Глава 6 РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Ситуация 1. Преподаватели бизнес-школы раз в месяц собирались для обсуждения проблем, возникающих при изучении одной из сложнейших учебных программ. Все участники совещаний демонстрировали большую заинтересованность в повышении качества обучения. Директор программы предложил свой вариант подготовки учебных материалов. Среди преподавателей были сторонники и противники этого варианта. В ходе обсуждения был выработан новый подход, позволяющий учесть многое из того, о чем говорилось. Директора программы очень порадовало, что удалось найти приемлемое для всех решение. Каково же было его удивление, когда на очередном совещании выяснилось, что учебные материалы не подготовил никто. Он напомнил, что нарушаются совместно установленные сроки, все должны немедленно приступить к подготовке материалов, в противном случае возможны административные меры воздействия. Но и к следующему совещанию ничего не было сделано.
Ситуация 2. Финансовый директор оповестил персонал своего подразделения, что в ближайшее время ожидается проверка из штаб-квартиры, к ней следует должным образом подготовиться. Рабочего времени на оформление документации не хватало и сотрудникам ежедневно приходилось на несколько часов оставаться после работы. Когда же почти все документы были приведены в порядок, главный бухгалтер и несколько экономистов отказались оставаться после рабочего дня, ссылаясь на то, что постоянное отсутствие дома разрушает их семьи, и необходима небольшая передышка.
В ситуации 1 совместно принятое оптимальное решение не привело к достижению цели, а в ситуации 2, когда до искомого результата остался один шаг, от руководителя потребовались какие-то дополнительные усилия. И в первом, и во втором случаях основной проблемой руководителя явилась реализация управленческих решений. На рис. 6.1 представлены основные элементы реализации решений. Успешное осуществление каждого из этих элементов предполагает наличие у руководителей специальных знаний, умения и навыков. Низкое качество исполнения подчиненными порученной работы чаще всего обусловлено ошибками, допущенными руководителями при реализации решений.

Рис. 6.1. Составные части реализации управленческого решение
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ

Теория целеполагания
Целеполагание — это процесс развития, обсуждения и формализации целей, которых работники могут достичь. Если цели не определены или определены недостаточно точно:
• подчиненные не знают, что от них ожидают;
• подчиненные не уверены в том, за что конкретно они несут ответственность;
• подчиненные не могут сосредоточиться на своей работе;
• подчиненные выражают недовольство тем, что не участвуют в принятии решений и теряют мотивацию к более напряженной деятельности.
Локк отметил, что:
1. Более трудные цели ориентируют на лучшее исполнение, чем более простые.
2. Наличие конкретных целей обусловливает лучшее исполнение, чем в случаях отсутствия целей или их абстрактных формулировок. Например, цель “продать на шесть холодильников больше” более конкретна и влечет за собой лучшее исполнение, нежели неопределенное высказывание “надо работать лучше”.
3. Обратная связь или знание о результатах позволяет1 добиться лучшего исполнения, имеют мотивирующее значение. Обратная связь помогает людям установить, на каком этапе выполнения цели они находятся и в правильном ли направлении прилагают свои усилия.
4. Цели лучше ориентируют на высокие достижения, если люди обладают необходимыми для их исполнения способностями.
5. Цели ориентируют людей на лучшее исполнение, если они принимают эти цели и взяли на себя обязательства по их достижению.

