуры | 40 | 1 | 40 | 3,67 | 36,33 |
| • фрукты |
|
|
|
|
|
| Итого |
| 3 | 59 | 11,01 | 47,99 |
| *Переменные издержки на единицу продукции = ₤ 3, общие постоянные издержки = ₤2 млн. | |||||
Способность фирмы следовать стратегии дифференцирования зависит, во-первых, от высоты барьеров, препятствующих доступу конкурентов на избранные, прежде всего самые прибыльные, сегменты рынка, и, во-вторых, от ее умения поддерживать разделение рынка на сегменты. Менее дорогие марки гербицида, реализуемые в сегменте пастбищ, не должны представлять интерес для фермеров, работающих на плодородных почвах и приобретающих продукт по более высокой цене. На практике производитель стремится направить научный потенциал в первую очередь на производство товаров высокого качества для наиболее ценных сегментов. Сегментация рынка стимулирует инновации как результат обнаружения скрытых возможностей получения высокой прибыли, которые реализуются путем лучшего удовлетворения нужд наиболее перспективных групп потребителей.
Пример использования стратегии сегментации
Рассмотрим на примере стратегии, разработанной современной авиакомпанией, как правильная сегментация способствует росту и увеличению прибыли. Когда-то авиаперевозчики не разделяли рынок на сегменты, однако вскоре стало очевидным, что пассажиры различаются по своим потребностям и ожиданиям. Предприниматели, совершающие деловые поездки, ценят удобство, комфорт и качество обслуживания. Пассажиры, отправляющиеся в отпуск, заинтересованы в невысокой стоимости авиабилетов. В табл. 3.2 представлены различные варианты ценообразования и ожидаемые издержки авиакомпании, обслуживающей полеты по маршруту Лондон—Нью-Йорк.
Таблица 3.2. Сегментация пассажиров авиакомпаний
| Недифференцированная стратегия | | | | | | | ||||||||
| | 240 | 250 | 20 | 60000 | 4800 | 50000 | 5200 | |||||||
| Стратегия дифференциации | | | | | | | ||||||||
| Туристический класс | 144 | 250 | 20 | 36000 | 2880 | | | |||||||
| Бизнес класс | 72 | 500 | 40 | 36000 | 2880 | | | |||||||
| Первый класс | 24 | 1000 | 100 | 24000 | 2400 | | | |||||||
| Итого | 240 |
|
| 96000 | 8160 | 50000 | 37840 | |||||||
Предположим, что аэробус рассчитан на 300 посадочных мест, средний коэффициент загрузки составляет 80 %. В случае недифференцированной стратегии, когда в авиалайнере отсутствует деление салона по классам пассажиров, для выхода на заданный коэффициент заполняемости цена на билеты не должна превышать Ј250, а прибыль составит Ј200. Однако менеджеры службы маркетинга считают, что цена в Ј250 — верхний предел для не располагающих большими средствами отпускников, но предприниматели и состоятельные клиенты готовы заплатить большую сумму за высокое качество обслуживания и комфорт. Они предлагают руководству компании перейти к стратегии дифференцирования пассажиров, предоставляя три уровня обслуживания по различным ценам. Так, в авиалайнерах появились туристический, бизнес-класс и первый класс. Как показано в табл. 3.2, данная стратегия привела к увеличению доходов и прибыли авиакомпании. Кроме того, дифференцированное обслуживание эффективно удовлетворяет запросы клиентов, так как конкретным группам пассажиров предлагаются именно те блага, которые они оценивают наиболее высоко.
Стратегия сегментации используется большинством компаний. Ниже приведены несколько примеров.
* Шотландское виски. До 1980 г. не производилось дифференцирования потребителей шотландского виски. Однако вскоре компания United Distillers,принадлежащая Guiness,специализировавшаяся на производстве марки “Johnie Walker Red"(по цене примерно Ј9 за 1 л), выпустила ее модификацию, отличающуюся тонким вкусом “.Johnie Walker Black”,по цене на 80 % выше (Ј16 за 1 л) в расчете на потребителей, придающих большое значение своему общественному положению. Позднее к уже привычному ассортименту были добавлены новые марки виски “Johnie Walker Swing”(цена — Ј 30), “Blue”(цена — Ј90) и “Johnie Walker Honour”(цена — Ј129). На рынке, размер которого оставался постоянным, прибыль United Distillersвозросла многократно.
• Кредитные карты. Первоначально кредитные карты охватывали большой недифференцированный рынок. Затем компания American Express выпустила свою “Gold Card”,для приобретения которой необходимо было внести Ј 100 (для обычной “Green Card” — Ј50), а вскоре последовала “Platinum Card”по цене в Ј 300. American Expressсущественно увеличила прибыль, предлагая более дорогие товары состоятельным клиентам.
• Фармацевтические товары. За последние годы фармацевтические компании приобрели опыт сегментирования рынков и разработки предложений товаров с высокой добавленной стоимостью, эффективно удовлетворяющих нужды потребителей. Компания Glaxo,лидер на рынке лекарств для лечения астмы (годовой товарооборот — Ј3 млрд), подразделяет потребителей на тех, у кого болезнь выражена в тяжелой форме, умеренной или проявляется от случая к случаю. Цены варьируются от Ј9 за лекарства, рассчитанные на месяц приема, до Ј 60 за специальные препараты, необходимые пациентам с тяжелой формой болезни.
• Автомобили. Рынок автомобилей характеризуется высокой степенью сегментирования. Например, компания Mercedes Benzвыпускает 20 моделей автомобилей по ценам от Ј16 тыс. до Ј90 тыс. Каждая модель предлагает большой диапазон возможностей: двигатели различных типов и объемов, автоматические и механические коробки передач, спортивное оборудование, системы кондиционирования воздуха и другие. Каждая модель нацелена на конкретный сегмент рынка, и компания стимулирует потребителей приобретать более дорогие автомобили.
• Прочее. Перечень рынков, на которых ведущие “игроки” следуют стратегии сегментирования, безграничен. К ней обращаются сети ведущих отелей, ресторанов, железнодорожные компании, футбольные клубы, театры, продавцы пива и вина, компьютеров и бытовой электроники. Характерная черта рынка потребительских товаров — наличие множества сегментов. В этом же направлении развиваются и рынки промышленных товаров и услуг. Для сегментированного рынка обычное соотношение цен на самые дорогие и самые дешевые товары составляет 1:10.
Преимущества сегментирования рынка. Эффективное удовлетворение потребностей
Поскольку потребители имеют различные нужды, разработка конкретного предложения для каждого сегмента обеспечивает лучшее решение их проблем. Например, если бы авиакомпания предоставляла одинаковое обслуживание всем пассажирам, предприниматели требовали бы услуг, в которых не испытывает потребности “среднестатистический” потребитель, а студентов не устраивала бы цена билетов. Разработка отдельного комплекса услуг для каждого сегмента эффективно удовлетворяет запросы каждого из них.
Высокая прибыль
Потребители по-разному воспринимают цены. Разделяя рынок на сегменты, компания получает возможность повысить средние цены и значительно увеличить прибыль. Опыт показывает, что на большинстве рынков повышение цены для всех потребителей на 5% крайне негативно скажется на объеме продаж, гораздо проще повысить их для некоторых покупателей на 10% и более. Стратегия сегментации позволяет и повысить цены, и увеличить чистую прибыль. К сожалению, многие компании, ориентированные на производство, не понимают этого.
Использованию стратегии сегментации препятствуют три фактора.
• Во-первых, менеджеры неохотно идут на вложение дополнительных средств в производство новых модификаций товара.
• Во-вторых, они убеждены, что объем дополнительного сегмента, рассчитанного на самую дорогую модификацию товара, несоизмеримо мал по сравнению с рынком, на котором реализуется стратегия массового маркетинга.
• В-третьих, менеджеры утверждают, что новая марка каннибализиру-ет* уже имеющиеся.
Такие руководители не учитывают, что доход, полученный от продажи дополнительной модификации товара, часто не только значительно перекрывает издержки, но и приносит немалую прибыль. К примеру, когда компания United Distillersвыпустила на рынок дорогую марку виски “Johnie Walker Scotch”, рыночный сегмент которой составлял 20 % рынка пользовавшегося массовым спросом “Red Label”,объем продаж последнего действительно сократился, но высокая цена на первоклассную марку позволила поставщику вдвое увеличить прибыль.
Возможности для роста
Сегментация приводит к увеличению объема продаж. Например, если бы авиакомпании предоставляли всем пассажирам стандартное обслуживание, прибыль, которую приносят им состоятельные предприниматели, досталась бы специализированным авиалиниям, а представители среднего класса выбрали бы чартерные рейсы или рейсы со скидками. Сегментация стимулирует рост прибыли, позволяя фирмам продавать более дорогостоящие товары и услуги. Компании American Express, MercedesВепги United Distillers выходят на рынок с предложением недорогих товаров и услуг, которые они рассматривают как точку отсчета, от которой потребители перейдут к более дорогим маркам по цене, в два или три раза превышающей первоначальную.
