Глава 10. УПРАВЛЕНИЕ ЛИЧНЫМИ ПРОДАЖАМИ.
Личная продажа является функцией маркетинга и предполагает прямой контакт с покупателями. Другими словами, она служит коммуникационным мостиком, соединяющим компанию и целевую аудиторию, что сближает ее с рекламой, продвижением товаров и другими формами пропаганды. Личные продажи обладают особенной эффективностью, создавая двустороннюю связь между покупателем и продавцом, которая позволяет компании изучить потребности клиентов, проявить гибкость в разработке и представлении торгового предложения.
Вместе с тем не стоит забывать, что эффективные личные продажи всегда идут “рука об руку” с высокими издержками работы торгового персонала компании. Средняя стоимость одного продавца (включая накладные расходы) в Великобритании в 1997 г. составляла Ј45 тыс., а в США час работы торгового представителя оценивается в среднем в $330'. Прямые продажи — основная статья затрат коммуникаций-микс, однако ни один бухгалтер не в состоянии отразить в полной мере объем ресурсов, направляемых на продажи “лицом к лицу”. В современных компаниях многие менеджеры, исполняющие технические, маркетинговые и общие управленческие функции, большую часть рабочего времени занимаются только продажами, а возглавляет их президент компании, в обязанности которого входит поддержание связей с основными заказчиками". Как точно заметил Роберт Л. Стивенсон: “Каждый из нас зарабатывает на жизнь, торгуя чем-нибудь”.
Эта глава посвящена управлению личными продажами. Мы проанализируем цели и стратегии продаж, а затем перейдем к рассмотрению вопросов, связанных со штатом торговых представителей и их организацией, наймом, мотивацией и оценкой эффективности работы.
* Во время своего визита в Москву в сентябре 1998 г. всемирно известный специалист по маркетингу Филип Котлер отметил, что в США уже сегодня 37 % товарооборота приходится на прямые продажи (в России, по его же оценкам, — 1 %). Причины такого перехода (усиление конкуренции, наличие огромного количества торговых марок, возросшие требования потребителей к качеству и цене товара и многие другие) от массового маркетинга к индивидуальному подробно рассматриваются в книге: Энджел Дж. Ф., Блэкуэлл Р. Д., Миниард П. У. Поведение потребителей. — СПб.: Питер Ком, 1999, с. 38-44.
В главе подчеркивается изменение роли торгового персонала современной компании. Во-первых, многие компании постепенно снижают количество продавцов, занятых полный рабочий день. Одна из причин — увеличение концентрации покупателей. Например, крупные производители продовольственных товаров предсказывают, что к 2000 г. в Европе останется 10 крупных сетей бакалейных магазинов, которые будут контролировать большую часть супермаркетов. Предсказывают также, что, в конце концов, на мировом рынке останутся всего лишь 5 корпораций, производящих автомобили. Кроме того, труд продавцов, работающих полный рабочий день, отличается дороговизной. Большой штат торгового персонала остается лишь в компаниях высокоприбыльных отраслей (например, у производителей патентованных фармацевтических препаратов). Наконец, многие фирмы делают закупки в компаниях, специализирующихся на сбыте, что позволяет им снизить постоянные издержки и воспользоваться профессионализмом посредников.
Второй фактор — постепенный переход компаний к управлению отношениями. Традиционно продажи включали в себя определение потенциальных покупателей, разработку убедительной презентации товара и заключение сделки, то есть они ориентировались на осуществление трансакций. Однако в настоящее время и покупатели, и продавцы уделяют основное внимание скорее созданию долгосрочных отношений сотрудничества, нежели заключению единичных торговых сделок. Для покупателей переход к управлению тотальным качеством (УТК) означает сокращение числа поставщиков и построение отношений с “избранными” компаниями, участвующими в их развитии и деятельности, когда потребитель и фирмы-поставщики “играют” в одной команде. Построение долгосрочных отношений с покупателем предоставляет поставщику возможность закрепить его за собой, создать барьеры для входа на рынок конкурентов и снизить давление на цены и прибыль.
Третий фактор изменения роли торгового персонала компаний — новые требования к квалификации продавцов. В прошлом их основная задача заключалась в обеспечении объема продаж компании. Однако производители начинают понимать, что сосредоточение усилий на сбыте приводит к снижению прибыльности компании, не способствует созданию долгосрочных отношений с клиентами. Торговые представители нуждаются в широких маркетинговых и деловых навыках, необходимых для понимания потребностей клиентов и долгосрочного партнерства. Отсюда возникают важные вопросы относительно отбора, тренинга, мотивации и оплаты труда торговых агентов.
Задачи торгового персонала

Рис. 10.1. Управление торговым персоналом компании
Основные вопросы управления торговым персоналом отражены на рис. 10.1. Планирование начинается с определения задач, которые ставит перед продавцами руководство компании. В зависимости от отрасли и стратегии компании выделяют несколько типов продавцов. Проанализировав работу более чем 1400 торговых представителей из 51 компании, У. Монкриф классифицировал их по пяти категориям, расположив в порядке увеличения доли творчества в работе продавца ².
• Приемщик заказов. Основные обязанности — прием заказов от клиентов, выполнение их и урегулирование возникающих проблем (продавец в магазине).
• Обслуживающий покупателей. Расширение сферы деятельности компании путем оказания личной помощи клиентам (заполнение товарами полок в магазине, контроль за товарно-материальными запасами).
• Миссионер. Предоставление покупателям новой информации и консультирование (например, представители фармацевтической компании).
• Торговый представитель, открывающий новые направления. Определение перспективных покупателей, подготовка предложений о цене поставок, оценка кредитоспособности клиентов.
• Организатор продаж. Построение и поддержание связей с крупными покупателями. Это — наиболее сложный и творческий вид продаж.
Торговый представитель должен уметь выполнять следующие задачи:
• находить новых покупателей;
• обеспечивать клиентов необходимой информацией;
Продавать и вести переговоры переговоры. Продавцам необходимо знать все, что касается продажи или переговоров: как определять потенциальных покупателей, проводить убедительные презентации, отвечать на возражения, закрывать сделку и поддерживать дальнейшие контакты с клиентами;
• контролировать обслуживание покупателя. Торговый представитель должен следить за тем, чтобы обслуживание покупателя было безупречным с точки зрения условий поставки, финансовой поддержки, технической помощи и решения возникающих проблем;
• участвовать в рыночных исследованиях. Работники службы сбыта — важный источник информации об изменении покупательских запросов и деятельности конкурентов;
• уметь управлять. Профессиональные продавцы должны управлять своим временем и эффективно распределять его между товарами и покупателями, использовать ресурсы и персонал компании для достижения целей сбыта;
• поддерживать отношения с клиентами. Продавцы должны стремиться превратить покупателя в постоянного клиента путем демонстрации ему дополнительной долгосрочной ценности своего товара.
Менеджеры службы сбыта определяют степень важности каждой из задач и время, необходимое для их выполнения. Затем необходимо разработать соответствующие им стратегии и продумать организацию сбыта. Управляющие несут ответственность за общий менеджмент, набор торгового персонала, проведение тренингов, позволяющих продавцам выполнять поставленные задачи, оплату труда, мотивацию.
Стратегия сбыта компании
Конечная цель управления сбытом — достижение компанией плановых показателей по росту и прибыльности через удовлетворение покупательских потребностей. Менеджеры высшего звена уверены в целесообразности стратегического партнерства с клиентами, так как в этом случае отпадает необходимость разработки конкурентных предложений о цене, которые ведут к снижению прибыли. Стабильное партнерство имеет и другие преимущества. Покупатели являются основными генераторами новых идей. Э. фон Хиппель обнаружил, что в основе 67 % “малых усовершенствований” в промышленности, 85 % “крупных усовершенствований” и почти всех значительных инноваций лежат идеи покупателей ³. Данное соотношение верно и для производства товаров широкого потребления, так как крупные розничные торговцы все чаще и чаще подают новаторские идеи поставщикам. Очевидно, что этим преимуществом обладают производители, поддерживающие тесные контакты с покупателями.
Для того чтобы оценить возможности создания стратегического альянса, поставщик должен оценить свое предложение с точки зрения клиента. Хороший пример долгосрочного сотрудничества — опыт немецкого промышленного гиганта, компании Siemens,годовой объем продаж, которой составляет $ 50 млрд. Компания имеет 120 тыс. поставщиков, и с 20 тыс. она поддерживает особые партнерские отношения. Классификация поставщиков была проведена в соответствии с двумя критериями: степенью дифференциации и влиянием на прибыльность. Степень дифференциации зависит от технической сложности товара или услуги и тех проблем, с которыми Siemensстолкнется при отказе от услуг данного поставщика. С точки зрения технологии маркетинга степень дифференциации определяется наличием у товара поставщика надежного отличительного преимущества. Влияние на прибыльность компании зависит от относительной суммы денежных средств, на которые бизнес-единица Siemensосуществляет закупки. Чем выше этот объем, тем большую ценность имеет снижение в результате переговоров цены поставок на 1%. Таким образом, выделяют 4 типа отношений с поставщиками (рис. 10.2).
* Стратегическое партнерство. Идеальная позиция для поставщика. Покупатель стремится к интенсивному долгосрочному сотрудничеству. Исчезает необходимость конкуренции с внешними поставщиками.

Рис. 10.2. Матрица отношении покупателя и поставщика
• Избранный поставщик. Покупатель желает установить долгосрочные отношения с поставщиком. Пока объем закупок невелик, решающее значение для покупателя имеют характеристики товаров или услуг (например, профессиональное оборудование и программное обеспечение).
• Постоянный поставщик. Покупатель делает регулярные закупки в небольших объемах. Он стремится сократить число поставщиков и упростить процедуру заказа. Цена поставок имеет значение, но из-за небольшого объема закупок не является основным их критерием.
• Поставщики крупных, партий стандартных товаров. Их положение наиболее уязвимо. Небольшое снижение цен окажет ощутимое влияние на прибыль покупателя. У специалистов по закупкам имеются мощные стимулы для того, чтобы заставить поставщика снизить цены на товар и привлекать к сотрудничеству альтернативных продавцов.
