Глава 5 ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Ситуация 1. Марк Тайн являлся владельцем небольшого предприятия, производящего оборудование для ванных комнат и торгующего им. У него были отделы в различных магазинах с руководителем и пятью работниками в каждом. Его маленькой фабрикой управлял кузен Луи, там работали 32 человека. Недавно доходы Марка значительно сократились, и он должен был что-либо предпринять. Он думал об этом почти целую неделю и самостоятельно пришел к выводу, что падение доходов обусловлено низкой эффективностью деятельности персонала. У него были сведения о том, что работники одного из его отделов производят впечатление ленивых и равнодушных. Кроме того, компания Лаурса, которая производила и продавала сходные товары, развила необычную активность. Марк решил сократить три рабочих места в отделах магазинов, веря в то, что это приведет к росту его доходов, и немедленно сообщил об этом персоналу (R. Stott & A. Walker).
Достаточно ли полно изучил ситуацию Марк? Правильно ли он понял основную проблему организации? Является ли его решение оптимальным?
Принятие решения — это процесс выявления проблемы и поиска среди альтернатив наилучшей. Некоторые авторы выделяют пять шагов принятия управленческих решений, расширяя этот процесс за счет элементов реализации решений: обнаружение и определение проблемы, выявление и анализ альтернативных вариантов, выбор предпочтительного варианта, выполнение предпочтительного варианта действия, оценка результатов и при необходимости коррекция предыдущих шагов.
Известны три среды типичных управленческих решений, особенности которых должны учитываться руководителями:
определенная среда — среда риска — неопределенная среда.
Типы решений
1. Два основных типа управленческих решений:

2. Классификация решений на основе используемых методов их принятия:
Индивидуальные решения. Руководитель принимает решение самостоятельно, основываясь на той информации, которую он собрал без участия других людей.
Консультационные решения. Руководитель привлекает к сбору и обработке информации, интерпретации фактов, разработке вариантов решения других людей. Решение принимается руководителем самостоятельно, с учетом полученной от консультантов информации.
Групповые решения. Руководитель не только консультируется с другими людьми, но и привлекает их к обсуждению проблемы и выбору наилучшего решения.
Каждый руководитель должен знать, в каких случаях и как часто следует использовать каждый из перечисленных подходов к принятию решений.
Стадии принятия решения Диагностика
Первый этап диагностики — распознавание характеристик решения.
1. Определение, является ли решение стратегическим, тактическим или оперативным. Стратегические решения — это решения, имеющие важные последствия и долговременный эффект. Такие решения требуют особого внимания, тщательной проработки альтернатив, специальных процедур, прогноза последствий; часто необходимо привлечение экспертов.
2. Оценка уровней неопределенности и риска. Особую сложность представляют решения в ситуации полной неопределенности и риска.
3. Наличие одной пли нескольких целен. Многочисленные цели являются причиной сложностей и конфликтов.
4. Выявление ограничений при принятии решения. Ограничениями являются правила и законы. Пример ограничения — бюджет.
Результатом этого этапа являются: четкая речевая формулировка проблемной ситуации, определение смысла проблемы, условий и основных требований.
Ошибки, возникающие на данной стадии:
• задание осознается чрезмерно обобщенно, без учета своеобразных особенностей;
• предполагается такое условие, которое в данной задаче не содержится.
Информационные процессы
Этап исследования имеющейся информации. Анализ условий и выдвижение предположений о возможных путях решения проблемы.
Ошибки, характерные для данной стадии:
• использование удобной или имеющейся информации вместо правдивой или необходимой, но труднодоступной;
• предпочтение одного упрощенного объяснения нескольким частичным (вводящая в заблуждение экономия);
• принятие решения на основе первоначальной информации и затем сопротивление необходимости изменить решение под влиянием новой информации (укрепление);
• технические, вычислительные ошибки.
Сравнение альтернатив
При сравнении альтернатив существенную роль играют: системный анализ, предыдущий опыт руководителя, пробные попытки.
Последствия решений
Последняя стадия процесса принятия решения — рассмотрение его последствий. Для данной стадии характерно возникновение тревоги и потребности оправдать себя после принятия решения. Если руководитель использует для реализации решения власть, он берет на себя психологические обязательства. Изменить направление исполнения очень трудно, так как это связано с потерей “лица”-. Обязательства становятся ловушкой.
Свойства решений:
1. Обоснованность (люди убеждены, что решение действительно обоснованно).
2. Своевременность.
3. Содержание. В соответствии с ним выделяются: запрещающие, разрешающие и конструктивные решения.
4. Выполнимость. Преобладание “пустых” (невыполнимых) решений свидетельствует о низком профессионализме руководителей или желании скрыть истинное положение дел.