Рис. 6.2. Упрощенная модель целеполагапия (LOCKE AND LATHAM)
Целеполагание и управление по целям
Сущностью управления по целям является сочетание целей руководителя и подчиненного. Управление по целям предполагает работу руководителей со своими подчиненными, направленную на установление целен исполнения, обусловленных целями организации. С этим связано несколько специфических проблем. В повседневной управленческой деятельности проявляются:
1. Предпочтение целей ориентированных наказаний и вознаграждений.
2. Предпочтение индивидуальных целей групповым.
3. Предпочтение целей верхних уровней нижним уровням.
ВЛАСТЬ
Концепция ресурсов, отношений и зависимостей используется для объяснения феномена власти в организации. Власть в широком смысле этого слова понимается как возможность отдельных людей или групп воздействовать на других людей или группы. Члены организации при достижении организационных или собственных целей используют:
• распоряжения (или замаскированные под просьбу распоряжения) ;
• обещания или угрозы;
• наличие информации;
• предписания, нормы, стандарты.
Традиционные представления о власти основываются на фундаменте наличия и возможности распоряжения ресурсами. Представляемая концепция дополняет ресурсные основания власти, отношениями власти и зависимостью подчиненных, рождаемыми в результате трансформации ресурсов. Источники власти:
возможность наказать (сила принуждения); возможность вознаградить(право поощрения); власть эксперта (доверие к знаниям и опыту); информационная власть;
власть, обусловленная уровнем иерархии в системе управления и т. п. (авторитет закона); — стремление к подражанию.
Итак, существует власть, основанная на физической силе. Это один из древнейших типов власти. Хотя чисто физическое превосходство (рост, вес и т. п.) в современном обществе не рассматривается как атрибут власти, ему находятся соответствующие альтернативные формы. Власть, связанная с распределением ресурсов и вознаграждений, в настоящее время теряет свое значение, поскольку процесс распределения в условиях современной экономики становится все более подчиненным совокупности объективных норм, правил и инструкций. Важную роль играет власть, определяемая должностью, основанная на уровне квалификации, наличии знаний или на личных качествах. Возрастает значение власти, основанной на наличии информации.
Управленческое воздействие
1. Запрещение — устный или письменный запрет, предполагающий определенные санкции в случае его нарушения. Устанавливая запреты, нельзя забывать о том, что иногда “запретный плод особенно сладок”.
2. Предписание — обязывает человека что-либо делать. Выполнение предписания в значительной степени зависит от точности и понятности его формулировок. Иногда отсутствие предписания влечет за собой нарушение деятельности или существенные ошибки.
3. Ограничение — определяет границы действий и деятельности.
4. Ориентирование и направление-указание, чего следует избегать и к чему стремиться.
Индивидуальное исполнение в организациях
Обеспечение качественного исполнения — одна из основных задач такой научной дисциплины, как организационное поведение. Выделяются два типа исполнения:
ролевое исполнение - функции определены должностными инструкциями, а оплата осуществляется в рамках формальной организационной системы вознаграждений;
исполнение, выходящее за пределы роли, - функции не входят в должностные обязанности и не предполагают гарантированного вознаграждения.
Насколько хорошо или плохо будет выполнено конкретное задание, зависит от четырех групп факторов. Уровень исполнения определяется способностями, желанием работников, координацией, согласованием действий в группе, возможностями организации. Оценка, отбор, обучение персонала позволяют учесть индивидуальные качества — способность работников выполнить задание. Мотивация, отбор персонала, система продвижения, планирование карьеры, организационная культура определяют желание работников исполнять те усилия, которые они прилагают. Немаловажную роль играют структура и особенности взаимодействия в рабочей группе. Влияние на уровень исполнения могут оказать ситуационные ограничения. К таким ограничениям относятся: отсутствие времени, неясные инструкции, недостаток власти, полномочий, распределение функций, отсутствие необходимого обслуживания, негибкость процедур и т. д.

Рис. 6.3. Факторы, определяющие индивидуальное исполнение (Porter and Lawlcr)
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
Важной составляющей реализации управленческих решений является делегирование полномочий. Решение проблемы определения объема делегирования, содержания делегируемых функций вызывает у руководителей значительные затруднения. Определим выгоды делегирования для руководителей и подчиненных и пути преодоления сомнений в процессе принятия решения о делегировании.
Выгоды делегирования для руководителя:
• экономия времени;
• использование специальных знаний подчиненных;
• создание для подчиненных дополнительной мотивации;
• получение дополнительных идей и побуждений со стороны подчиненных;
• предметный характер критических замечаний и сомнений со стороны подчиненных;
• усиление эффекта реализации поставленных задач в силу большей самостоятельности подчиненных;
• возможность лучшего изучения подчиненных;
• частичная разгрузка руководителя и освобождение от части ответственности.
Преодоление сомнений руководителей:
• отвергнуть мнение о делегировании как слабости руководства, так как в действительности слабым является тот руководитель, который пытается все сделать сам;
• не преувеличивать возможность меньшей информированности руководителя при делегировании, так как ни один руководитель не может знать все о подчиненном ему подразделении (фирме);
• не бояться того, что делегируются не только функции, но и успех, вознаграждение, связанные с их исполнением;
• не преувеличивать возможные затраты времени, так как они приходятся лишь на начальную стадию делегирования;
• оценивать делегирование как контрольную пробу способностей подчиненных;
• не бояться роста самостоятельности подчиненных, которая лишь усиливает их мотивацию;
• при отсутствии подходящего подчиненного для выполнения делегируемых функций лучше изучить подчиненных. Выгоды делегирования для подчиненных:
• повышение информированности, расширение кругозора и компетентности;
• приобретение большего веса и авторитета;
• получение большей свободы и самостоятельности;
• возможность требовать большего вознаграждения за свою работу;
• лучшее понимание целей и задач;
• возможность участия в выработке решений;
• возможность высказать руководителю критические замечания.
Преодоление сомнений подчиненных:
• при негативном отношении подчиненных разъяснять им выгоды делегирования;
• при боязни дополнительного риска критически взвесить цену этого риска по сравнению с выгодами делегирования для подчиненного и фирмы;
• при недостатке информации у подчиненного дать ему понять, что он сам должен проявить инициативу для получения информации;
• при боязни подчиненного повышения требований к нему рассеять его страх апелляцией к его честолюбию и другим мотивам;
• при необходимости дополнительного обучения показать подчиненному, что это часть его профессионального и должностного роста;