Заметьте, что позиция поставщика зависит от специфики деятельности покупателя. Например, для упаковочной промышленности производитель типографских красок является “поставщиком сырья”, а для компаний, выпускающих компакт-диски, — “постоянным поставщиком”. Упаковочной промыш-ленности товар продавался по цене Ј7 за 1 кг из-за больших расходов краски в производстве упаковки и невысокой валовой прибыли. Производство компакт-дисков, напротив, требует небольшого количества типографской краски и приносит высокую валовую прибыль, поэтому поставщик продает ее по Ј40 за 1 кг.
Какой вывод можно сделать из матрицы отношений поставщика и покупателя? Очевидно, что цель команды по сбыту заключается в усилении позиций поставщика в соответствии с указанными в ней критериями и повышении значения его продукции для покупателя.
Влияние поставщика на прибыль покупателя
Вклад поставщика в прибыль клиента увеличивается по мере все более полного удовлетворения потребностей покупателя — например при расширении товарного ассортимента или в сотрудничестве с компаниями, предоставляющими дополнительные товары или услуги. Однако, если поставщику товаров с низкой добавленной стоимостью не удалось разработать отличительные преимущества товара, он превращается в привлекательную мишень для агрессивной закупочной команды.
Отличительное преимущество поставщика

Рис. 10.3. Продажи и лестница ценности
Создание отличительного конкурентного преимущества — хорошая стратегия на все времена, но найти его сегодня как никогда трудно, что подтверждает и лестница ценности, изображенная на рис. 10.3. Чтобы попасть на первую ступеньку лестницы, поставщик должен предложить товар, соответствующий техническим требованиям покупателя. Проблема заключается в том, что в настоящее время преодолеть “первую высоту” способны многие компании. Даже если вы предлагаете рынку новинку, ваши конкуренты имеют возможность скопировать ее. При концентрации усилий на характеристиках и свойствах товара конкуренция между поставщиками обостряется, равно как и чувствительность к цене потребителей, поэтому покупатель с легкостью переключается с одного поставщика на другого. Следовательно, производитель должен подниматься по лестнице ценности, то есть двигаться от обычного продукта к товару высшего качества, первоклассному сервису и поддержке. Однако не забывайте, что товары и услуги совершенствуют и ваши конкуренты. Создать отличительное преимущество достаточно легко, гораздо труднее сохранить и развить его.
Для сохранения этого преимущества продавец должен попасть на 5-6-ю ступеньки лестницы ценности, вступив в стратегическое партнерство с клиентом. Поставщик, достигший 5-й ступеньки лестницы, вносит свой вклад
в деятельность покупателя: он участвует в определении новых рыночных возможностей, снижении расходов и увеличении производительности клиента. На последней ступеньке поставщик становится для покупателя партнером, с которым обсуждаются проблемы, консультируются по различным вопросам, включая направление стратегии, корпоративную культуру, организационную структуру и системы.
Например, клиенты дизайнерской компании Wolf Olins(такие, как British Airways, Shellи /С/) обычно обращаются с просьбой обновить фирменный логотип и имидж компании. Wolf Olinsизбегает предлагать клиентам простые услуги, которые с легкостью могут быть заимствованы их конкурентами. Она убеждает партнеров провести всесторонний анализ коммуникаций компании с аудиторией, консультирует по вопросам как маркетинговых программ, организационной структуры, отношений с рынком и служащими, так и визуальной коммуникации. Двигаясь вверх по лестнице ценности, компания Wolf Olinsувеличивает свой вклад в эффективность организационной структуры и деятельности партнеров. Ее основное достоинство — прежде всего отличительное преимущество, а не просто цены и характеристики услуг, что и решает выбор клиентов в ее пользу.
Между двумя верхними и остальными ступеньками лестницы лежит фундаментальное различие. Для того чтобы подняться на первые 4 ступеньки, торговый представитель компании должен быть специалистом в своем деле — предлагать первоклассный товар или услуги. А компания, в которой он работает, — не иметь себе равных в области производства и поддержки товаров высшего качества. Но чтобы попасть на две последние ступеньки, поставщику необходимо стать специалистом в деле фирмы-партнера, разбираться в специфике ее деятельности и в той цепочке, по которой создается ценность. В данном случае поставщик выступает скорее консультантом, чем продавцом. Поэтому требования к компетентности такой консультационной компании значительно выше требований к обычным поставщикам.
Стратегия продаж современной компании должна быть направлена на переключение внимания с заключения сделок, включающего в себя сравнение цен и товаров, на создание взаимовыгодных отношений с клиентом. В разделе “Практикум 10.1” рассматриваются некоторые способы создания таких отношений. Построение партнерских отношений зависит прежде всего от того, относится ли покупатель к своим поставщикам как к высококвалифицированным специалистам в его бизнесе и соответствующих технологиях. Он прислушивается к тем продавцам, которые обладают профессиональными знаниями в области возникающих у покупателя маркетинговых, организаторских и технологических проблем. Если покупатель оценивает компетентность поставщика как неудовлетворительную, он постарается ограничиться определением технических требований к товару и услугам и заключением сделки по самой низкой цене.
Практикум 10.1
Формирование отношении покупателя и поставщика.
Совместные проекты
•закрепление за покупателем персонала поставщика
•создание совместного коллектива участников проекта
•вовлечение покупателя в совместное деловое предприятие
•объединение исследовательских и конструкторских программ
•объединение средств для проведения исследований рынка
•общая база данных о клиентах
Барьеры, препятствующие выходу покупателя из дела
•зависимость покупателя от технической поддержки производителя
•предоставление ссуды на приобретение оборудования
•подписание долгосрочных контрактов
•оказание финансовой поддержки покупателю
•организация взаимной торговли компаний
•проектирование и изготовление уникальных изделий
•общие производственные помещения
Создание барьеров для конкурентов
•электронные каналы связи
•совместные команды по разработке инноваций
•первоклассные товары и многочисленные способы их применения
•система взаимоотношений между поставщиком и покупателем
•совместное долгосрочное планирование
•ценообразование на основе совместной деятельности
Создание атмосферы взаимного доверия
•частые контакты
•предупреждение о возможных проблемах
•открытые коммуникации
•вовлечение высшего руководства в совместную деятельность
•выполнение обещаний
•общественная деятельность и развлечения
•совместное решение проблем
Численность и структура торгового персонала
Структура торгового персонала
Численность и структура торгового персонала определяются задачами и стратегией компании. Если компания производит определенную товарную линию, а ее покупатели из одной конечной потребляющей отрасли находятся в разных районах страны, поставщику необходимо структурировать торговый персонал по географическому признаку. Когда компания предлагает разнообразный ассортимент товаров на различных рынках конечных потребителей, целесообразно структурирование по товарному или рыночному признаку. Если деятельность компании зависит от нескольких крупных покупателей, торговый персонал структурируется по группам работы с клиентами.
Географическое структурирование
Простейшая структура данного типа основана на закреплении за каждым торговым представителем определенной территории, на которой он продает все виды выпускаемой компанией продукции. Она имеет следующие преимущества. Во-первых, у торгового представителя четкие обязанности. Во-вторых, эффективность работы продавца оценивается путем сравнения его результатов с показателями коллег из других районов. В-третьих, относительно небольшие размеры вверенного заботам торгового представителя района сокращают до минимума расходы на переезды.
При разделе страны на районы руководство компании обычно старается обеспечить продавцам равные возможности, с учетом равномерного распределения рабочей нагрузки. К сожалению, некоторые регионы обладают небольшим потенциалом, тогда как другие, благодаря высокой концентрации населения и промышленности, имеют огромные возможности. Если продавцы работают на комиссионных, данное структурирование будет явно несправедливым. С другой стороны, если при разделе учитывалось равномерное распределение потенциала сбыта, появляется следующая проблема: продавцы, которым достались небольшие районы с высокой концентрацией покупателей, легче и быстрее достигнут большего объема продаж, чем те, кто будет работать в регионах с низкой концентрацией населения или потенциальных клиентов. Как правило, компании стремятся достигнуть примерного баланса между этими двумя показателями. В качестве альтернативы они уменьшают комиссионные продавцам, работающим в районах с высоким потенциалом, или направляют в наиболее привлекательные регионы лучших или имеющих большой стаж работы в компании торговых представителей.
Структурирование по товарному признаку
Если компания производит широкий круг высокотехнологичных товаров, эффективность географического структурирования снижается, так как далеко не все торговые представители обладают достаточными для успешных продаж компетентным покупателям знаниями. Одно из решений этой проблемы — создание специальных торговых отделов по товарным линиям. Однако для данной структуры характерен ряд недостатков. В частности, одного и того же покупателя могут посетить несколько продавцов из разных отделов. Кроме того, необходимо подготовиться к дополнительным расходам, поскольку торговые представители из разных отделов неизбежно будут передвигаться по одним и тем же маршрутам, обхаживая одних и тех же покупателей.
Структурирование по рыночному признаку
Маркетологи отмечают тенденцию структурирования команды торговых представителей в соответствии с рыночными сегментами. Например, для компании, выпускающей стройматериалы, основой разделения торгового персонала на группы является не товарная классификация (бетон, строительные смеси или герметики), а сегментная (конкретные компании, занимающиеся строительством жилья, дорог и коммунальным обслуживанием). Логика рыночного подхода заключается в том, что построение отношений сотрудничества с покупателями и акцент на ценности товара требуют от продавцов способности решать возникающие у потребителей проблемы, что предполагает компетентность торговых представителей в технических вопросах и ситуации на рынке.
