4. Стратегии и программа маркетинга
4.1. Принципы разработки и виды стратегий
Этапы выбора стратегии
Выбор маркетинговой стратегии осуществляется в несколько этапов.
Прежде всего выявляются конкурентные преимущества фирмы. Для оценки возможности успешного выхода компании на рынок сопоставляются данные анализа внешней и внутренней среды и на их основе проводится сравнение характеристик данной фирмы с аналогичными характеристиками конкурентов, а также с ожиданиями потребителей и партнеров. Фирма определяет свои сильные и слабые стороны, что помогает ей выделить те направления, в которых она может добиться успеха; оценивает возможности и угрозы потенциальных рынков, что помогает определить факторы, необходимые для успеха на рынке. Сравнение потенциально успешных направлений и важных для успеха факторов дает фирме представление о собственных конкурентных преимуществах и делает возможным выработку стратегий.
Далее следует разработка базовой стратегии, т.е. краткое описание того, как компания собирается достичь своих целей на глобальном рынке. При разработке базовой стратегии руководство принимает решение о степени глобализации деятельности компании с учетом таких факторов, как объем местного рынка, напряженность конкуренции на нем, степень глобализации деятельности конкурентов, наличие у компании ресурсов и конкурентных преимуществ.
Опираясь на принятую базовую стратегию, руководство компании проводит анализ портфеля подразделений компании (business-
unit portfolio)на всех уровнях: от общекорпоративного, где существует ряд крупных хозяйственных подразделений (включая центры НИОКР), через уровни стратегических хозяйственных подразделений (СХП), каждое из которых состоит из ряда линий продуктов, до уровня линий продуктов, где каждая линия рассматривается как портфель из нескольких продуктов(Dahringer Lee D., Muehlbacher Hans. International Marketing. — N.Y., 1993. — P. 285.) (рис. 4.1).
Анализ портфеля подразделений компании — последняя ступенька перед принятием решений о выборе маркетинговых стратегий, специализации и размещении производства.
Рис. 4.1. Портфель подразделений компании
Анализ портфеля подразделений компании на корпоративном уровне предполагает рассмотрение географических и продуктных рынков, а также доступных технологий; на уровне СХП рассматриваются линии продуктов, различные сегменты рынков и альтернативные варианты выхода на рынок; на уровне про-дуктных линий оцениваются различные маркетинговые стратегии для продуктов. Результаты всех направлений данного анализа взаимосвязаны и должны оцениваться одновременно.
Результаты анализа портфеля помогут определить, достаточно ли быстро компания воспользовалась открывшимися возможностями на новых географических рынках или уступила лидирующие позиции конкурентам. Также портфель географических или товарных рынков фирмы может быть сравнен с привлекательностью данных рынков (при этом нужно не забывать, что поивлекательность рынка определяется не только его прибыльностью” но и связанным с ним уровнем риска), что поможет определить, не упускает ли компания прибыли, будучи слишком привязанной к старым, медленно растущим рынкам и невнимательной к новым возможностям.
В силу того что ресурсы каждой компании ограничены, ее руководство, опираясь на анализ портфеля и существующие конкурентные преимущества, должно оптимизировать распределение ресурсов различными географическими и товарными рынками выделить средства на развитие и внедрение новых техно-логий принять решение о целесообразности выхода на новые
рынки. Следует заметить, что нерациональное распределение ресурсов может привести к потере фирмой конкурентоспособности:
при слишком широком охвате рынков средств не будет хватать на поддержание на должном уровне НИОКР, деятельности по продвижению и сбыту и др.; при слишком узком портфеле географических рынков возможно чрезмерное расходование средств, а слишком узкий набор рынков продуктов может привести к тому, что расходы по дистрибьюции не будут оправданы.
Разработка стратегии портфеля фирмы
Существуют четыре альтернативных варианта стратегии портфеля Фирмы:
. Проникновение на новые товарные рынки (product-market penetration);
. гeoгpaфичecкoe расширение (geografic expantion);
. развитие товарного рынка (product-market development);
. диверсификация (diversification).
1. Наибольшая концентрация ресурсов достигается при использовании стратегии проникновения на новые товарные рынки, когда фирма предлагает потребителям на уже освоенные ею географических рынках новые продукты или услуги. При этом возникает эффект накопления знаний и навыков в области производства и маркетинга, что позволяет компании одновременно снизить иены и улучшить качество. Результатом становится растущая приверженность покупателей продукции данной фирмы.
рынки, находящиеся в начале жизненного цикла развития, требуют больших объемов инвестиций. Если у рынка есть большой потенциал для роста, то такие расходы вполне оправданы,
так как это позволит занять компании лидирующее положение на рынке до того, как туда придут конкуренты.
Практика реализации этой стратегии может иметь несколько вариантов:
• растягивание продуктной линии (product-line stretching) —поэтапное добавление новых продуктов к известному покупателям ассортименту для выхода на новые сегменты рынка;
• резкое увеличение количества продуктов (product prolifiration)— одновременный выпуск на рынок как можно большего числа модификаций каждой товарной линии;
• улучшение продуктов (product improvement) —совершенствование характеристик своих продуктов, удлинение гарантийных сроков, развитие сферы послепродажного обслуживания, внедрение в производство улучшенных технологических линий.
Несмотря на многие преимущества, эта стратегия не лишена недостатков: укрепляя свое положение на нескольких географических рынках, фирма позволяет конкурентам занять лидирующие позиции на многих других, потенциально может быть более прибыльных, рынках.
2. Стратегия географического расширения наиболее пригодна для относительно небольшой фирмы, которая разрабатывает принципиально новый продукт и не может надежно защитить свое изобретение, когда новинка может быть легко скопирована конкурентами, или возможности новых рынков недолговечны. Такой стратегии, например, придерживаются фирмы, занятые в производстве компьютеров и микросхем: они выпускают свою новую продукцию на все мировые рынки как можно быстрее, с тем чтобы как можно дольше пользоваться превосходством своей технологии, пока аналогичную продукцию не стали выпускать конкуренты (см. синхронный жизненный цикл товара).
Очень часто компании вынуждены выходить на новые рынки из-за жесткой ценовой конкуренции на медленно растущих и все менее прибыльных рынках. С тем чтобы достичь более высоких продаж, компании выходят на рынки, не требующие большого числа модификаций продукта. Наибольший успех географическое расширение приносит в тех случаях, когда различные потенциальные рынки находятся на одной фазе жизненного цикла товара.
3. Стратегия развития товарного рынка предполагает ограничение деятельности несколькими географическими рынками и развитие там новых товарных рынков. Такая стратегия пригодна для компаний с хорошими позициями на нескольких географических рынках, у которых, однако, недостает способности или опыта для приспособления к новым условиям. Она с успехом применяется в развитых странах, где для рынков новых продуктов обычно характерен быстрый рост.
4. В тех случаях, когда инвестиции в развитие новых продуктов на новых географических рынках приносят значительную прибыль, часто применяется стратегия диверсификации. Тем не менее с данной стратегией связана определенная опасность: выход с новым продуктом на новый рынок сопряжен с высокой степенью риска; невозможность в новых условиях использовать наработанный опыт; конкуренты могут избрать более сфокусированную стратегию и потеснить компанию на тех рынках, где ее позиции недостаточно сильны.
DГлобальные вариации стратегий для отдельных рынков
Для успешного осуществления стратегии портфеля компания должна выбрать наиболее оптимальную для себя конкурентную рыночную стратегию (competitive market strategy).В зависимости от того, является ли конкурентным преимуществом компании высокая эффективность производства и дистрибьюции или же это повышенное внимание к потребителю, оптимальными могут быть следующие глобальные вариации известных типов стратегий для отдельных рынков:
• стратегия высокой доли мирового рынка (global hum-share strategy);для отдельных рынков — преимущество по издержкам (cost leadership);
• стратегия высокой доли на местных рынках (local high-share strategy);для отдельных рынков — дифференциация;
• стратегия глобальной ниши (global niche strategy);для отдельных рынков — стратегия фокуса.
1. Стратегия высокой доли мирового рынка обычно применяется крупными компаниями, занимающими доминирующие позиции и имеющими значительные финансовые, людские и научно-исследовательские ресурсы (IBM, Philips, Siemens, Matsushita).Эти фирмы в максимальной степени используют факторы экономии на масштабах и эффект опыта. Для успеха данной стратегии требуется владение достаточно большой долей рынка и высокая степень стандартизации продукта, в сочетании с адаптацией к местным условиям в тех случаях, когда это необходимо.
2. Стратегия высокой доли на местных рынках характерна для больших, но тем не менее не занимающих главенствующих позиций компаний, которые обычно избегают прямой конкуренции с глобально доминирующими фирмами. Такие компании чаще всего делают ставку на стратегическую дифференциацию, когда для каждого местного рынка формулируется отдельная стратегия. Активно используются барьеры для входа на местный рынок, знание местных особенностей, быстрое приспособление к изменениям вкусов потребителей.
3. Стратегия глобальной ниши используется разными по размерам и недоминирующими на данном товарном рынке фирмами. Эта стратегия предполагает концентрацию в очень узкой области, где у фирмы есть явное конкурентное преимущество. При этом компания достигает главенствующей позиции на выбранном ею узком сегменте товарного рынка. В основе стратегии компании может лежать особый продукт, технология или знание внешней среды.
В зависимости от имеющихся у компании ресурсов, степени влияния на рынок и возможностей внешней среды могут быть выбраны конфронтационные или кооперационные стратегии по отношению к конкурентам, а также наиболее оптимальная инновационная стратегия.
Конфронтационные стратегии
1. Стратегии фронтальной атаки используют крупные компании со значительными ресурсами и явными конкурентными преимуществами.
Применяя чистую фронтальную атаку, компания нацеливает свою деятельность на те же группы потребителей на тех же географических рынках, что и конкуренты. Ограниченная фронтальная атака предполагает борьбу с конкурентами лишь за отдельный сегмент целевого рынка. Используя ценовую фронтальную атаку, компания предлагает продукт с теми же характеристиками, что и у конкурента, но по значительно более низким ценам. Данная стратегия может иметь успех лишь при соблюдении следующих условий: цена не рассматривается потребителями как показатель качества; конкуренты не могут или не хотят в той же степени снижать цены. Для успеха ценовой фронтальной стратегии фирмы прибегают к внутрифирменному субсидированию отдельных подразделений. Фронтальная атака, основанная на ощущаемой ценности товара (value-based frontal attack),использует неценовую дифференциацию продукта.
Для успеха этой стратегии важно донести до потребителей и партнеров по бизнесу идею об особых качествах продукции фирмы.
2. Фланговый охват является сфокусированной стратегией и часто применяется компаниями, которые не имеют достаточно ресурсов для осуществления прямой атаки конкурентов. Стратегия флангового охвата на географических рынках предполагает продажу продукции, сходной с конкурентной, в таких регионах, где основные конкуренты слабо представлены. При сегментированном фланговом охвате компания выходит на рынки продуктов, не привлекательные для главных конкурентов. Успех этой стратегии в значительной степени зависит от способности компании своевременно заметить изменения спроса и определить целевой сегмент рынка быстрее, чем это сделают конкуренты. Сегмент должен быть достаточно емким, чтобы обеспечить прибыль, но не привлекательным для крупных конкурентов. Вероятность успеха такой стратегии резко повышается на быстро растущем рынке.
3. Используя стратегию окружения, фирма атакует своих конкурентов одновременно на всех возможных направлениях: практически для каждого сегмента покупателей предлагается широкий ассортимент товаров и растягивание каждой товарной линии. Для данной стратегии характерны более тесные связи между фирмой и партнерами по сбыту: торговым организациям не требуется сотрудничать с другими поставщиками, поскольку данная фирма удовлетворяет практически все потребности покупателей на выбранном товарном рынке. Стратегия окружения требует значительных ресурсов и большой доли рынка для оправдания высоких затрат на маркетинг. На успех стратегии влияют усилия конкурентов по защите своей доли рынка.
4. Небольшие компании, которые неспособны соперничать с конкурентами в глобальном масштабе, часто избирают стратегию обхода. Они могут либо ориентироваться на неудовлетворенные потребности покупателей на существующих рынках (поиски рыночного окна), либо выходить на новые географические рынки, не занятые главными конкурентами (стратегия “старый товар — новый рынок”). Используя рыночное окно, фирма может разработать совершенно новую версию известного продукта, таким образом открывая новый рынок со слабой конкуренцией. Вторая разновидность, обход на географических рынках, предполагает концентрацию на второстепенных рынках: в условиях жесткой конкуренции на рынках развитых стран фирма часто отдает предпочтение менее развитым странам.
Кооперационные стратегии
Небольшие и средние (иногда даже крупные) компании, желающие глобализовать свою деятельность, часто обладают необходимыми технологиями, но не имеют достаточно финансовых и людских ресурсов для одновременной деятельности на многих рынках. Такие компании ищут возможности стратегического партнерства с поставщиками, дистрибьюторами и даже конкурентами. Так, американская ТНК Compaq Computerуже через пять лет после своего образования достигла оборот в 1,2 млрд. долл. благодаря тесным кооперационным связям с поставщиками комплектующих, производителями программного обеспечения и дистрибьюторами.
Инновационные стратегии
Выбор оптимальной инновационной стратегии также является важнейшим фактором успеха компании. Прежде всего руководство компании должно решить, следует ли им добиваться технологического лидерства в отрасли или же ориентироваться на использование готовых технологий. Обычно технологические лидеры могут устанавливать более высокую цену на свою продукцию, пользуются приверженностью покупателей, а также задают направление технологического развития, устанавливают стандарты в отрасли и имеют возможность извлекать дополнительную прибыль от эффекта накопленных знаний.
Для сохранения лидирующих позиций компания должна постоянно разрабатывать и внедрять новые технологии или же закупать лицензии, создавать стратегические альянсы, использовать слияния. Выкупая права на использование технологий у других компаний, необходимо обновлять их на основе новых изобретений, чтобы добиваться технологического лидерства.
В то же время компании-последователи также имеют определенные преимущества: есть возможность избежать совершения многих ошибок, снизить расходы на НИОКР, а при условии обладания достаточным весом в отрасли устанавливать стандарты и влиять на ход развития технологии.
П Стратегии расширения масштаба деятельности
В зависимости от имеющихся ресурсов и характеристик конкурентной среды на новых рынках компании избирают разные конкурентные стратегии и способы расширения масштаба деятельности.
Многие небольшие компании используют концентрическое расширение, когда, обладая сильными позициями на местном рынке, фирма выходит на рынки соседних стран и постепенно распространяет свою деятельность дальше. При этом положительную роль играет хорошее знание товарного рынка в близлежащих странах. Компания постоянно углубляет область своей деятельности на существующих рынках и добивается там конкурентных преимуществ. Основной недостаток этого подхода — в том, что близлежащие рынки могут и не быть самыми привлекательными. Кроме того, конкуренты смогут занять главенствующее положение на пригодных рынках до того, как туда придет данная фирма.
Для компаний, занятых в наукоемких отраслях промышленности, для сохранения конкурентоспособности важно быстро занять как можно большую долю мирового рынка. Такие компании часто создают плацдарм расширения (platform expansion). Например, предпринимается синхронный выход на рынки Северной Америки, Европы и Юго-Восточной Азии, а затем на другие рынки. Эту стратегию используют не только ТНК, но и небольшие компании, создавая глобальную кооперационную сеть или используя услуги глобально действующей торговой компании.
Независимо от своих размеров компании, занятые в отраслях, где фактор расстояния не так важен (дорогостоящие потребительские товары), могут избрать стратегию сфокусированного расширения, когда выход осуществляется на наиболее привлекательные рынки вне зависимости от их местоположения.
Стратегия охвата рынка
Существует три варианта стратегий охвата рынка: недифференцированный, дифференцированный и концентрированный маркетинг.
Недифференцированный маркетинг выбирает компания, которая ориентируется на сходные характеристики наиболее крупных рыночных сегментов, рассматривая их как единый рынок. Для данного рынка разрабатывается единый комплекс маркетинга, т.е. недифференцированный охват сопряжен со стандартизованным (или в высокой степени стандартизованным) предложением компании, соответствующим запросам большого числа покупателей. Главный эффект этой стратегии — сокращение издержек за счет стандартизации. Недостаток — уязвимость кон-
курентных позиций компании за счет неудовлетворенного спроса потребителей небольших сегментов рынка и, как правило, более высокой степени конкурентной борьбы в крупных рыночных сегментах.
Дифференцированный маркетинг выбирает компания, которая ориентируется на различия между рыночными сегментами. В этом случае фирма разрабатывает отдельное предложение для каждого выбранного сегмента. Здесь не может быть единого комплекса маркетинга, стандартизованного товара, но благодаря дифференциации предложения компания полнее удовлетворяет персонифицированные предпочтения покупателей. Стратегия не обеспечивает экономии на масштабах, но дает возможность фирме упрочить свои конкурентные позиции, защитив их широким охватом рынка и глубоким проникновением на каждый сегмент.
Концентрированный маркетинг обычно выбирают фирмы с ограниченными ресурсами. Они концентрируют свою деятельность на подсегментах (субрынках), выбирая определенное направление, соответствующее их технологическим возможностям (субрынок малолитражных автомобилей на рынке легковых автомобилей). Концентрированный охват предполагает возможность глубокой сегментации и соответственно дифференциации своего предложения в рамках выбранного сегмента (малолитражные микроавтобусы, варианты малолитражного легкового автомобиля и т.д.). Комплекс маркетинга, разработанный для освоения выбранного субрынка, не претерпевает принципиальных изменений вследствие глубокой сегментации. Уязвимые конкурентные позиции при концентрированном охвате рынка нередко заставляют компании прибегать к диверсификации своей деятельности.
Выбор той или иной стратегии охвата рынка зависит:
• от ресурсов фирмы;
• степени однородности производимой продукции;
• этапа жизненного цикла товара;
• степени однородности покупательских запросов;
• маркетинговых стратегий конкурентов.
Товарные стратегии
Рассмотрим четыре товарные стратегии:
• дифференциацию;
• интеграцию;
• диверсификацию;
• узкую товарную специализацию.
Дифференциация — разработка различных вариантов каждого производимого товара преследует цель наиболее полного удовлетворения запросов покупателей и более глубокого внедрения на рынок. Стратегия характерна для дифференцированного охвата рынка, а также для мультинациональной концепции международного маркетинга.
Главные задачи для успеха стратегии — обеспечить отличительные особенности каждого варианта товара, адекватно воспринимаемые потребителями; избежать конкуренции внутри товарной линии; выбрать соответствующее ценообразование; оптимизировать количество вариантов (глубину ассортимента).