Рис. 6.4. Закономерности делегирования
• при опасении зависти со стороны коллег убедить подчиненного, что здоровое честолюбие — не помеха делу;
• при неприятии подчиненным тотального контроля показать ему, что таковой не предполагается, а будет проводиться лишь анализ выполнения творческих задач.
График (рис. 6.4) наглядно демонстрирует временные преимущества делегирования. Ключевым моментом, предшествующим исполнению, является выдача задания. Руководитель должен с учетом индивидуальных особенностей подчиненного, характера задания и жесткости требований к его выполнению передать сообщение достаточно полное, понятное для того человека, к которому оно адресовано. Схема выдачи задания подчиненному, описываемому в теории X, представлена на рис. 6.5.

Рис. 6.5. Схема выдачи задания.
КОНТРОЛЬ

Одним из основных элементов реализации управленческих решений является контроль. Контроль может быть:

Если у руководителя существует установка, что работников необходимо заставлять работать, то он предпочитает частый, детальный и констатирующий контроль. Установка на то, что работникам надо создавать благоприятные условия для успешной деятельности, предполагает систематический, общий контроль, сочетание упреждающего и аналитического уровней.
Требования к контрольным действиям
Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Элемент неожиданности и случайности вносит нервозность. У подчиненных может возникнуть ощущение, что годы безошибочной работы менее важны, чем дефекты, обнаруженные в ходе одноразовой случайной проверки.
Тотальный контроль порождает небрежность. В этом случае у подчиненных формируется уверенность в том, что сами они могут не обращать внимание на контрольные действия.
Скрытый контроль вызывает досаду, раздражает.
Нельзя контролировать из недоверия. Это вызывает контроль “до победного конца” (до выявления ошибки).
Необходимо сообщать подчиненным о результатах контроля. Тем самым устанавливается обратная связь, и работник может своевременно скорректировать неправильные действия, не допускать повторных ошибок.
ОЦЕНКА ИСПОЛНЕНИЯ
Оценка должна учитывать:
• индивидуальные особенности, физическое, эмоциональное состояние работника, его актуальные потребности;
• последовательность оценок в соответствии с линией поведения работника;
• соразмерность оценок и достижений, усилий;
• особенности ситуации.
Ошибки оценок исполнения
1. Галло-эффект. В этом случае в свете одной черты или характеристики человека или его действий оцениваются другие характеристики. Например, старательность человека оценивается как наличие творческого потенциала.
2. Эффект центральной тенденции. Стремление руководителей к усредненно хорошим или усреднение плохим оценкам. Подчиненные при этом отмечают, что руководитель “стрижет всех под одну гребенку”.
3. Эффект контраста. Среднее исполнение на фоне очень плохого выглядит и оценивается как блестящее.
4. Влияние эмоционального состояния. Настроение руководителя, эмоциональная реакция на совершенно другие события может оказать существенное влияние на оценку исполнения как в положительную, так и отрицательную сторону.
5. Влияние стереотипов. Например, руководитель уверен, что данный работник никогда не сможет заниматься администрированием только потому, что у всех сложилось такое устойчивое мнение. Однако оно никогда не проверялось на практике, а явных противопоказаний к управленческой деятельности у работника нет.
ПОХВАЛА И НАКАЗАНИЕ
Похвала, особенно со стороны руководителей или коллег, способствует росту самоуважения, являющегося одним из наиболее действенных мотивирующих факторов, обеспечивающих высокий уровень исполнения. Однако, если определенные требования не соблюдаются, действенность этого стимула уменьшается. К таким требованиям относятся:
• похвала должна быть не абстрактной (например, “Вы хороший работник”), а конкретной, с указанием, какие именно действия и почему заслуживают поощрения;
• похвала должна быть своевременной;