* Каннибализация — продвижение на рынок нового продукта или услуг с полным осознанием того, что он будет разрушать рынок существующего продукта или услуг, предлагаемых данным производителем. Подробнее см. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. — СПб.: Питер Ком, 1999.
Постоянные потребители
Поскольку с течением времени условия жизни покупателя, его семейное положение, доходы изменяются, соответственно модифицируется и характер совершения покупок. Например, впервые приобретая автомобиль, потребитель обычно выбирает малолитражную модель. По мере увеличения доходов, изменения семейного положения возникает необходимость в автомашине среднего класса. Если наш герой успешно поднимается по служебной лестнице, он задумывается о приобретении дорогой модели, соответствующей его высокому положению. Наконец, после выхода на пенсию он возвращается к малолитражному автомобилю. Предлагая товары, соответствующие каждому этапу жизненного цикла семьи, поставщик удерживает доверяющих ему потребителей, которые в противном случае переключатся на продукцию конкурентов.
Целенаправленные коммуникации
Донести четкое торговое предложение до широкого недифференцированного рынка весьма непросто. Эффективные коммуникации требуют убедительного подтверждения того, что предложение удовлетворяет соответствующие потребности потребителя. Выполнение данного требования облегчается, если поставщик направляет усилия на однородный сегмент рынка.
Стимулирование нововведении
Стратегия недифференцированногомаркетинга предполагает, что характеристики товара и его цена ориентированы прежде всего на наименее обеспеченные группы потребителей. Сегментирование рынка позволяет компании осознать реальные потребности и экономическую ценность товара для потребителей (см. табл. 3.1). Средняя маржа прибыли в размере Ј1 на недифференцированном рынке явно недостаточна и не позволяет осуществлять дальнейшие инвестиции в исследования и разработки. Однако если рынок разделен на сегменты, у компании появляются новые возможности, так как во “фруктовом” секторе потенциальная чистая прибыль увеличивается до Ј36 млн — прекрасный стимул для разработки новых целевых предложений.
Доля рынка
Действительно прибыльной можно назвать только ту торговую марку, которой удалось завладеть самой большой (по крайней мере, второй по величине) долей рынка. Производители, владеющие незначительной долей рынка, не имеют возможности воспользоваться экономией, обусловленной масштабами производства и маркетинговой деятельности, пространство их сбыта ограничено, а значит, они имеют высокие издержки и низкую прибыль. Очевидно, что новые или небольшие фирмы вряд ли займут лидирующее положение на рынке. Концентрируя усилия на достижении конкурентного уровня производственных и маркетинговых издержек, они должны стремиться к ведущим позициям на отдельном сегменте или в канале распределения.
Уровень прибыльности компании определяется скорее долей рынка, которой она обладает, а не объемами производства. Безусловно, значительно выгоднее обладать 50 % сегмента рынка в Ј1 млн, а не 1 % на сегменте в Ј100 млн. Торговую марку, которой принадлежит доля рынка, равная 1%, будут игнорировать и потребители и каналы распределения. Для продвижения ее на рынок придется прибегнуть к высоким оптовым скидкам. Напротив, марка, доля рынка которой составляет 50 %, будет пользоваться спросом у потребителей и войдет в список “обязательных” товаров у дистрибьюторов. Работа в сегменте позволяет небольшим фирмам конкурировать с крупнейшими концернами.
Основы сегментирования
Как научиться разделять рынок на сегменты с целью последующей разработки стратегий применительно к каждой группе потребителей? К сожалению, сегментирование скорее искусство, чем наука. Основная проблема заключается в выборе правильной переменной или переменных сегментации. Обычно в качестве критерия используются потребности и особенности потребителей. Потребности покупателей — основная переменная сегментирования рынка. Поставщик стремится выделить сегмент, состоящий из потребителей, имеющих схожие потребности, то есть ищущих подобные блага, а поэтому одинаково воспринимающих маркетинговое предложение и стратегию компании. Ко второй группе переменных относятся особенности потребителей: характеристики покупателей, которые маркетологи имеют возможность описать или численно оценить, например отрасль, географическое месторасположение, национальность, возраст или доход. Основные переменные сегментирования дополняют друг друга. Предположим, что компания, выпускающая зубную пасту, разделила рынок на четыре сегмента, в зависимости от потребностей потребителей. Первый сегмент заинтересован в экономической выгоде (невысокой цене), второй — в эффективной защите от кариеса, третий — в косметическом эффекте (белоснежные зубы), четвертый — во вкусовых качествах1. Проведя классификацию потребителей в зависимости от их потребностей или “искомых выгод”, необходимо проанализировать выделенные сегменты и установить с ними коммуникационный обмен. Продавец должен знать, какие именно потребители составляют каждый сегмент, их особенности и характеристики. В табл. 3.3 приведены результаты маркетингового исследования, в ходе которого была выявлена связь между потребностями и демографическими, поведенческими и психографическими особенностями потребителей, а также указаны основные конкуренты в каждом сегменте.
Рынки потребительских товаров и продукции производственного назначения, как правило, различаются по набору переменных. Далее мы рассмотрим некоторые наиболее распространенные.
Таблица 3.3. Потребности и характеристики сегментов рынка зубной пасты
| Характеристики | ||||
| Потребности сегментов | Демографические характеристики | Поведенческие характеристики | Психографические характеристики | Конкурирующие марки зубной пасты |
| Экономия (низкая цена) | Мужчины | Активные потребители | Ориентация на цену | Марки, имеющиеся в продаже |
| Лечебное Действие предотвращение развития кариеса) | Большие семьи | Активные потребители | Консерваторы | “Crest” |
| Косметический эффект (белоснежные зубы) | Подростки и молодежь | Курильщики | Активность | “Macleans” “Ultra Brite” |
| Вкусовые качества (приятный вкус) | Дети | Любители мятной жевательной резинки | Желание поспевать везде и всюду, жизнелюбы | “Colgate” |
| Источник: Russel J. Haley, “Benefit segmentation: a decision-oriented research tool”, Journal of Marketing, July 1983, pp. 30 -35. | ||||
Сегментация потребительских рынков
Для того чтобы определить потребности потребителей, необходимо провести маркетинговые исследования. На первом этапе они обычно включают неформальный опрос потенциальных покупателей и обсуждение в группах, с целью выяснения ценных для респондентов благ, потребностей, различий в высказываемых желаниях. Например, кто из них отдает приоритетное значение невысоким ценам, а для кого главное — имидж и качество товара? На втором этапе составляется формальная анкета, заполняемая большой группой респондентов для количественной оценки различий. При определении наиболее значимых переменных сегментации рынка используются различные методы статистики, например дискретный или кластерный анализ2. Нередко рынок разделяется на группы потребителей в зависимости от выгод, которые они стремятся получить приобретая товар, например качество и технические характеристики продукта, уровень обслуживания, экономия.
Задача последнего этапа — выявление связи между различиями в потребностях и особенностями или характеристиками потребителей. Анкетирование позволяет собрать данные по искомым благам и характеристикам респондентов. Ниже приводятся наиболее часто используемые переменные сегментации потребительских рынков:
• Географические
•Регион страны
• Город или сельская местность
• Демографические
• Возраст, пол, размер семьи
• Уровень дохода, род занятий, образование
• Религия, раса, национальность
• Психографические
•Социальный класс
• Образ жизни
• Особенности личности
• Поведенческие
• Интенсивность потребления товара: пассивные, умеренные и активные потребители
• Степень лояльности торговой марке: отсутствует, средняя, высокая
• Повод для совершения покупки: например, обыденная покупка, особое событие.
Сегментирование дедовых рынков
Принципы сегментирования потребительских и деловых рынков аналогичны. Прежде всего рынок подразделяют на группы потребителей (сегменты) в зависимости от искомых выгод, а затем определяют их характеристики. Потребности корпоративных клиентов во многом определяются стратегий компаний, рыночной средой, индивидуальными особенностями лиц, принимающих решения о закупках, и взаимоотношениями между ними внутри организации. Например, для предприятия, работающего на зрелом рынке товаров широкого потребления, при закупках сырья, материалов и оборудования приоритетен вопрос цены. Организация, оперирующая на динамичном сегменте рынка товаров с высокой добавленной стоимостью, заинтересована в оборудовании, позволяющем повысить производительность или ускорить переход к выпуску новых видов продукции.
Ниже приведены наиболее распространенные переменные сегментирования деловых рынков.
• Отрасль, в которой работают конечные пользователи (например, сельское хозяйство, аэрокосмическая отрасль, строительство).
• Тип организации (например, принадлежность к государственному или
частному сектору).
• Размер организации (например, крупная или небольшая, национальная или международная).
• Географическое месторасположение (например, регион, город, сельская местность).
• Объем приобретаемых товаров/услуг (например, большой или незначительный объем товаров).
• Статус пользователя (например, высокая или низкая активность потребления).
• Организация снабжения (например, централизованная или децентрализованная политика в области закупок и их критерии, особенности группы, принимающей решение о целесообразности совершения покупки).