Даже если поставщик предлагает товар, не связанный с высокими технологиями, ему все равно необходимо иметь детальное представление о своих покупателях. Как мы отмечали, потребители из разных сегментов, различающихся по ценовой чувствительности и покупательной способности, приобретают один и тот же товар по совершенно разным ценам. Нередко данные различия упускаются из виду (см. табл. 10.1). Предположим, компания по производству промышленных химикатов реализует специальную, увеличивающую прочность бетона добавку в строительной отрасли по средней цене Ј56 за 1 т. Сегменты отрасли-потребителя характеризуются значительными ценовыми различиями. Если команда продавцов сумеет, используя свои специальные знания, добиться на переговорах хотя бы незначительного повышения цен на товар, результаты будут ошеломляющими, при условии, что показатели чистой прибыли в производстве строительных материалов обычно невелики. Например, для рассматриваемой нами компании повышение цены на 1 % означает рост валовой прибыли на 25%, а увеличение цены на 5% приведет к удвоению прибыли. Поэтому команда торговых представителей должна иметь детальное представление о своих покупателях — кто из них наименее чувствителен к цене, кто
Таблица 10.1. Выигрыш на ценовой чувствительности в различных рыночных сегментах

				Валовая прибыль	Дополнительная валовая прибыль (в 5 тыс.) при повышении цены на
Сегмент	Продукт (тыс. т)	Цена (? за 1 т)	Объем продаж (? тыс.)	Ј за 1 т Общая	1%	2%	3%
Строительство	300	45	13500	7 2100	135	270	675
Жилищное строительство	450	50	22500	12 5400	225	450	1,125
Промышленность	75	84	6300	42 3150	63	126	315
Водные коммуникации	43	96	4128	52 2236	41	82	206
Транспорт	127	60	7380	20 2460	74	148	369
	27	105	2835	60 1620	28	56	142
Электроэнергетика
Общая сумма	1022	55,4	56643	16966	566	1132	2830
			Накладные расходы
				14702
			Прибыль	2264	2830	3396	5094
			Повышение прибыли (%)		+25	+50	+125
Повышение прибыли при условии, что цены увеличены для 50 % покупателей
					+12,5	+25	+62.5

 
Разумеется, при структурировании торгового персонала по рыночному или покупательскому признаку невозможно избежать компромиссов в области товарной компетентности и дополнительных расходов. Тем не менее многие компании убеждены в том, что увеличение объема продаж и доходов компенсирует эти недостатки.
Структурирование по группам работы с клиентами
Следующий шаг после структурирования по рыночному признаку — организация торгового персонала вокруг индивидуальных покупателей, что позволяет компаниям-поставщикам двигаться вверх по лестнице ценности. Подобная структура широко применяется в компаниях по нескольким причинам. Первая из них заключается в растущей концентрации производства во всех секторах — промышленном, потребительском, в сфере услуг. В большинстве компаний до 50 % объема продаж приходится всего на 5 % покупателей. Вторая причина — увеличение степени централизации решений о закупках, что позволяет эффективно использовать покупательную способность компании в целом. Третьей причиной является постоянное усложнение отношений покупателя и продавца. Чем больше функций и людей вовлечено в процесс покупки, тем острее необходимость в координации. Многие компании вводят должность руководителя группы по работе с клиентом, который управляет отношениями с отдельными покупателями в процессе купли-продажи ⁴.
Гибридная структура
На практике многие компании применяют комбинацию двух или более структур. Такая компания, как Unilever,должна иметь группы торговых представителей для товаров домашнего обихода и моющих средств, для пищевых продуктов и напитков, для торговли средствами личной гигиены, в определенных регионах. Наряду с региональными торговыми командами в компании существуют должности руководителей групп по работе с такими крупными клиентами, как Sainsburyи Carrefour.Создавая сложные структуры, менеджеры стремятся получить желаемую комбинацию компетентности, географического охвата и специализации по клиенту.
Определение численности торгового персонала
Сколько торговых представителей необходимо компании? Ответ зависит от двух факторов. Во-первых, от стратегического решения руководства относительно эффективности прямых продаж в сравнении с такими средствами коммуникации и сбыта, как реклама, телемаркетинг и прямая почтовая реклама. Торговый персонал обходится очень дорого, поэтому прямые продажи мелким заказчикам, не имеющим особой ценности для компании, целесообразнее заменить телемаркетингом. Во-вторых, численность торгового персонала зависит от оценки влияния дополнительного количества продавцов на показатели объема продаж и прибыли. На практике компании используют один из трех следующих подходов.
Подход с точки зрения рабочей нагрузки
Самым распространенным методом является расчет количества продавцов на основе общей продолжительности процесса продажи, который включает в себя следующие шаги.
1. Разделение клиентов на группы (критерии — величина, тип конечного пользователя, потенциал).
2. Определение частоты визитов продавцов к каждой группе клиентов компании (сколько визитов в год требуется для каждого типа покупателей).
3. Подсчет общей рабочей нагрузки путем умножения числа клиентов на плановую частоту визитов.
4. Определение среднего количества визитов в год для одного продавца.
5. Для подсчета численности торгового персонала необходимо общую рабочую нагрузку разделить на среднее количество визитов.
Например, если у компании 200 клиентов типа А (обладают высоким потенциалом), 300 — типа Б, 500 — типа В (низкий потенциал), а плановое количество визитов составляет соответственно 26, 12 и 6 в год, общая рабочая нагрузка составит 11800 визитов. Если средний продавец имеет возможность сделать 600 визитов в год, компании необходимо 20 продавцов.
Несмотря на то, что подход с точки зрения рабочей нагрузки отличается простотой, он не гарантирует эффективного решения задачи. Показатели частоты визитов нередко определяются произвольно. Руководству необходимо проанализировать влияние низких или высоких показателей частоты визитов на объем продаж и прибыль компании и оценить эффективность других методов работы с мелкими заказчиками, например прямую почтовую рекламу или телемаркетинг.
Определение численности торгового персонала на основе опенки потенциала сбыта
Более обоснованным представляется определение численности торгового персонала на основе анализа воздействия увеличения численности продавцов на показатели объема продаж. Один из таких методов был предложен У. Семлоу, который заметил, что чем больше территория, выделенная продавцу, тем сложнее ему достичь необходимой интенсивности охвата. В компании, которую исследовал У. Семлоу, показатели объема продаж торгового представителя, работавшего на территории, потенциал которой был равен 1 % национального, достигали Ј160 тыс.; у его коллеги потенциал территории составлял 5 % от общего потенциала рынка, а объем продаж — всего Ј200 тыс. (Ј40 тыс. на 1 % потенциала)⁵.
Если в компании работают 100 торговых агентов в регионах с одинаковым потенциалом сбыта в 1 % от рынка в целом, общий объем продаж должен составить Ј16 млн (100 х Ј160 тыс. объема продаж на 1% потенциала). Если на работу будет принято 20 человек, на каждого придется по 5% потенциала, а объем продаж составит Ј4 млн (100 х Ј40 тыс.). На основании этих расчетов строится кривая ответной реакции сбыта, пример которой приведен на рис. 10.4. Затем У. Семлоу, используя данные по валовой прибыли компании и расходам на содержание торгового персонала, определял оптимальную численность работников службы сбыта компании.
Однако практическое применение данного метода достаточно ограничено. Во-первых, для построения кривой ответной реакции сбыта требуются данные по значительному числу сбытовых территорий. Во-вторых, предполагается, что рассматриваемые районы обладают равными потенциалами сбыта. В-третьих, в данном случае допускается, что производительность работников является функцией исключительно потенциала территории и на нее не влияют такие факторы, как уровень локальной конкуренции и т. д.
Экспертная оценка
В последнее время получил распространение другой метод определения кривой ответной реакции сбыта, развивающий рассмотренный нами пример (рис. 10.4), основанный на экспертных оценках менеджеров, отвечающих за

Рис. 10.4. Функция ответной реакции торгового персонала
реализацию продукции, который определяет уровни объема продаж при следующих сценариях.
1. Не задействовано ни одного продавца (соответствует показателю Sgна рис. 10.4).
2. Задействована половина имеющегося торгового персонала.
3. Торговый персонал работает в полном составе.
4. Численность персонала увеличена на 50% (этот показатель наряду с двумя упомянутыми выше и образует кривую ответной реакции).
5. Численность персонала достаточна для полного охвата территории (показатель 5/).
Полученные ответы сравниваются, обсуждаются расхождения, и на основе консенсуса вырабатывается перспективная оценка. После определения функции сбыта показатели чистой прибыли и расходов используются для оценки доходов и оптимального количества продавцов (показатель N*на рис. 10.4) ⁶.
Распределение ресурсов
Торговый персонал — весьма дорогой ресурс, поэтому руководству компании необходимо в максимальной степени использовать имеющиеся возможности повышения эффективности и продуктивности его работы. Во-первых, почему бы не увеличить долю времени, посвященного непосредственно обеспечению продаж? Обычно торговый представитель общается с покупателем всего 30% рабочего времени. Исследование М. Макдональда показало, что в Великобритании 50% времени торгового агента уходит на поездки, 20% — на административную работу, 24%— на визиты к покупателям и только 6 % — на собственно продажи ⁷. Очевидно, что тщательное планирование маршрутов и эффективное управление делами значительно увеличили бы время, выделяемое на обеспечение продаж. Однако систематический анализ использования времени продавцов практикуют ограниченное число компаний. Во-вторых, доля времени, выделенного на продажи, в большинстве компаний может быть существенно увеличена. Как правило, товары, как и покупатели, обладают различным потенциалом, но лишь немногие компании ориентируют продавцов на продукты или потребителей с высокими возможностями. И наконец, профессиональное обучение продавцов позволяет значительно увеличить прибыль компании. Большая часть сотрудников службы сбыта ориентирована на показатели объема продаж, а не прибыли. Кроме того, не обладая необходимой квалификацией и стимулами, торговые представители не способны продемонстрировать покупателям истинную ценность товара, что негативно отражается и на ценах и на прибыли компании.