5. Жесткость регламентации. Выделяются следующие типы решений:
контурные (широкий простор для выбора приемов и методов реализации);
структурированные (при реализации инициатива возможна лишь во второстепенных вопросах);
алгоритмизированные (инициатива исключается).
6. Твердость. Характеристика, раскрывающая вероятность (возможность) пересмотра решения.
Широкое распространение в теории организационного поведения получила оптимизационная модель принятия решений. Для тех решений, которые требуют высокого качества, а времени для принятия решения достаточно, применимы следующие процедуры:
1. “Мозговая атака”, обеспечивающая широкий выбор альтернатив.
2. Оценка целей и ценностей, используемых при выборе.
3. Взвешивание цены риска плохих последствий по сравнению с выгодой хороших результатов при каждом выборе.
4. Поиск новой информации о вариантах выбора.
5. Освоение всей новой информации, даже если она не подтверждает первичный выбор.
6. Проверка последствий всех выборов до принятия окончательного решения.
7. Подготовка детального плана реализации решения.
Шаги оптимизационной модели принятия решений
1. Выявление потребности в решении.
2. Определение критериев.
3. Установление весов критериев.
4. Развитие альтернатив.
5. Оценка альтернатив.
6. Выбор наилучшей альтернативы.
Оптимизационная модель предполагает несколько допущении, которые не всегда оправданы на практике. Первое допущение связано с целевой ориентацией процесса принятия решения. Считается, что все возможные выборы известны, а предпочтения ясны и постоянны. Последнее допущение предполагает, что окончательный выбор должен максимизировать результат. Однако если речь идет о человеке, то следует учитывать ограничения его рациональности. Управленческие решения, основанные на интуиции, могут быть не менее качественными, чем основанные на логических рассуждениях.
Интуитивное принятие решений
Минцберг предположил, что многие решения не требуют или к ним не могут быть применены логические, рациональные процедуры. Это связано с тем, что системы управления сложны и изменчивы и требуют специфических решений.
Приведем некоторые выводы, вытекающие из концепции Минцберга:
1. “Следование своему внутреннему чувству” может привести к правильному решению, однако для того, чтобы убедить других и подкрепить его, необходимо “внутреннее чувство” перевести на язык рациональности.
2. Более высокий уровень иерархии системы управления в большей степени требует развитой интуиции и интегративных навыков. Более низкие уровни ориентированы на формальные правила и процедуры решения.
3. Роль интуиции возрастает, когда организационная среда не стабильна.
4. Хорошее решение требует большего, чем только рациональные процедуры.
Факторы, влияющие на принятие решений
1. Эмоциогенные факторы. Например, сильное волнение, возмущение могут привести к выборочному использованию информации, ее тенденциозной интерпретации, к односторонней оценке альтернатив, к принятию решений без их достаточной информационной подготовки, отсутствию учета последствий и т. п.
2. Факторы соблазна. Иллюзия доступности “легкого” пути в обход существующим нормам, правилам и т. п.
3. Провоцирующие факторы. Они, например, могут оказывать влияние на принятие решений за счет высокого уровня значимости данных факторов для человека вне связи с контекстом проблемной ситуации.
4. Привлекательность стереотипных, привычных действии.
Решение проблем
Более подробно остановимся на получивших широкое распространение методиках решения проблем.
1. Мозговая атака. Предполагается, что человек привыкает к однообразию рутинной работы и неохотно решает нестандартные задачи, в том числе и из-за боязни критических замечаний со стороны своих коллег и руководителей. Таким образом люди теряют свой творческий потенциал. Основная идея метода “мозговой атаки” — создание обстановки интеллектуальной свободы, когда все участники процесса решения имеют возможность высказывать, не опасаясь критики, любые идеи и соображения, какими бы странными они ни показались на первый взгляд. Оценка предлагаемых решений, выявление рационального зерна завершают работу.
2. Синектика. Название этого метода, предложенного в начале 60-х годов У. Дж. Гордоном, означает соединение внешне несопоставимых элементов. Участники этого группового метода принятия творческих решений выбираются из различных подразделений организации, они должны иметь различную подготовку и опыт работы. Такая разнородность состава группы позволяет взглянуть на проблему с разных точек зрения, причем мнение одного из участников группы может казаться другому абсолютно немыслимым. Наличие квалифицированного ведущего такой группы позволяет объединить все высказанные предложения и выработать общее решение.