Многие менеджеры компаний, работающих на рынках товаров с низкой добавленной стоимостью, ошибочно полагают, что все потребители желали бы приобрести товар по минимальной цене. Исследования, проведенные консультационной компанией McKinseyи другими экспертами, показали, что даже эти рынки подразделяются на три больших сегмента потребителей 3. Первый сегмент — покупатели, чувствительные к цене, которых главным образом волнуют издержки, связанные с приобретением товара, и в меньшей степени — его качество. Второй сегмент — покупатели, ориентирующиеся на уровень обслуживания. Они желали бы точно в срок получить товар самого высокого качества с отличными эксплуатационными характеристиками. Для них цена стоит на втором месте после надежности поставки и рабочих характеристик, поскольку издержки, связанные с приобретением товара, составляют относительно небольшую, хотя и важную часть их общих расходов. Наконец, потребители, ориентированные на долгосрочное сотрудничество, которые прежде всего ценят прочные взаимоотношения с поставщиком, позволяющие найти новые способы более эффективного применения товаров и технологий. Использование приведенных выше принципов сегментирования позволяет компании увеличить объем продаж, чистой прибыли и постепенно перейти на более привлекательные рынки.
Многоуровневое сегментирование
Эффективное сегментирование — это не только разделение потребителей на группы в зависимости от их потребностей. Дальнейшие возможности связаны с пониманием особенностей единицы, принимающей решение о целесообразности покупки. Во многих случаях это не один, ищущий удовлетворения своих потребностей человек, а группа индивидов, преследующих различные интересы. Информация о том, кто именно принимает решение о необходимости совершения покупки, жизненно важна для поставщика.
На потребительском рынке выбор семьи определяется мужем, женой или детьми с учетом внешних факторов, оказывающих влияние на их решение. Каждый человек часто играет различные роли в процессе принятия покупательского решения и руководствуется при этом различными соображениями.
Например, при покупке нового автомобиля ее инициатором обычно выступает отец семейства, руководствующийся экономическими факторами, но на окончательный выбор модели могут повлиять дети, обращающие внимание прежде всего на ее технические характеристики. Основным пользователем выступает жена, для которой определяющими являются размер машины и уровень комфорта.
Один из методов получения компанией преимущества перед конкурентами — инновационные стратегии, разрабатываемые применительно к конкретным лицам, принимающим покупательское решение. Например, Стью Леонарду удалось добиться в своем супермаркете фантастических показателей объемов продаж на квадратный метр торговой площади. Он обратил внимание, что мамы обычно приходят в магазин в сопровождении детей, и принял решение перепланировать супермаркет, что позволило организовать там мини-представления с участием героев мультфильмов Диснея. Поход в магазин стал праздником как для детей, так и для взрослых. При этом родители под нажимом своих детей проводили в магазине Стью Леонарда никак не менее двух с половиной часов.
На рынке товаров производственного назначения процесс принятия покупательского решения происходит намного сложнее, что открывает огромные возможности для творческого подхода к организации маркетинговой деятельности. Как правило, в нем участвуют не менее трех сторон — отдел снабжения фирмы, технические службы и топ-менеджмент. Обычно представители отдела снабжения ориентируются на цену, технический персонал — на характеристики оборудования и производительность, высшее руководство — на экономические выгоды (влияние на прибыль).
С появлением новых товаров и услуг производственного назначения у поставщиков нередко возникает проблема “обхода” отдела снабжения, чтобы продемонстрировать их экономическую эффективность высшему руководству. Например, новое оборудование позволяет снизить издержки производственного процесса на 50%, хотя его цена на 30% выше, чем у конкурентов. Многим поставщикам не хватает опыта и навыков, позволяющих успешно разрешить проблему. Здесь необходимо заинтересовать высшее руководство, объяснив, что в конечном итоге новое оборудование позволяет повысить показатели нормы возврата инвестиций. (Более подробно этот вопрос рассматривается в гл. 8).
Успешное удовлетворение нужд потребителей и предоставление экономической выгоды невозможно без разделения рынка на сегменты, что требует глубокого понимания как проблем индивидов, принимающих покупательское решение, так и самого процесса его принятия. Поставщик должен выяснить, кто оказывает влияние на покупательское решение и каковы конкретные потребности каждой группы. Если понадобится, он должен затем оценить выгоды и издержки, связанные с удовлетворением нужд покупателей. Часто приходится делать выбор между потребностями служб снабжения в невысоких издержках и руководства компании — в высокой эффективности
предприятия. Решение будет зависеть от навыков и опыта производителя и характеристик предлагаемых товаров и услуг. Наконец, поставщик должен уметь довести до потенциальных потребителей информацию о предлагаемых им выгодах и благах.
Требования, предъявляемые к методике сегментирования
Эффективная методика сегментирования должна удовлетворять следующим требованиям.
• Действительность. Выявляемые сегменты состоят из потребителей, имеющих сходные нужды, существенно отличающиеся от потребностей представителей других сегментов.
• Возможность количественной оценки критериев. Компания способна определить в предлагаемом сегменте своих потребителей. Некоторые переменные сегментирования не поддаются количественной оценке. Например, как вы идентифицируете и оцените размер потенциального сегмента, если товар предназначен для потребителей-экстравертов? В данном случае целесообразно определить некоторые характеристики, которые относятся к психологическим особенностям, например возраст, используемые средства информации или национальность.
• Прибыльность. Чем больше сегментов идентифицировано, тем выше вероятность разработки точных торговых предложений и создания товаров с высокой добавленной стоимостью. В предельном случае как отдельный сегмент рассматривается конкретный потребитель. Однако большое количество сегментов и предложений, удовлетворяющих запросы небольших групп потребителей или отдельных заказчиков, предполагает уменьшение экономии на масштабах производства, маркетинговой и сбытовой деятельности. Тем не менее с развитием компьютерных технологий и методов прямого маркетинга все больше предприятий используют схему узкой сегментации.
• Доступность. Поставщики должны иметь возможность выхода на сегменты для их эффективного обслуживания. Предположим, что рекламная кампания производителя рассчитана на фирмы-покупатели, использующие современные технологии. В качестве средства рекламы выбрано несколько общенациональных газет. Однако опросы потенциальных клиентов показали, что компании-покупатели доверяют прежде всего материалам, публикуемым в научно-технических журналах. В этом случае существенная доля рекламного бюджета была “выброшена на ветер”, поскольку данный сегмент нуждается в специальных каналах коммуникации.
• Активность. Фирма должна с максимальной выгодой для себя использовать разработанную методику сегментации. Небольшая автозаправочная станция разделяет клиентов на несколько сегментов с различными потенциальными потребностями и платежеспособностью, однако ей, возможно, не хватает сотрудников, площадей и оборудования, чтобы обслужить всех гипотетических покупателей. Напротив, крупная станция технического обслуживания имеет все необходимое для реализации дифференцированной стратегии. Например, американские станции предоставляют клиентам как недорогое “самообслуживание”, так и “полный комплект услуг” для всех желающих. В последнем случае работник станции не только заливает бензин, но и проверяет уровень масла в машине, состояние шин и лобового стекла, что обходится клиенту на двадцать центов дороже стоимости простой заправки.
Динамика целевых стратегий
Выбор целевых сегментов рынка
После разделения рынка на группы потребителей предприятие выбирает один или несколько сегментов для освоения. Для оценки привлекательности сегмента используются следующие факторы:
• размер сегмента;
• возможности роста сегмента;
• прибыльность сегмента;
• конкуренция на данном сегменте, настоящая и потенциальная;
• возможности самого предприятия.
При разработке стратегии сегментации менеджмент компаний руководствуется одним или несколькими принципами выбора целевых рынков.
Недифференцированный маркетинг
При недифференцированном маркетинге фирма пренебрегает реальными и потенциальными различиями в сегментах и разрабатывает товар и маркетинговую программу, нацеленную на массовый рынок (рис. 3.2). На первых этапах своей деятельности подобную программу реализовывали такие компании, как Ford, Volksvuagen, Coca-Cola, British Airwaysи Woolworths. Например, Coca-Colaпроизводила только один вид напитка в бутылке одного размера по одной цене, реализуя его на всех рынках.
Преимуществом одного, устраивающего всех потребителей предложения компании является большая экономия, обусловленная ростом масштаба производства, сбыта, рекламы, маркетинга. Однако в современных условиях появились два фактора, которые обусловливают снижение эффективности стратегии недифференцированного маркетинга.
Рис. 3.2. Альтернативные стратегии маркетинга
• Во-первых, степень дифференциации желаний, покупательной способности и характеристик, ценностей, источников получения информации потребителями постоянно возрастает. Например, компания Coca-Cola поставляет на рынок девять разновидностей прохладительных напитков в бутылках шести размеров, предлагая, таким образом, пятьдесят четыре вариации товара.
• Во-вторых, даже если потребители, составляющие один сегмент, имеют одинаковые потребности, они весьма индивидуально оценивают предложение фирмы, что, как было показано, создает возможности для разработки более выгодной модификации предложения и ценовой дискриминации.