Выделение ресурсов на покупателей
Основное правило продаж “80/20” (20% покупателей обеспечивают 80 % объема продаж) * по-прежнему остается в силе, поэтому главной задачей управления продажами является выделение основных клиентов компании. Решение этой задачи не представляет проблем; намного труднее определить перспективных покупателей. Желательно разработать систему, которая позволила бы разделить клиентов (пропорционально их потенциалу) на три группы: категории А, Б и В. К категории А относят 10% покупателей, которые в ближайшие год-два составят 50-60% новой клиентуры компании. Категория Б включает в себя группу потенциальных покупателей, составляющих 20-30 % возможной клиентуры в будущем. К категории В относятся мелкие заказчики или фирмы, перспектива сотрудничества с которыми не слишком привлекательна для компании.
* Правило сформулировано еще в XIX в. швейцарским экономистом В. Парето и до сих пор используется, причем не только для определения эффективности продаж. Подробнее об этом читайте в книге: Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. — СПб.: Питер Ком, 1999.
После разделения уже существующих и потенциальных покупателей на группы необходимо определить численность торговых представителей компании для каждой из них, выделяя достаточное количество времени для имеющихся клиентов. Многие компании увлекаются “охотой” на новых клиентов, забывая о необходимости поддержания существующих связей, хотя “испытанные” покупатели почти всегда обладают большим потенциалом, чем новые. Они — особо ценное достояние компании; совершение ими очередной покупки наиболее вероятно. Напротив, шансы заключить сделку, полагаясь на визит “наугад”, ничтожно малы. Поэтому компании должны установить для “проверенных” клиентов (в особенности для основных) высокие показатели количества визитов торговых агентов. Аналогичного внимания достойны потенциальные покупатели категории А, немного меньшего — из категории Б. Что касается клиентов категории В, менеджеры должны рассмотреть вопрос об уменьшении выделяемых на них ресурсов и использовании таких “экономичных” средств рекламы, как телемаркетинг и прямая почтовая реклама. Например, диспетчер телемаркетинга осуществляет за рабочий день до 50 контактов с потенциальными покупателями, а торговый представитель посещает не более 4.
Маркетологи разработали ряд компьютеризированных моделей, призванных облегчить принятие решений о распределении ресурсов. Одна из них — модель CALLPLAN,использующая для оптимизации распределения времени продавцов на различные группы потенциальных и реальных клиентов экспертные оценки менеджеров компании ⁸. Обычно такие модели используются в компаниях с большим количеством продавцов и ограниченным числом товарных линий.
Распределение ресурсов
Большинство компаний-поставщиков имеют несколько товарных линий с различной рентабельностью и различающихся по реакциям на мероприятия по стимулированию сбыта. Задача руководителей состоит в группировке товаров по показателям маржи валовой прибыли и ответной реакции сбыта (рис. 10.5).
• Наивысший приоритет. К данной группе относятся высокодоходные товары, сбыт которых быстро реагирует на усилия по его стимулированию. Эти товары должны получить наивысший показатель количества визитов торговых представителей и находиться в центре продаж. К данной группе часто относят новые товары, рынок которых будет расширяться.

Рис. 10.5. Продажи: модель группировки товаров
• Второстепенный приоритет. Товары этой группы достаточно хорошо реагируют на дополнительные усилия по сбыту, но не столь рентабельны. Если маржа валовой прибыли составляет 20 %, то для оправдания времени, затраченного на него продавцом, ответная реакция сбыта должна быть в два раза выше, чем для товара, приносящего 40-процентную маржу.
• Низкий приоритет. Высокодоходные товары, показатели сбыта которых слабо реагируют на мероприятия по продвижению. В основном это хорошо известные покупателям “зрелые” товары, имеющие ограниченные возможности увеличения продаж.
• Минимальные усилия. Товары, характеризующиеся низкой прибылью и стабильным объемом продаж, предполагают выделение наименьшего объема ресурсов.
Выделение ресурсов на территории
Время от времени компаниям приходится выходить на новые рынки или пересматривать границы существующих. Определяя границы районов, руководство стремится к достижению нескольких целей. Во-первых, компания должна минимизировать средства, выделяемые на разъезды продавцов. Обычно предпочтение отдается территориям кольцеобразной формы с высокой концентрацией компаний-клиентов. Во-вторых, территории должны быть примерно равны с точки зрения рабочей нагрузки или потенциала, что создает ощущение равенства и усиливает мотивацию торговых представителей. И наконец, территории должны иметь четкие границы, позволяющие рационально оценивать эффективность работы персонала. Маркетологи разработали компьютерные модели, позволяющие устанавливать границы территорий с учетом всех требований. К наиболее известным относится модель линейного программирования OEOLINE ⁹
Управление сбытом
В задачи управления сбытом входит набор торгового персонала, его обучение, контроль за выполнением обязанностей, мотивация, оплата труда, планирование и оценка. Занимаясь этой деятельностью, менеджеры должны помнить о следующих приоритетах.
• Создание прочных связей с покупателями. Условие развития и прибыльности компании — наличие партнерских отношений с клиентами, основанных на взаимной прибыли. Концентрация усилий исключительно на совершении сделок приносит прибыль только в краткосрочном периоде. Помните о том, что постоянные покупатели в любом случае имеют огромное значение для компании и должны являться наивысшим приоритетом.
• Акцент на ценность товара для потребителя, а не его цену. Покупатели всегда стремятся получить товар по минимальной цене. Задача продавца состоит в повышении ценности предложения и демонстрации ее потребителям, что позволяет избежать снижения цены на товар. Акцент на ценность требует, чтобы торговый представитель был высокомотивированным и компетентным продавцом.
• Сегментирование и позиционирование. Эффективные продажи предполагают сегментирование рынка, так как покупатели имеют разные потребности и характеризуются различной чувствительностью к цене. Продавцы должны уметь позиционировать предложения для разных сегментов, выстраивать с покупателем отношения, способствующие повышению ценности предлагаемого товара, и добиваться более выгодных условий продажи.
• Увеличение предложения. В современных условиях товары, превосходящие по своим характеристикам аналогичную продукцию конкурентов, предлагает ограниченный круг поставщиков. Специалисты по маркетингу и руководители службы сбыта должны приложить максимум усилий для того, чтобы торговое предложение компании обладало дополнительной ценностью для потребителей, которую создают гарантии, уровень обслуживания, финансовая поддержка и консультации по техническим, деловым и организационным вопросам, что позволяет двигаться вверх по лестнице ценности.
Найм торгового персонала
Успех продаж определяется квалификацией торгового персонала компании. Если численность торговых представителей слишком велика, процедура приема на работу становится непрерывной из-за большой текучки продавцов, обычно достигающей 25% в год. Не многим менеджерам удается избежать ошибок. Обычно 80% продаж осуществляется лучшей половиной торговых представителей компании. Затраты на найм,обучение и финансирование одного продавца в первый год работы составляют до Ј75 тыс. Если маржа валовой прибыли 30%, то для покрытия этих расходов, продавец должен реализовать товар на сумму в Ј250 тыс. Низкая эффективность работы торговых представителей и их неспособность достичь адекватного объема продаж нередко являются лишь верхушкой айсберга. Если же при этом компания теряет покупателей, потери становятся невосполнимыми. Потребитель, ежегодно приносящий компании Ј100 тыс., приобретая товар со скидкой в следующие 10 лет, принесет ей около Ј1 млн. И наоборот, разочарованные в компании и товаре клиенты непременно поделятся своими чувствами с коллегами и знакомыми, что гарантирует широкое распространение дурной славы о товарах.
Большая часть эмпирических исследований маркетологов посвящена определению характеристик высокоэффективных продавцов ¹⁰. Оказалось, что они отличаются тремя основными чертами:
• высоким уровнем мотивации к достижению цели, в основе которой — индивидуальная потребность в лидерстве;
• эмпатией. Хороший продавец обладает способностью понимать чувства покупателей и выстраивать с ними теплые личные отношения;
• уверенностью в себе. Торговец “от Бога” убежден в том, что обладает достаточным профессионализмом для того, чтобы продать любой товар любому покупателю.
Успешные продавцы скрываются под самыми разными масками: одни из них — экстраверты, другие — интроверты, одни одеваются вполне прилично и просто излучают энергию, другие предпочитают джинсы и свитер и кажутся равнодушными ко всему. Кроме того, набор требуемых характеристик продавца зависит от особенностей товара, с которым он будет работать. Торговому представителю компании Rolls-Royce,заключающему многомиллионные сделки по продаже авиационных двигателей, необходимы навыки и умения, которые вряд ли пригодятся продавцу моющих средств компании Unilever,поддерживающему контакты с мелкооптовыми магазинами.
Определение критериев отбора начинают с анализа работы продавца, его задач и обязанностей, что позволяет определить необходимый для торгового представителя уровень образования, квалификации, опыта и его личные качества. Полученная информация — основа для проведения предварительного отбора кандидатов. Дополнительную информацию руководству дадут личные
впечатления от собеседований с претендентами, рекомендации и, возможно, тесты на отношения и тип личности. И наконец, необходимо добавить, что профессия торгового представителя не пользуется популярностью, и хотя ее престиж постепенно повышается, кандидатов на эту работу немного. Чтобы привлечь к себе лучших, компании должны уметь подавать себя в выгодном свете, необходимо продемонстрировать потенциал предлагаемой работы, объяснить систему премирования, рассказать о возможностях профессионального роста.