Интеграция — усиление конкурентных позиций изготовителя товара за счет: создания взаимовыгодных прочных связей (союзов, соглашений) с поставщиками сырья или комплектующих (интеграция назад), с торговыми посредниками для контроля над сбытом (интеграция вперед); поглощения конкурентов (горизонтальная интеграция); организации вертикальных маркетинговых структур (вертикальная интеграция, см. главу 3).
Диверсификация необходима, когда существующее производство не дает возможности дальнейшего роста; слишком сильны позиции конкурентов; базовый рынок находится в фазе спада. Эти причины побуждают компанию осваивать новые области деятельности, усиливать свои рыночные позиции за счет производства новых товаров по новой технологии. Диверсификация может носить как оборонительный (“замена и свертывание”), так и наступательный (“экспансия и развертывание”) характер.
Существует чистая и концентрическая диверсификация. Чистая — это переход на новый вид деятельности, не связанный с прежней сферой как в производстве, так и в коммерческой практике. Концентрическая — переход к новому виду товара или коммерции, которые дополняют прежнюю область деятельности (синергия), обычно используя те же производственные мощности (конверсия).
Возможны два подхода к диверсификации:
• логика имиджа (цель — улучшение репутации компании);
• логика окна (цель — не упустить возможности освоения и развития новой перспективной технологии).
Узкая товарная специализация — это стратегия, характерная для мелких фирм, малых предприятий. Выбор этой стратегии обусловлен ограниченностью производственных, финансовых, технологических, маркетинговых возможностей организации. Выбор товарной стратегии зависит также:
1) от фазы жизненного цикла товара.
При выведении новинки на рынок, как правило, товар не дифференцирован. На фазе роста начинается предложение различных вариантов товара, т.е. его дифференциация, достигающая наибольшей глубины на фазе зрелости. В зависимости от целей и возможностей компании, политики конкурентов и степени конкуренции, резервов самого товара, характера спроса и других факторов на данной стадии жизненного цикла может быть выбрана стратегия модернизации товара (придание ему новых свойств, расширяющих область его использования), улучшения эстетических характеристик (дизайна), стратегия диверсификации. Компания может также найти новый рынок для существующего товара (в том числе и зарубежный), т.е. выбрать стратегию “новый рынок — старый товар”).
На фазе спада стратегии касаются не столько непосредственно товара, сколько всей деятельности компании на данном рынке, но и товара также: может быть принято решение о прекращении продаж и производства товара либо “пожинании плодов”, т.е. оставлении на рынке только прибыльных товаров, которые могут быть реализованы без маркетинговой поддержки;
2) от соотношения качества товара и его цены:
• стратегия премиальных наценок (высокое качество, высокая цена);
• стратегия завышенной цены (среднее качество, высокая цена);
• стратегия ограбления (низкое качество, высокая цена);
• стратегия проникновения (высокое качество, средняя цена);
• стратегия среднего уровня (среднее качество, средняя цена);
• стратегия показного блеска (низкое качество, средняя цена);
• стратегия повышенной ценностной значимости (высокое качество, низкая цена);
• стратегия доброкачественности (среднее качество, низкая цена);
• стратегия низкой ценностной значимости (низкое качество, низкая цена).
Матрица возможностей “товар—рынок”
• Старый товар — старый рынок (стратегия глубокого проникновения на рынок). Эффективность стратегии зависит от степени насыщенности рынка, производственных возможностей и уровня маркетинга компании.
• Старый товар ~ новый рынок (стратегия развития рынка). Эффективность стратегии зависит от способности фирмы охватить новые рыночные сегменты, предложить новые варианты товара или новые области (способы) его применения, освоить новые методы сбыта, разработать новое позиционирование, а также развиваться путем выхода на зарубежные рынки.
• Новый товар — старый рынок (стратегия разработки товара). Стратегия эффективна для преуспевающей на данном рынке компании, тем более — владеющей мировой маркой.
• Новый товар — новый рынок (стратегия активной экспансии). Компания производит новые товары, ориентированные на новые рынки сбыта (также и зарубежные). Как правило, требуется разработка и новых методов продвижения, сбыта (за исключением глобального маркетинга).
Ассортиментные стратегии
• Горизонтальная стратегия заключается в создании ассортимента путем производства новых вариантов товара, являющихся продолжением предшествующих, обычно выпускаемых либо без изменения технологии, либо при незначительных (некоренных) дополнениях к технологической линии (product line).
• Концентрическая стратегия заключается в создании ассортимента путем производства новинок для новых рыночных сегментов (новых рынков), при этом новинки не связаны с изменением профиля фирмы.
• Конгломерантная стратегия заключается в создании (наращивании) ассортимента путем производства новинок по новой технологии (product mix),что может быть связано с диверсификацией.
Стратегия по отношению к характеру потребительского спроса
Для маркетолога недостаточно знания лишь о наличии (отсутствии) спроса на товар, степени его эластичности или уровне платежеспособного спроса. Рыночная ситуация, связанная со спросом, может потребовать принятия уникальной стратегии,
направленной на изменение характера спроса или приведение в соответствие с ним задач и целей компании.
Если на рынке существует отрицательный спрос (рынок отвергает предложение фирмы), требуется стратегия конверсионного маркетинга. Цель стратегии — создать благоприятные условия для продвижения и сбыта товара, для превращения негативного восприятия товара данной компании в благожелательное.
При отсутствии спроса, что может наблюдаться в ситуациях, когда товар воспринимается как не представляющий ценности, как ненужный для местных условий или рынок вообще не подготовлен к появлению подобной вещи, требуется стратегия стимулирующего маркетинга.
В ситуации потенциального спроса, когда у потребителей формируется спрос на еще не появившийся на рынке товар, компания выбирает стратегию развивающегося маркетинга. Когда маркетинговые исследования обнаруживают наличие такой ситуации, необходимо разработать соответствующий комплекс маркетинга для развития спроса и превращения его из потенциального в реальный, предложив надлежащий товар.
Если наблюдается падение спроса, требуется ремаркетинг, форма которого зависит от причин снижения спроса. Поэтому диапазон практических действий может варьироваться от внесения изменений в ценовую, сбытовую или коммуникационную политику до продления жизненного цикла товара путем выхода на новый рынок.
Колеблющийся (нерегулярный) спрос, характеризующийся сезонными колебаниями или колебаниями, вызываемыми другими причинами, выравнивается посредством стратегии синхро-маркетинга. Задача синхромаркетинга — привести состояние спроса в соответствие с производственными возможностями и ритмом выпуска продукции (предложения услуги). Большую роль здесь может сыграть удачно подобранный способ мотивации потребителей. Гораздо труднее изменить характер спроса, если он связан с привычками или традициями покупателей.
Если спрос значительно превышает предложение (чрезмерный спрос), т.е. он не может быть удовлетворен в силу производственных возможностей компании, тогда требуется демаркетинг (прекращение стимулирования сбыта, пересмотр рекламной кампании, ценовой политики и др.).
В том случае, когда состояние спроса полностью удовлетворяет компанию и соответствует ее производственным возможностям и маркетинговой программе (полный спрос), необходим поддерживающий маркетинг. Задача этой стратегии — предусмотреть и своевременно применить меры поддержания спроса на требуемом уровне в ответ на изменения в макро- и микросреде (принятие новых законов, касающихся коммерческой деятельности; изменение запросов покупателей, появление новых конкурентов и др.).
Стратегия противодействующего маркетинга направлена на снижение или противодействие иррациональному спросу (спрос на сигареты, спиртные напитки и т.п.). Задача противодействующего маркетинга — представить товар вредным для здоровья или благополучия общества (семьи), нежелательным для применения. Обычно такую задачу выполняет социальная реклама (см. гл. 2).
4.2. Программа маркетинга
Программа маркетинга (маркетинговая программа) составляется на основе комплексных маркетинговых исследований и результатов оценки собственных возможностей фирмы. Программа рассматривается как необходимый этап в стратегическом планировании компании, хотя и носит рекомендательный характер. В современных условиях деятельности фирмы маркетинговая программа необходима для принятия обоснованных управленческих решений на уровне высшего звена управления компанией (текущее планирование, директивные планы, стратегические программы, выбор стратегии).
Программа маркетинга может разрабатываться по производственному отделению и по продукту.
1. Программа маркетинга по производственному отделению имеет следующие цели:
• определение необходимой номенклатуры производимых изделий с учетом товарной политики;
• обоснование решений по инновациям;
• принятие решений по повышению технического уровня и качества выпускаемых товаров;
• установление доли каждого изделия (продукта) в товарной структуре производства;
• расчет общего объема затрат и их структуры по приоритетным направлениям производства;
• выявление источников финансирования;
• обеспечение производства материальными и трудовыми ресурсами;
• расчет издержек производства и обращения;
• определение эффективности производства и прогнозирование прибыли.
Программа маркетинга по производственному отделению должна включать оптимизированные показатели, которые будут учтены в плане производства и внутрифирменном планировании в целом. Таким образом, маркетинговая программа по производственному отделению является базовым документом, разработанным на основе результатов анализа всей совокупности показателей хозяйственной деятельности производственного отделения.
2. Программа маркетинга по продукту преследует цели:
• разработки оптимальных технико-экономических параметров продукции;
• проведения многовариантных расчетов эффективности производства и сбыта продукции;
• обоснования необходимости и рентабельности производства новых (усовершенствованных) товаров;
• установления объема выпуска продукта в натуральных и стоимостных единицах;
• установления качественных параметров по каждому товару с учетом предпочтений потребителей целевого рынка;
• интегральной оценки каждого продукта (сопоставление издержек, цены и прибыли);
• расчета уровня конкурентоспособности каждого товара с учетом имеющихся на целевом рынке конкурирующих аналогов.
Структура маркетинговой программы
Стандартизованная (типовая) структура маркетинговой программы содержит:
• характеристику и прогноз развития целевого рынка, в том числе факторов макро- и микросреды маркетинга;
• рыночную позицию фирмы с обоснованием выбора стратегии и тактики поведения на целевом рынке;
• комплекс маркетинга с обоснованием разработок по товарной, коммуникационной, сбытовой, ценовой и кадровой политике;
• источники финансирования программы и контроль за ее
осуществлением.
Однако не всегда возможна и целесообразна полная стандартизация и унификация структуры и содержания маркетинговой программы. Скорее можно говорить о типовой системе показателей, используемых для разработки программы. Так, важнейшими показателями маркетинговой программы по продукту могут быть:
• предполагаемая доля рынка;
• дифференциация продукта, объем его выпуска с учетом характеристики и прогноза целевого рынка и рыночной доли;
• прогнозируемая прибыль и темпы ее .роста;
• структура финансовых затрат (развитие производства, материально-техническое снабжение, сбыт и его стимулирование, реклама, сервисные услуги и пр.);
• расчет издержек производства на единицу продукта;
• планирование цен;
• определение прибылей (валовой, чистой, прибыли от реализации каждого продукта и пр.);
• оценка эффективности сбыта;
• оценка рентабельности производства и другие показатели.( Подробнее см.: Герчикова И.Н. Маркетинг: методические рекомендации и система показателей. — М.: МГИМО, 1994.) Комплекс маркетинга может рассматриваться как составная часть маркетинговой программы по продукту или производственному отделению, а также как отдельный вид программы маркетинга, целью которой является разработка обоснованных решений по основным направлениям рыночной политики компании. Типовая структура подобной программы включает следующие разделы:
• прогноз развития целевого рынка (сегмента);
• общую стратегию фирмы по отношению к целевому рынку;
• товарную политику;
• коммуникационную политику;
• сбытовую политику;
• ценовую политику;
• источники финансирования и бюджет расходов на реализацию комплекса маркетинга;
• контроль за реализацией программы.( См.: Крылова Г.Д., Ноздрева Р.Б., Соколова М.И. Учебно-методический комплекс по дисциплине “Маркетинг”. — М., 1997. — С. 28.) При разработке маркетинговой программы целесообразно учитывать приводимые ниже рекомендации.( Подробнее см.: Ноздрева Р.Б., Цыгччко Л.И. Маркетинг: Как побеждать на рынке. — М.: Финансы и статистика, 1991.)
1. В разделе программы “Прогноз развития рынка” приводятся такие характеристики, как:
• объем местного производства аналогичного товара;
• расчетная доля рынка;
• объем возможных продаж;
• инфраструктура сбыта;
• уровень и динамика платежеспособного спроса;
• предполагаемый уровень цен;
• требования к техническому уровню и качеству товаров;
• поведенческие особенности и мотивы покупки;
• требуемый уровень сервиса;
• средний объем одной покупки и др.
2. В разделе “Рыночная стратегия предприятия” оцениваются возможности предприятия для осуществления продаж на выбранном рынке с выявлением основных конкурентных преимуществ. Для этого рассчитывают следующие характеристики:
• ожидаемую рентабельность деятельности на выбранном целевом рынке;
• планируемый объем сбыта товаров фирмы;
• динамику рыночной доли фирмы;
• динамику спроса и величину потенциального спроса. Конкурентные преимущества компании можно охарактеризовать по товару, уровню цен, ассортименту предоставляемых услуг, эффективности сбытовых каналов, степени соответствия коммуникационной политики новым условиям, известности фирмы и ее марки среди потенциальных покупателей.
В этом разделе программы необходимо также дать оценку обеспеченности деятельности данной компании на выбранном рынке ресурсами (финансовыми, производственными, маркетинговыми, людскими). При разработке товарной политики учитывают следующие данные:
• степень новизны товара;
• ассортиментную гамму выпускаемой продукции;
• наличие товаров-аналогов или товаров-заменителей на данном сегменте рынка;
• степень его соответствия потребностям конкретных покупателей данного сегмента рынка;
• качество товара;
• технологическую сложность;
• уровень требований по допродажному и послепродажному обслуживанию;
• целесообразность стандартизации или адаптации товара;
• для нового товара: патентную защиту и патентную чистоту;
• соответствие нового производства сложившейся организационной структуре компании;
• размер расходов на создание нового товара;
• обязательность сертификации товара на целевом рынке;
• рентабельность производства и сбыта нового товара на целевом рынке;
• сроки окупаемости инвестиций;
• сроки освоения нового ассортимента и его оптимизации;
• издержки на единицу продукции и др.
При разработке сбытовой политики учитывают:
• требования к сбытовой сети на данном сегменте рынка;
• организационную структуру сбыта фирмы и наличие квалифицированного торгового персонала;
• оценку опыта работы вашего предприятия на данном сегменте рынка;
• оценку целесообразности использования услуг посредников;
• возможность увеличения объема продаж при помощи посредников;
• политику посредников по отношению к фирме;
• наличие финансовых ресурсов для создания системы сбыта;
• сравнительную оценку рентабельности собственной системы сбыта и альтернативных предложений;
• существующую на рынке практику осуществления поставок;
• количество потенциальных заказчиков;
• характер распределения заказов;
• географическую концентрацию продаж;
• привычки и предпочтения конечных потребителей;
• делимость товара;
• изменчивость и неустойчивость товара;
• стремление руководства фирмы;
• контролю за каналами сбыта и т.д. Разрабатывая ценовую политику, полезно учитывать такие параметры, как:
• выбор метода ценообразования, соответствующего целям и возможностям фирмы с учетом практики конкурентов;
• уровень цен за единицу продукции;
• динамика цен сообразно этапу жизненного цикла товара;
• соотношение цен в ассортименте (номенклатуре) по степени новизны, качественным отличиям и техническому уровню товаров;
• отношение уровня цен с конкурирующими аналогами на целевом рынке;
• степень эластичности спроса;
• соотношение ценовой и неценовой конкуренции;
• степень функциональной и чистой конкуренции;
• выбор ценовой стратегии для выведения новинок на целевой рынок;
• соответствие цен: сервисной политике, степени известности торговой марки, длине сбытового канала и типу торговых посредников, условиям поставки, системе скидок и т.д. 3. В разделе “Коммуникационная политика” рекомендуется решить вопрос о средствах коммуникации, обосновать их выбор и распределить бюджет между отдельными составляющими политики продвижения товара на рынок.
Чтобы принять решение о рекламной кампании, необходимо проанализировать:
• особенности рекламной политики;
• рекламные аргументы;
• план рекламных кампаний;
• предпочтительные и эффектные средства рекламы на данном сегменте рынка;
• размер расходов на рекламу;
• способ оценки эффективности рекламы;
• соответствие рекламы характеру товара;
• связь рекламных мероприятий с жизненным циклом товара;
• соответствие рекламы обычаям и традициям потребителей целевого сегмента;
• основные виды ярмарок и выставок и оценку возможной эффективности участия в них;
• выбор средств стимулирования посредников по сбыту и конечных потребителей;
• методы выделения финансовых средств на стимулирование сбыта (метод фиксированного процента, метод установления процента от суммы прибыли, объема продаж прошлого периода или предполагаемого в будущем) и т.д.
Определяя бюджет реализации программы маркетинга, следует рассмотреть:
• общий объем расходов на реализацию всех маркетинговых мероприятий, предусмотренных данной программой;
.расходы на маркетинговые исследования;
.расходы на составление прогноза развития рынка;
.расходы на изучение собственных производственно-сбытовых возможностей фирмы;
.расходы на составление самой маркетинговой программы;
.расходы на заработную плату сотрудников маркетингового отдела компании;
.расходы на оплату услуг специализированных маркетинговых и рекламных организаций;
.расходы на оплату услуг торговых посредников;
.расходы на предварительную и окончательную оценку эффективности данной маркетинговой программы;
.расходы на осуществление контроля за реализацией маркетинговой программы и мониторинг;
.расходы на внесение текущих корректив в маркетинговую программу в период ее реализации и т.д.
Рекомендуем следующие источники
1. Герчикова И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. — М.: Внешторгиздат, 1990.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1995. - С. 144-187.
3. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. — СПб.: Наука, 1996. — С. 547-581.
4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 1998. — Гл. 13, 14.
5. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: Как побеждать на рынке. — М.: Финансы и статистика, 1991. - С. 290-293.
Проверьте себя
Тест
Выберите те ответы, которые вы считаете правильными.