Дифференцированный маркетинг
Компании, реализующие стратегию дифференцированного маркетинга, стремятся занять как можно более значительную часть рынка, однако для каждого его сегмента они разрабатывают особые товары и программы маркетинга, выходят со специальными предложениями, стоимость которых зависит от их ценности. Так, авиакомпании разделяют клиентов на пассажиров различных классов, производитель виски продает в Японии более дорогие марки, чем в Испании.
Поскольку дифференцированный маркетинг позволяет достичь высокой степени удовлетворения потребностей отдельных потребителей, компания реализует им товары, как правило, по высоким ценам и в больших объемах. Однако данная стратегия также предполагает не менее высокие издержки, связанные с производственной, маркетинговой, рекламно-пропагандистской и административной деятельностью. Руководители компании должны найти уровень сегментации, устанавливающий оптимальное соотношение между растущими доходами и увеличивающимися издержками.
Концентрация усилий на единственном сегменте
Придерживающаяся стратегии концентрированного маркетинга компания не стремится завоевать конкурентное преимущество на рынке в целом, а специализируется на одном или нескольких сегментах.
Если компания выходит на небольшой сегмент рынка, то часто говорят, что она осваивает нишу. Обычно к данной стратегии вынуждены обращаться небольшие фирмы, не обладающие достаточными ресурсами для конкуренции на рынке в целом.
Концентрированный маркетинг позволяет поставщику достичь высокой эффективности производственной, сбытовой и маркетинговой деятельности посредством целевых инвестиций. Понимание потребностей конкретных покупателей позволяет ему полностью захватить облюбованный “островок”. Кроме того, сосредоточивая усилия на ограниченной части рынка, он делает ее особенно привлекательной для покупателей и обслуживающих их дистрибьюторов. Хорошо разработанная стратегия концентрированного маркетинга позволяет фирмам выйти на низкий уровень издержек и высоких цен. Однако в долгосрочной перспективе данная стратегия сопряжена с опасностями и ограничениями.
• Во-первых, концентрация на одном сегменте сопряжена с высокой степенью риска. Например, зависимость компании Jaguarот объема продаж на американском рынке лимузинов привела к ее банкротству и поглощению Ford,после того как размер сегмента резко уменьшился во время экономического кризиса начала 1990-х гг.
• Во-вторых., если сегмент начинает расширяться и приносит высокую прибыль, он привлекает внимание крупнейших конкурентов, что особенно опасно в условиях сокращения жизненного цикла товаров, когда фирмы вынуждены делать значительные капиталовложения в разработку новой продукции. Крупные корпорации позволяют себе инвестиции, на которые не способны небольшие и средние компании, и имеют возможность для минимизации издержек распространять новые технологии на другие сегменты рынка.
Инновационная сегментация
Рыночные сегменты непостоянны. Изменения в окружающей среде — рост уровня доходов покупателей, демографические изменения, веяния моды и новые тенденции — непрерывно стимулируют формирование новых запросов потребителей, а научные открытия и развивающиеся технологии предлагают новые способы удовлетворения потребностей. Возможности получения большей прибыли и создаваемые ею перспективы роста означают, что поиск новых способов разделения рынка на сегменты — первоочередная задача руководителей фирм.
Например, авиакомпании традиционно подразделяли клиентов на пассажиров туристического, бизнес- и первого классов. Туристический класс считается самым крупным, но наименее прибыльным сегментом. Недавно авиакомпания Virgin Airwaysобратила внимание, что на самом деле и этот сегмент не отличается однородностью. Хотя средняя цена билета на трансатлантический рейс составляет Ј300, пассажиры, приобретающие билеты в “последнюю минуту”, платят менее Ј100, а пассажиры, покупающие билеты за полную стоимость, — примерно Ј500. Однако все они летят одним экономическим классом и получают стандартное обслуживание. Virgin Airwaysрешила провести сегментацию пассажиров туристического класса, создав новый “средний класс”, предназначенный для клиентов, приобретающих билеты заблаговременно и за полную стоимость. К ним проявляют повышенное внимание, предлагают более удобные места, лучшую еду, отдельную регистрацию и обслуживание более высокого качества.
Создание новых сегментов или повышение уровня сервиса существующих — постоянная стратегия продавцов — профессионалов своего дела. Например, компания Haagen-Dazsсформировала особый сегмент потребителей мороженого в Великобритании, предлагая продукцию по ценам, в три раза превышающим цены массового рынка. Компания Castrolобразовала новый сегмент на американском рынке смазочных масел, продавая дорогие синтетические масла водителям европейских машин с высокими техническими характеристиками. Администрация британских аэропортов недавно разделила всех клиентов, которые пользуются местами для парковки автомобилей, на туристов (Ј12 в день) и предпринимателей (Ј20 в день).
Сегментация во времени
По мере развития рынка возможности сегментирования возрастают. Статистические данные по отраслям ошибочно показывают, что рынок растет или сокращается равномерно. Например, статистика утверждает, что в 1980-е гг. рост объема продаж персональных компьютеров составил 55% в год. С другой стороны, темпы ежегодного снижения объема продаж сигарет составили 3%. Однако ориентация на общие тенденции практически бесполезна, более того, нередко они вводят менеджеров в заблуждение. Обычно выделяют три типа роста (сокращения) рынка (см. рис. 3.3). Наиболее очевидный способ сегментирования во времени — привлечение внимания новых потребителей. По мере знакомства потребителей с новыми товарами интерес к их приобретению возрастает. Однако более важным с точки зрения долгосрочного роста является завоевание новых сегментов рынка путем привлечения внимания потребителей различных групп на национальном и международном уровнях. Например, на этапе развития рост рынка компьютеров происходил главным образом за счет привлечения ученых и инженеров. Резкое увеличение объема продаж вычислительной техники было связано с использованием компьютеров второго крупнейшего сегмента рынка — крупных коммерческих организаций. Позднее к данному рынку присоединились домохозяйки и студенты. На рис. 3.4 показано, как происходит развитие рынка путем добавления новых сегментов. Третий тип роста рынка связан с имеющимися потребителями в тех случаях, когда они начинают расходовать на приобретение товара большие суммы денег. Это происходит при появлении новых возможностей применения товара, возрастании интенсивности или частоты его потребления или возникновении необходимости замены устаревших моделей на более современные и дорогие.
Рис. 3.3. Источники роста рынка
Следовательно, даже на растущих и развивающихся рынках фирма должна постоянно соответствовать новым условиям. Ей следует, во-первых, перераспределить ресурсы, то есть изъять их из “стареющих” сегментов рынка и направить во вновь образующиеся. Необходимо осуществлять постоянное наблюдение за изменениями потребностей покупателей, разрабатывать новые товары и каналы распределения. Во-вторых, компании осуществляют инвестиции в существующих потребителей, находят новые возможности использования товаров или стимулируют их более интенсивное потребление, открывая все новые средства и способы увеличения их ценности. В противном случае
Рис. 3.4. Расширение рынка путем присоединения новых сегментов
поставщикам угрожает опасность замкнуться на сегменте, находящемся на стадии упадка и все более приобретающем ориентацию на товары широкого потребления. Аналогично продавцы — сторонники творческого подхода — находят жизнеспособные и перспективные сегменты даже на рынках, находящихся на стадии зрелости или упадка. На современных рынках, характеризующихся высокой степенью фрагментации, правильнее говорить о растущих или “увядающих” фирмах, а не о расширяющихся или “засыхающих” рынках.
Создание отличительных преимуществ
Выбор сегментов целевого рынка определяет области конкуренции компании за предпочтения потребителей. Основная задача руководства фирмы на рынках конкурирующих продавцов — создание устойчивых отличительных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей.
Устойчивое отличительное преимущество — это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается благодаря созданию товаров, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать отличительные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.
Устойчивые отличительные преимущества удовлетворяют четырем критериям.
• Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.
• Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.
• Устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами. Необходимо установить барьеры на входе: препятствия в приобретении необходимых знаний и опыта, достижение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а также в виде патентов.
• Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.
Поиск отличительных преимуществ начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей — это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные цена и операционные
поставщикам угрожает опасность замкнуться на сегменте, находящемся на стадии упадка и все более приобретающем ориентацию на товары широкого потребления. Аналогично продавцы — сторонники творческого подхода — находят жизнеспособные и перспективные сегменты даже на рынках, находящихся на стадии зрелости или упадка. На современных рынках, характеризующихся высокой степенью фрагментации, правильнее говорить о растущих или “увядающих” фирмах, а не о расширяющихся или “засыхающих” рынках.
Создание отличительных преимуществ
Выбор сегментов целевого рынка определяет области конкуренции компании за предпочтения потребителей. Основная задача руководства фирмы на рынках конкурирующих продавцов — создание устойчивых отличительных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей.
Устойчивое отличительное преимущество — это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается благодаря созданию товаров, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать отличительные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.
Устойчивые отличительные преимущества удовлетворяют четырем критериям.
• Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.
• Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.
• Устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами. Необходимо установить барьеры на входе: препятствия в приобретении необходимых знаний и опыта, достижение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а также в виде патентов.
• Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.
Поиск отличительных преимуществ начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей — это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные цена и операционные издержки в течение всего срока службы продукта. Например, президент компании изучает возможность приобретения небольшого представительского самолета. При рассмотрении различных вариантов полезность, предлагаемая различными моделями, определяется размером самолета, оснащением салона, скоростью, имиджем и другими характеристиками. Он также примет во внимание цену и сумму денег, которую компания позволит себе заплатить. Кроме того, президент, вероятно, оценит и другие издержки владения, связанные, например, с обслуживанием, трудовыми затратами, страхованием и амортизацией, которые зачастую превышают стоимость самого самолета. Следовательно, компания-поставщик должна изучить факторы, составляющие функцию предполагаемой полезности, ценовую эластичность, а также оценку потребителями основных операционных издержек.
Компания создает ценность для потребителей, увеличивая полезность товара (предлагая товары, по характеристикам превосходящие продукты конкурентов), уменьшая цену или сокращая другие издержки владения. Высокие издержки владения обычно определяются конструкцией товара и, таким образом, рассматриваются как составляющая его полезности. Высокие издержки владения уменьшают полезность товара, низкие издержки — повышают привлекательность предложения. Итак, выбор потребителя можно представить в виде уравнения:
Ценность = Полезность - Цена
Помимо предложения высокой ценности для потребителей, отличительные преимущества должны быть выгодны и для самой фирмы. Прибыль от реализации товара выражается простым уравнением:
Прибыль = Цена - Издержки
Эти уравнения, выражающие ценность для потребителей и прибыль для фирмы, показывают, что существуют три основных способа создания весомого отличительного преимущества.
• Во-первых, менеджмент компании находит пути увеличения полезности без соответствующего роста издержек.
• Во-вторых, снижение издержек при сохранении уровня полезности.
• В-третьих, компания занимает новое положение на рынке и выходит на другие уровни полезности и цены.
Первые две возможности рассматриваются в данной главе, а последняя — в гл. 4.
Механизм полезности
Полезность — общепринятый экономический термин, выражающий предполагаемое удовлетворение потребностей в результате использования или владения товарами или услугами. Часто в литературе, посвященной вопросам управления, ее еще называют “качеством”. Полезность, предполагаемое качество или удовлетворение потребителей — это всегда сочетание рациональных экономических факторов и субъективной оценки имиджа товара. На рынках товаров производственного назначения, где закупками занимаются профессионалы, обычно преобладают экономические факторы. Покупатели выбирают поставщиков, которые, по их мнению, предлагают им большую экономическую выгоду. На потребительских рынках главную роль играет имидж товара, передаваемый маркой, а на рынках услуг — профессионализм и участие торгового персонала продавца.
Факторы, детерминирующие полезность предложения, для удобства рассмотрения разделяют на четыре группы: характеристики товара, услуг, персонала и имиджа.
Инструменты дифференциации товаров
Материальные товары прежде всего различаются по конструкции, обеспечивающей их эффективную эксплуатацию. Ниже приведены наиболее важные параметры, необходимые для достижения отличительных преимуществ товаров 4.
• Эксплуатационные показатели — уровень основных рабочих характеристик (например, скорость, емкость, точность).
• Особенности — характеристики, которые дополняют основные рабочие показатели (например, автомобиль имеет люк, автоматические стеклоподъемники, стереосистему, кондиционер).
• Надежность — вероятность того, что у потребителей не возникнет никаких проблем, связанных с использованием товара.
• Соответствие — степень удовлетворения дизайном и рабочими характеристиками, соответствие спецификации и техническим условиям.
• Долговечность — ожидаемый срок службы товара.
• Операционные издержки — затраты, связанные с эксплуатацией товара в течение всего срока его службы (например, установка, потребление энергии, трудовые издержки, страхование).
• Удобство обслуживания — наличие всего необходимого для обслуживания и ремонта товара.
• Эстетика — внешний вид товара.
Инструменты дифференциации услуг
В последнее время значение услуг, дополняющих полезность товаров, постоянно возрастает. Ниже приведен перечень основных направлений сервисного дифференцирования.
“ Финансы и кредит.. Гранты, ссуды, условия обслуживания увеличивают привлекательность товара.
• Удобство заказа — простота и эф4эективность заказа товара потребителем.
• Доставка — скорость и эффективность доставки товара покупателю. Обычно потребители готовы заплатить дополнительную цену за оперативную и надежную доставку.
•Установка — удобство приведения товара в рабочее состояние.
• Обучение и консультации — дополнительная помощь и поддержка, предлагаемая потребителю.
•Послепродажное обслуживание — качество технического обслуживания и текущего ремонта.
Гарантии. Надежные гарантии устраняют возможные риски, связанные с покупкой и использованием товара.
• Оперативная поддержка. Компании предлагают пользователям разнообразные услуги, позволяющие снизить уровень издержек потребителя и сделать их структуру более эффективной.
Инструменты дифференцирования персонала
Персонал компании — важнейший источник отличительных преимуществ, особенно на рынках, ориентированных на услуги. Воспроизвести услуги высокого качества практически невозможно, поскольку они определяются культурой фирмы, а также умением ее руководителей наделить должными полномочиями и заинтересовать сотрудников “передовой линии”. К основным качествам сотрудников, которые создают ценности посредством оказания услуг. относятся следующие:
• профессионализм. Приобретение требуемых навыков и знаний предполагает постоянное повышение квалификации персонала;
• вежливость Потребители ожидают обходительного обращения и участия;
• честность и порядочность. Сотрудники должны вызывать к себе доверие потребителей;
• надежность. Потребители предпочитают добросовестное, обслуживание;
• уверенность. Потребители желали бы иметь дело с сотрудниками, уверенными в том, что они справятся с большинством возникающих проблем;
• оперативность. Сотрудники должны быстро реагировать на просьбы и проблемы потребителей;
• инициативность. Работники должны быть способны взять инициативу в свои руки, чтобы решить проблемы потребителей, и не обращаться по каждому “пустяку” к высшему руководству;
• коммуникабельность. Сотрудники фирмы должны понимать проблемы потребителей и эффективно предоставлять им всю необходимую информацию.
Инструменты дифференцирования имиджа
Имидж фирмы или ее марки должен быть основным источником отличительного преимущества. Многочисленные эксперименты во многих областях производства доказали, что в ходе “слепых испытаний” потребители не в состоянии отличить одну модификацию товара от другой. Однако, как только товару присваивается известное имя его производителя или марка, они не только выберут именно его, но и будут готовы заплатить более высокую цену. Сложившийся имидж товара вызывает у потребителей чувство уверенности в нем, в социально-психологической полезности марки или в ее экономической эффективности.
Социально-психологическая уверенность потребителей формируется в тех случаях, когда, приобретая товары определенной марки, покупатель утверждается в своей социальной среде. Например, молодежь рассматривает прохладительные напитки компании Coca-Cola,джинсы “Leui”,плейеры “Sony Walkman”и кроссовки “Nike”какатрибуты жизненного стиля, который они любым способом хотели бы подчеркнуть. Потребители среднего возраста выбирают автомобили “BMW”,часы “Rolex”и шарфы “Hermes”. Экономический аспект уверенности потребителей достигается, когда марка или имя фирмы создают имидж надежности, качества или ценности. Многие потребители чувствуют себя спокойнее приобретая товары с логотипами Marks & Spencer, General Electricили Mercedes.
В качестве основных подходов к созданию ценности путем улучшения имиджа рекомендуются следующие.
• Реальность. Реализация стратегии дифференцирования по трем направлениям, указанным выше (предложение товаров и услуг, по характеристикам и качеству превосходящих товары и услуги конкурентов, а также наличие высококвалифицированного персонала), — наиболее эффективный способ создания у потребителей чувства уверенности в товаре. Уверенность и имидж являются результатом удовлетворения потребностей с помощью товаров и услуг фирмы, а также общения с ее сотрудниками. Невозможно создать благоприятный имидж товара в отсутствие его реальной ценности.
• Реклама и средства массовой информации помогают сформировать, прояснить и усилить имидж марки или индивидуальности, который стремится представить фирма. Реклама и мероприятия по продвижению
ускоряют процесс признания реальных преимуществ товара и услуг фирмы. С их помощью происходит знакомство потребителей с предложением. Они помогают понять его и в конечном итоге поверить ему. К средствам, способствующим передаче и укреплению имиджа, относятся логотипы, цвет, личные заверения, выставки, мероприятия по связям с общественностью и специальные события.
Инструменты дифференцирования издержек
Высшие менеджеры компании должны постоянно изыскивать пути снижения издержек производства без уменьшения полезности товара. Некоторые теоретики стратегии утверждают, что перед фирмой всегда открыты две возможности: конкуренция, основанная на издержках, и конкуренция, основанная на дифференцировании. Однако этот выбор является искусственным. Сегодня фирме необходим как низкий уровень издержек, так и дифференцирование, нацеленное на повышение полезности. Невысокие издержки помогают фирме создать отличительное преимущество либо путем снижения цены для потребителей, либо с помощью инвестиций в товары, услуги, персонал или в улучшение имиджа.