• не обязательно хвалить на каждом этапе решения задачи, достаточно сделать это в конце, чтобы не обесценивать стимул;
• похвала должна соответствовать личному вкладу каждого;
• хвалить следует с учетом индивидуально-психологических особенностей работника;
• нельзя превращать похвалу в средство манипулирования людьми и забывать о возможном появлении чувства зависти у окружающих.
При каких условиях наказание эффективно?
1. Наказание более эффективно, когда оно достаточно мотивировано и не слишком отставлено по времени.
2. Наказание должно следовать за определенные действия, а не за поведение в целом.
3. Наказание должно учитывать время и индивидуальные особенности.
4. Наказание должно нести информационную нагрузку.
5. Наказание более эффективно в контексте воспитательного воздействия.
В настоящее время многие американские и европейские компании отказываются от использования различных санкций и наказаний как метода поддержания трудовой дисциплины. Объясняется это тем, что в современных условиях дисциплинарные взыскания не позволяют существенно улучшать организацию производства, добиваться высокого качества продукции и высокой производительности труда. Усиливается интерес руководителей компаний к использованию новых систем поддержания трудовой дисциплины, исключающих применение разного рода наказаний (выговоры, предупреждения, штрафы и т. п.) за дисциплинарные нарушения. Основной принцип системы “дисциплины без наказания” — достижение с работником соглашения (принятия обязательств) относительно улучшения его дисциплины и изменения поведения. Такой подход весьма действен, поскольку уже сами обязательства настраивают работника на их соблюдение, а возможные нарушения означают не только нарушение правил, но и взятых обязательств. Важно также, что вместо предупреждений руководитель осуществляет позитивное воздействие на поведение работника, составляя вместе с ним план изменений.
НЕРАЦИОНАЛЬНОЕ ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ
Ошибочные типы поведения руководителя:
1. Политика “открытых дверей” (кабинет руководителя постоянно открыт для подчиненных), стремление получить максимум информации о делах каждого работника, принятие руководителем ответственности за все действия подчиненных.
2. Постоянный личный контроль за всеми основными видами работ. Требование от подчиненных получения одобрения руководителем всех решений и действий.
3. Активное включение руководителя в ежедневную текущую работу.
4. Стремление руководителя внедрить в работу подчиненных собственный стиль исполнения обязанностей, вплоть до отдельных процедур.
Во всем мире существует проблема сохранения рабочих мест за неэффективными работниками. Это та категория персонала, от которой руководитель не может ожидать качественного исполнения. Причины сохранения таких работников в фирмах США приведены в табл. 6.1.
Таблица 6.1
Причины сохранении рабочего места за неэффективным работником


 

Частота указания данной причины. Сохранение места
Не более более 4 лет 4 лет
1. Членство в семье владельца предприятия или тесные личные отношения с ней
8 20

2. Подчиненный нужен организации для обеспечения необходимого представительства депривилегированных работников
9 18

3. Подчиненный благодаря длительному трудовому стажу или значительным производственным достижениям в прошлом обладает большим авторитетом
69 51

4. Увольнение подчиненного рассматривалось бы коллегами или начальником менеджера как проявление его неспособности правильно обращаться с данным подчиненным
5 11


Задание.
Прочтите ситуации, приведенные в начале главы. Проанализируйте ситуации с учетом содержания данной главы.
а) Почему учебные материалы не были подготовлены? Что должен был предпринять директор программы для достижения цели?
б) Какой источник власти наиболее эффективен в этом случае? Какие методы воздействия должен использовать финансовый директор для достижения цели? Ваши действия на его месте.