1. Фирма производит и продает один тип шариковой ручки по единой цене. Реклама фирмы однотипна и предназначена для рынка в целом. В своей деятельности фирма ориентируется на:
а маркетинговую концепцию
б сегментацию рынка
в стратегию концентрации
г стратегию массового рынка
2. Стратегия недифференцированного маркетинга при выходе на целевой рынок нецелесообразна, если:
а в товарной политике фирма использует стратегию дифференциации
б фирма рассматривает весь рынок в качестве целевого
в покупатели на рынке имеют разнородные потребности
г покупатели на рынке имеют однородные потребности
д фирма в состоянии обеспечить удовлетворение потребностей всех
покупателей на рынке
3. Глобальные маркетинговые стратегии — это:
а узкая товарная специализация
б сегментация
в интернационализация
г “снятие сливок”
д диверсификация
е концентрация
4. Какие виды маркетинговой деятельности вы включите в структуру маркетинговой программы по продукту:
а опрос потенциальных покупателей
б рыночный эксперимент
в прогноз развития рынка
г разработку рекламной кампании
д выбор ценовой стратегии
е определение способа сбыта продукта
Ответы на эти вопросы приведены в конце главы 4
Контрольные вопросы
1. Объясните различия между стратегией маркетинга и маркетинговой программой.
2. Как вы понимаете термин “стратегическая согласованность”? Приведите пример несогласованности между стратегическими целями и маркетинговыми действиями.
3. Какой товар соотносится с глобальной маркетинговой стратегией: уникальный или универсальный?
4. Статистика утверждает, что объемы продаж сигарет в развитых странах уменьшаются, а в развивающихся странах наблюдается рост числа курильщиков. Определите роль стратегии противодействующего маркетинга в той и другой ситуации.
5. Попытайтесь определить товарные стратегии двух-трех иностранных фирм на российском рынке в соответствии с матрицей возможностей “товар—рынок”.
6. Какие вы знаете наступательные (атакующие) стратегии, применяемые фирмами в международной маркетинговой практике?
7. Каковы критерии, определяющие стратегию охвата рынка?
8. Результаты маркетинговых исследований по изучению спроса показали, что на рынке, выбранном компанией в качестве потенциального для сбыта производимых ею бытовых электроприборов, уровень платежеспособного спроса и предпочтения потребителей соответствуют маркетинговому плану компании. Однако попытки заключить контракт с несколькими дилерскими фирмами закончились отказами последних, что они мотивировали хорошим знанием поведенческих особенностей конечных потребителей.
С каким характером спроса на данном рынке сталкивался изготовитель товара?
• потенциальным
. негативным
. иррациональным
. отсутствующим
9.Для какой фазы жизненного цикла товара характерна стратегия “пожинания плодов” и в чем ее сущность?
10. Какие вы знаете стратегии продления и сокращения жизненного цикла товара в международном маркетинге?
Если вы удовлетворены своими ответами, то можете перейти к выполнению более сложного задания — анализу ситуационных задач.
Ситуационные задачи
44. Выбор стратегии международного маркетинга
Хелен Бити была вице-президентом отдела стратегического планирования на средней американской фирме, расположенной в штате Луизиана. Ее компания продавала контрольное компьютерное обеспечение для химической обрабатывающей промышленности, включая фармацевтические компании. Она знала, что в Венгрии химическая и фармацевтическая отрасли промышленности наиболее жизнеспособные и входят в число отраслей с наибольшим потенциалом. Продукция, которую она собиралась предложить венграм, дала бы возможность осуществлять более жесткий контроль качества и помогла бы свести к минимуму возможные потери в процессе производства.
Политические и экономические изменения, происшедшие с конца 1989 г. во всех странах Восточной Европы, застали ее компанию врасплох. При обычных условиях международная стратегия фирмы включала бы в себя медленный, осторожный анализ рынка и при обнаружении в стране потенциала компания вышла бы на рынок посредством экспорта. После проверки товара на соответствие его технических параметров требованиям рынка компания продавала бы его венгерским оптовым покупателям. Вряд ли фирма была бы вовлечена на рынок в большей степени или взяла бы на себя больший риск.
Однако наблюдаемые ею происходящие в стране политические, экономические и культурные изменения и та скорость, с которой они случались, — не говоря уже о скорости, с которой конкуренты завоевывали венгерский рынок (некоторые из них создали в прошлом году ряд совместных предприятий), — все это заставило Хелен поверить, что пора подумать о новой стратегии для ее компании. Она волновалась, что их традиционный подход к международному маркетингу может оказаться слишком узким и слишком запоздалым.
Однако она не была уверена, насколько стабильной окажется ситуация в Венгрии. Если все вернется на круги своя, то рыночная возможность исчезнет, и компания, поспешившая со своим выходом на рынок, рискует потерять все. С другой стороны, было бы желательно как можно раньше завоевать быстро меняющийся, потенциально доходный рынок. Хелен надеялась, что поскольку напряженность между Западной и Восточной Европой ослабла, то деньги, тратившиеся раньше на оборону, будут вкладываться в производство промышленных и потребительских товаров и, следовательно, отрасли, в которые она собирается продавать свою продукцию, получат прибыли. А поскольку СЭВ потерял свою значимость, то в дальнейшем Венгрия сможет импортировать больше товаров, произведенных в США, ввоз которых ранее был запрещен.
Хелен поделилась своими мыслями с президентом компании, который попросил ее провести анализ, чтобы выбрать стратегию выхода на венгерский рынок.
• Вопросы и задания
1. Какие основные факторы вы включили бы в анализ такого рода?
2. Какую концепцию международного маркетинга вы порекомендуете американской компании?
3. Предложите компании стратегию выхода на венгерский рынок.
4. Какие ограничения и препятствия могут усложнить выход компании на зарубежный рынок?
45. Программа маркетинга фармацевтического предприятия (' В задаче использованы публикации журнала “Маркетинг”.)
Основная цель, стоящая перед фирмой “Фармацевт”, заключается в закреплении на петербургском рынке товаров первой линии А (витаминные комплексы) и увеличении ежемесячного объема продаж данных товаров в течение трех месяцев как минимум в два раза.
Вторая цель состоит в выведении на рынок товаров двух новых линий — В и С.
Целевым сегментом рынка, являющимся объектом маркетинговых усилий для этих двух линий, выбраны женщины старше 35 лет, в основном работающие и имеющие семью и детей.
Помимо ограниченности финансовых ресурсов достижение данных целей осложняется дополнительными обстоятельствами:
а) фирма вынуждена решать разноплановые задачи, которые требуют использования разных маркетинговых стратегий, обеспечивающих углубленное проникновение на рынок по товарной линии А и выведение на рынок двух новых товарных линий;
б) вопреки сложившимся правилам фирма выводит на рынок не отдельные товары, а целые линии;
в) фирма не имеет достаточного маркетингового опыта работы на широком потребительском рынке. Завоеванный фирмой положительный имидж в отдельных медицинских кругах требует значительных усилий для перенесения его на потребительский рынок.
Традиционно в качестве первого шага в выборе стратегий маркетинга принимается решение, какую из четырех общих стратегий деятельности фирма намерена проводить в жизнь, другими словами, следует решить, собирается ли фирма продавать:
• имеющееся изделие на существующем рынке;
• имеющееся изделие на новом рынке;
• новое изделие на существующем рынке;
• новое изделие на новом рынке.
По предварительным оценкам, у имеющегося изделия на существующем рынке при эталонных затратах (100%) вероятность успеха 50%. Соответственно по каждому следующему варианту при значительном росте затрат вероятность успеха снижается. Эти цифры могут варьироваться в зависимости от регионов, от специфики товарных рынков, но для развитых рыночных стран эти параметры могут меняться в сторону снижения издержек и роста вероятности успеха. Однако порядок соотношений остается прежним.
Был сделан вывод, что наиболее экономичными и наименее рискованными являются товары первой линии А. Исходя из здравого смысла, опыта внедрения новых товаров и разного рода информации, полученной как путем кабинетных исследований, так и полевых (уже есть доброжелательные отзывы о некоторых товарах линии), можно сделать вывод: лидером является первая линия А, т.е. наибольшие усилия следует направлять на нее. Под усилиями понимаются не только количественные величины: затраты, объем рекламы и т.п., а прежде всего вся интеллектуальная часть маркетинговой деятельности (углубление исследований, уточнение и формулировка мотивов, усилие взаимодействия с врачебной средой, нахождение путей углубления проникновения на рынок и т.п.).
При выборе линии лидера и товара-лидера представляется важным исходить не из величины продаж, а из того, насколько формируемый образ линии и товара соответствует миссии фирмы. Правильно осуществив выбор, можно успешно формировать образ фирмы или ее позицию на рынке. Так, миссия, выраженная в лозунге Качество для здоровья, материализуется в привлечении покупателей через образ товара, который более соответствует этой миссии, или его проще всего позиционировать.
С учетом этих обстоятельств дальнейшие исследования ориентированы на использование стратегии с наличием товаров-лидеров.
При выборе товара-лидера первой линии (А) целесообразно учитывать следующие критерии:
• высокую корреляцию образа товара (уже сформировавшегося или который достаточно легко сформировать у потребителя) с желаемым имиджем фирмы;
• способность товара-лидера линии А стимулировать сбыт товаров второй и третьей линий (например, при схожести целевых сегментов);
• долю и динамику продаж товаров, составляющих первую линию.
Во второй линии (В) выделение товара-лидера признано нецелесообразным, поскольку ее можно рассматривать как единый комплексный товар. У товаров этой линии одинаковы целевые сегменты рынка, близки мотивы покупки и мотивы отказа от использования.
При выборе товара-лидера линии С необходимо учитывать, что на рынке существует отрицательное отношение к препаратам аналогичного назначения, вызванное и чрезмерно интенсивным маркетингом, и неправильным их применением. Наличие отрицательных установок подтвердили проведенные исследования. В этой связи представляется, что удачным способом преодоления негативного отношения части рынка и выведения всех товаров данной линии будет выделение в качестве товара-лидера препарата № 4, поскольку к средствам этого типа на рынке не существует заметных отрицательных установок.
В соответствии с поставленными целями работы и с учетом финансовых и временных ограничений была подготовлена и реализована программа сбора и анализа информации. Она включала проведение полевых исследований, а также анализ вторичной информации.
Программа осуществлялась в два этапа. Первый этап: сбор и анализ информации для разработки маркетинговой стратегии по линии А, второй — по линиям В и С, а также выработка общей взаимосвязанной политики в отношении всех трех линий.
На первом этапе, который приходился на июль—август 1996 г., перед поступлением в продажу товаров линии А, был проведен ряд последовательных исследований, носивших преимущественно качественный характер. Основные цели этого этапа заключались в получении данных, необходимых для уточнения целевых сегментов рынка, выявлении установок и мотивов потенциальных потребителей, обосновании товара-лидера в первой линии. Каждый шаг исследований — это интервью с представителями различных сегментов по определенным схемам, оформленным в виде анкет, в которых много открытых вопросов (вопросов, при ответе на которые респондент может свободно рассуждать и давать пространные ответы, не ограничиваясь определенными вариантами ответов). Интервьюер в свою очередь мог задавать дополнительные вопросы, делать уточнения в зависимости от ответа респондента. Это позволило, не навязывая опрашиваемым своих суждений, выявить мнения, отношения и выяснить причины сложившихся убеждений. Наряду с открытыми вопросами анкеты содержали и закрытые вопросы, после ответа на которые интервьюер обычно просил респондента дать разъяснения по поводу выбранного им варианта ответа. Все сказанное опрашиваемым заносилось в анкету. Исследование было разбито на несколько шагов.
Первый шаг носил общий характер, т.е. были охвачены все сегменты рынка (для всех семи витаминных комплексов линии А). Интервью проводились на улицах, в женских салонах, парикмахерских, в клубах и других местах. Было опрошено 120 женщин. Анализ позволил выявить определенные тенденции и сделать вывод о наличии большого потенциального рынка для товаров линии А, для завоевания которого требуется прежде всего продуманная коммуникативная политика.
Второй шаг заключался в проведении опроса в аптеках по специально составленной анкете для провизоров (фармацевтов). Он позволил узнать, что именно рекомендуют работники аптек конечным покупателям в категории препаратов линии А и чем они при этом руководствуются. Опрос также дал возможность узнать, какие препараты пользуются наибольшим спросом, и выяснить неудовлетворенный спрос.
Третий шаг. Был проведен опрос беременных и кормящих матерей. Было опрошено 50 человек. В основном интервью проводились в женских консультациях в разных районах города, на улицах, где были опрошены женщины, недавно родившие детей. Результаты этих глубоких интервью, а также предыдущие шаги исследования полностью подтвердили выдвинутую гипотезу о лидере данного комплекса и позволили сделать ряд интересных выводов для выработки коммуникативной стратегии фирмы.
Четвертый шаг заключался в сборе и анализе вторичной информации, которая позволила более детально представить рыночную конъюнктуру. Были проанализированы журнальные и газетные статьи, фармацевтические публикации и др., а также изучен ассортимент препаратов данного направления в аптеках.
Важное значение при получении информации для разработки программы маркетинга имела беседа-семинар со специалистами в области данных препаратов. Полученные данные дали обширный аналитический материал для разработки решений не только по линии А, но и по линиям В и С.
На втором этапе исследований изучалось положение по товарам В и С.
Этот этап также был разбит на несколько шагов.
Первый шаг. Сбор и изучение вторичной информации: журнальные публикации, конъюнктурные обзоры, рекламные материалы других фирм, статистические источники по исследуемым рынкам. Проанализирован ассортимент конкурентных фирм.
Второй шаг. Беседа с экспертами по препаратам линий В и С. Полученная информация позволила уточнить такие важные вопросы, как особенности потребителей по каждому направлению, что помогло четче определить целевые сегменты по каждому препарату, особенности отношений потребителей (заблуждения, сложившиеся стереотипы), основные достоинства состава каждого препарата.
Третий шаг. Проведение серии фокус-групп, которые позволили выявить особенности восприятия, отношения различных групп потребителей, а также явились источником по генерации различных идей и инструментом по проверке и перепроверке гипотез.
Было проведено девять фокус-групп. Количество участников в группах колебалось от 8 до 12 человек. Учитывая сложность и многоплановость рассматриваемых вопросов, длительность проведения каждой фокус-группы составляла несколько часов. В фокус-группах участвовали женщины различных возрастов (от 17 до 60 лет), с различным уровнем дохода.
Четыре фокус-группы были проведены по товарам линии В и четыре по товарам линии С, последняя фокус-группа была проведена одновременно по товарам двух линий. Целью этой фокус-группы была проверка выдвинутой гипотезы о целевой аудитории, на которую целесообразно направить основные маркетинговые усилия, — это женщины 35—55 лет со средним доходом. Для каждой фокус-группы был разработан сценарий ее проведения, в который были включены необходимые для исследования вопросы. При проведении фокус-группы допускались отклонения от сценария, дискуссии и споры между участниками в рамках сценария, которые давали интересную информацию.
Среди участников фокус-групп был проведен анкетный опрос отдельно по товарам линии В и линии С.
• Вопросы и задания
1. Считаете ли вы, что описанные в задаче маркетинговые исследования включали все возможные методы? Что вы можете предложить дополнительно?
2. Учитывая информацию, полученную в результате приведенных в задаче исследований, разработайте четыре составляющих комплекса маркетинга для предприятия “Фармацевт”: товарную, коммуникационную, сбытовую и ценовую политику.
46. Стратегия автомобильного гиганта
В июле 1991 г. в газете Financial Timesпоявилось сообщение, содержание которого следующее.
В этом году на рынок поступит новый грузовик марки Ford, в создании которого принимало участие несколько стран. Его кабина производится в Европе, шасси — в Северной Америке, а дизельный двигатель создавался в корпорации, производящей сельскохозяйственные машины. Окончательная сборка будет происходить в Бразилии. Первая партия этих грузовиков средней грузоподъемности нацелена на рынки Бразилии и Северной Америки, где они появятся в продаже осенью этого года.
Вице-президент компании Fordзаявил: “Грузовик, собираемый в Бразилии, воплотил в себе все самое лучшее, чего достиг Ford”.По его словам, компания имеет мощности для производства 40 тыс. машин в год.
Кабина будет переоборудована на базе модели Ford,используемой в Европе. Компоненты кабины будут направляться из Великобритании в Бразилию для сборки новых машин. Однако из-за высоких транспортных издержек в Европе и таможенного тарифа на поставку подобных товаров в ЕС, составляющего 14%, вряд ли собранные грузовики поступят обратно в Европу. Сейчас рассматривается возможность их поставки на другие рынки, и весьма вероятно, что грузовики будут экспортироваться в Азию.
Компания Fordуже инвестировала около 100 млн. долл. на строительство в Бразилии завода по производству дизельных двигателей, который скоро вступит в действие и будет выпускать моторы для внутреннего рынка этой страны. Это будет мощный шестицилиндровый двигатель с прямым впрыском топлива и объемом цилиндра 7,8 л. Возможно, что на этом заводе будет производиться адаптированная к условиям Южной Америки модель двигателя объемом цилиндра 6,6 л. Предполагается выпускать 55 тыс. двигателей в год. В скором будущем компания намеревается начать выпуск грузовиков средней грузоподъемности и в Северной Америке. Что же касается более мощной модели грузовиков, то Fordнамеревается закупать для них двигатели у других компаний.
Проект, осуществляемый Fordв Бразилии, является ответом компании на растущий спрос на грузовые автомобили. Компания может значительно снизить издержки, эффективно распределив на заводах разных стран производство отдельных частей автомобиля. Fordрассчитывает, что компоненты будут производиться в целом ряде стран, но соответствовать должны единым международным стандартам. Затем они будут направляться для окончательной сборки.
Fordначал свою программу в 1982 г., и ему понадобится еще 8 лет для ее завершения.
С 1983 г. в течение пяти лет компания потратит около 1 млрд. долл. на строительство и производство, что составит 25% ее общего бюджета. Великобритания получит примерно 80% всех капитальных вложений на производство грузовиков. Это объясняется тем, что, хотя Fordимеет заводы в Австралии и Бразилии, в основном его предприятия сконцентрированы в США и Великобритании.
Начиная проект по грузовым автомобилям, компания столкнулась с рядом организационных и технических проблем, для решения которых необходимо время. Доля Fordна западноевропейском рынке по автомобилям массой более 3,5 т снизилась почти до 6%, хотя в 1980 г. она составляла 7%. Однако компании удалось преодолеть первоначальные трудности, и планируемый запуск в производство нового грузовика в марте 1991 г. подтверждает, что компания собирается значительно расширить свою долю в Европе по грузовикам средней и большой грузоподъемности. Fordнацеливается на расширение продаж, в частности, в Великобритании, чтобы окупать свои инвестиции.
• Вопросы и задания
1. Какой вид глобальной стратегии использует компания Fordв описанной ситуации?
2. Назовите товарные стратегии, используемые компанией Ford.
3. Какой способ расширения доли рынка использует компания?
4. Какие составляющие комплекса маркетинга вы обнаружили в примере, описывающем деятельность компании?