На первом этапе проводится анализ структуры издержек производства конкретного товара или затрат подразделения фирмы. Большинство систем калькуляции и исчисления издержек неэффективны в отношении их распределения между конкретными подразделениями фирмы, товарами или потребителями. Общепринятые правила бухгалтерского учета зачастую дают неправильное представление об истинной прибыльности различных подразделений, поэтому многие фирмы перешли к учету издержек по видам деятельности, что позволяет получить реальную картину состояния дел 5.
Предположим, что товарная линия выпускаемых компанией товаров имеет структуру затрат, приведенных в табл. 3.4, а маржа прибыли составляет 5%. Компания решила оценить конкурентоспособность структуры издержек, а также изыскать пути их сокращения без снижения качества товаров и услуг и имиджа. Величина издержек фирмы, в сравнении с конкурентами, определяется следующими финансовыми факторами 6.
• Экономия от масштаба. По мере роста производства фирмы имеют возможности достичь более низкого уровня издержек и распределять
Таблица 3.4. Прибыль и структура издержек предприятия
| Валовой доход | 100 |
| Сырье и материалы | 25 |
| Производство | 15 |
| Исследования и разработки | 5 |
| Сбыт и распределение | 15 |
| Маркетинг | 15 |
| Накладные расходы | 20 |
| Маржа прибыли | 5 |
фиксированные издержки, связанные, например, с научно-исследовательской деятельностью или с рекламой, на большее количество продукции.
• Опыт. По мере того как компания приобретает новые знания, которые позволяют ей повысить эффективность работы, издержки производства снижаются.
• Эффективное использование мощностей. Фирма, использующая производственные мощности в полную силу, имеет меньшие издержки.
• Связи. Уровень издержек одного вида иногда определяется значением других. Например, компания, в сравнении с конкурентами, использует более качественные и дорогие материалы, однако такого рода издержки с лихвой компенсируются низкими издержками производства и обслуживания. Высокие издержки в одной области не обязательно означают низкую эффективность.
• Взаимоотношения. Когда издержки распределяются между несколькими товарами или подразделениями (например, научно-исследовательским подразделением и отделом обработки заказов), их сумма может быть уменьшена.
• Интеграция. Вертикальная интеграция, когда фирма берет на себя выполнение функции, обычно осуществляемой сторонними подрядчиками (например, перевозки), возможно, приведет к снижению издержек.
• Своевременность. Если компания выходит на рынок первой, она обычно получает преимущество по издержкам. Обычно на первом этапе создание имиджа марки не требует особых затрат, а раннее освоение рынка впоследствии обеспечивает низкие издержки.
• Месторасположение. Территориальная разобщенность функциональных подразделений отрицательно сказывается на трудовых, административных издержках, а также затратах, связанных с закупкой материалов.
• Внешние факторы. Ставки налогообложения, нормативы, предусмотренные профсоюзными организациями, федеральное и региональное регулирование воздействуют на относительное преимущество предприятия по издержкам.
• Стратегия маркетинга. Факторы, направленные на повышение полезности товаров, также оказывают влияние на издержки. Наделяя товар различными особенностями и предоставляя дополнительные услуги, фирма несет крупные издержки, которые она возмещает, реализуя его по высоким ценам или в большем количестве.
Цепочка создания ценности
В качестве одного из наиболее действенных инструментов анализа механизма полезности и стоимостного дифференцирования, а также связи между ними можно назвать цепочку создания ценности, наглядно показывающую вклад каждого вида деятельности в решение основных задач компании — раз-
работку, производство, доставку, рекламу и поддержку товара. Цепочка создания ценности для потребителя (рис. 3.5) включает два вида деятельности.
Основные виды деятельности по созданию ценности включают за-купку материалов, преобразование их в товары, распределение, маркетинг и обслуживание.
Вспомогательные виды деятельности направлены на поддержание основной деятельности, обеспечение своевременной закупки материалов, разработку технологий, используемых в производстве товаров и процессов, подбор, создание и мотивацию персонала фирмы, а также на выполнение административных функций в области управления, финансов и планирования.
Все девять элементов цепочки создания ценности могут служить источником отличительного преимущества. Руководству компании необходимо периодически проводить сравнительный анализ своей цепочки создания ценностей с цепочками конкурентов, по итогам которого определяется возможность снижения издержек, посредством отказа от видов деятельности, не участвующих в создании ценности. Необходимо выявить, на какие этапы создания ценности приходится наибольшая доля суммарных издержек. Уменьшение издержек на основных этапах создания ценности означает получение весомого конкурентного преимущества, независимо от того, направлено ли оно на снижение цен или укрепление имиджа.
Рис. 3.5. Цепочка создания ценности компании
Предположим, что компания, имеющая рассмотренную нами структуру затрат (табл. 3.4), решила урезать накладные расходы на 10%, рассчитывая, что маржа прибыли возрастет на 40%. Причиной такого решения послужило сомнительное предположение о том, что эти издержки не участвуют в создании ценности. Но в такой компании, как Marks & Spencer,например, профессионализм сотрудников головного офиса в технической области и сфере осуществления закупок является ее конкурентным преимуществом, и произвольное сокращение расходов нанесло бы непоправимый ущерб ее долгосрочной конкурентоспособности. Следовательно, для того, чтобы определить, вызвана ли разница в издержках различиями в качестве или относительной эффективности сравниваемых компаний, необходим тщательный анализ.
Анализ цепочки создания ценности подсказывает направления реорганизации деятельности компании, позволяющей увеличить степень удовлетворения потребителей без дополнительных издержек. Например, руководители компании Nestleобнаружили, что крупные заводы по производству продуктов питания не способны удовлетворить требования цепных супермаркетов*. Они не имеют возможности быстро реагировать на изменения спроса, эффективно производить небольшие партии товаров и обеспечить многообразие упаковок. Реорганизовав производство в мелкосерийное, осуществляемое небольшими бизнес-единицами, специализирующимися на выпуске конкретных видов товаров, компания снизила издержки производства, достигла большей гибкости и оперативности и улучшила свой имидж в глазах потребителей.
Стратегия позиционирования
Ранее было показано, что, разрабатывая и воплощая в жизнь стратегии, направленные на увеличение добавленной стоимости или снижение издержек, предприятие предлагает потребителям товар, ценность которого превосходит предложения конкурентов. Еще один способ повышения конкурентоспособности фирмы — эффективная стратегия позиционирования.
Стратегия позиционирования — это маркетинговая деятельность по выбору целевых сегментов, задающих области конкуренции, и выбор отличительных преимуществ, определяющих методы конкурентной борьбы.
* Цепной называют фирму, имеющую 11 и более однородных предприятий (магазинов. ресторанов, гостиниц и т. д.).
Эффективность позиционирования товара или бизнеса может снизиться по трем причинам.
• Во-первых, целевой сегмент утрачивает привлекательность — он слишком мал, находится на этапе спада, на нем действует слишком много конкурентов, или он просто оказался неприбыльным.
• Во-вторых, позиционирование недостаточно эффективно, поскольку качество и характеристики предлагаемых товаров не представляют интереса для целевого сегмента.
• В-третьих, возможно, издержки, связанные с производством товара слишком высоки и не позволяют установить конкурентоспособную цену.
На рис. 3.6 представлена типичная структура рынка, состоящего из четырех сегментов. Позиционирование товара Х неудачно, поскольку издержки производства высоки для массового рынка, а качество не позволяет заинтересовать сегменты потребителей, прежде всего ценящих высокий класс и роскошь. Компания имеет несколько вариантов репозиционирования. Первые два можно назвать “реальным” повторным позиционированием, а последний — психологической стратегией.
Рассмотрим несколько примеров.
• Создание новой торговой марки.. Когда в 1990-х гг. цены на персональные компьютеры начали снижаться, компания IBMстолкнулась с угрозой потери доли рынка дорогих компьютеров. Оценив сложившуюся ситуацию, ее руководители решили разработать новую, менее дорогую модель под торговой маркой “Ambra”,сборка которой осуществлялась в азиатских странах. Компания преследовала цель сохранить точку опоры на быстро растущем массовом рынке и в экономичном сегменте.
• Изменение существующих торговых марок. В качестве альтернативы компания изменяет соотношение издержек и полезности с целью повысить привлекательность товара для рынка. В отличие от IBMкомпания Compaqпопыталась укрепить позиции, снижая цены и упрощая характеристики компьютеров.
• Изменение мнения о марке. Марке виски “Chivas Regal Scotch”удалось привлечь наиболее обеспеченных потребителей и переместиться из сектора массового рынка в первоклассный и роскошный сегменты.
• Изменение мнения о марках конкурентов. Сеть предприятий розничной торговли Body Shopпреуспела в распространении мнения о том, что косметические товары и средства личной гигиены, производимые конкурентами, наносят ущерб окружающей среде.