Обучение
Многие компании нанимают продавцов, которые бросаются в “бой” без всякого предварительного обучения и попадают в ситуации, когда им не хватает необходимых знаний о деятельности покупателя, технологиях и стратегиях конкурентов, профессионализма и уверенности в себе для того, чтобы воспользоваться отличительными преимуществами своей компании. Такие компании, как Ericsson, Nestleи Glaxo,расходуют на обучение продавцов 5—10 % от затрат на торговый персонал. Эффективное обучение позволяет повысить производительность продавца на 20% и значительно увеличить объем прибыли компании ¹¹. Программа обучения обычно включает следующие темы:
• понимание проблем покупателей. Продавцов необходимо учить сегментированию рынка, пониманию деятельности покупателей и анализу процесса принятия решения о покупке. Они также должны иметь представление о стратегиях конкурентов;
• понимание своей компании, товаров и технологий. Продавцы должны восприниматься покупателями как специалисты в области предлагаемых товаров, услуг и технологий. Очень важно, чтобы покупатель мог получить квалифицированный совет от торгового представителя компании;
• анализ бизнес-единицы, принимающей решение. Бизнес-единица, принимающая решение о закупках, может состоять из большого числа сотрудников, ориентирующихся на определенные технические приоритеты и имеющих различную ценовую чувствительность. Чтобы оптимизировать отношения с клиентами, продавец должен уметь оказывать влияние на нужных людей;
• планирование и распределение ресурсов. Продавцов необходимо обучать эффективному планированию времени, сохранению баланса между существующими клиентами и новыми покупателями и определению перспективных потребителей;
• создание образа ценности товара для покупателя. И что самое важное, продавцы должны уметь демонстрировать покупателю выгодность тесного сотрудничества с компанией-поставщиком, основой которого
могут быть высокие эксплуатационные характеристики товара, более низкие цены и другие отличительные преимущества. Торговому персоналу необходимо сконцентрировать внимание на ценности товара и выгодах от его покупки, а не на объеме сбыта и цене.
Мотивация персонала службы сбыта
Лишь немногие из торговых агентов с первого рабочего дня настроены на достижение успеха. Большинству из них для повышения уровня мотивации необходимы различные стимулы. В их отсутствие в условиях обострения конкуренции такие работники службы сбыта вряд ли установят и будут поддерживать тесные связи с клиентами.
Продавцы особенно легко отказываются от своих устремлений и попадают в порочный круг депрессии, недовольства собой и неудач. Работа торговым агентом давит на человека, так как большую часть времени он трудится в одиночку, часто ощущает ограниченность своих полномочий, неудачи его очевидны, а статус считается более низким по сравнению с положением покупателя. Поэтому неудивительно, что лучшие менеджеры по сбыту основным качеством продавца считают его целеустремленность.
Принципы мотивации команды продавцов представлены на рис. 10.6. Высокая мотивация продавцов ведет к большим усилиям в работе, что, в свою очередь, повышает ее результативность, означает увеличение размеров вознаграждения и получение большего удовлетворения от работы. Данная модель показывает, что менеджеры по сбыту имеют возможность повлиять на работу продавцов путем их стимулирования и создания эффективной системы вознаграждений. Мотивация продавцов зависит от действия следующих факторов:
• наличие сильного лидера. Некоторые менеджеры обладают харизматической индивидуальностью, которая вдохновляет команду продавцов на достижение высокого уровня результативности работы;
• позитивная реакция на слова и действия руководителей. Обычно продавцы позитивно реагируют на похвалу, благожелательные отзывы, теплоту и понимание проблем со стороны менеджеров;
• убеждение. Необходимо обучать продавцов новым приемам, которые помогут им в работе и стимулируют их усилия;
• постановка целей. Установление менеджером квот по сбыту побуждает продавцов ставить перед собой сложные задачи при условии, что нормы согласованы с подчиненными и разумны с их точки зрения;
• дополнительные стимулы. К ним относится проведение рабочих совещаний, помогающих некоторым продавцам отождествить себя с коллегами, и различных конкурсов и соревнований для сотрудников.

Рис. 10.6. Мотивация торгового персонала
Стимулируя дополнительные усилия продавцов, не следует забывать о награждении тех, кто добился высоких результатов. Исследователи определили наиболее привлекательные для торговых представителей виды вознаграждений (приведены в порядке убывания их значимости):
• денежное вознаграждение. За достижение хороших результатов продавцы в первую очередь ожидают повышения зарплаты, комиссионного вознаграждения или бонусов;
• продвижение по службе. Лучшие из торговых представителей рассчитывают на ускоренное продвижение по служебной лестнице;
• личный рост. Торговые агенты желали бы ощущать свое движение вперед, приобретать новый опыт и знания;
• достижение цели. Очевидный успех приносит удовлетворение большинству продавцов и дает стимул для новых “подвигов”.
Исследования также показали, что для продавцов хоть и в меньшей степени, но являются важными и стимулируют к эффективной работе такие составляющие грамотного управления, как уважение и расположение руководства, ощущение безопасности и признание достижений.
Оплата труда
Размер и способ оплаты труда продавцов оказывают огромное влияние на способы подбора и квалификацию торгового персонала, а также на результативность их работы. Компании используют различные способы оплаты труда. Наиболее распространенными формами являются твердая оплата, только комиссионные, зарплата плюс премии, оклад плюс комиссионные и оклад вместе с комиссионными и премиями.
Руководству компании необходимо рассмотреть два аспекта оплаты труда: ее уровень и состав. Уровень оплаты труда влияет на способность компании привлекать лучшие кадры торговых представителей. Если уровень оплаты ниже рыночного, вряд ли компании удастся “соблазнить” ею способных продавцов. Однако многие кандидаты с трудом разбираются в тонкостях различий уровней зарплаты, так как практически в каждой компании принята собственная система расчета премий и комиссионных.
Вопрос о составе оплаты, в особенности же о разделении фиксированной и переменной оплаты труда, еще более сложен. Продавцы стремятся получать твердый оклад и при этом рассчитывают, что высокая эффективность их работы непременно будет вознаграждена, а сама зарплата — будет увеличиваться по мере накопления ими опыта. С другой стороны, компания склонна использовать ту систему оплаты, которая стимулирует выгодное ей поведение продавца, и использует свою схему, отражающую баланс между различными целями. Выделяют три основные системы оплаты труда торговых представителей: твердый оклад, комиссионные и смешанную систему оплаты. Рассмотрим их подробнее.
Твердый оклад
Примерно треть продавцов работает на твердом окладе. Его преимущества заключаются в том, что он обеспечивает торговым представителям предсказуемый доход и облегчает компании работу, связанную с начислением зарплаты. Он также дает возможность руководству безболезненно для продавцов изменять их должностные обязанности. К его недостаткам относятся отсутствие связи размера вознаграждения и результативности труда; фиксация издержек компании по реализации товаров (при снижении объема продаж зарплата остается неизменной); твердый оклад не стимулирует продавцов концентрировать усилия на товарах и покупателях, обладающих высоким потенциалом.
Твердый оклад оправдан только тогда, когда не представляется возможным разделить вклад продавца в увеличение объема продаж и действие таких факторов, как реклама или мероприятия по продвижению, или когда торговый представитель играет второстепенную роль в процессе продаж. Установление твердого оклада целесообразно и в тех случаях, когда продавцы работают в команде или переговоры с покупателями затягиваются. Однако менеджмент должен подумать о премиальной системе, которая стимулировала бы торговых представителей к достижению конкретных результатов.
Комиссионные
Система комиссионных противоположна твердому окладу и состоит в выплате продавцу 3-20 % от суммы продаж или валовой прибыли в зависимости от вида товара. Комиссионное вознаграждение используется лишь в некоторых областях, таких как торговля вразнос, продажа страховок и офисного оборудования.
У системы комиссионных есть свои преимущества. Во-первых, она стимулирует продавцов к достижению высоких результатов. Во-вторых, варьируя величину комиссионных, компания мотивирует продавцов к работе со стратегически важными товарами и покупателями. И наконец, в данном случае издержки по продаже становятся переменными: при уменьшении объема продаж снижаются и затраты компании. Однако в этом и заключается основной ее недостаток. Непредсказуемость доходов продавцов становится причиной снижения их мотивации. Торговые представители постараются увильнуть от деятельности, не приносящей непосредственного дохода:
от сбора информации о рынке, от обслуживания покупателей и от работы на перспективу, что повлечет за собой использование скидок и тактики давления на покупателей, хотя это не всегда соответствует целям компании.
Смешанная оплата труда
Неудивительно, что многие компании используют для оплаты труда продавцов комбинацию твердого оклада, комиссионных и премий, что позволяет достичь равновесия между окладом, на который продавец может твердо рассчитывать, и переменным элементом, стимулирующим высокую результативность его труда. Обычно 70-80 % зарплаты составляет твердый оклад, а остальную часть — комиссионные и/или премии.
Размер премий или комиссионных обычно определяется на основе показателей объема продаж или валовой прибыли (наиболее предпочтительный). Премии, размер которых зависит от объема продаж, неизменно поощряют продавцов к значительным скидкам и переоценке чувствительности покупателей к цене.
Оценка результативности работы
Для эффективного управления сбытом необходимо установить определенные стандарты, на основе которых и будет измеряться результативность труда продавцов. Цель измерения состоит в определении высокой и низкой производительности труда и того, какое влияние на нее оказывают приложенные усилия, способности и эффективность работы торговых представителей. К сожалению, измерение эффективности труда затрудняется действием двух факторов. Во-первых, отсутствует единая система показателей, а существующие (объем продаж, доля рынка, валовая прибыль, число новых клиентов, рейтинг покупательского удовлетворения, количество визитов, расходы на продажу товара) во многом не соотносятся друг с другом, особенно в краткосрочном плане. Во-вторых, на результативность труда влияют не только индивидуальные усилия продавцов, но и уровень отраслевой конкуренции, проводимые мероприятия по продвижению, общеэкономическая ситуация.
Если численность торгового персонала не слишком велика, компания имеет возможность провести сравнение показателей эффективности труда разных продавцов, а через некоторое время — повторный анализ. Подобные сравнения позволяют выделить и воздействие на производительность труда некоторых внешних переменных.
Переменные эффективности труда разделяют на показатели вклада и показатели отдачи. Показатели вклада отражают усилия и расходы продавцов. К усилиям продавца относится количество совершенных визитов и время, затраченное на продажи. Переменные издержки составляют расходы на переезды. Показатели отдачи разделяют на три вида. К первому относятся показатели объема сбыта. Наиболее важными из них являются общий объем продаж и выполнение установленной квоты. Если размер квоты установлен правильно, то в ней учитывается разность потенциалов районов сбыта и показатель ее выполнения достоверно отражает эффективность работы продавца. Другой, не менее важный показатель — привлечение новых клиентов. Второй вид показателей отдачи — показатели прибыли, которую приносит продавец. Если результативность торгового персонала оценивается только показателями объема сбыта, это ведет к снижению показателей прибыли. Чтобы продавцы продавали товар по выгодным для компании ценам, их необходимо стимулировать.