47. Старый товар — новый рынок
Компания, являющаяся одним из самых крупных в мире поставщиков пластиковых подшипников и роликов для эскалаторов, в 1983 г. владела 26% рынка в Европе и США, а через год ее доля выросла до 36%. Штаб-квартира компании и основное предприятие расположены в Швеции, дочерние фирмы и мелкие предприятия — в Швейцарии и Германии.
Подшипники и ролики, которые производит компания, обеспечивают оптимальное скольжение и устраняют шум в эскалаторах и конвейерах. В ее ассортименте — четыре типа изделий различного назначения. Компания, одна из немногих в мире, производит как подшипники качения, так и скольжения. Благодаря высокому качеству продукции компания пользуется хорошей репутацией в Европе и США. Ее прочное положение поддерживается и умеренными ценами, основанными на достижениях по экономии ресурсов.
Спрос на подшипники и ролики, как ожидается, в ближайшее пятилетие будет ежегодно увеличиваться в среднем на 3,5%, причем потребности определяются необходимостью как замены отработавших деталей, так и установки на новых эскалаторах и конвейерах.
В настоящее время главная задача компании — проникновение на японский рынок. По предварительным прогнозам, в Японии продукция компании могла бы продаваться по цене 2 долл. за изделие. Такое решение было принято исходя из быстрых темпов роста (более высоких, чем в среднем по мировому рынку этих товаров), которые, по прогнозу, сохранятся до 2000 г. Емкость японского рынка пластиковых подшипников и роликов составляет около 30% мирового рынка.
Кабинетные и полевые исследования, которые по заказу компании были проведены специализированной маркетинговой организацией, позволили получить следующую информацию. На рынке присутствуют пять достаточно крупных поставщиков пластиковых подшипников и роликов, двое из которых контролируют 60% рынка, средние цены конкурентов — 5—8 долл.
Японские покупатели предпочитают долговременные связи с продавцами. Таким образом, японский рынок стабилен, число конкурентов небольшое. Проблемы в развитии долгосрочных связей возникают в основном из-за культурных различий, затрудняющих контакты. И это, по всей видимости, представляет собой настоящий барьер для проникновения на японский рынок.
Опрос покупателей показал, что главными параметрами, определяющими решение о покупке, они считают высокое качество, сроки поставки, надежность и продолжительность гарантийного срока. Но наивысший рейтинг всегда имеет качество товара.
Выполнит ли компания задачу: за шесть лет довести свою долю на японском рынке до 30%?
• Вопросы и задания
1. Какой способ проникновения на японский рынок вы бы порекомендовали компании и почему?
2. Предложите рыночную стратегию и разработайте позиционирование товара. Выявите важнейшие факторы, которые необходимо принять во внимание при этом.
48. Эффективный маркетинг успеха фирмы залог рыночного
Фирма “Автомаркет” предоставляет услуги владельцам автомобилей, предлагая полный набор тормозных, электрических и топливных систем для всех видов наземного транспорта. Фирма предлагает также обеспечение деталями и предоставляет услуги изготовителям двигателей и автомобилей на основе своей оригинальной технологии. Наряду с непосредственной личной работой с конечными потребителями фирма располагает сетью дистрибьюторов, а также реализует свой товар через оптовые и розничные организации.
Принцип компании — предлагать клиентам выбранного рынка качественные товары и услуги при конкурентоспособной цене.
“Автомаркет” имеет собственную фирменную сеть обслуживания, а также независимых дилеров. Национальная принадлежность фирмы— английская, но она имеет производственные и ремонтные представительства во Франции, Германии, Португалии и Испании. Ее сбытовые центры расположены в более чем десяти странах мира, в том числе в США, Японии, Южной Америке. Фирма работает также через независимых дистрибьюторов в более ста странах мира. Она располагает примерно четырьмя тысячами сбытовых центров.
В своей деловой стратегии компания считает ключевым моментом поставку широкого ассортимента высококачественных товаров для любых типов автомобилей. Компания гордится своим технологическим превосходством и стремится поддерживать репутацию лидера в области разработки и практического использования целого ряда новшеств, например, системы впрыскивания горючего, блокировки колес при торможении, системы автоматической информации. Во время экономического спада в начале 80-х годов расходы “Автомаркет” на инновационную деятельность и НИОКР не сокращались. Это обеспечило фирме существенное опережение конкурентов как в области технологии, так и дизайна. Ухудшение экономической конъюнктуры в начале 90-х годов не повлияло на инновационную деятельность компании, что позволило ей занять лидирующее положение на рынках многих стран мира.
Основная цель на рынке услуг — обеспечение качества предоставляемых “Автомаркетом” услуг.
В своей политике по сохранению лидирующих позиций на рынке фирма подчеркивает важность наличия квалифицированных кадров.
Несмотря на постоянное внимание к качеству товара и услуг, технологическим инновациям, в прошлом имя фирмы ассоциировалось с невысоким качеством. Эти трудности пришлись на период ухудшения конъюнктуры на английском автомобильном рынке в 60—70-е годы.
В 1984 г. компания приняла стратегическую программу по достижению высокой конкурентоспобности. Принятию программы предшествовали глубокие маркетинговые исследования.
Перед менеджерами была поставлена задача: либо добиваться превосходства над конкурентами на внутреннем и зарубежных рынках, либо оказаться перед необходимостью закрытия заводов и сворачивания бизнеса. Первым успеха добился завод по производству тормозных систем: отказавшись от традиционных сборочных линий и тяжелого ручного труда на отдельных участках, за последнее пятилетие он превратился в полностью автоматизированный комплекс. Совершенствование менеджмента привело к улучшению морального климата, снижению числа прогулов, благожелательному отношению к руководству, компании.
С целью мотивации коллектива были организованы кружки качества и разработаны программы повышения качества под девизом “комплексное управление качеством” (total quality control).
К началу 90-х годов компания добилась заметных финансовых успехов и считала своей главной задачей закрепиться на рынках запасных частей и деталей для автомобилей. Особенность этого рынка в том, что конечные пользователи автомобилями не рассматриваются как клиенты фирмы. Каналы распределения компании должны удовлетворять запросы прежде всего ремонтных мастерских, гаражей и других подобных потребителей. Окончательный выбор поставщика этого товара, как правило, происходит на уровне специалистов по сборке и ремонту машин. Владельцы автомобилей заинтересованы, конечно, в качестве и цене запасных частей, но производитель, его марка их интересуют в меньшей степени. В этой связи производители запасных частей нацеливают маркетинг на потребителей узлов и деталей.
Основные характеристики этих потребителей.
• Агенты производителей автомобилей (vehicle manufacturer's agents)— гаражи и мастерские, обслуживающие машины одного или нескольких производителей на условиях франшизы.
• Специалисты по ремонту (specialist repaireres) —гаражи и мастерские, оказывающие ограниченный или полный набор услуг.
• Владельцы парка автомобилей (fleet owners) —местные коммерческие агенты, которые могут и сами предоставлять услуги по ремонту и пр.
• Быстрая подборка (fast-fit) —гаражи и мастерские, предоставляющие ограниченный ассортимент несложных деталей по низким ценам.
• Обслуживание по прейскуранту (menu servicing) —независимые мастерские, занимающиеся ремонтом и предоставляющие сервис по фиксированным ценам.
• Независимые гаражи (independent garages) —небольшие гаражи, которые не связаны с конкретным производителем автомобилей и специализируются на автомобилях “старше трех лет”.
• Розничные фирмы (retailers) —продажа запасных частей для автомобилей.
• Аварийные станции (breakdown organisations) —организации, оказывающие помощь в экстремальных (кризисных) ситуациях.
• Вопросы и задания
1. Выявите конкретные разделы программы маркетинга компании “Автомаркет” и опишите их структуру.
2. Проанализируйте комплекс маркетинга компании и сформулируйте свои предложения по его совершенствованию.
49. Рыночные стратегии конкурентов
Шведская компания Elektrolux —крупнейший производитель товаров в мире, лидер европейского рынка (рыночная доля 20%). Группа Electroluxобъединяет более 600 компаний в 40 странах мира, годовой оборот 80 млрд. шведских крон. В 80-е годы стратегия для компании заключалась в обеспечении роста за счет приобретений. За 10 лет Electroluxкупила около 200 фирм, вложив более 4 млрд. американских долларов. Политика приобретения особенно усилилась с целью завоевания новых рынков сбыта в Италии, США, Испании. В широком присутствии на мировом рынке руководство компании видит возможность усиления давления на конкурентов.
Для экономии размеров требуемых инвестиций в 80-е годы Electroluxсоздавала “свою империю” по всему миру, тем самым сокращая производственные расходы, затраты на дизайн и маркетинг.
В США компания потратила 250 млн. долл. на покупку зданий и сооружений, но новые фабрики появлялись не так быстро, как хотелось бы. Эти трудности усугублялись войной цен в конце 80-х годов, в ходе которой некоторые розничные фирмы порвали свои связи с Electroluxв пользу более дешевых предложений. Подобные проблемы поставили компанию в серьезное положение в начале 90-х годов.
Во втором квартале 1992 г. прибыль сократилась более чем наполовину. Компания Electroluxрешила сконцентрировать свои усилия в бизнесе на электроприборах, где она особенно сильна. Неприбыльные области было решено диверсифицировать и сократить производство.
В продажах компании основное место занимают электроприборы. Ассортимент их достаточно широк. Это бытовые электроприборы (около 55% продаж): электроаппаратура, кондиционеры, утюги, оборудование для ванных, кухни, ухода за полом; электроприборы общественного пользования (кухонное оборудование, оборудование для промышленных прачечных, крупные морозильные камеры, оборудование для химчисток); оборудование для местного и сельского хозяйства, для садоводов; промышленное оборудование (для обработки различных материалов, безопасности автомобилей).
Кроме продукции компания предлагает обслуживание любых приборов и оборудования, услуги прачечной и защитные устройства.
За последние годы продажи электрооборудования сократились, прибыли от реализации бытовых электроприборов и промышленного оборудования уменьшились почти вдвое. Единственно прибыльным остался сектор электрооборудования для общественного пользования, где прибыль возросла на 16% при увеличении продаж на 13% за последний год.
Условия конкуренции на данном рынке
Электротехническая промышленность характеризуется наличием крупных корпораций и их растущей концентрацией. В 80-е годы в результате слияния Philipsи Whirlpoolпоявился новый конкурент, который обошел по ряду показателей не только Electrolux,но и General Electric.Стратегия этой компании была направлена на улучшение качества и прибыльности производства, базируясь на трех главных принципах:
• следовать цели достижения эффективности производства путем улучшения качества продукции;
• промышленное приобретение относить на баланс компании;
• обновить структуру компании, для чего создать новую команду менеджеров.
Новая компания наряду с General Electricбыла основным конкурентом Electroluxв США и Европе (где функционировало также и совместное предприятие General Electric — GEC).В Германии пристального внимания заслуживает Bosch — Siemens. Все успешнее внедряются на европейский рынок Panasonicи Toshiba,но их деятельность сдерживается необходимостью инвестиций в промышленность европейских стран. Однако за последние 20 лет их единственно новым продуктом были микроволновые печи, кроме того, и освоение крупных сегментов рынка требует значительного времени.
В поисках конкурентных преимуществ компании ищут новые и более эффективные пути развития, управления и использования своего превосходства.
Philips — Whirlpoolповышает качество обслуживания, гарантирует замену дефектного оборудования в течение 12 месяцев, причем гарантия действует независимо от страны приобретения товара покупателем. В Великобритании компания установила “телефон заботы о клиентах”. Снабжение запасными частями, предлагаемое в течение 10 лет, основано на единовременном платеже с премией. Вложенные клиентом средства в обслуживание возвращаются, если мастер не появится в течение двух рабочих дней после вызова.
Компания также предлагает финансовые услуги, включая рассрочку платежа, финансирование операций и др.
В условиях сильного давления конкурентов компания Electrolux считает устоявшейся маркетинговой реальностью свое стремление стать крупным поставщиком электронного оборудования и войти в тройку основных продуцентов электроприборов. Директор по маркетингу считает, что этого можно достичь путем крупномасштабной экономической экспансии и максимального использования сильных сторон конкурентов. Традиции компании диктуют, что основной целью ее деятельности должен стать высококачественный продукт. Новый товар должен быть результатом усилий отдела маркетинга, службы НИОКР и отдела развития.
Ключ к успеху в маркетинге — в единстве сильного продукта и его марки, конкурентоспособных цен и эффективной системы логистики.
Для достижения целей компании был разработан трехгодичный маркетинговый план в разбивке по рыночным сегментам. При этом план на два года был проработан детально, а на третий год составлен прогноз. Была разработана программа комплексного исследования рынка, цель которой — выявление основных групп клиентов и обеспечение продолжительного наблюдения за рынком розничной торговли.
Сегментация европейского рынка электроприборов осложняется множеством культурных и национальных различий. Производителям приходится подстраиваться под вкус и требования потребителей. Так, пользователи стиральных машин в Англии предпочитают машины с передней загрузкой, в то время как французы — сверху машины. Скорость вращения центрифуги в Италии должна быть ниже, чем в Германии, что связано с климатическими различиями в этих странах.
Необходимо учитывать и движение “зеленых”, которое оказывает довольно сильное противодействие производству холодильников, так как они выделяют в атмосферу фреон, разрушающий озоновый слой. Что же касается стиральных машин, “зеленые” протестуют против загрязнения воды и ее повышенного расхода.
Electroluxпридает сегментации первостепенное значение в маркетинге, считая ее единственным способом для правильной оценки ситуации на рынке.
Компания использует метод global scan(всеобъемлющий взгляд), который позволяет ей решить такие вопросы, как стоимость, мнение, отношение, ожидание, поведение клиентов, сходство и различие между ними. Полученная информация и ее правильное использование дают возможность сократить издержки на маркетинг и повысить его эффективность.
Выбор канала распределения компания связывает с позиционированием товара, маркетинговой инфраструктурой и тенденциями рынков.
На рынках, где прослеживается обычай концентрации розничной торговли, естественно, число контактов значительно сокращается. Например, в Англии шесть фирм розничной торговли электротоварами контролируют две трети этого рынка.
Коммуникационная политика. В стратегии продвижения товара внимание концентрируется вокруг отдельных фирм, а не корпораций в целом. Практикуются сделки с местными компаниями, поэтому соблюдаются местные культурные обычаи. Однако многие европейские страны не любят американизмов в рекламе, поэтому реклама адаптируется с учетом рынка.
• Вопросы и задания
1. Каковы глобальные и рыночные стратегии конкурирующих фирм на рынке электроприборов?
2. Каким образом компании обеспечивают свои конкурентные преимущества? Как это отражается в позиционировании товара?
3. Каким образом компания Electroluxиспользует преимущества торговых марок?
4. Какие сильные стороны деятельности конкурентов использует компания Electrolux?
5. Какие факторы учитывает компания Electroluxпри разработке плана маркетинга и в чем особенность ее планирования?
6. Проанализируйте принципы комплекса маркетинга Electroluxи укажите ее сильные и слабые стороны, учитывая позиции конкурентов.
Какие направления совершенствования вы могли бы порекомендовать по всем составляющим комплекса маркетинга для упрочения рыночных позиций компании?
50. Совершенствование маркетинговой программы
Tegut— группа рознично-сбытовых и производящих фирм, работающих в сфере снабжения населения продуктами питания и прочими товарами первой необходимости. Основное внимание уделяется ассортименту свежих продуктов и экологической чистоте товара. Свою деятельность группа осуществляет в трех землях Федеративной Республики Германии — Hessen, Bayemи Thuringen.
Tegut— сравнительно молодая фирма, начало которой положил после Второй мировой войны отец нынешнего владельца. С тех пор она прошла путь от одной-единственной бакалейной лавки до разветвленной, очень хорошо оснащенной и продолжающей развитие группы взаимосвязанных торговых и производственных фирм. Об этом свидетельствуют такие показатели, как стабильные годовые темпы увеличения суммарного оборота (в среднем 24—26%), постоянное расширение сбытовых сетей (в течение года открывается три-четыре новых филиала) и реконструкция старых филиалов.
Следует отметить, что товары, выпускаемые производящими фирмами группы, соответствуют стандартам ЕС (в первую очередь стандартам по качеству). Руководство группы и входящих в нее фирм постоянно работает над планами развития и расширения деятельности, регулярно проводит сборы маркетинговой информации и исследования на ее основе, результаты которых отражаются в годовых и перспективных планах развития отдельных фирм и всей группы в целом.
Основные стратегические направления дальнейшего развития:
• в географическом плане — страны Восточной Европы;
• в товарном плане — дальнейшее расширение ассортимента свежих товаров, в основном овощей, фруктов, хлебобулочных и мясных продуктов;
• в техническом плане — полная автоматизация системы складирования и доставки грузов в филиалы розничной торговли, максимально возможное сокращение времени на погрузку и разгрузку товара за счет применения новейшей техники и технологии в данной области;
• в маркетинговом плане — дальнейшее развитие и частичное изменение имиджа фирмы, приведение его в наиболее возможное соответствие с представлениями покупателей об “идеальном магазине” и предлагаемом ассортименте товара.
Характеристика торговой сети “ha we ge”.Эта фирма — одна из рознично-сбытовь1х сетей, входящих в группу Tegut. Помимо “ha we ge”в группу входят фирмы Okayи Top-Market,осуществляющие розничную продажу товаров. Фирмы-производители:
Kurhes-sische Fleischwarenfabrik(мясоперерабатывающая фабрика полного цикла, продукция реализуется в основном через специализированные отделы, объединенные в фирмы Fraiche Fachmetzgereien GmbHи Fraiche Gastronomic GmbH)и Becker's Brotkorb(комплекс хлебопекарен, продукция которых реализуется в упомянутых торговых сетях либо в фирменных магазинах).
53 филиала фирмы “ha we ge”(на август 1993 г.) предлагают ассортимент более чем 15 000 наименований различных продовольственных, парфюмерно-косметических, хозяйственных товаров и средств бытовой химии. Несмотря на широкий и разнообразный ассортимент, основное внимание, как уже отмечалось, уделяется свежим продовольственным товарам (в отличие от консервированных, глубокозамороженных, различных концентратов и т.п.). Торговые площади составляют (в зависимости от филиала) от 800 до 3000 м2. Чтобы поддерживать интерес к фирме уже имеющихся 3,4 млн. покупателей и привлекать новых покупателей, используются следующие средства рекламы:
• газетные объявления и реклама два раза в неделю (по понедельникам — 1/2 полосы, по четвергам — 1/4 полосы);
• более 40 местных газет общим тиражом около 1,2 млн. экземпляров;
• цветные (четырехцветные) рекламные проспекты на четырех-восьми страницах общим тиражом около 1,3 млн. экземпляров;
• рекламные плакаты в магазинах и листовки с рецептами блюд из продуктов, находящихся в продаже;
• “двойное” размещение товаров в филиалах, предполагающее выкладку товаров, продающихся на этой неделе по “специальным” (заниженным) ценам, в наиболее выгодных местах кроме их обычных мест на полках.