• Изменение значимости основных критериев. Компания Volvoпропагандирует важность уровня безопасности водителя и пассажиров как основного критерия выбора автомобиля, таким образом усиливая значение своего дифференцирования.
Рис. 3.6. Репозиционирование товара на сегментированном рынке
Введение новых или ранее игнорируемых свойств.Компания Unileverвыпустила на рынок новое моющее средство, которое устраняет запах, — благо, которому потребители ранее не придавали должного значения.
Выход или создание новых сегментов рынка. Компания Dunhillрасширила сферу деятельности за рамки производства табачных изделий и аксессуаров и вышла на рынок мужской одежды. Причем вместо того, чтобы осваивать уже существующие сегменты с высоким уровнем конкуренции, она сформировала новый сегмент потребителей, предпочитающих роскошную одежду высочайшего качества. Будучи единственным “типично британским” конкурентом на этом сегменте, Dunhillсоздала уникальную торговую марку, чрезвычайно привлекательную для состоятельных предпринимателей (особенно японских).
Маркетинговый план
Важным моментом реализации стратегии является “оформление” принятых решений в план маркетинговой деятельности. Задача этого документа — доведение до менеджеров всех уровней информации о задачах и стратегии компании, а также инициация обсуждения потенциальных возможностей их решения. Маркетинговые планы составляются на нескольких уровнях: для компании в целом, для ее функциональных подразделений, а также для конкретных товаров и рынков. В следующей главе мы рассмотрим планы высокого уровня, а в данном разделе проанализируем маркетинговые планы для конкретных товаров и целевых сегментов рынка. План маркетинга состоит из семи взаимосвязанных элементов.
1. Анализ текущей ситуации
(а) Текущий уровень эффективности работы
(б) Анализ текущей ситуации
(в) Возможности и перспективы
2. Цели и задачи маркетинга
(а) Цели и задачи в области маркетинговой деятельности
(б) Цели и задачи в области финансовой деятельности
3. Стратегия маркетинга
(а) Целевые сегменты рынка
(б) Отличительное преимущество
4. Программа маркетинга-микс
(а) Товар
(б) Цена
(в) Продвижение
(г) Распределение
(д) Услуги (е) Персонал
5. План действий
6. Бюджет
7. Организационные предпосылки
Анализ текущей ситуации
В первом разделе плана проводится оценка общего состояния товара и его места в сегменте и рассматриваются три вопроса.
•Насколько эффективно работает фирма в настоящее время?
•Какие факторы способствовали достижению успеха или явились причиной неудачи на рынке?
• В каком направлении развивается предприятие и каков прогноз ;!-будущее?
Текущий уровень эффективности работы
Двумя основными количественными показателями “здоровья предприятия на данном уровне являются результаты маркетинговой и финансовой деятельности. Эффективность маркетинговой деятельности определяется достигнутым объемом реализации товаров и услуг и долей рынка компании, финансовое состояние — показателями валовой прибыли, маржи прибыли, рентабельности и движения денежных средств, которые сравниваются с показателями, достигнутыми основными конкурентами, за последние пять лет. Результаты должны быть сгруппированы по видам продукции или типам конкурентов. Данный раздел следует завершить понятным и однозначным резюме в отношении достигнутого, в сравнении с конкурентами, уровня эффективности.
Анализ текущей ситуации
Данный раздел состоит из двух частей. Первая посвящена вопросам достигнутого уровня эффективности — чем объясняются наши успехи или неудачи? Второй раздел обращен в будущее. Каковы перспективы фирмы, исходя из предположений в отношении внешней среды и внутренней деятельности? В каком направлении мы движемся? Текущие результаты компании определяются изменениями во внешнем окружении, воздействующем на рынок, а также эффективностью ранее принятых руководством решений. В ходе анализа приводится отдельное объяснение текущей ситуации как следствия каждой из двух групп предпосылок.
Изменения во внешней среде разделяются на изменения в макро- и микровнешней среде. Изменения в макросреде представляют собой трансформацию экономических условий, демографических, технологических, культурных и природных факторов, оказывающих положительное или отрицательное воздействие на деятельность фирмы. Например, спрос на потребительские товары длительного пользования и товары производственного назначения во многом определяется фазой экономического цикла.
Изменения в микросреде — изменения, непосредственно относящиеся к рынкам, на которых работает фирма. В данном разделе проводится анализ поведения потребителей, каналов распределения, стратегий конкурентов, новых товаров, цен и издержек.
Факторы внешней среды являются в значительной степени неконтролируемыми. Они представляют собой те изменения, к которым фирма должна приспосабливаться.
Ко второй группе факторов, которые определяют текущее положение дел, относятся принятые ранее менеджментом решения. Они включают в себя цели, стратегии, а также тактику, принятую в отношении товара, цены, продвижения и распределения. Насколько правильными оказались решения, эффективно ли они выполнялись? Какие из них оказались решающими с точки зрения достигнутых результатов?
Задача второй части раздела, посвященного анализу текущей ситуации, — прогноз изменений в макро - и микросреде предприятия и оценка возможных последствий. На последнем этапе проводится оценка правильности текущих целей стратегий предприятия, позволяющая обозначить возможные проблемы и перспективы.
Возможности и перспективы
Рассмотрев текущую ситуацию и оценив возможные последствия внешних и внутренних изменений, менеджеры проводят анализ ССВУ (SWOT-анализ). С этой целью составляется перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также проводится анализ возможностей и угроз, которые ожидают его в будущем.
На следующем этапе выявляют наиболее перспективные в настоящее время возможности и определяют пути эффективного использования его сильных сторон. Кроме того, целесообразно принять меры по устранению недостатков, что позволит избежать опасностей, подстерегающих компанию. Необходимо рассмотреть следующие возможности: освоение нового сегмента рынка, расширение ассортимента товаров, повышение качества и предоставление большего объема услуг или диверсификация.
Маркетинговые задачи
Задачи, излагаемые в плане маркетинга, разделяют на две группы: задачи маркетинга и финансовой деятельности.
• Задачи маркетинга. Первый показатель, который необходимо задать в данном разделе, — уровень объема продаж. Кроме того, указывается показатель доли рынка, поскольку на быстро растущих рынках за удовлетворительным объемом продаж, возможно, скрывается уменьшающаяся доля рынка компании. Объем продаж и доля рынка — основные плановые показатели. Однако полезно поставить и промежуточные цели: эффективность удовлетворения потребностей потребителей, степень их лояльности фирме (повторное совершение покупок), эффективность рекламы (уровень осведомленности и приобретений нового товара) и сбыта (выход на конкретные предприятия розничной торговли и каналы распределения).
• Задачи в области финансовой деятельности. Определяющими показателями финансовой деятельности являются прибыль, рентабельность и движение денежных средств. Полезно использовать финансовые коэффициенты более низкого уровня, такие как валовая прибыль, доход от продаж, оборачиваемость товарных запасов и другие.
Постановка задач открывает менеджерам перспективу развития компании, не позволяет им “расслабиться”. Кроме того, плановые показатели позволяют в дальнейшем оценить эффективность деятельности предприятия и тех, кто им управляет. Однако задачи должны удовлетворять нескольким критериям.
• Во-первых, они должны соответствовать выбранной стратегии и быть последовательными. Например, не имеет смысла задавать высокие показатели в отношении объема продаж и поступления денежных средств для нового товара.
• Во-вторых, задачи должны быть разумными. С одной стороны, важно “подхлестнуть” менеджеров, однако, с другой стороны, они заинтересуются задачей только в том случае, когда увидят реальные перспективы ее решения.
• В-третьих, задачи должны быть максимально четкими и количественно измеряемыми. Например, необходимо указывать конкретные сроки их выполнения.
• В-четвертых, показатели, используемые для оценки степени приближения к решению задач, должны основываться на надежных данных. Многие предприятия используют системы учета издержек, которые не отражают истинного положения дел. Например, накладные расходы часто учитываются в процентах к объему продаж, а не в реальных абсолютных значениях. Обычно это приводит к занижению прибыли от продажи наиболее удачных товаров и сокрытию истинных издержек, связанных с производством и сбытом не пользующейся спросом продукции.
Маркетинговая стратегия
В основу стратегии, направленной на решение поставленных задач, заложен выбор целевого сегмента или сегментов рынка и отличительных преимуществ. Эти два элемента составляют стратегию позиционирования предприятия или марки товара.
• Целевой сегмент рынка. В данном разделе плана следует указать группы потребителей, обслуживаемых предприятием. Необходимо представить анализ их потребностей и основных характеристик — искомые блага, место проживания, способы, время и периодичность совершения покупки и использования товара.
• Отличительное конкурентное преимущество. В данном разделе плана необходимо привести анализ конкурентов и их стратегий, а также представить собственную стратегию фирмы, в результате реализации которой потребители выберут именно ее предложение.
Стратегия позиционирования должна быть изложена предельно ясно, поскольку она определяет все последующие решения, принимаемые в ходе реализации плана.