3. “Горизонтальное (латеральное)” мышление. Автор этого метода Э. Де Боно (1971) различает два направления мышления. “Вертикальное” мышление предполагает движение шаг за шагом в логической последовательности, т. е. всякое решение выводится или обосновывается из предыдущего. При таком направлении движения, по мнению автора методики, элемент неожиданности практически исключен. “Горизонтальное” мышление позволяет принимать решения не на основе логики, а основываясь на широком спектре ассоциаций, в результате чего генерируются самые неожиданные идеи (например, можно наудачу открыть словарь и искать ассоциации произвольно найденного слова с решаемой задачей).
Психологическая оптимизация решений
На каждой из стадий принятия решении возможно использование механизма психологической оптимизации процесса. На стадии, предваряющей принятие решения, возможны:
• создание оптимальной целевой структуры, т. е. согласование целей организации, управленческого персонала сотрудников;
• выбор одной из двух тактик, одна из которых имеет в своей основе движение от требуемых результатов к наличным условиям, а другая — от имеющихся условий к последствиям.
При этом благоприятными условиями принятия решений можно считать:
• доверие руководителя к собственной компетентности, основанное на знаниях, практическом опыте, уверенности в себе;
• убежденность руководителя и группы в необходимости данного решения;
• уверенность в социальной поддержке, основанная на возможности группового решения, способности к риску и т. п.
На начальной стадии принятия решения психологическая оптимизация процесса сводится:
• к анализу ситуации и выбору целей, исключающих их конфликт;
• к определению типа проблемы, что облегчает поиск типового подхода;
• к идентификации людей, участвующих в выработке решения, с проблемой, т. е. принятие ее как своей.
Научные исследования выявили, что одним из основных факторов, влияющих на способность руководителей принимать качественные и своевременные решения, является процедура оценки альтернатив. Для данной стадий принятия решений важно выявление ловушек неэффективных решений.
К ловушкам неэффективности относятся:
1. Бесконфликтное одобрение. Окружение руководителя демонстрирует положительную оценку любому предложенному варианту решения. Такое одобрение провоцирует принятие решений без реального обдумывания альтернатив.
2. Неконфликтные изменения. Иллюзия неконфликтных изменений чаще всего возникает тогда, когда реальные изменения отсутствуют, а решения являются “пустыми”.
3. Защитное избегание. Одна из форм защитного избегания — делегирование. Руководитель не принимает решений, перекладывая их на других, в одном случае на подчиненных, в другом — на непосредственного руководителя.
4. Сверхбдительность. Чрезмерная тревожность или высокий уровень мотивации вынуждает руководителя многократно возвращаться к уже принятым решениям, иногда их пересматривать или затягивать решения.
Психологические причины неудач в групповом принятии управленческих решений:
1. Несостоятельность руководителя в роли лидера группы, проявляющаяся в неумении ставить цели, неспособности оценивать и критично рассматривать идеи членов группы, стремлении провести собственные решения, неумении создать и скорректировать структуру группы и использовать групповую динамику.
2. Недостаток критичности в ходе группового принятия решений, проявляющийся в так называемом групповом мышлении.
3. Выбор структуры группы, которая чаще всего при групповом принятии решения бывает спонтанно взаимодействующей. При таком взаимодействии верх берут более активные члены, групповое принятие решений приобретает форму борьбы мнений, а не поиска оптимальных решений.
На всех стадиях принятия решений существенную роль играют характеристики людей, участвующих в этом процессе. К основным характеристикам человека, принимающего решения, относят:
1. Индивидуальные особенности, опыт, занимаемые позиции.
Важную роль играют особенности восприятия проблемы, определяемые прошлым опытом, позициями, которые занимал и занимает руководитель, установками и стереотипами.
2. Познавательные (когнитивные) структуры.
Люди имеют различные способности, связанные с абстрактным мышлением, памятью, вниманием. Когнитивные личностные структуры определяют скорость принятия индивидуальных решений, системность подхода, детальность рассмотрения вариантов и т. п.
3. Ценностные ориентации. В принятых решениях учитываются национальные, культурные, религиозные, философские и другие ценности руководителей.
Отмечается, что американский и западный подход к принятию решений существенным образом отличается от японского. Американский руководитель сначала собирает необходимую информацию, затем обращается за консультацией или советом и только после этого принимает решение. Определяющим принципом при оценке принятого решения является установление его эффективности. Японский руководитель больше внимания уделяет непосредственно самому процессу принятия решения. Важно умение правильно поставить вопрос и установить группу специалистов, которые смогут ответить на него более полно и точно. Наиболее распространен метод групповых решений.
Задание.
Проанализуйте ситуацию, представленную в начале главы.
1. К какому типу решений относится решение Марка?
2. Какие ошибки информационной подготовки он допустил и какие факторы повлияли на принятое решение?
3. Каковы последствия принятого решения?
4. Определите способы, методы и процедуры принятия более эффективного решения в данной ситуации.