К третьему виду показателей относятся качественные рейтинги продавцов, составленные покупателями и инспекторами. Для оценки продавцов все чаще используются регулярные опросы покупателей. Такие компании, как British Airways, Xerox, SKF,систематически осуществляют сбор информации о степени удовлетворения потребителей товаром и уровнем обслуживания и стимулируют контакты клиентов с персоналом “передней линии”, понимая, что жесткая оценка эффективности труда продавцов сегодня означает увеличение показателей объема продаж завтра.
Процесс продажи
Некоторые из представителей рода человеческого — прирожденные продавцы, инстинктивно чувствующие потребности покупателей и стимулирующие спрос на предлагаемые ими товары. Но даже этим уникумам не обойтись без профессиональных знаний и навыков. Выводы многочисленных исследований убедительно доказывают, что, хотя способности и интуиция по-прежнему остаются признаками выдающихся торговцев, искусство продаж могут освоить большинство из нас.
Необходимо провести границу между ориентацией на сбыт и современным маркетинговым подходом, когда во главе угла находится покупатель.
Ориентация на сбыт предполагала использование техники убеждения, когда покупателей “заставляют” покупать предлагаемые товары: “вторжение” в офис или дом покупателя, преувеличение характеристик или преимуществ товара, торопливые презентации и уступки в цене ради быстрейшего заключения сделки. В прошлом такой подход обычно ассоциировался с продавцами энциклопедий и автомобилей. Сегодня подобные методы оцениваются либо как незаконные, либо как неэффективные, не позволяющие выстроить долгосрочные отношения с покупателями.
Сущность ориентации на покупателя заключается в выявлении потребностей покупателя и нахождении выгодных для производителя и потребителя путей их удовлетворения, что предполагает высокопрофессионального и добросовестного продавца. Во-первых, торговый представитель должен помочь покупателю четко сформулировать его потребности, а значит, ему необходимо использовать знания и навыки в области бизнеса, маркетинга и техники для того, чтобы проникнуть в суть проблем и нужд клиента. Во-вторых, продавец должен продемонстрировать покупателю ценность предлагаемого товара, которая может быть экономической (большая прибыль для деловых покупателей) или психологической (покупка приносит удовлетворение, уверенность в себе и повышает самооценку потребителя). В-третьих, продавец призван находить такое решение проблемы, которое отвечает потребностям покупателя. Торговый агент предлагает клиенту реальную ценность, подчеркивая, что его товар, в сравнении с продукцией конкурентов, вызывает большее удовлетворение или обладает более высокой производительностью. В-четвертых, продавец создает основу для долгосрочных деловых отношений с клиентом. Основные этапы процесса продаж показаны на рис. 10.7
Потенциальные покупатели
Первый этап процесса продажи — определение перспективных потребителей. Если индивиду выгодна покупка вашего товара, если именно он принимает

Рис. 10.7. Процесс продажи
решение о покупке, его называют перспективным покупателем. Потенциальным покупателем называется тот, кто, возможно, превратится в перспективного покупателя. Пользуясь спортивной терминологией, можно сказать, что для перехода в разряд перспективных покупатель должен пройти “квалификацию”.
Лучшие из перспективных покупателей — уже существующие и бывшие клиенты. Для выявления и регистрации потенциальных покупателей используются квалификационные списки и справочники, реклама, выставки и отзывы обслуживающего персонала, дилеров, банкиров, торговых ассоциаций и поставщиков. Для минимизации числа “бесплодных” визитов необходимо “квалифицировать” серьезных потенциальных покупателей, то есть рассмотреть их соответствие трем параметрам:
•выгодна ли потребителю покупка товара, предлагаемого продавцом;
•располагает ли покупатель деньгами для покупки;
•работают ли у потребителя авторитетные специалисты по закупкам.
Предварительная подготовка
После того как перспективный покупатель определен, продавцу необходимо составить план продаж, включающий в себя задачи и стратегию сбыта, содержание которого определяется имеющейся информацией о потребителе. На стадии планирования продавец рассматривает 4 основных вопроса.
Во-первых, ему необходима дополнительная квалифицирующая информация о покупателе. Действительно ли он работает на рынке? Когда вероятнее всего он сделает покупку? Какова ценность потенциального покупателя?
Во-вторых., торговому представителю требуется информация о работе и составе единицы, принимающей решение о покупке. Кто влияет на процесс выбора? Кто является основным распорядителем? Каким образом принимаются решения?
В-третьих, торговому агенту необходима информация для проведения презентации. В частности, он изучает потребности покупателя и определяет, на каких характеристиках товара он сделает основной акцент.
В-четвертых, он должен рассмотреть вопрос о конкуренции. Удовлетворяют ли перспективного покупателя существующие поставщики? Каковы сильные и слабые стороны компании — перспективного покупателя? Источниками подобной информации могут стать отзывы других торговых представителей, годовые отчеты, торговые журналы и справочники. Но самый лучший источник — сам перспективный покупатель. Если услуги продавца покажутся покупателю полезными, он охотно поговорит по телефону или назначит встречу.
Подход
Если продавец подготовлен к общению с перспективным покупателем, пора назначать встречу, с которой и начинается собственно процесс продажи. Этап подхода включает в себя три стадии: на первой изучаются потребности покупателя, на второй — составляется список его нужд, на третьей — торговый представитель знакомит покупателя с преимуществами товара, который удовлетворит его потребности.
Стадия изучения потребностей делится на несколько шагов. Сначала продавец выясняет у покупателя искомую выгоду, выслушивает потребителя и записывает его основные требования. Затем он решает, целесообразно ли обсудить с клиентом его требования, так как покупатель, возможно, не знаком с новыми технологиями или вариантами решений. Торговый представитель должен находить новые подходы к решению проблемы, которые были бы выгодны для обеих компаний.
На этом шаге процесса продажи торговый представитель должен понимать, что рано или поздно у покупателя появятся возражения, препятствующие подписанию соглашения. Если покупатель просто не хочет иметь дело с компанией продавца, такого рода возражения следует считать извинениями. Возражения представляют собой реальную проблему тогда, когда покупатель находит, что между его запросами и предложениями поставщика образуется существенный разрыв. На данной стадии следует заранее определить возможные контраргументы и попытаться “подавить их в зародыше”. Например, наиболее распространенным возражением в конце торговой презентации является заявление покупателя об отсутствии у него полномочий по заключению договора или о недостаточном бюджете. На ранней стадии подхода продавец имеет возможность избежать возникновения подобных проблем, задав покупателю вопрос: “Вы самостоятельно принимаете решения о покупке или это делают вышестоящие лица?”
Затем продавец переходит к ознакомлению покупателя с отличительными преимуществами предлагаемых товаров. Он подчеркивает наиболее соответствующие требованиям потребителя составляющие торгового предложения или представляет ему новые преимущества (гарантии, быструю доставку или дополнительные услуги). На втором шаге подхода торговому агенту необходимо получить от покупателя подтверждения того, что торговое предложение действительно включает в себя все требования потребителя. Торговый представитель не должен допускать добавления новых условий, препятствующих совершению сделки. Последний шаг продавца заключается в определении ценности преимуществ товара, необходимых покупателю. Если потребитель получает решение проблемы, учитывающее все требования из его списка, на какие выгоды он может рассчитывать? Если покупатель представляет промышленное предприятие, продавец и потребитель совместно рассчитывают экономический эффект решения о покупке (снижение расходов, повышение качества или производительности). В дальнейшем покупатель одобрит любое решение, которое ему предложит продавец. Таким образом, торговый представитель сосредоточивает все свое внимание на проведении переговоров, а не на цене товара. Такая способность создания и демонстрации ценности покупателю — важнейшая отличительная черта продавца-профессионала.
Предварительное заключение сделки
По окончании этапа подхода продавец переходит к предварительному заключению сделки. Покупателю задается вопрос: “Если мы найдем решение, которое будет соответствовать вашим требованиям, заключим ли мы сделку?” Цель предварительного заключения сделки — устранение последних сомнений у покупателя, убеждение его в целесообразности проведенной встречи.
Презентация
Иногда продавец начинает презентацию непосредственно с представления своего решения. В случае со сложными товарами или ситуациями покупки разработка требуемого предложения занимает несколько месяцев. Если компания разработала эффективное решение, а торговый представитель провел эффективные переговоры, презентация проходит легко. Необходимо показать, что товар компании соответствует критериям, согласованным с покупателем и подтвержденным им на этапе предварительного заключения сделки. Презентация должна начинаться с рассмотрения критериев покупки и экономической выгоды, которую принесет решение. Затем продавцу необходимо представить решение компании, отметив его соответствие всем критериям покупателя. Если потребитель подтверждает, что решение отвечает всем его требованиям, продавец переходит непосредственно к процессу продажи. Однако если у покупателя возникают какие-либо вопросы, торговому представителю придется пройти стадию преодоления возражений.
Урегулирование возражений
Во время презентации у многих покупателей возникают возражения, в основе которых лежат либо чисто психологические причины, либо реальные проблемы, например:
• “это не та спецификация”;
• “это слишком дорого” или “мой бюджет не позволяет мне сделать такую покупку”;
• “я не могу ничего решать без согласования с шефом”;
• “я доволен своими поставщиками”.
Необходимо попытаться урегулировать подобные возражения на предыдущих этапах. Трудности, возникающие со спецификацией, преодолеваются на этапе подхода. Проблема цены должна быть определена на предшествующих этапах и устранена посредством демонстрации покупателю ценности предложения компании. Продавец доказывает, что сокращение издержек и увеличение прибыли в полной мере компенсируют расходы на приобретение товара.