Руководство фирмы “ha we ge”уделяет серьезное внимание рекламе и проведению маркетинговых исследований, выделяя на эти цели 1,2—1,3% годового оборота фирмы. Решения на перспективу принимает высшее руководство совместно с руководителями групп филиалов и отдела маркетинга. Однако принятие крупной программы всегда предполагает несколько путей ее осуществления, и это решение о конкретном пути претворения в жизнь общих направлений, изложенных в маркетинговой программе, принимают непосредственно люди, от которых в дальнейшем будет зависеть ее успех, — руководители филиалов и их помощники.
Очевидно, что рынок — постоянно меняющаяся среда, поэтому и работа по сохранению и расширению своего места на рынке тоже должна вестись постоянно. Причем в этой работе нет более и менее важных направлений, любая “мелочь” оказывает влияние на имидж фирмы, на отношение к ней уже имеющихся и потенциальных клиентов. Рассмотрим для примера эволюцию logoфирмы:
HWG->HAWEGE->HaWeGe->hawege-> ha we ge
Этот ряд постоянных трансформаций был осуществлен на основании результатов анализа маркетинговой информации, который показал, что покупатели воспринимают “аршинное” название фирмы как доказательство не столько ее солидности, сколько дороговизны ее товаров.
Говоря об имидже фирмы, следует отметить основные положения, на которых основывается вся работа специалистов “ha we ge” по маркетингу (т.е. позиционирование фирмы на рынке):
• “ha we ge”— торговая сеть снабжения населения продуктами первой необходимости, в первую очередь свежими продуктами питания;
• “ha we ge”— солидная фирма, торгующая по умеренным (но ни в коем случае не сниженным!) ценам;
• “ha we ge”— крупная фирма, однако уровень обслуживания в ее филиалах остался таким же, как “в добрые старые времена” (подразумеваются имевшие раньше очень широкое распространение небольшие магазинчики, торговавшие узко специализированным ассортиментом товара (например, хлебная или мясная лавка) и имевшие постоянную клиентуру, что создавало “домашнюю” обстановку в магазине);
• “ha we ge”уделяет особое внимание экологической чистоте и безупречному качеству предлагаемых покупателям товаров;
• “ha we ge”идет в ногу со временем и использует в своей деятельности все последние достижения, позволяющие создать в филиалах более комфортные условия для клиентов, расширить ассортимент, а также облегчить и повысить эффективность работы персонала.
Программа “ha we ge 20 10”.Именно на перечисленных принципах основывается осуществляемая фирмой программа “ha we ge20 10”. Цель — выведение “ha we ge”на качественно новый уровень работы, наиболее полно соответствующий пожеланиям клиентов. Принятию программы предшествовали большая работа по сбору первичной и вторичной маркетинговой информации, ее обработка и анализ. Были заново проведены сегментирование рынка и выделение приоритетов групп потребителей, в которые вошли потребитель с уровнем доходов от среднего и выше, семьи, преимущественно состоящие из трех-четырех человек.
В результате сопоставления и соединения требований современного потребительского рынка с возможностями фирмы и перечисленными выше основополагающими принципами ее работы и появилась программа “ha we ge 2010”,разработанная специалистами фирмы совместно с рекламными и исследовательскими агентами Meta Designи CreArt.
Основная часть программы касается изменения выкладки товаров (layout)и усовершенствования кадровой структуры филиалов, в частности:
• устранения двойного руководства отдельными подразделениями филиалов (руководитель филиала + руководитель подразделения);
• более четкого разделения на два основных подразделения: а) свежие продовольственные товары (layout —“овощной рынок”, товары располагаются на центральной торговой площадке магазина на деревянных открытых полках под стилизованными “рыночными” навесами); б) хозяйственные и сопутствующие товары (layout —“склад”, товары располагаются на высоких “складских” полках на боковых торговых площадках магазинов);
• акцента на “продовольственной” специализации фирмы, доминирующей в филиалах “овощных рынков”;
• лучшего обзора, просторности и чистоты торговых площадей, служащих лишним доказательством качества товара и обслуживания;
• устранения из внешнего и внутреннего оформления филиалов “кричащих” и нарочито дорогих элементов, создающих у покупателей впечатление “элитного” и, следовательно, чрезмерно дорогого магазина.
Для подготовки практической реализации программы “ha we ge 2010” было разработано пять предварительных ступеней, призванных облегчить работу по ее “привязке” к конкретному филиалу. Приведем графическое изображение последовательной реализации этих ступеней.
1) Выбор концепции. Длительность — около трех недель. На этом этапе осуществляется анализ возможностей внесения изменений в оформление филиала и выбор образца его реконструкции.
2) Развитие концепции. Длительность — около восьми недель. Подбор внешней и внутренней рекламы, выработка фирменного стиля (цветовая гамма, освещение и т.п.), проверка совместимости графических элементов оформления с предполагаемой обстановкой филиала с помощью плана-макета.
3) Наработка концепции. Длительность — около восьми недель. Работа над планом-макетом, консультации и информирование сотрудников, непосредственно не участвующих в этой работе.
4) Детальный разбор и утверждение концепции. Длительность — около восьми недель. Утверждение прототипа и смет расходов, окончательная привязка к местности рабочих чертежей реконструкции.
5) Реализация. Длительность — до окончания работ по реализации программы “ha we ge2010”. Воплощение разработанной концепции, проверка действенности “ha we ge2010” на практике. Заключительный отчет об эффективности проделанной работы.
На всех ступенях программы специалисты центрального звена фирмы действовали в тесном контакте с сотрудниками филиалов, которые должны были выбрать подходящий комплекс мероприятий по осуществлению программы “ha we ge2010” на основе объема имеющихся в их распоряжении средств, возможностей реконструкции филиалов и предполагаемой окупаемости вложенных средств. Для облегчения этого выбора специалистами “ha we ge”и Tegutв сотрудничестве с агентствами Meta Designи CreArtбыли разработаны шесть пакетов мероприятий по реализации программы “ha we ge2010” и базовый пакет, обязательный
для осуществления во всех филиалах. Приведем графическое изображение взаимосвязи и длительности осуществления мероприятий, предусмотренных различными пакетами.
Базовый пакет. Обновление ценников, рекламных плакатов, торговых полок и прилавков, включение рекламных элементов, соответствующих новому logo,в именные таблички персонала, рекламу новых товаров, фирменные сумки и пакеты.
Пакет 1 (после окончательного выбора прототипа). Включение элементов фирменного стиля во внутреннее оформление филиала, применение новых logoво внешнем оформлении.
Пакет 2. Взаимное “притирание” новой концепции и конкретного филиала, оптимизация прототипа.
Пакет 3. Приспособление внутреннего освещения к требованиям новой концепции, полное внешнее переоформление филиала (в частности, удаление “кричащих” пиктограмм).
Пакет 4. Представление нового layoutчерез изменение системы торговых полок и более современной кассовой системы, перекраска помещения филиала.
Пакет 5. Полное внутреннее и внешнее переоформление и реконструкция филиала.
Пакет 6. Строительство нового филиала, полностью отвечающего всем требованиям программы “ha we ge 2010”.
Первые результаты применения “ha we ge 2010”. В качестве “пробного шара” программа была проверена и отшлифована на локальном рынке в городе Melsungen.Для выявления результатов действия программы было проведено еще одно исследование, включающее:
• наблюдения в филиале с целью оценки эффективности размещения товаров и выявления “мертвых” зон и зон повышенного внимания со стороны покупателей; оценки эффективности работы новой кассовой системы; подсчета среднего времени, проводимого покупателями в торговом зале; выявления демографической структуры покупателей; оценки влияния новой рекламы на увеличение объема покупок;
• опрос в филиале для выяснения реакции покупателей на реконструкцию филиала; анализа покупательской реакции на рекламу фирмы в печати и непосредственно в торговом зале; сбора и систематизации пожеланий покупателей по поводу дальнейших доработок и улучшений;
• анализ информации кассового компьютера для выяснения динамики объема продаж по времени дня и дням недели, среднего количества покупателей, средней суммы, на которую осуществляется покупка одним покупателем;
" телефонный опрос жителей города с целью выяснения покупательского мнения о фирме и о том, как на него повлияла реконструкция филиала; сбора информации о наиболее серьезных, исходя из предпочтений опрашиваемых, конкурентах фирмы; сбора пожеланий и предложений по расширению ассортимента и предлагаемых фирмой услуг.
Обработка результатов исследования и их сопоставление с аналогичными данными предреконструкционного периода показали, что в целом проведенная работа была успешной — количество покупателей увеличилось на 11%, оборот возрос на 26%. В основном это произошло благодаря повышению скорости и эффективности кассового обслуживания и более выгодному размещению товаров. Вместе с тем было отмечено: количество покупателей могло бы увеличиться еще больше, если бы филиал располагал большим количеством мест для парковки автомобилей покупателей; реклама в прессе в ущерб другим видам рекламы себя не оправдывает; популярность свежих и экологически чистых продуктов постоянно возрастает, поэтому нужно активнее вести работу в этом направлении.
Тщательный анализ информации, полученной в ходе обкатки программы “ha we ge20 Ю” в городе Melsungen,и полученные в результате этого анализа данные позволят повысить эффективность применения программы в других филиалах фирмы и, возможно, послужат основой для разработки последующих маркетинговых программ.
• Вопросы и задания
1. Опишите действующий комплекс маркетинга фирмы “ha we ge”, выделив составляющие товарной политики, коммуникационной политики, сбытовой и ценовой политики.
2. Объясните принципы позиционирования фирмы и предпосылки для его изменения.
3. В чем заключается глобальная стратегия фирмы “ha we ge”?
4. Поясните способ тестирования мероприятий маркетинговой программы, использованный фирмой, и его цели, а также методы маркетинговых исследований, применявшиеся при этом.
5. Опишите комплекс маркетинга новой программы фирмы “ha we ge”.
51. Разработка программы маркетинга
Исходная ситуация
Общие сведения.
Австрийская фирма Schlumbergerс 1842 по 1973 гг. принадлежала семье Шлумбергер. Ее наследник — доктор Роберт Шлумбергер — продал ее фирме Underbergв апреле 1973 г., чтобы облегчить свое финансовое положение.
Фирма Underberg GmbHв 1973 г. торговала различной продукцией: неалкогольным пивом, кормом для домашних животных, желудевым ликером Koenigsbackerи ликером Karosbader Backerovka.Фирма KarlВ. Guertler und Co., GmbHс 1972 г. являлась дочерней фирмой группы, возглавляемой Underberg.Ее ассортимент в 1973 г. включал следующие группы продукции:
Cognac Martell, White Label Whiskyи т.д. и придавал солидность деятельности фирмы на рынке алкогольных напитков, хотя в нем и отсутствовало шампанское. Покупкой фирмы Schlumbergerв 1973 г. интересовалось очень много фирм, ибо она пользовалась хорошей репутацией. В конце концов доктор Шлумбергер продал свои винные погреба фирме Underbei-g.В его решении, кроме всего прочего, очень большую роль сыграло то, что Underberg пообещала в дальнейшем использовать при производстве очень сложную и дорогую методику Champagne,которую фирма Schlumbergerуспешно применяла в производстве.
После продажи фирма Schlumbergerучаствовала в качестве производственного отделения шампанского фирмы Guertler. Сбытом шампанского Schlumbergerс этого времени стало заниматься торговое отделение фирмы Guertler.
Структура рынка шампанского в Австрии в 1973 г.
Потребление шампанского на душу населения в Австрии было в семь-восемь раз ниже, чем в соседней Германии. Поэтому ожидалось благоприятное развитие рынка. В 1973 г. в Австрии было продано около 5 млн. бутылок шампанского, соотношение дешевых и дорогих сортов было одинаково. Группа дорогих сортов (2,5 млн. бутылок) состояла из следующих марок: Kattus — около 12 млн., Henkel —около 0,8 млн., Schlumberger —около 0,2 млн., остальные — около 0,3 млн. бутылок.
Предложение: предприятие и конкуренция (в соответствующем сегменте рынка).
Продукция. Ассортимент фирмы Schlumbergerв 1973 г. состоял из: Goldeck Trocken, Goldeck Halbsuess, Sparkling Extra Dry.
Конкуренты выпускали следующие марки: Hochriegel Halbsuesses, Hochriegel Trocken, Alte Reserveи Grosses Jahrgang.Фирма Henkelпроизводила Henkel Trockenи Henkel Brut.
Цена и условие. Цена в 1973 г. составляла около 40 шиллингов. Исходная оптовая цена: прейскурантная цена — 15% скидка. Затем предоставлялись срочные скидки для поддержания торговли.
Распределение. В восточной Австрии распределение шампанского Schlumbergerне было затруднено, а западная часть по существу не была обеспечена поставками вообще или почти (в восточной части страны сеть распределения примерно охватывала только 15% территории, а в западной — менее 5%). В области общественного питания ситуация была еще хуже.
Фирма-конкурент Kattusобеспечивала примерно 55% мелких магазинов (на основе общей выручки). Сеть распределения конкурентов была более развита. У фирмы Henkelраспределение бьыо немного хуже, но западную часть Австрии она обеспечивала почти на 100%.
Реклама и паблик рилейшнз. На 1972 г. расходы на рекламу шампанского Schlumbergerвообще не предполагались, несмотря на то, что уже 20 лет это шампанское вообще не рекламировалось. Поэтому для переговоров с потребителями срочно была подготовлена рекламная листовка (Schlumberger-Sales-Folder), информирующая о том, что шампанское Schlumbei-ger —одно из тех редких марок шампанского, которое производится по классической методике Champagne.Продавцы при переговорах использовали аргументы, свидетельствующие о том, что фирма “нашла свой правильный путь”, на котором она сможет добиться своего прежнего положения на рынке. Единственной рекламой в такой ситуации была только реклама “из уст в уста” и экскурсии по винным погребам с гидом и дегустацией (особенно для дистрибьюторских компаний и оптовиков).
Спрос.
Количественные данные. Структура заказчиков: 30% — общественное питание, 70% — торговля (потребление в индивидуальном порядке). В Австрии насчитывается около 40 тыс. предприятий общественного питания.
Объем заказов и их ритм: шампанское Schlumbergerупаковывается в коробки по 8 бутылок (0,75 л). Оптовики заказывали в 1973 г. максимум два пакета, т.е. около 600 коробок для сезонной торговли (Рождество, масленица), и дозаказывали по три-четыре раза мелкие партии. В общественном питании продукция шла небольшими партиями в коробках, а иногда и в штуках.
Объем оборота в 1973 г. составил: Goldeck Trocken —около 45%, Goldeck Halbsuess— около 50%, Sparking— около 5%.
Распределение шампанского Schlumbergerориентировано на крупную торговлю, т.е. крупные торговые магазины обеспечиваются без посредников. Общественное питание представлено “высокой гастрономией” (Sacker, Hiltonи т. д.), обеспечиваемой напрямую, и предприятиями, которые обеспечиваются продукцией при посредничестве фирмы С undС.
Качественные данные. Имя Schlumbergerв 1973 г. было еще известно покупателю благодаря тому позитивному эффекту, который когда-то производила фирма Schlumberger,занимавшая ведущее положение на австрийском рынке, хотя никакой связи между маркой и редкой производственной методикой Champagne тогда у потребителей не существовало. Более молодое поколение в западной части страны эту марку почти не знало из-за плохого распределения. Старшее поколение на востоке знало эту марку хорошо, молодежь — хуже, и поэтому распределение здесь оставляло желать лучшего. В общественном питании преобладало мнение: “Schlumbergerнам не нужен, потому что гости его не заказывают”.
Закупки продуктов на предприятиях общественного питания осуществляются по-разному. В крупных ресторанах этим занимается закупочное отделение, в мелких — непосредственно хозяин заведения.
Ограничения.
Ограничение объема. В 1973 г. на небольшой сбыт никаких ограничений не было. Сложности были только с поставкой основного вина для склада.
Финансовые ограничения. В 1973 г. финансовых средств не было вообще. Поэтому единственным выходом из этой ситуации были только реклама “из уст в уста” и систематическая “обработка” торговли и общественного питания.
Внутренние ограничения. Соблюдение методики Champagne, удержание уровня цен (например, исключение поставок в дисконт — магазины — Hofer),исключение товаров в виде посылок.
Цели
1. Повышение доли на рынке: с 8% в 1973 г. до 18% в 1981 г. и расширение распределения (десятилетний долгосрочный план). В общественном питании — расширение своего влияния хотя бы на 4 тыс. хороших предприятий. Систематическое продвижение в организованной торговле на основе годовых списков.
2. Марка Sparkling Extra Dry,являющаяся в ассортименте Schlumbergerсамой дорогой, должна продаваться не только в специализированных магазинах напитков, но прежде всего в сфере общественного питания.
• Задание
Учитывая поставленные фирмой цепи, ев возможности и рыночную ситуацию, разработайте предложения к программе маркетинга, обратив главное внимание на:
•товарную политику фирмы;
• способы продвижения товара на рынок;
• сбытовую политику и способы распределения товара;
• ценовую стратегию.
52. Выход на российский рынок автомобильной фирмы
Исходная информация.
Автосалон “Вил” существует с 1991 г. как самостоятельное звено концерна “Онтарио” в Москве. Хотя в настоящее время большое число фирм занимается подобной деятельностью, но “Вил” имеет свои особенности. Штат фирмы — четыре сотрудника, включая директора (в большем числе сотрудников нет необходимости). Автосалон занимается реализацией американских автомобилей “додж” и “крайслер” разных модификаций. Качество автомобилей очень высокое, пробег не превышает 100 км. Дизайн соответствует мировым стандартам, а также требованиям потенциальных российских покупателей, автомобили оборудованы магнитофонами, по желанию клиента могут быть оснащены телефоном, холодильником и баром. Цены на автомобили незначительно отличаются от цен, предлагаемых другими автосалонами, но они могут быть гибкими в зависимости от других условий контракта (например, срока поставки, который по желанию покупателя может быть различным). Существенно важное преимущество — послепродажное гарантийное обслуживание на автостанции концерна по местному тарифу.