Маркетинг-микс
Программа маркетинга-микс — это совокупность маркетинговых решений, принимаемых руководителями для реализации стратегии позиционирования и решения поставленных задач. Широкое распространение получила концепция четырех “Р”, согласно которой маркетинг-микс компании состоит из четырех элементов: товар (product),цена (price),продвижение (promotion)и место (place)(т. е. распределение). Сегодня большинство менеджеров считают уместным добавить еще две составляющие: услуги и персонал. Каждый из этих элементов является по существу категорией, включающей множество компонентов. Ниже приведены основные составляющие программы маркетинга-микс и их компоненты.
| Решения в области товара | |
| • Ассортимент товара • Рабочие характеристики товара • Особенности товара • Конструкция товара | • Представление товара • Упаковка товара • Размеры • Торговая марка |
| Решения в области ценообразования | |
| • Прейскурантная цена • Скидки • Компенсации | • Региональные цены • Условия оплаты • Условия выдачи кредита |
| Решения в области продвижения | |
| • Торговый персонал • Реклама • Связи с общественностью | • Потребительское продвижение • Торговое продвижение • Прямой маркетинг |
| Решения в области распределения | |
| • Выбор канала • Охват рынка • Многообразие каналов | • Направленность распределения • Плотность распределения • Дилерская поддержка |
| Решения в области обслуживания | Решения в области управления персоналом |
| • Предпродажное обслуживание • Обслуживание в торговых точках • Послепродажное обслуживание | • Поддержка персонала • Мотивация персонала • Распределение функций и обязанностей |
План действий
В плане действий подробно расписаны все мероприятия по его реализации. Для каждого решения в плане действий устанавливаются ответственные лица, сроки и финансирование. Обычно такой план составляется в форме календаря, в котором расписаны все необходимые мероприятия со сроками их выполнения.
Бюджет
На последнем этапе разрабатывается бюджет, отражающий проектируемые размеры доходов, затрат, прибыли и денежных потоков в течение планируемого периода времени. Руководители высшего звена оценивают, является ли план достаточно “амбициозным”, затраты — разумными и какой характер носят возможные риски.
Организация, ориентированная на рынок
Для реализации маркетинговой стратегии предприятию необходима организация, способная заинтересовать сотрудников в приобретении и развитии навыков, получении опыта, в преданности делу. В прошлом организационная деятельность строилась по функциональному признаку или подразделялась на географические и производственные единицы. Однако если компания ориентируется на рынок, то есть на удовлетворение потребностей потребителей путем разделения их на четко выраженные сегменты и реализации стратегий позиционирования, возникает необходимость в новом типе организации. Очевидно, что вся деятельность компании должна быть сосредоточена на потребителях, рынках и их целевых сегментах.
Основной недостаток функциональной структуры и других организаций, построенных по принципу разделения по сферам деятельности, заключается в том, что они не нацелены на получение знаний о потребителях и не распределяют ответственность за удовлетворение их потребностей. Создание организации, ориентированной на рынок, требует от фирмы, во-первых, определения ее основных потребителей или целевых сегментов рынка, во-вторых, организации разработки, производства, маркетинга, сбыта и распределения товаров на этих сегментах. Перед компанией стоит задача создания компактных организационных единиц, стремящихся понять и удовлетворить нужды целевых потребителей лучше, чем конкуренты.
Например, первоначально компания Burton Retail Groupспециализировалась на продаже женской одежды. Затем руководство компании принимает решение укрепить позиции на рынке и разделить его на шесть сегментов в соответствии с критерием “стиль жизни потребителей”. По каждому сегменту были назначены менеджеры и созданы отдельные закупочные и маркетинговые организации, которые отвечали за разработку и реализацию стратегии позиционирования. Каждая организационная единица, ориентированная на рынок, разрабатывала собственные форматы магазинов, план маркетинга, принципы ценообразования и продвижения. Аналогично компания Hewlett-Packardотошла от структуры, ориентированной на товар, и сосредоточила свою деятельность вокруг сегментов рынка. Были сформированы новые бизнес-единицы, способные продавать любую “продукцию” фирмы, например заботу о здоровье, услуги в области финансов, конкретным группам потребителей.
Ориентация на рынок осуществляется на различных уровнях. Наиболее полная форма — независимое, ориентированное на рынок подразделение, когда рыночный сегмент рассматривается как единственный источник получения прибыли. Например, в магазинах Bartonменеджер сегмента рынка полностью самостоятелен в своих решениях и несет ответственность за получение прибыли. В организациях данного типа производственные и научно-исследовательские подразделения также должны приобрести ориентацию на рынок, в противном случае потребители их продукции внутри самой фирмы откажутся иметь с ними дело. В качестве менее радикального подхода можно предложить реорганизацию, проведенную, например, Hewlett-Packardи многими другими фирмами, задача которой — сосредоточить вокруг сегментов рынка только торговый персонал.
На следующем этапе создается отдельная маркетинговая организация для каждого значимого сегмента рынка, задача которой — проведение исследований конкретных рынков и разработка адекватной стратегии.
Другой тип организации, приобретающий все больше сторонников, — организация, построенная по принципу работы в команде, в которой сотрудникам производственных, научно-исследовательских и маркетинговых подразделений поручается выполнение заданий, направленных на капитализацию возможностей, предоставляемых конкретными рынками.
Организации, построенные по принципу ориентации на рынки и потребителей, имеют несколько существенных преимуществ.
• Во-первых, управляющие и сотрудники направляют усилия на выполнение задач, имеющих реальную ценность, — удовлетворение потребностей целевых потребителей.
• Во-вторых, по мере того как потребители переходят от приобретения товаров к комплексному решению проблем, предполагающему поставку системы товаров и услуг, значение таких организаций возрастает.
• В-третьих, они благоприятствуют инновациям и разработке ценных торговых предложений путем накопления компанией знаний и опыта в решении проблем и умении адаптироваться к изменяющейся внешней среде.
• В-четвертых, они стимулируют работу в команде; уменьшается вероятность возникновения конфликтов между функциональными подразделениями, так как все специализированные службы действуют в едином направлении.
Выводы
Во-первых,маркетинг — это философия компании, согласно которой центральной задачей фирмы является удовлетворение потребностей потребителей, без чего она не сможет ни выжить, ни добиться успеха на рынках конкурентных продавцов. Во-вторых, это комплекс мероприятий и задач, направленных на реализацию стратегий сегментации и позиционирования.
Капитализация возможностей, предоставляемых рынком, требует прохождения нескольких этапов.
1) Необходимо разделить на сегменты рынки различных потребителей, а затем понять потребности отдельных групп. Сегментирование — ключ к “замку на воротах в маркетинг”, поскольку оно предлагает фирме возможности удовлетворять нужды потребителей более эффективно, чем конкуренты, и обеспечивает рост объема продаж и прибыли. Сегменты рынка постоянно изменяются и постоянно предлагают возможности для инноваций и творческого подхода сотрудников компании.
2) Выбрав целевые сегменты рынка, предприятие создает отличительное преимущество. Все сегменты являются или становятся конкурентными, и компания должна сформулировать основания для предпочтения потребителями именно ее предложения. Преимущество достигается, когда товар компании предоставляет потребителям большую полезность или продается по низким ценам. Чтобы создать отличительное преимущество, руководителям необходимо понимать принципы удовлетворения потребителей и механизм формирования издержек фирмы.
3) Наконец, менеджеры должны знать, как довести до ориентированной на рынок организации маркетинговый план реализации стратегии компании.
Вопросы
1. Крупные банки обычно пренебрегают сегментацией рынков и разработкой ориентированных на различные сегменты маркетинговых стратегий. Как вы считаете, имеет ли смысл разрабатывать отдельные предложения для каждого сегмента клиентов банка? Как будет реализовываться новая стратегия?
2.Возможно ли одной автозаправочной станции установить более высокие цены на бензин, чем у ее конкурентов, расположенных поблизости?
3.В чем заключаются преимущества разделения рынка на сегменты?
4.Коммерческое предприятие, занимающееся перевозками, решило провести репозиционирование. Что это означает и как провести репозиционирование?
5.Объясните, как концепция “цепочки создания ценности” позволяет объяснить сущность сегментации и позиционирования.
6.Назовите основные составляющие плана маркетинга для товара или целевого рынка.
Литература
1 Russel J. Haley, “Benefit segmentation: a decision oriented research tool”, Journal of Marketing, July 1963, pp. 30-35.
2 Peter Chisnall, Marketing Research (Maidenhead, UK: McGraw-Hill, 1995).
3 Louis L. Schorsch, “You can make steel”, McKinsey Quarterly, January 1994г., pp. 111-120; V. Kasturi Rangan, Rowland T. Moriarty and Gordon S. Swarz, “Segmenting customers in mature industrial markets”, Journal of Marketing, October 1992г., pp. 72-82.
4 David Carvin, “Competing on the eight dimensions of quality”. Harvard Business Review, November—December 1987, pp. 101-109.
5 Robin Cooper and Robert S. Kaplan, The Design of Cost Management Systems (New York: Prentice Hall, 1991).
6 Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985).