Необходимо, чтобы продавец попросил покупателя уточнить проблему и предложил позитивное решение. Например, если покупатель считает, что цена “слишком высока”, возможно, он стремится к получению скидки; быть может, цена покупки выходит за рамки бюджета; вероятно, цена оказалась более высокой, чем ожидалось, или покупатель не обладает полномочиями по принятию решения. Для каждой из этих проблем необходимо найти решение. Когда суть возражения становится ясна, продавец постарается “перевесить его”, продемонстрировав покупателю компенсирующие преимущества покупки, “устранить” возникшее препятствие, уверив покупателя, что в данной ситуации оно не имеет значения, или “ослабить” его, показав, что проблема не столь значительна.
Завершение сделки
Наконец, торговый представитель завершает сделку, предлагая покупателю оформить заказ. При завершении сделки продавец должен ясно дать понять потребителю, что хочет услышать его окончательное решение. В этом помогут не намеки или расплывчатые утверждения, а прямой вопрос, который требует от контрагента недвусмысленного ответа. Не следует торопиться с завершением сделки. Финальный аккорд наиболее уместен только тогда, когда предложение поставщика совпадает с требованиями покупателя по всем пунктам, а потребитель получает полное представление о ценности предложения. Для завершения сделки продавцы используют самые разнообразные методы.
• Прямой метод. Вопрос “Не хотите ли вы подписать бланк заказа?” наиболее прост и часто является лучшим способом завершения сделки.
• Завершение сделки на основе допущения. Продавец допускает, что сделка заключена, и задает покупателю вопрос: “Кому я должен буду представить счет-фактуру?”
• Альтернативное завершение сделки. “Когда я должен доставить заказ — на этой неделе или в начале следующего месяца?”
• Сделка по принципу “только сейчас”. Продавец дает понять покупателю, что покупка может не состояться, если сделка не будет заключена прямо сейчас (товар заканчивается или цена на него на следующей неделе повысится на 20%).
• Льготное условие. Фраза “При покупке нашего товара вы получите бесплатный...” часто побуждает покупателя к немедленному действию.
Развитие отношений с клиентом
Торговый представитель стремится не к заключению одноразовой сделки, а к построению долгосрочных отношений с клиентом. Поэтому спустя некоторое время после подписания контракта продавец должен связаться с покупателем, чтобы узнать, соответствует ли товар обещанным характеристикам и доволен ли клиент уровнем обслуживания, выразить стремление поставщика помогать ему в решении возникающих проблем и эффективном использовании возможностей товара.
Переговоры
Переговоры и процесс продажи тесно взаимосвязаны. В некоторых простых ситуациях продажи продавец самостоятельно определяет характеристики товара и цены на него и убеждает покупателя приобрести товар на условиях поставщика. Но чаще всего ситуация бывает более сложной, и тогда для выработки положений контракта (характеристик товара, цены, условий оплаты) проводятся переговоры продавца с покупателем. Переговорами называется процесс, в результате которого обе стороны приходят к взаимовыгодному обмену. Ведение переговоров, наряду с продажей, превратилось в высокопрофессиональную дисциплину, в которой необходимо разбираться каждому менеджеру.
Основная черта переговоров — наличие по крайней мере двух сторон, каждая из которых предлагает контрагенту нечто ценное или изъявляет добровольное желание совершить обмен. Цель переговоров — достижение согласия, что создает предпосылки долгосрочного сотрудничества сторон.
Типы переговоров
Переговоры различаются по степени сложности и проблемам, связанным с достижением согласия.
• Количество сторон. Наиболее простой тип переговоров включает в себя две стороны — покупателя и продавца. С другой стороны, в переговорах по заключению Генерального соглашения по тарифам и торговле (ГАТТ) принимали участие представители 140 государств. Участник переговоров может представлять коалицию заинтересованных лиц, не все из которых согласятся с теми условиями, что ставятся и принимаются уполномоченным представителем от их имени.
• Количество вопросов. На некоторых переговорах обсуждаются отдельные вопросы (например, цена поставок), а другие, охватывают широкий круг проблем, по которым необходимо прийти к соглашению. Лицо, ведущее переговоры, должно решить, какие вопросы наиболее важны, и определить последовательность их обсуждения.
• Продолжительность сотрудничества. Отношение участников переговоров друг к другу будет зависеть от продолжительности сотрудничества, которая отличает совершение одноразовой сделки (продажа дома) от целой серии трансакций (например, между сетью розничных магазинов и производителем бакалейных продуктов). В последнем случае особенно важно, чтобы обе стороны знали, что совершаемая сделка является честной.
• Используемая стратегия. Отношение и стратегии лица, ведущего переговоры, оказывают влияние на соглашение сторон. Если он враждебен и неприятен участникам, вероятность достижения соглашения уменьшается.
Процесс переговоров можно разделить на 3 этапа: предварительный этап, непосредственно переговоры и окончание переговоров.
Предварительный этап
Его основная часть — планирование. Участники предстоящих переговоров собирают информацию и разрабатывают стратегию переговоров. Ведущие участники считают данный этап наиболее важным во всем процессе переговоров и часто заранее проигрывают предстоящую встречу со своими коллегами. На этом этапе планирования участникам необходимо найти ответы на следующие вопросы.
• Какие цели они преследуют на переговорах?
• Каковы цели сторон-участниц?
• Какая информация необходима вашей стороне? Участнику переговоров необходима информация, обосновывающая выставляемые требования, позволяющая оценить надежность другой стороны и узнать, обладает ли она полномочиями заключить соглашение.
• Каковы условия переговоров? Например, как долго будут вестись переговоры? Если на них будут рассматриваться различные вопросы, то в каком порядке их лучше всего обсуждать?
• Каким образом построить хорошие отношения с другой стороной? Как добиться от нее разумных, конструктивных действий? Как передать свое позитивное к ней отношение?
• Каков диапазон урегулирования вопросов? Участники переговоров должны планировать верхний и нижний предел того, что они хотели бы получить, и стремиться к достижению максимальной позиции (МП) на переговорах. Данная позиция должна быть выгодной и в то же время достаточно разумной и обоснованной. Лучшей альтернативой выработанному соглашению (ЛАВС) является тот минимум, который может принять участник переговоров. Наличие ЛАВС позволяет участнику переговоров избежать давления, вынуждающего принять неудовлетворительное для него соглашение ¹².
Этап переговоров
Начиная переговоры, необходимо определить свой стиль, стратегию и тактику.
Стиль переговоров
Ключ к успешному проведению переговоров — отношение к ним как к совместной попытке решения проблемы. Опытные участники переговоров стремятся создать атмосферу конструктивного взаимодействия, использовать убеждение, а не давление. Даже если контрагенты отказываются принять условия позитивной игры, ведут себя алогично или пытаются оказать на вас давление, будьте сдержанны, разумны и вежливы и поддерживайте общение до тех пор, пока это возможно.
Стратегия переговоров
Стратегия направлена на принятие вашей позиции другой стороной и демонстрацию ее оправданности и совместимости с интересами контрагента. Например, на переговорах по заключению контракта на строительство торговый представитель будет стремиться к надежности своей МП, подчеркивая ценность и преимущества своей компании и сомнительность заключения сделки с другой фирмой. В то же время он постарается не раскрывать свою ЛАВС, сохранить в тайне минимальные требования по цене и условиям контракта и использовать убедительные аргументы, побуждающие покупателя заключить соглашение.
Переговоры с точки зрения позиций и интересов
Интересен новый подход к проведению переговоров, разработанный Р. Фишером и У. Юри в рамках Гарвардской программы изучения переговоров, основанный на соблюдении следующих правил ¹³.
Разделите людей и проблемы. Во время переговоров необходимо концентрироваться на вопросах, а не демонстрировать характер. Если участники переговоров “отпускают на свободу” своё “Я”, общение превращается в эмоциональное и разрушительное испытание воли. Поэтому стороны должны избегать критики и обвинений в адрес партнеров.
Сосредоточьтесь на интересах, а не позициях. Интересы сторон выражаются в их требованиях. Позициями же являются отдельные требования, которые используются участниками для удовлетворения своих интересов. Например, интерес покупателя заключается в снижении эксплуатационных расходов, что выражается в позиции: “Максимальная цена товара — Ј10 тыс.” Концентрация внимания на интересах более эффективна, так как появляется возможность рассмотрения альтернативных позиций, позволяющих удовлетворить основную потребность покупателя (бесплатная доставка заказа, большая производительность или финансовая поддержка).
Ищите возможности получения взаимной выгоды. Если обе стороны считают, что умеют решать проблемы, они должны найти взаимовыгодное решение (например, с использованием метода “мозгового штурма”).
• Настаивайте на объективных критериях,. Для того чтобы переговоры не перешли в противостояние позиций, лицо, ведущее их, должно предложить справедливые и объективные критерии, на которых будет основываться соглашение. Например, при переговорах по цене на собственность в качестве независимого эксперта выступает некое третье лицо.
В табл. 10.2 сравниваются принципиальные и более распространенные позиционные переговоры, в которых участвуют стороны, не имеющие достаточного опыта в их ведении. Одна сторона придерживается “жесткого” подхода, другая — “мягкого” или примиренческого. Результатом “мягкого” подхода становятся уступки оппоненту, а “жесткий” подход часто вызывает у другой стороны аналогичную реакцию, достижение соглашения становится невозможным, и переговоры прекращаются.
Окончание переговоров
После того как соглашение достигнуто, стороны переходят к заключительному этапу. Во-первых, необходимо убедиться в том, что участвующие в них стороны осознают суть соглашения и возможные недоразумения по этому поводу не нанесут вреда последующим отношениям. Необходимо зафиксировать основные пункты соглашения и подписать документ. Во-вторых, представители сторон, вероятно, стремятся заложить основу для построения позитивных долгосрочных отношений. Поэтому заключение договора, выгодного прежде всего одной из сторон, является скорее пирровой победой (в том случае, если побежденная на переговорах сторона получит шанс отыграться). Стороны должны покинуть зал переговоров с чувством того, что заключили честное конструктивное соглашение.