На рынке в настоящее время существует значительное число конкурирующих фирм, однако многие из них уступают “Вил” как по набору предлагаемых услуг, ценам и условиям продажи, так и в плане дизайна и расположения самого автосалона (так, аналогичный автосалон в “Детском мире” предлагает некомплектные “мерседесы” по завышенным ценам, а автосалон “X”
на Сивцевом Вражке неудобен для посещения из-за большого скопления машин на маленькой площади). В настоящее время реализуется в среднем четыре-пять автомобилей в неделю.
Планируя расширение своего присутствия на российском рынке, концерн “Онтарио” провел опрос потенциальных потребителей с целью определения покупательских предпочтений.
Приведем содержащиеся в анкете вопросы, количество разных вариантов ответов, полученных в процессе опроса.
1. Число членов в вашей семье:
1—2 человека ........................................................... 70
3—4 человека ........................................................... 30
5 и более..................................................................... О
2. Сколько автомобилей вы считаете необходимым иметь в семье:
автомобиль не нужен вообще ...................................О
один.......................................................................... 16
два............................................................................. 75
три............................................................................. ..8
четыре и более............................................................1
3. Как часто вы считаете нужным менять автомобили:
чаще одного раза в год.............................................. О
один раз в 1—2 года................................................. 10
один раз в 3—4 года................................................. 55
один раз в 5—6 лет................................................... 35
менее одного раза в 5—6 лет..................................... О
4. Автомобили каких фирм вы предпочитаете:
американских........................................................... 40
японских................................................................... 20
европейских.............................................................. 30
отечественных.......................................................... 10
других (укажите, каких именно)............................... О
Обоснуйте ваш выбор:..................... нет ответов
5. Какие автомобили вы предпочитаете:
для повседневного для отдыха и спорта
использования
лимузин......................................................1 О
седан......................................................... 80 40
малолитражные модели.............................5 20
другие (укажите, какие именно):
джип.......................................................... 10 70
хетчбек...................................................... 30 10
фургон....................................................... 60 20
6. Собираетесь ли вы в ближайшем будущем приобрести автомобиль:
да............................................................................... 70
нет............................................................................. 30
если да, то какой фирмы:
инофирмы
(без указания названия фирмы).............................. 80
АО ВАЗ..................................................................... 15
7. Актуально ли для вас утверждение: “Автомобиль — не роскошь, а средство передвижения” ? Согласны ли вы с ним:
абсолютно согласен ................................................. 20
согласен.................................................................... 40
пожалуй, это так ...................................................... 20
скорее всего, это неверно........................................ 10
абсолютно не согласен ............................................ 10
8. Являетесь ли вы приверженцем одной и той же марки автомобиля? Если да, то какой:
да............................................................................... 60
нет............................................................................. 40
большое разнообразие ответов.
9. Важна ли для вас:
а) престижность автомобиля
да, очень................................................................... 30
довольно важна........................................................ 45
не очень важна........................................................ 20
совсем не важна......................................................... 5
б) цена
да, очень................................................................... 10
довольно важна........................................................ 20
не очень важна........................................................ 50
совсем не имеет значения....................................... 10
в) возможность технического обслуживания в сети автостанций
нашего автосалона да, очень................................................................... 70
довольно важна........................................................ 25
не очень важна.......................................................... 5
совсем не важна......................................................... О
Что еще вы считаете важным при выборе автомобиля — нет ответов.
10. Необходимо ли вам наличие в автомобиле:
а) телефона
да, очень................................................................. 20
довольно необходимо............................................ 50
желательно............................................................. 20
необязательно........................................................ 10
не нужно.................................................................... О
б) магнитофона
да, очень................................................................. 40
довольно необходимо............................................ 50
желательно............................................................. 10
необязательно............................................................ О
не нужно.................................................................... О
в) бара да, очень...........10
пожалуй, да......30
желательно.......40
необязательно.. 10
не нужно.........0
г) холодильника
да, очень...........20
скорее, да.........40
желательно.......30
необязательно.. 10
не нужно 0
Что бы еще вам хотелось иметь под рукой в вашем автомобиле — нет ответов.
11. Вы предпочитаете автомобили с автоматической коробкой передач:
да, однозначно...................................................... 20
мне все равно........................................................ 70
нет, мне это не нравится...................................... 10
12. Какие фирмы, торгующие автомобилями, вы знаете — нет ответов.
Откуда вы узнали о них:
реклама (теле-, радио-, в прессе, наружная...)
от друзей
посетил эти фирмы
другие источники
13. Подвержены ли вы влиянию рекламы (В этом вопросе используется шкала семантического потенциала):
а) по радио
очень подвержен 0-0-0—0-10-30 совсем не подвержен
б) по телевидению
очень подвержен 0-0-0—5-75-20 совсем не подвержен
в) в прессе
очень подвержен 0-0-0-10-80-10 совсем не подвержен
г) на щитах
очень подвержен 0-6-0—0—5—95 совсем не подвержен
14. Какое значение имеет для вас месторасположение автосалона:
очень большое....................................................... 20
довольно большое................................................. 70
незначительное..................................................... 10
абсолютно не имеет................................................ О
15. Считаете ли вы, что автосалон должен специализироваться только на одной марке автомобиля:
да, обязательно..................................................... 10
да, желательно....................................................... 40
нет, это не имеет значения.................................. 40
ни в коем случае................................................... Ю
В этом вопросе используется шкала семантического дифференциала.
16. Знали ли вы раньше о нашем автосалоне:
да............................................................................ 30
нет.......................................................................... 70
если да, то откуда — от знакомых и друзей (85% ответов)
17. Назовите, пожалуйста, ваш возраст:
до 20 лет.................................................................. 5
21-30 лет.............................................................. 40
31 — 40 лет............................................................ 44
41 - 50 лет............................................................ 10
51 - 60 лет.............................................................. 1
61 и больше............................................................. 0
18. Укажите, пожалуйста, вашу профессию: _____
предприниматель.......................................................... 60
сотрудник банка........................................................... 20
другие профессии......................................................... 20
В рамках разработки рыночной стратегии “Вил” планирует достижение высокой рентабельности продаж своего товара на российском рынке за счет расширения сети филиалов, увеличения объема продаж, а также использования возможности закупать автомобили непосредственно у инофирм оптовыми партиями соответственно по более низкой цене. Это позволит снизить продажные цены, не понижая качества предлагаемой продукции, которое будет оставаться высоким и привлекать покупателей, а также способствовать повышению престижа фирмы среди потенциальных клиентов. Особенностью политики фирмы будет оставаться дифференцированный подход.
“Вил” обладает значительными финансовыми ресурсами, страхующими фирму в случае падения объема продаж. Персонал автосалона отличается отменной вежливостью, а его директор — высоким профессионализмом, он специалист в области маркетинга.
• Вопросы и задания
1. Пользуясь результатами опроса, проведенного концерном “Онтарио”, охарактеризуйте сегмент рынка, на который ориентируется фирма “Вил”. Каким автомобилям отдают предпочтение покупатели на российском рынке?
2. Какой стратегии придерживается фирма “Вил” на российском рынке?
3. Сформулируйте основные направления стратегического развития “Вил” на российском рынке.
53. ФирмаNestleна итальянском рынке кофе
Компания Nestle(штаб-квартира в Швейцарии) — одна из крупнейших в мире промышленных групп. Организационная структура компании децентрализована, в ее рамках отдельные производственные единицы пользуются широкой автономией при выборе долгосрочной политики, основываются на специфических условиях страны размещения. Компания действует на рынке пищевых продуктов (базовыми продуктами Nestleбыли детское питание, порошковое и сгущенное молоко), используя при этом стратегии расширения и диверсификации, которые состоят как в создании и внедрении на рынок новых видов продукции, так и в приобретении контроля или слиянии с фирмами непродовольственного сектора. Применение таких стратегий привело к появлению множества новых видов продукции, таких, как шоколад (известные марки Gallaи Frigor),растворимый кофе (подразделения Nescafeи Taster's Choice),другие растворимые напитки (Nesquik), бульонные кубики и растворимые супы (марка Maggi),фруктовые соки. Помимо пищевой промышленности Nestleдействует также в фармацевтическом, космическом и гостиничном секторах.
Компания Nestleявляется мировым лидером по производству растворимого кофе, а также крупнейшим покупателем сырья для его производства. В 1988 г. в мире потреблялось более 170 млн. чашек кофе Nescafeв день. Расходы фирмы на рекламу этого продукта составили 350 млн. швейцарских франков, что позволило ей завоевать в различных странах от Ю до 30% рынка кофе.
Итальянское подразделение Nestle. Nestle Itali— это компания, базирующаяся в Милане и производящая более 80 видов продукции. Ее годовой доход в 1988 г. достиг 2 млрд. долл. В Италии в конце 80-х годов Nestleзанимала лидирующие позиции на рынке молочных продуктов, какао-продуктов и растворимого кофе. Кофе Nestleпродавалось в Италии под марками Nescafe Classic, Nescafe, Gran Aromaи Nescafe Relax(не содержащий кофеина). Объем продаж кофе Nescafeдостигал 30 млн. долл. в год, что составляло 1,5% всех доходов Nestle Itali.В 1982 г. было продано 500 т кофе Nescafe,в 1986 г. — 580 т, а в 1988 г. — 650 т. Основной статьей маркетинговых затрат на продвижение на рынок Nescafeбыли расходы на рекламу (около 5% всех расходов на рекламу фирмы Nestleв Италии). Продажа различных марок растворимого кофе принесла итальянскому подразделению Nestle8% доходов и 19% чистой прибыли.
В Италии основными конкурентами фирмы Nestle Italiна рынке кофе были компании:
• Lavazza SpA —десятая по величине компания в итальянской пищевой промышленности, занимавшая лидирующие позиции на рынке кофе, предлагала полный ассортимент кофейной продукции и выпускала 11 сортов кофе, различных по качеству и по цене. Большое внимание уделяла рекламе каждого сорта, подчеркивая стимулирующий эффект, который оказывает кофе Lavazza на организм, а также то, что это традиционная марка кофе для настоящих итальянцев. В основном фирма ориентировалась на телевизионную рекламу.
• Segafredo-Zanetti SpA —в качестве целевого сегмента выбрала бары, рестораны, гостиницы, так как помимо кофе производила промышленное кухонное оборудование, в том числе машины по приготовлению кофе эспрессо. Рекламировала свою продукцию, спонсируя национальные и международные спортивные соревнования.
• Crippa & Berger SpA— лидер по продажам в Италии кофе с пониженным содержанием кофеина. В рекламе подчеркивались ценовые преимущества этой марки, а также безвредность для организма кофе без кофеина. Выпускала также растворимый кофе, но практически его не рекламировала.
• Procter & Gamble Italia— итальянское подразделение этой ТНК выпускало широкий ассортимент кофейной продукции. Реклама фирмы P&Gносила агрессивный характер и размещалась в основном в самых популярных телевизионных шоу.
Nestleвышла на итальянский рынок растворимого кофе в 1962 г. Вкусовые качества Nescafe,продаваемого на рынке Италии, отличались от кофе этой марки, выпускаемого в других европейских странах. Эти отличия объяснялись использованием различных сортов кофе (больше кофе сорта рабуста и меньше кофе сорта арабика), а также степенью прожарки кофейных зерен.
Италия отличается особенной и многолетней традицией потребления кофе. Основной целью Nestleпри внедрении Nescafe на рынок было предложить продукт, хотя и растворимый, но не отличающийся от “настоящего” кофе. Маркетинговые решения были направлены на преодоление неприятия растворимого кофе итальянцами. Лозунгом рекламной кампании можно считать фразу, родившуюся в отделе маркетинга Nestle Itali, — Вкусно, удобно, легко приготовить? Усилия были направлены на утверждение высоких вкусовых характеристик и качества растворимого кофе посредством его прямого сравнения с итальянскими марками кофе. Рекламное послание несло в себе эмоциональный заряд, подчеркивающий прекрасный вкус кофе. Так, например, текст рекламного ролика был следующий: Что это?... Что происходит?... Я чувствую запах кофе!... Nescafe —лучше всех!
Однако проведенные рыночные исследования показали, что потребители продолжают придерживаться мнения, что растворимому кофе “чего-то не хватает”, и он никак не может заменить “настоящий” кофе. Кофе Nescafeвоспринимался как дополнительный продукт, к которому можно прибегнуть лишь в исключительных случаях, склонность к употреблению которого обнаруживали прежде всего одинокие пожилые люди.
Сравнение Nescafeс итальянским эспрессо, проведенное в рекламе, не убедило потребителей в высоком качестве и вкусе растворимого кофе. Объем продаж оставался неизменным с 1972 г. на уровне 400 т в год.
С 1979 г. маркетинговая стратегия по продвижению на рынок продукции Nestleизменилась. Теперь рекламные кампании концентрировались не на продукте, а на потребителях и основывались на “свидетельствах реальных людей” — потребителей растворимого кофе. Отдел маркетинга выявил группы основных потенциальных потребителей по профессиям: портовые рабочие, водители поездов и грузовых автомобилей, работники лесного хозяйства и т.д. Рекламные кампании имели своей целью показать, что Nescafe —это кофе, способный удовлетворить потребности “тех, кто хочет чего-то большего от жизни”. Рекламный лозунг звучал так: Ты заслужил лучший кофе! Nescafe!
Однако исследования, проведенные в 1981 г., показали, что заметного улучшения имиджа растворимого кофе не произошло. Nescafeоставался непритягательным для людей, желающих получить от кофе “наслаждение и заряд бодрости”. Объем продаж рос очень медленно (не достигнув к 1982 г. даже 500 т).
В период с 1984 по 1986 гг. было решено использовать успешно опробованную во Франции рекламную кампанию, получившую название “The train”.Она оказалась эффективной и в Италии. Рекламный ролик демонстрировал экзотическое путешествие, пробуждающее положительные эмоции потребителя, преимущества же продукта доводились до зрителя посредством изображений мест, где выращивается кофе. В рекламном послании подчеркивалась ценность хорошего кофе, который ассоциировался с Nescafe,при этом избегалось прямое сравнение с итальянскими марками кофе. Как показало исследование, проведенное в 1985 г., такая политика привела к определенным положительным результатам: вырос престиж растворимого кофе, а также объемы его продаж.
Кроме того, исследования показали, что к потреблению Nescafeсклонны в основном пожилые люди, более подверженные негативному влиянию кофеина на здоровье. Они отдавали предпочтение Nescafe,потому что этот кофе менее “агрессивен” с точки зрения воздействия на организм, а усилия, затраченные на его приготовление, минимальны.
Таким образом, 80% потребителей кофе Nescafeбыли старше 55 лет, хотя они и потребляли в среднем не более одной чашки в день. Для большинства же итальянских семей Nescafeпредставлял собой запас кофе для “экстренных” случаев.
Цена растворимого кофе составляла около 60 тыс. лир за 1 кг против 13 тыс. лир за 1 кг обычного кофе. Оптовая цена составляла 85% розничной, а переменные издержки производства — 37,5% розничной цены; таким образом, производственная прибыль достигала 47,5%. Затраты на продвижение товара на рынок составляли 15,3%, а значит, чистая производственная прибыль была равна примерно 32,2%.
Но совет директоров Nestle Italiне был удовлетворен достигнутыми результатами. Опрос общественного мнения показал, что 83% респондентов (3000 человек) слышали о марке Nescafe,при этом только 39% пробовали этот кофе; доля итальянского рынка кофе, завоеванного Nescafe,составляла 1,4%, в то время как степень проникновения на рынок (наличие хотя бы одной пачки кофе Nestleв доме) оценивалась в 14%. Продажи концентрировались только в некоторых больших городах и в основном на севере Италии.
Решено было разработать новый стратегический план развития фирмы.
• Вопросы и задания
1. На какие маркетинговые стратегии ориентируется компания Nestleв своей деятельности?
2. Оцените позиции фирмы Nestle Italiна рынке кофейной продукции Италии в начале 80-х годов.
3. Объясните, почему в конце 70-х годов изменилась стратегия фирмы по продвижению товара на рынок? В чем заключались эти изменения?
4. Насколько успешной была деятельность фирмы на рынке Италии в 80-е годы? Аргументируйте ваш ответ.
5. На какие сегменты рынка ориентировалась Nestle Itali?
6. Следует ли фирме пересмотреть свой подход к выбору целевых сегментов? Почему?
7. Сформулируйте возможные альтернативные направления стратегического развития компании Nestle Itali.Оцените каждое из этих направлений с точки зрения приемлемости для компании.
54. Разработка маркетинговой стратегии
Производство аппаратуры hi-fi(“хай-фай”) в США было начато в 1960-х годах несколькими инженерами, которые, если верить популярной в отрасли легенде, бросили каждый свою работу (в основном в аэрокосмической отрасли) для того, чтобы отдаваться своему хобби — созданию усилителей и акустических систем.
К концу 60-х основные производители компонентов стали расширять номенклатуру своей продукции.( Компоненты — различные составляющие аудиоаппаратуры, воспроизводящие с высокой точностью запись на пластинке или магнитофонной ленте (high fidelity (hi-fi) sound).)Из компонентов системы, комбинируя их по своему выбору, потребители могут создавать: а) входной источник, в качестве которого может выступать проигрыватель, магнитофонная приставка или тюнер;
б) управляющий центр, т.е. усилитель или ресивер (усилитель и тюнер в одном блоке); в) выходное устройство, т.е. акустическую систему.
По профессиональной терминологии усилители и ресиверы называются “электроникой”. Так, фирма Scott,прежде известная только своей “электроникой”, создала себе имя в производстве акустических систем. Sherwood,другой производитель “электроники”, в 1969 г. вывел на рынок автоматический проигрыватель. Фирма KLH,начинавшая с производства акустических систем, примерно в то же время приступила к выпуску стереокомпактов.( Компактами называются заводским образом собранные аудиосистемы, обычно состоящие из двух блоков, в один из которых входят проигрыватель, ресивер и (или) плейер, а в другой — пара акустических колонок. Компакт-система обычно стоит дешевле и имеет меньшие размеры, чем система из компонентов. Она воспроизводит стереозвучание, т.е. звук, идущий по двум независимым каналам, но не звучание высокой точности.)
Тогда же, в конце 1960-х годов, на рынок США стали проникать иностранные фирмы, а большинство из тех, кто основал первые американские компании по производству аппаратуры hi-fi,стали уходить из отрасли. Как говорил руководитель одной из компаний в интервью журналу:
Шесть лет назад мы стремились продавать нашу продукцию только некоторой категории избранных потребителей, которые должны были удовлетворять определенным требованиям интеллектуальности и технической грамотности. Мы не хотели продавать подросткам или вообще обычным людям — ориентировались только на людей особенных. Этот подход был по-настоящему элитаристским, и он был очень опасен. Мы его изменили, и из бизнеса для избранных, который по сути дела не хотел расширяться, стали промышленностью, которая гордится собой и своей продукцией. Мы говорим теперь: Наша продукция так. хороша, что мы не успокоимся, пока об этом не узнают все.