Управление отношениями с клиентом
Цель переговоров и процесса продажи — установление долгосрочных отношений с покупателями, что означает необходимость организационной перестройки и перераспределения ресурсов компании. Для большинства фирм основные заказчики приносят до 80 % объема продаж и прибыли. Неудивительно, что многие компании все чаще и чаще вводят должность менеджера по работе с основным заказчиком, обязанность которого заключается в управлении и улучшении отношений с клиентом.
Необходимость особой службы исполнения заказов основных клиентов определяют следующие обстоятельства.
Таблица 10.2. Позиционные и принципиальные переговоры

Проблема Позиционные переговоры: в какую игру вы играете?		Решение проблемы Измените игру: обсуждайте преимущества
Мягкая	Жесткая	Принципиальные переговоры
Участники — друзья	Участники — враги	Участники переговоров решают проблему совместно
Цель — достигнуть соглашения Идете на уступки, направленные на укрепление отношении	Цель — победить   Требуете уступок в качестве условия сотрудничества	Цель — взаимовыгодный результат Разделяйте личности и проблемы
Мягко относитесь к людям и проблеме	Жестко относитесь к людям и проблеме	К людям относитесь мягко а к проблемам — жестко
Доверяете другой стороне	Не доверяете другой стороне	Действуете независимо от степени доверия
Легко изменяете позицию	Отстаиваете свою позицию	Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях
Предлагаете	Угрожаете	Проанализируйте интерес сторон
Сообщаете другой стороне свои минимальные требования	Не позволяете другой стороне обнаружить ваши минимальные требования	Избегайте минимальных требований
Допускаете потери одной стороны, необходимые для принятия соглашения	Цены заключения соглашения — увеличение ваших выгод	Ищите взаимную выгоду
Поиски единственного решения, которое будет принято ими	Поиски единственного решения, которое примете вы	Рассмотрите несколько вариантов, после чего выносите окончательное решение
Настаиваете на соглашении	Отстаиваете свою позицию	Настаивайте на использовании объективных критериев
Стремитесь избегать столкновения двух противоположных желании	Постараетесь победить в борьбе двух противоположных желаний	Постарайтесь достичь результата, основанного на независимых от чьих бы то ни было желаний стандартах
Поддаетесь давлению	Оказываете давление на контрагента	Будьте разумны и открывайтесь навстречу рациональному; уступайте принципам,а не давлению
Источник: Roger Fisher, Williaт Ury, Getting to Yes: Negotiating agreement without givingin (Boston, MA: Houghton Miffin, 1981), p.13.

 
• Уязвимость. Потеря одного или двух основных заказчиков негативно сказывается на положении компании.
• Ориентация на покупателя. В настоящее время конкуренты предлагают покупателям не только товары, но и сравнимые по качеству услуги. Производителям необходимо изучать деятельность потребителей, что позволяет обнаружить новые источники ценности товаров и услуг.
• Инновации. Покупатели обычно являются основным источником новых идей, приносящих прибыль.
• Потенциальные возможности бизнеса. Уже существующие потребители неизменно являются наилучшими перспективными клиентами.
Разработка программы по созданию службы исполнения заказов клиентов начинается с определения основных потребителей, выделения тех, кто приносит фирме большую часть доходов. Менеджер должен составить список всех покупателей, расположив их в порядке убывания доли в общем объеме продаж фирмы. На этом этапе компания отказывается от некоторых мелких заказчиков, чтобы высвободить ресурсы для основных клиентов. Затем за каждым крупным потребителем закрепляется менеджер рабочей группы. Управление службой исполнения заказов требует навыков традиционных продаж и ведения переговоров, а основное внимание уделяется созданию личных связей с клиентом и построению долгосрочного стратегического партнерства. Руководство компании должно убедиться в том, что менеджер группы обладает навыками управления связями с клиентом. И наконец, менеджеры рабочих групп разрабатывают детальный план построения взаимовыгодных отношений с клиентами. Р. Миллер и С. Хайнеманн определили следующие компоненты эффективного плана отношений ¹⁴.
• Хартия. Нечто вроде программного заявления по отношению к отдельному клиенту. Содержит сведения о том, что представляет собой ваш покупатель (независимая компания, филиал или подразделение), какой товар или услуги вы собираетесь поставлять и почему покупатель должен приобрести их у вашей компании. Последнее самое важное. Создание прочных деловых отношений с потребителем зависит от того, сможете ли вы обеспечить получение клиентом дополнительной прибыли, то есть помочь увеличить его объем сбыта, снизить расходы и повысить производительность. Хартия, например, может начинаться следующим заявлением: “Мы поставляем строительные химикаты компании Alpha,что поможет ей возводить здания, внешний вид и качество которых будут вне конкуренции”.
• Оценка ситуации. Оценка ситуации позволяет определить ваше положение относительно клиента. Необходимо рассмотреть ваши сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентоспособности, возможности получения прибыли, предоставляемые вам деятельностью покупателя, тенденции развития его отрасли и характеристики единицы, принимающей решение о покупке.
Стратегия работы с клиентами. Разработка стратегии начинается с положения о долгосрочных целях отношений с клиентами и ценности вашего товара для потребителя, например: “Наша цель — предстать в глазах Alphaкомпанией, которая гарантирует лучшую внешнюю отделку зданий”. В положении о стратегии должно определятся ресурсное (техническое, бюджетное, исследовательское) обеспечение достижения поставленной цели.
Осуществление. Во-первых, долгосрочные цели должны быть переформулированы в задачи на ближайший год: например, какие товары вы будете поставлять и какой прибыли вы ожидаете. Во-вторых, необходимо спланировать объем продаж и ресурсную поддержку. В-третьих, вы должны определить ориентиры для периодической проверки выполнения и пересмотра, в случае необходимости, планов.
Выводы
Продажа товара есть донесение его ценности до потребителя. Многие компании нанимают профессиональных торговых представителей, но активное участие в процессе продаж должны принимать большинство менеджеров, в особенности руководители высшего звена.
Сущность процесса продаж изменяется под воздействием двух факторов. Один из них заключается в увеличении концентрации производства во многих отраслях, что делает удовлетворение основных заказчиков особенно значимым для поставщиков. Второй — необходимость того, чтобы предлагаемые поставщиком товары и услуги соответствовали конкретным потребностям покупателей. В этих условиях традиционная концентрация усилий на показателях объема продаж неизбежно ведет к снижению цен на товар. Необходимо находить новые источники ценности продукта, помогая клиентам увеличивать их валовую прибыль и повышая удовлетворение от покупки. Поставщик должен стать консультантом, способным проанализировать рынки и производственный процесс клиента, определить новые возможности своего бизнеса или меры по увеличению производительности компании-покупателя.
Необходимы новые способы организации, обучения, мотивации и оплаты труда продавцов. Компании, которым удается найти их, повышают свою конкурентоспособность, получают новые возможности для инноваций и создают долгосрочные взаимовыгодные отношения с покупателями.
Вопросы
1. Компания-производитель промышленных химикатов реализует их по значительно различающимся ценам. Чем объясняется данная стратегия и как она определяет организацию сбыта?
2. Компания стремится построить “стратегическое партнерство” с основными заказчиками. Объясните, каким образом разрабатывается стратегия создания партнерских отношений.
3. Глава компании, выпускающей стройматериалы, считает, что при принятии решения о закупке его клиенты ориентируются исключительно на цену товара, и не видит возможностей ее повышения. Предложите несколько стратегий, увеличивающих ценность товара.
4. В чем заключается сходство и отличие структурирования торгового персонала: (а) по территориям сбыта, (б) по товарной специализации, (в) по рыночной или сегментной специализации.
5. Новый менеджер по сбыту промышленной компании намерен значительно увеличить прибыль, повысив цены на товар. Однако его подчиненные уверены в том, что покупатели весьма чувствительны к цене и повышение цен на 10 % лишит компанию 70 % существующих клиентов. Почему продавцы не хотят рисковать? Каковы должны быть дальнейшие действия менеджера, если он уверен в том, что его стратегия окажется эффективной?
6. В чем заключаются сходство и различия принципов эффективных продаж и техники ведения взаимовыгодных переговоров?
Литература
¹Данные основываются на расчетах Чартеровского института маркетинга: “Money the motivator”, Marketing Business, December 1989, pp. 19-24; “What salespeople are paid”, Sales and Marketing Management, February 1995, p. 30.
² WilliamС. Montcrief, “Selling activity and sales position taxonomies for industrial salesforces”, Journal of Marketing Research, August 1986, pp. 261—270.
³ Eric uon Hippel, “Users and Innovators”, Technology Review, October 1978, pp. 98-106.
⁴ RobertВ. Miller and Stephen E. Heinman, Successful Large Account Management (New York: Henry Holt, 1991).
⁵ Walter J. Semlow, “How many salesman do you need?”, Harvard Business Review, May—June 1954,pp.126-132.
⁶John D.С. Little, “Models and managers: the concept of a decision calculus”, Management Science, April 1970, pp. 66-85.
Malcolm H. B. McDonald, Strategic Market Planning, (London: Kogan Page, 1992)
⁵ Leonard D. Lodish, “The vaguely right approach to sales force allocation”, Harvard Business Review, January—February 1975, pp. 30—36.
⁹ Stephen W. Hess and S. A. Samuels, “Experiences with a sales districting model”, Management Science, April 1971, pp. 41-54.
¹⁰См., например, OlvilleС. Walker, G. A. Churchill and N. M. Ford, “Motivation and performance in industrial selling: present knowledge and needed research”, Journal of Marketing Research, May 1977, pp. 156-168.
¹¹См., например, Peter Doyle and David Cook, “Evaluating the pay-off of retail training programmes”, European Journal of Marketing, Spring 1985, pp. 72-83.
¹² Roger Fisher, William. Ury, Getting to Yes: Negotiating agreement without giving in, 2nd edn (Boston, MA: Houghton Mifflin, 1992).
¹³Там же.
¹⁴ Robert B. Miller and Stephen E. Heinman,цит. соч.