В 70-е годы рынок товаров hi-fiиспытывал рост, при этом в торговле компонентами контингент покупателей качественно менялся. Как показано в табл. 1, среди покупателей стереокомпонентов в 1975 г. (по сравнению с предыдущим годом) стало меньше женщин, больше молодых людей (в возрасте от 18 до 24 лет), больше жителей Тихоокеанского побережья, больше выпускников колледжей и лиц с доходом на семью 25 тыс. долл. и более.
Учитывая сдвиг в демографической структуре покупателей, компания Playedпредприняла обширные исследования с целью определить: 1) потенциал рынка для аппаратуры hi-fiпо сравнению с аппаратурой менее высокой точности, такой, как компакты и консоли;( Консоль — заводским образом собранная в единый блок аудиосистема, имеющая большие размеры, более высокую стоимость и, как правило, худшее качество воспроизведения звука по сравнению с системой из компонентов.) 2) стереотипы покупательского поведения среди потребителей товаров hi-fi.
Таблица 1
|
| 1974 | 1975 | |||
| Данные, % | |||||
| демографическая ситуация | покупатели стереоком-понентов | демографическая | покупатели стереоком-понентов | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| Население, тыс. чел. | 139778 | 3400 | 141622 | 2788 | |
| Мужчин | 47,3 | 73,4 | 49,6 | 76,4 | |
| Женщин | 52,7 | 26,6 | 50,4 | 23,6 | |
| Возраст, лет |
|
|
|
| |
| 18-24 | 18,1 | 42,5 | 18,5 | 47,6 | |
| 25-34 | 20,6 | 31,8 | 21,2 | 26,9 | |
| 35-49 | 24,6 | 18,0 | 24,2 | 15,0 | |
| 50-64 | 22,4 | 6,8 | 21,7 | 9,9 | |
| 65 и старше | 14,2 | 1,0 | 14,4 | 0,5 | |
| Регион проживания |
|
|
|
| |
| Новая Англия | 3,9 | 4,4 | 5.9 | 6,6 | |
| Средне-Атлантический | 22,2 | 18,6 | 20,6 | 18,8 | |
| Восточно- Центральный | 13,1 | 16,9 | 14,2 | 15,1 | |
| Западно- Центральный | 16,5 | 19,8 | 15,2 | 16,6 | |
| Юго-Восточный | 18,0 | 14,0 | 19,1 | 14,9 | |
| Юго-Западный | 10,6 | 10,4 | 10,1 | 7,1 | |
| Тихоокеанский | 15,6 | 15,9 | 14,8 | 20,8 | |
| Образование |
|
|
|
| |
| Окончили колледж | 11,9 | 16,3 | 12,5 | 25,6 | |
| Посещали колледж | 14,0 | 30,8 | 14.7 | 27,5 | |
| Окончили среднюю школу второй ступени | 37,7 | 39,5 | 38,0 | 36,2 | |
| Не окончили среднюю школу второй ступени | 36,4 | 13,4 | 34,8 | 10,7 | |
| Доход на семью, долл. |
|
|
|
| |
| 25000 и более | 8,8 | 11,5 | 11,3 | 20,9 | |
| 20000-24999 | 7,5 | 9,3 | 8,4 | 9,1 | |
| 15000-19999 | 17,1 | 21,4 | 18,6 | 22,7 | |
| 10000-14999 | 24,1 | 21,5 | 23,2 | 21,1 | |
| 8000-9999 | 9,2 | 9,8 | 8,7 | 8,5 | |
| 5000-7999 | 14,4 | 10,8 | 13,3 | 11,3 | |
| Менее 5000 | 18,8 | 15,7 | 16,5 | 6,4 | |
| Семейное положение |
|
|
|
| |
| Холостые | 16,2 | 36,8 | 17,3 | 41,9 | |
| Женатые/замужние | 69,5 | 50,4 | 67,9 | 52,2 | |
| Вдовые/разведенные | 14,3 | 10,8 | 14,9 | 6,0 | |
| Родители | 43,7 | 36,0 | 42,4 | 37,6 | |
Независимая исследовательская фирма обнаружила, что спрос на компоненты возрастал быстрее, чем спрос на компакты или консоли. Однако по объемам продаж на то время компакты значительно превосходили как консоли, так и компоненты. В 1975 г. в США было продано 3,5млн. единиц компактов, тогда как компонентных систем — 1,5 млн., а консолей — 400 тыс. Для фирмы Playedэто означало, что рынок hi-fiпотерял 3,9 млн. покупателей США. Купив компакты или консоли, эти потребители вряд ли собирались менять их на аппаратуру hi-fi —по крайней мере, в течение нескольких лет.
К тому же, — говорил руководитель фирмы, — каждый раз, когда продается компакт или консоль, мы лишаемся потенциального покупателя на дополнительную акустическую систему, магнитофонную приставку, усовершенствованный ресивер, тюнер, проигрыватель и т.д.
Исследование поведения покупателей показало, что потребители различных аудиосистем испытывают влияние разных факторов. Основные из них (в порядке убывания важности) были следующими.
Покупатели компонентов:
естественный звук;
превосходная электроника;
возможность наращивать систему;
символ социального положения. Покупатели консолей:
эстетичность;
достаточно хорошая электроника;
несложная система подключения;
при данной цене большая потребительская ценность. Покупатели компактов:
более низкая цена;
меньшие размеры;
несложная схема подключения;
простота обращения. Исследование также выявило, что покупатели компонентов:
• сильно зависели от советов родных и знакомых;
• считали, что их знаний в области hi-fiедва достаточно, чтобы управляться с аппаратурой (только 8% считали, что они знают “много”);
• прежде чем совершить покупку, особенно первую, тратили значительное время на посещение магазинов;
• на покупку своей первой системы тратили 350—400 или 650—750 долл.;
• заменяли или наращивали компоненты примерно через год-два после совершения начальной покупки.
В табл. 2 представлены результаты опроса потребителей, в котором задавался вопрос: “Что на вас оказало наибольшее влияние при совершении вами вашей последней покупки товаров hi-fi?”
Таблица 2
| Ответ потребителя | Процент от общего числа респондентов* |
| Рекомендации друзей | 29 |
| Дилеры/продавцы | 27 |
| Реклама производителей | 15 |
| Рекомендации родственников | 12 |
| Реклама дилеров | 8 |
| Витрины и выставки магазинов | 7 |
| Прочее | 14 |
| Не дали ответа | [n = 1290] |
* Сумма процентов превысила 100, поскольку некоторые респонденты давали неоднозначные ответы.
На основании анализа руководство фирмы Playedпришло к выводу, что необходимо разработать новую маркетинговую стратегию. Перед фирмой была поставлена задача удвоить в следующем году число людей, которые бы имели или покупали компоненты hi-fiкакой-либо из марок.
• Вопросы и задания
1. Проанализируйте ситуацию, сложившуюся на рынке товаров hi-fiв США в 70-е годы. Каковы тенденции развития рынка?
2. Охарактеризуйте основные целевые сегменты для производителей стереокомпонентов в США в 70-е годы.
3. Разработайте альтернативные маркетинговые стратегии для фирмы “Плейд”. Проведите их сравнительный анализ.
4. Разработайте рекомендации для фирмы по основным направлениям товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики.
55. Стратегическое развитие компании:
взлеты и падения
Часть 1
В 1964 г. 25-летний Филипп Найт, недавно окончивший университет в Орегоне, и его знакомый из легкоатлетической команды Вильям Боверман вложили по 500 долл. в развитие своего собственного дела. Эти два атлета намеревались обеспечить своих товарищей наилучшими кроссовками для бега. В то время на рынке США доминировали два крупнейших производителя Западной Германии Adidasи Puma,производившие качественные товары для всех видов спорта: от баскетбола до тенниса. На бегунов приходилась лишь незначительная доля рынка. Найт и Боверман нашли в Японии подходящую обувь для бега и стали импортировать ее в США под очаровательной торговой маркой Nike,что на греческом языке означает “богиня победы”.
В 1970 г. поколение “детского бума” стало заботиться о своем здоровье и начало заниматься спортом — миллионы людей увлеклись бегом. В связи с этим кроссовки внезапно стали товаром, который быстро раскупался на рынке спортивного снаряжения. К этому времени Найт и Боверман, чья компания начала производить свою собственную обувь в 1972 г., уже имели опыт работы на рынке, хорошо знали своих потребителей и вся их обувь для спортсменов обладала необходимыми свойствами (удобство, стой-
кость) и отвечала требованиям даже бегунов-профессионалов. К 1973 г. объем продаж компании Nikeдостиг 3,22 млн. долл.
В течение 70-х годов компания продолжала развиваться быстрыми темпами. Бег из бума превратился в широко распространенный жизненный стиль, и Nike продолжала объяснять бегунам, какая обувь им необходима и где ее можно достать. Реклама компании, в которой спортсмен в кроссовках фирмы Nike мог пробежать много миль и выиграть, потрясла всю промышленность по производству обуви. К 1983 г. компания, которая стала выпускать не только обувь, но и другую одежду для всех видов спорта, достигла объема продаж на внутреннем и внешнем рынках 870 млн. долл. Треть кроссовок, которые пользовались спросом в США, выпускались фирмой Nike. Однако неожиданно для компании ситуация резко изменилась.
В 1983 г. компании не удалось реализовать 22 млн. пар кроссовок. В 1984 г. доход компании сократился на 29%. Только за один квартал заказы сократились на 30%. К концу года Nike уже не являлась компанией № 1 по объему продаж атлетической обуви в Америке. На рынке США появилась новая компания Reebok,которая и захватила лидерство. В действительности же Reebokне была новой компанией — она изготавливала спортивную обувь в Англии с 1895 г. В 1979 г. американец, по имени Паул файрмэн, заинтересовался продукцией Reebokи приобрел лицензию на ее распространение на территории Северной Америки. Однако несколько лет о фирме Reebokне бььло слышно. Затраты на производство у Reebokбыли выше, чем у конкурентов, рынок находился под влиянием компании Nike, и Reebok не могла выдержать эту конкуренцию.
Однако в 1982 г. Файрмэн принял решение, которое должно было иметь угрожающие последствия для фирмы Nike. Он узнал, что клиенты интересуются обувью для занятий аэробикой. Аэробика, которую широко пропагандировала популярная актриса Джейн Фонда, была известна многим уже в течение ряда лет, но большинство занимающихся аэробикой (в основном женщины) носили кроссовки для бега и тенниса, хотя они двигались под музыку. Файрмэн решил, что, изготовляя спортивную обувь, предназначенную специально для этих женщин, Reebokоткроет себя в новом качестве.
Результатом этого стал “свободный стиль” — обувь из мягкой кожи в широкой цветовой гамме. Изначально объем продаж был низким, но, как только Файрмэн начал предоставлять скидки, а иногда даже стал давать инструкторам кроссовки бесплатно, спрос резко возрос. За три года (1981—1984) объем продаж компании Reebokна внутреннем рынке резко увеличился: с 1,5 млн. до 600 млн. долл. Reebokсоздала себе имидж фирмы, производящей модную обувь. Обувь Reebokиз мягкой кожи с минимальным орнаментом отличалась удобством, изяществом и респектабельностью. Nike и другие производители кроссовок для бега долго оставались в неведении, что только 20% их покупателей использовали кроссовки действительно по назначению. Остальная же часть их потребителей покупала кроссовки как модную, комфортабельную обувь из кожи. Но фирмы считали, что это лишь временное явление, и не пытались позиционировать на рынке спортивные кроссовки как обувь, предназначенную не только для спортсменов. Файрмэн относился к этому иначе, и кроссовки фирмы Reebokпокупали даже те люди, которые не ходили дальше, чем от дома до машины.
Reebokстала первой компанией, которая извлекла прибыль из бума аэробики. Но вскоре многие компании, за исключением Nike, также осознали это явление и стали ориентироваться на выпуск кроссовок для аэробики. Хотя мода на аэробику увеличила объем продаж кроссовок для аэробики на рынке США на 450% за период с 1983 по 1985 гг., фирма Nike не выходила на этот рынок вплоть до января 1985 г. Кроссовки для бега, которые покупали в 70-х годах, в начале 80-х уже не были модными и, следовательно, не пользовались таким спросом, как раньше. Рынок компании Nike изменился очень резко, но она не реагировала на эти изменения до тех пор, пока не оказалось поздно что-то предпринимать. Многие эксперты считают, что проблема компании Nike состояла в том, что она не решилась выпускать обувь, предназначенную не только для спортсменов, а также не имела никаких планов, которые могли бы в перспективе существенно ей помочь.
У Найта была репутация человека, который нанимал управляющих, имевших больше опыта в спорте, чем в управлении. Многие эксперты считают, что, когда в июне 1983 г. Найт решил передать управление компанией и ответственность за текущие операции своему президенту по маркетингу (бывшему олимпийскому чемпиону по бегу на длинные дистанции с препятствиями), компания стала напоминать команду, у которой не было руководителя, команду талантливых игроков, у которой не было установленного плана игры. Найт, который сохранил за собой титул главного советника, начал осознавать плачевное состояние компании в 1984 г. В сентябре он снова взял на себя полномочия президента. В своем интервью одному из журналов Найт заявил:
Многие годы мы могли прогнозировать рыночные изменения с огромной точностью, но мы стали самоуверенными и все изменилось.
• Вопросы и задания
1. Как со временем менялся целевой рынок компании Nike?
2. Что обеспечило успех компании Nike на рынке США в 70-е годы?
3. Охарактеризуйте основные направления товарной политики компании.
4. Как изменяющаяся конкурентная среда повлияла на компанию Nike?
5. В чем вы видите основные ошибки, допущенные Nike в начале 80-х годов? Чем они были обусловлены?
6. Что позволило фирме Reebokукрепить свои позиции на рынке США?
7. Как фирма Reebok позиционировала свои кроссовки?
8. На какие сегменты рынка ориентировались Nike и Reebok?
Часть 2
За 1985 г. Найт разработал план, который должен был вернуть компании ее положение на рынке. Прежде всего он попытался снизить огромные складские запасы, предоставляя значительные скидки на основную часть товаров. К середине года на складе было около 10 млн. пар обуви, и эти запасы стали достаточно быстро уменьшаться. Следующим шагом было увольнение 400 рабочих, что составляло 1/10 часть всего штата работников. Компания пыталась увеличить прибыль путем увеличения объема продаж рубашек и футболок с маркой фирмы, но они оказались низкого качества, и это лишь подорвало имидж торговой марки Nike. Перед Найтом встала задача возрождения репутации компании.
Наибольшее внимание Найт уделил завоеванию фирмой Nike превосходства на изменившемся рынке. Хотя продукция компании Nike рассматривалась многими покупателями как достаточно модная, Найт все же считал, что успех компании обеспечивался и всегда будет обеспечиваться за счет удовлетворения спроса спортсменов, но необходимо стимулировать и спрос покупателей, не являющихся профессиональными спортсменами.
Таким образом, компания Nike не стремилась следовать за модой, установленной Reebok,а стала пытаться идти собственным путем, учитывая изменяющиеся потребности любителей спорта на американском рынке. Если в конце 70-х и в начале 80-х годов в США многие любители спорта говорили о том, сколько миль они пробежали за неделю, то позже ситуация изменилась: возросла популярность других видов спорта. Учитывая эту тенденцию, фирма Nike начала изготовлять кроссовки для всех видов спорта.
В январе 1985 г. Nike разработала свою собственную версию обуви для занятий аэробикой: мягкие кожаные кроссовки по цене 40 долл., которые также были приспособлены для велоспорта. Они быстро завоевали популярность. Объем продаж был относительно низок, но, по крайней мере, Nike снова вышла на рынок. Спасли компанию от очередного краха разработанные в том же году кроссовки для занятий баскетболом Air Jordan —по имени известного игрока баскетбольной команды Chicago Bull Майкла Джордана, по прозвищу Air,которое он получил за свою необыкновенную прыгучесть.
Компания Nike заплатила Джордану 2,5 млн. долл. за то, чтобы он носил кроссовки этой фирмы в течение пяти лет. Эта акция дала результаты: многие молодые люди считали Джордана своим кумиром и их заказы на кроссовки фирмы Nike превысили 100 млн. долл. За 1984 г. объем продаж кроссовок для занятий баскетболом компании Nike увеличился на 40%. В 1985 г. объем продаж этих кроссовок возместил потери от продаж других товаров, что дало возможность в 1985 г. сохранить объем продаж на уровне 1984 г. Стагнация экономики в середине 80-х годов не была значительной, и компании Nike удалось извлечь прибыль, поскольку у Reebokнаступили трудные времена. В 1984 г. прибыли компании Reebokснижались, объемы ее продаж на внутреннем рынке составили менее 300 млн. долл., и компании Nike удалось вырваться вперед.
В 1986 г. позиции компаний снова изменились. Совокупный объем продаж фирмы Nike составил 620 млн. долл., а фирмы Reebok —850 млн. долл. Казалось, что компания Nike навсегда потеряла лидерство на рынке, так как Reebokрасширила область своей деятельности за счет выпуска кроссовок для бегунов, велосипедистов, баскетболистов, теннисистов, а кроме этого Reebok выпускала обувь для детей — крошечные кроссовки Weeboks.
Это не означало, что компания Nike вообще не пыталась вернуть свои позиции на рынке. Кроссовки Air Jordan,которые спасли компанию Nike в 1985 г., больше не пользовались популярностью. Объем их продаж резко снизился, так как молодежь предпочитала модную обувь. Компания Nike, которая раньше полностью полагалась на кроссовки для занятий бегом, больше “не складывала все яйца в одну корзину” — она попыталась привлечь новых клиентов, концентрируя свои усилия на дизайне, с целью удовлетворить множество небольших сегментов рынка. Для клиентов, предпочитающих стиль “клубника со сливками”, была разработана серия Wimbildon —белые теннисные кроссовки, отделанные пурпурным и зеленым цветами, символами всех теннисных клубов Англии; с учетом вкусов пожилых людей были разработаны кроссовки для гольфа Classic;
бывшие покупатели Air Forceспрашивали теперь новые кроссовки для баскетбола с высоким профилем и специально разработанным задником; профессиональным бегунам были предложены легкие кроссовки Sock Trainerсветло-желтого цвета.
Nike,выросшая в эпоху популярности занятий бегом у молодого поколения, искала возможность адаптации к запросам потребителей среднего возраста. Длительные исследования показали, что регулярные занятия бегом привели к тому, что у многих людей были повреждены суставы, растянуты сухожилия и связки. По данным отдела по переписи населения США, около 50—80 млн. американцев занимаются спортивной ходьбой. В марте 1986 г. фирма Nike представила кроссовки EXW,на разработку которых потребовалось более четырех лет. Кроссовки имели подошву с выемкой (что обеспечивало их значительную гибкость), съемную стельку и другие элементы, обеспечивающие значительно больший комфорт, чем специальные кроссовки для занятий бегом. Возможно, многие и продолжали бы носить кроссовки для занятий бегом, так как к ним все привыкли, но фирма попыталась убедить покупателей в достоинствах кроссовок EXW. В частности, она финансировала соревнования по спортивной ходьбе в Калифорнии. Учитывая, что большой процент занимающихся спортивной ходьбой составляют престарелые женщины, первоначально предполагалось выпускать кроссовки EXW лишь серого цвета — они больше всего подходили консервативной части общества.
Nike ожидала, что кроссовки EXW принесут значительные прибыли, но на практике объем продаж оказался мизерным. Было очевидно, что Reebok,а не Nike получает значительные прибыли и доминирует на рынке. Компания Nike была наказана, ее вице-президент по маркетингу Найт в одном из своих интервью признался:
Когда появилась компания Reebok,мы решили, что так как наша компания растет и процветает, то нам не нужно делать ничего, кроме того, что мы делаем. За это мы были наказаны. Reebokдоказала, что путь к успеху лежит через “захват” воображения потребителей, которые покупают спортивную обувь, хотя и не занимаются спортом.
Найт все же считает, что будущее Nike заключается в следовании своему собственному принципу:
В нашем деле следование моде означает увеличение объема продаж, но главная цель нашей фирмы — совершенствование эксплуатационных качеств, а не следование моде.
• Вопросы и задания
1. Как изменились мотивации потребителей спортивной обуви в 80-е годы? Чем были вызваны эти изменения?
2. Как изменялась во времени маркетинговая стратегия фирмы Nike?
3. Каковы основные направления инновационной политики Nike в 80-е годы?
4. Какие средства формирования спроса и стимулирования сбыта использовала фирма?
5. Как руководство Nike сформулировало главную цель фирмы?
6. В чем заключаются сильные и слабые стороны фирмы Nike? Какие возможности открываются перед ней и что может представлять для нее угрозу?
7. Какие направления развития вы считаете для фирмы Nike наиболее перспективными? Почему?
Часть 3
В 1987 г. компания Nike столкнулась с очередным вызовом Reebok,когда та купила компанию Avia Athletic Footwear.Основной упор в своей деятельности компания Avia делала на разработку кроссовок с наклонной подошвой, которая обеспечивала амортизацию при движении и была по сравнению с другими подошвами более крепкой. Первоначально фирма ориентировалась на выпуск кроссовок для занятий бегом и баскетболом, и профессиональные спортсмены отдавали ей предпочтение. К 1984 г. объем продаж компании достиг 8 млн. долл. В 1985 г. объем продаж составил 20 млн. долл., а в 1986 г. — 70 млн. долл., и в это время большая часть продаж приходилась на кроссовки для занятий аэробикой. Свою репутацию Avia заработала благодаря выпуску кроссовок хорошего качества и высоких эксплуатационных характеристик (точно так же, как и компания Nike). Приобретение фирмой Reebokкомпании Avia, а также выкуп компании Rockport —известного производителя обуви для прогулок — означали, что Reebokстала компанией, не только производящей модную обувь, но и обладающей великолепной технологией компании Avia. Нельзя было продолжать рассматривать Reebokкак компанию, неожиданно появившуюся на рынке на волне моды и которая исчезнет, когда мода изменится.
В 1987 г. компания Nikeустановила две новые линии по выпуску обуви. Найт объяснил это следующим образом:
У нас есть новая обувь, которая может быть использована при занятии любой деятельностью. Она коренным образом отличается от той, которую делали раньше мы или наши конкуренты... Хотя серию кроссовок Airмы выпускаем с 1978 г., новые линии по производству этой серии сделают переворот в обувной промышленности.
Линия, выпускающая серию Air,охватывала производство более 50 моделей, цены на которые варьировались в пределах от 45 до 110 долл. (включая обновленный дизайн кроссовок Air Jordan,спрос на которые рос). Эти модели предназначались для занятий определенными видами спорта. Капсула" со" сжатым газом, размещенная внутри подошвы, позволяла создать эффект амортизации, не известный прежде спортсменам. Эти кроссовки были легко узнаваемыми — специальное отверстие в подошве позволяло видеть эту капсулу.
Продвижение этих кроссовок на рынок также имело отличительную черту: к кроссовкам прилагалось специальное руководство для пользователей, такое же, как для покупателей дорогой техники. С помощью кроссовок Airкомпания Nike надеялась преодолеть множество препятствий. Руководство компании надеялось, что кроссовки с амортизирующей системой привлекут множество людей, опасающихся, что занятия спортом отрицательно повлияют на их суставы. Компания также рассчитывала, что основными покупателями таких кроссовок станут женщины.
Многих покупателей — женщин Nike лишилась ранее в конкурентной борьбе с Reebokи другими фирмами — производителями обуви для аэробики. Nike надеялась вернуть этот сегмент рынка. Реклама Nike стала появляться в журналах для женщин, в спортивных изданиях и на телевидении. Большое внимание уделялось цветовой гамме и орнаменту кроссовок. Вторая новая линия производства также выпускала кроссовки с амортизирующей системой, эти кроссовки предназначались для людей, которые заботятся о своем здоровье и при этом не занимаются каким-либо видом спорта. Вице-президент компании Nike по маркетингу в своем интервью журналу Marketing week сказал:
Эти кроссовки предназначены для людей, которые приходят в спортивный зал, чтобы поиграть в большой теннис, позаниматься аэробикой, тяжелой атлетикой, а затем они возвращаются домой. Им не нужно носить с собой несколько пар кроссовок для различных видов спорта.
Проведенная Nike рекламная кампания обошлась ей в 20 млн. долл. и вызвала интерес у многих покупателей. В рекламном ролике, пропагандирующем революционную идею новых кроссовок фирмы Nike, использовалась запись песни Revolutionв исполнении Битлз. “Революция” в обуви на фоне “Революции” Битлз — захватывающее и вызывающее дискуссии зрелище. Цель была достигнута: эту рекламу запомнили многие.
В 1988 г. Nike стала стремительно отвоевывать у Reebokсвою долю на рынке. Впервые компания Nike решила диверсифицировать свою деятельность на рынке спортивной одежды: она заплатила 80 млн. долл. (+ 15 млн. долл. долгов) за приобретение компании Cole Haan,которая тоже занималась производством спортивной обуви.
Рекламную кампанию Revolutionсменила новая рекламная кампания “Только попробуй это”, стоившая 20 млн. долл. В кампании принимал участие известный баскетболист и футболист Бо Джексон. В результате рыночная доля Nike увеличилась на 25%, в то время как доля Reebokснизилась на 32%. Многие специалисты предсказывали, что компания Nike закончит год с объемом продаж, превышающим объем продаж фирмы Reebok. Reebokснова делала ставку на моду, а Nike — на эксплуатационные характеристики своей продукции. На этот раз, кажется, изменчивый рынок отдал предпочтение эксплуатационным характеристикам.
• Вопросы
1. Каковы основные направления развития стратегий фирм Nike и Reebok? Стратегии какой фирмы оказались более эффективными? Объясните почему.
2. В чем состоят особенности рекламных кампаний фирмы Nike?
3. Чем, по мнению руководства фирмы Nike, новая серия кроссовок Air должна была привлечь потребителей?
4. Удалось ли фирме Nike достичь поставленной цели?
• Задания к ситуации
1. Разработайте для фирмы Nike стратегии ее дальнейшего развития.
2. Охарактеризуйте на российском рынке целевые сегменты, привлекательные для фирмы Nike.
3. Предложите наиболее эффективные, с вашей точки зрения, способы продвижения товаров фирмы Nike на российский рынок.
56. Усиление позиций на рынке: новые стратегии
Broron and Company Ltd(В & С) — дочерняя фирма группы компаний Electronics,созданная для ввоза, распределения и сбыта их продукции (цветных телевизоров) в Канаде. Как и большая часть конкурирующих фирм, В & С не занималась в Канаде производственной деятельностью.
В мае 1993 г. Джеймс Вильяме, президент В & С, созвал своих менеджеров, чтобы обсудить эффективность деятельности компании на рынке Канады, поскольку и без того незначительная доля рынка фирмы сокращалась, дилеры были недовольны ценовой политикой фирмы, а канадские покупатели были недостаточно осведомлены о продукции компании. Руководство должно было разработать новую стратегию фирмы.
В 1993 г. в Канаде отмечалось падение спроса на товары потребительского назначения, в результате снизился объем продаж цветных телевизоров. По оценке экспертов, эта тенденция в ближайшие два года должна была сохраниться. В этой ситуации увеличить объем продаж своей продукции фирма В & С могла за счет увеличения рыночной доли, а не роста первичного спроса на цветные телевизоры. В том году все большее значение приобретала повторная покупка цветньк телевизоров либо взамен старого, либо как второй телевизор в доме. Поэтому возрастало значение такого фактора, как приверженность потребителя товарной марке. Для продукции компании В & С приверженность товарной марке практически отсутствовала: 95% обладателей телевизоров в Канаде никогда не пользовались телевизорами этой компании, а именно владельцы телевизоров определяли количество будущих покупок.
Торгово-сбьгговая задача приобрела для В & С более комплексный характер: основной упор она должна была делать на увеличение в общем объеме сбыта телевизоров доли своей продукции, сокращая реализацию товарных марок, известных покупателям. Поскольку покупатели возвращаются на рынок за новой покупкой, нужно было убедить их в необходимости изменить свой выбор в пользу продукции новой фирмы. Таким образом, В & С должна была продемонстрировать все преимущества своих телевизоров по сравнению с конкурентами. Из большого числа характеристик товара, определяющих его положение на рынке, фирма должна была выбрать наиболее важные: цену, технические особенности товара, надежность, условия обслуживания и т.п.
По оценке экспертов, в 1993 г. наиболее существенными факторами позиционирования цветных телевизоров были: цена, стоимость эксплуатации и опыт приобретения первого телевизора. В & С занимала последнее место по стоимости эксплуатации телевизора, а дилеры и потребители были недовольны ценой. Кроме того, покупатели были плохо осведомлены о товаре
фирмы.
Поэтому В & С должна была уделить особое внимание соотношению цены и качества. Соотношение цены и качества продукции (цветные телевизоры) отдельных фирм на канадском рынке иллюстрирует следующая схема:
На схеме по вертикальной оси учитывается изменение качества телевизоров от низкого к высокому, по горизонтальной оси — изменение цен от низких к высоким.
Как видно, диапазон изменения качества цветных телевизоров в Канаде в начале 90-х годов был узок и стремился к лидеру отрасли — “Мюзик Мастер", а диапазон цен расширялся за счет выпуска на рынок более дешевых телевизоров (портативный цветной телевизор за 388 долл. фирмы “Люксерия"). Потребительское восприятие фирмы В & С ассоциировалось со слишком высокими ценами для данного уровня качества, хотя и высокого. В первой половине 90-х годов в Канаде увеличилось число людей, обращающих внимание на цену телевизора при его покупке (молодежь, люди с низким уровнем доходов, покупатели второго телевизора для дома).
К майскому совещанию менеджеров эксперты подготовили доклад о состоянии рынка цветньк телевизоров в Канаде и оценки позиций конкурентов и фирмы В & С. Отдельные положения доклада и некоторые выводы приведены в следующей таблице:
| Параметр оценки | Ситуация в отрасли и позиция В & С | |
| 1 | 2 | |
| 1. Насыщение рынка | Жизненный цикл товара достиг пика и перешел в стадию спада. Фирма В & С в основном оптимистично оценивает ситуацию на рынке и не придает особого значения жизненному циклу товара. Фирма переоценила объем своих продаж на 150 000 комплектов | |
| 2. Товарная политика | На рынке Канады отмечена тенденция перехода на настольные и портативные телевизоры. Основной упор фирмы делают на покупателей, уже знающих товар. Главная задача В & С — совершенствование консоли. Фирма осознает, что изменения в ее товарной политике происходят медленно, в то время как на рынке изменения идут полным ходом | |
| 3. Сбытовая политика | В основном увеличивалось число массовых распространителей и крупных универсальных магазинов, стабильно снижалось число мелких независимых распространителей. В качестве партнеров В & С сильные позиции сохраняют мелкие независимые распространители, и их число увеличилось на 50 в 1992 г. Отсутствуют постоянные контакты с массовыми распространителями | |
| 4. Товарный знак | На рынке Канады сильные позиции имеют марочные товары. Фирмы, выпускающие телевизоры, обладающие известным товарным знаком, ориентируются на агрессивную наступательную стратегию. Осведомленность покупателей о товарной марке одной из фирм-конкурентов составляет в разных районах страны от 30 до 68%. Фирма В & С отвергает концепцию производства марочного товара. По мнению экспертов, рекламная политика фирмы требует пересмотра. Осведомленность покупателей о товарной марке В & С составляет от 6 до 29% в разных районах страны. 15% вообще не могут вспомнить фирму В & С | |
| 5. Увеличение важности цены по сравнению с качеством (в глазах потребителей} | На рынке Канады среди покупателей увеличилась доля молодежи и людей с низкими доходами, которые обращают большое внимание на. цены. Значение качества товара уменьшается, так как распространители предлагают товар одинаково хорошего качества. Таким образом, цена играет большую роль на рынке, чем качество. Фирма В & С отдает предпочтение качеству, а не ценам. При оценке потребительских предпочтений самый слабый упор делается на стоимость как наиболее важную характеристику товара. Среди всех фирм цены В & С упоминаются как высокие чаще | |
| 6. Ценовая политика | В 1992 г. цена 60% всех проданных товаров была ниже 500 долл. (в основном это портативные и настольные телевизоры). Фирма В & С практически не имеет цен в этом диапазоне. Новую модель портативного телевизора фирма предлагает дилерам за 399 долл. оптом, в то время как “Люксерия” продавала товар в розницу по 388 долл. Дилеры отказываются от этой модели фирмы В & С. Однако' фирме сложно снижать цены, что связано с отсутствием общей интеграции производства | |
| 7. Обучение дилеров и торгового персонала | Конкуренты В & С проводят обучение на дому, а также семинары по техническому обучению дилеров для сферы услуг. Также эти фирмы имеют собственные ремонтные средства и возможности. В & С только начинает использовать обучающие фильмы, кассеты и руководства. У нее нет обучающих пособий для продавцов. Однако фирма имеет хорошие материалы по обучению дилеров. Также фирма имеет опыт в разработке материалов для стимулирования продаж | |
| 8. Позиция продавцов | Ключевой момент — важность понимания слабости маркетинговой политики В & С в отношении и дилеров, и потребителей. Продавцы знают, что телевизоры В & С не конкурентоспособны по цене. Работая с дилерами, продавцы фирмы постоянно преувеличивают мощь В & С по сравнению с конкурентами. Дилеры сомневаются в надежности товара: многие телевизоры не работают в их демонстрационных залах. Реальная ситуация — необходим контроль за качеством при производстве продукции; обслуживание товара фирмы на уровне дилеров не соответствует требованиям: не обеспечена система регулярных выездов для налаживания напольных телевизоров (хотя это положение улучшается) | |
| 9. Накладные расходы | В среднем по отрасли расходы на заработную плату торгового персонала и другие расходы составляют 2,5% от объема продаж. Из-за большого количества торговых точек с небольшим товарооборотом эти затраты В & С составляют 4—5% от объема продаж. Возможно, использование такой сбытовой сети необоснованно | |
По оценке экспертов, в ближайшие годы на рынке Канады для фирмы В & С могут представлять интерес следующие не освоенные ею сегменты рынка:
• крупные магазины и магазины, предоставляющие скидки покупателям;
• покупатели дешевых цветных телевизоров (по цене ниже 500 долл.);
• покупатели, которые при приобретении телевизора в первую очередь обращают внимание на “лучшую стоимость”;
• покупатели, которые никогда не слышали о фирме В & С. Доля этих сегментов рынка в чистом виде составила в 90-х годах около 60% всего рынка цветных телевизоров в Канаде (учитывается, что сегменты могут пересекаться, и двойной счет исключен).
Фирме В & С предстояло в мае 1993 г. решить вопрос о своей дальнейшей стратегии на канадском рынке. В частности, необходимо было четко сформулировать цель фирмы на этом рынке. На совещании менеджеров рассматривались два возможных направления: сохранение существующей рыночной ниши и постепенное увеличение доли рынка до 7—8% или обеспечение
лидирующего положения в отрасли, охват всего рынка и увеличение доли фирмы в общем объеме продаж цветных телевизоров до 20%.
Принятие первого направления означало, что руководство В & С удовлетворено существующим положением, и маркетинговая стратегия фирмы требует лишь незначительного уточнения. Если же фирма ставила своей целью стать лидером по продаже цветных телевизоров в Канаде, то все элементы маркетинговой программы необходимо было пересмотреть.
• Вопросы и задания
1. Проанализируйте исходную информацию и сформулируйте проблемы, стоявшие перед фирмой В & С в начале 90-х годов.
2. Охарактеризуйте положительное или отрицательное влияние факторов макро- и микросреды на рыночную позицию фирмы В & С? •
3. Охарактеризуйте основные перспективные сегменты рынка цветных телевизоров Канады.
4. Разработайте рекомендации по позиционированию цветных телевизоров на рынке Канады в начале 90-х годов.
5. Сформулируйте основные направления товарной, сбытовой, ценовой, коммуникационной, кадровой политики фирмы В & С в начале 90-х годов. Что, по вашему мнению, явилось причиной тех проблем, с которыми столкнулась фирма (см. вопрос 1)?
6. Какие перспективные цели фирмы могут быть сформулированы руководством В & С?
7. Сформулируйте альтернативные стратегии фирмы на канадском рынке. Проанализируйте и аргументируйте их. Проведите сравнительный анализ различных стратегий.
Тест: ответы (глава 4)
1. Стратегия массового охвата рынка.
2. В товарной политике фирма использует стратегию дифференциации. Покупатели на рынке имеют разнородные потребности.
3. Сегментация. Интернационализация. Диверсификация.
4. Прогноз развития рынка. Разработка рекламной кампании. Выбор ценовой стратегии. Способы сбыта продукта.