Глава 9 КОНФЛИКТЫ
Ситуация 1. Позиция одной стороны. Музей Арктики и Антарктики в Санкт-Петербурге длительное время находится в культовом здании, которое специально перестроено для размещения его экспозиции. Ежегодно музей, помимо взрослых, посещают 120 тысяч школьников. Переезд в новое здание приведет к потере большой части наиболее ценных экспонатов, которые невозможно демонтировать, и потребует огромных средств, которых у музея и бюджета города в данный момент нет. Сотрудники музея категорически протестуют против передачи здания церковной общине, состоящей всего из 50 человек, тем более что рядом с музеем находятся другие храмы.
Позиция другой стороны. Члены общины полагают, что решение, принятое на государственном уровне, о передаче культовых сооружений их законному владельцу — церкви, должно выполняться на практике. Музею вполне хватит тех площадей, которые у него есть вне этого здания. Все возражения против переезда свидетельствуют лишь об упрямстве отдельных людей, нежелании отдать то, что по праву принадлежит церкви.
Ситуация 2. К директору издательства обратился автор книги с целью обсуждения возможности ее издания. Директор оценил книгу как очень перспективную для издательства и направил автора к одному из начальников отделов для обсуждения деталей. Того на месте не оказалось, но в это же время в его кабинет зашел начальник соседнего отдела, который расспросил посетителя о целях его визита. Состоялся обстоятельный деловой разговор, в результате которого был заключен издательский договор, а руководство этим проектом поручили начальнику отдела, который вел переговоры. Встреча двух начальников отделов была очень бурной. Один возбужденно обвинял другого в переманивании авторов, в нежелании работать честно, в непорядочности. Аргументы второго начальника отдела сводились к тому, что, если бы он не проявил инициативу, автор мог бы найти другое издательство и тогда был бы упущен столь перспективный проект.
Представленные ситуации, безусловно, квалифицируются как конфликтные.
Конфликт — несогласие между двумя или более сторонами, когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне сделать то же самое (М. Mescon, M. Albert, F. Khedouri).
Конфликт — это ситуация, в которой два или более человека демонстрируют разногласие в спорном вопросе при наличии эмоционального антагонизма между ними (J. Hunt, R. Osborn).
Конфликт — одна из форм взаимодействия людей и групп, при которой действия одной стороны, столкнувшись с интересами другой, препятствуют реализации ее целей (И. Ладанов, Н. Данакин и др.)
Конфликтовать могут:
• отдельные люди — межличностный конфликт;
• группы — межгрупповой конфликт. Например, конфликты между линейным и штабным персоналом, старшим поколением и молодежью, группами с различными целями и т. п.;
• люди и группы. Например, руководитель и группа подчиненных, клиент и группа продавцов и т. п.;
• конфликт одной личности — внутриличностный конфликт. Выделяют:
• внутриличностные конфликты разнонаправленных требований. Например, причинами конфликтов могут быть противоречивые ролевые или субординационные требования.
• внутриличностные конфликты противоречий организационных (производственных) и личностных потребностей и ценностей.
Во многих конфликтных ситуациях стороны рассматривают друг друга как препятствие к удовлетворению каких-либо потребностей или достижению цели.
Три подхода к конфликтам.
Традиционный подход Все конфликты являются вредными и должны быть уничтожены.
Конфликты могут быть общественными и личными, формальными и неформальными, конструктивными и деструктивными (D. Kolb, Jbatinek).
Конфликт является конструктивным, если он улучшает качество решений, стимулирует творчество и нововведения, поддерживает среди членов группы интерес и любознательность, благоприятствует саморазвитию и изменениям (S. Rob-bins). По описанию первый из приведенных в начале главы конфликтов является конструктивным. Деструктивные конфликты носят личностную, эмоциональную окраску и не приводят к решению проблем. Второй из приведенных в начале главы конфликтов тоже носит конструктивный характер, но имеет предпосылки перейти в деструктивный, если его участники поддадутся влиянию эмоций, продолжат обсуждать личностные качества и не перейдут к решению проблемы.
КОНФЛИКТ КАК ПРОЦЕСС
Многие конфликты развиваются по похожей схеме. Рассмотрим подробнее отдельные стадии конфликта.
1. Предшествующие условия. Латентная (скрытая) стадия конфликта.
Предвестники конфликта могут быть неуловимы для невнимательного наблюдателя. Известен упрощенный подход к анализу причин конфликтов. Например, Бенине Уорен считает, что существуют всего две основные причины возникновения конфликтов. Это информация (наличие, отсутствие, качество) и восприятие (индивидуальные, групповые особенности, иллюзии и т. п.).

Рис. 9.1. Ориентационные различия организаций (Н. Tosi, J. Rizzo, S. Carrol)
На рис. 9.1 отмечены особенности организационной ориентации, способствующие возникновению конфликтов. Кратковременность существования, высокая степень формализации структуры организации и жесткая ориентация на дело влекут за собой высокий уровень конфликтное. На рис. 9.2 организационные характеристики, способствующие возникновению конфликтов, расширены и дополнены двумя группами предвестников и причин конфликтов.

Рис. 9.2. Предвестники и причины конфликтов
К наиболее общим причинам конфликтов относятся:
• Распределение ограниченных ресурсов.
• Технологическая неопределенность.
• Неопределенность организационной структуры, функций, обязанностей и т. п.
• Нарушения субординации.
• Конфликтные рабочие места, характеризующиеся несоответствием прав и обязанностей.
• Отступление от принципа обеспечения работника необходимой и достаточной информацией.
• Различия в ценностных ориентациях и потребностях работников и руководителей.
Причины конфликтов в малых группах:
• Стремление подгрупп к власти.
• Превышение лидером своей власти.
• Борьба за лидерство.
• Столкновения по официальным и неофициальным каналам.
• Перенос личных взаимоотношений на деловые и наоборот. Ситуативная основа конфликтов:
• Неудовлетворенность актуальной потребности.
• Утомление, усталость.
• Чувство неопределенности, неуверенности.
Отмечается, что конфликты часто возникают при технологической зависимости, когда при выполнении задания достижение цели работником или группой зависит от одного или нескольких людей, а также при властной или ценностной асимметрии, предполагающей различия в статусе или ценностях взаимозависимых работников.
Многие конфликты развиваются, проходя одни и те же стадии (рис. 9.3). Схема может быть несколько иной: предшествующие условия, восприятие и переживание конфликтной ситуации, проявления конфликта, его прекращение или разрешение конфликтной ситуации, последствия.
2. Восприятие конфликта.
Люди ощущают потенциальное несогласие, фрустрацию, раздражение, злость, тревогу. Важнейшим свидетельством восприятия ситуации как конфликтной является испытываемое участни-
КОНФЛИКТ

Рис. 9.3 Содержание стадий конфликта
камн взаимодействия ощущение угрозы. Чаще всего оценка сн-туацни,как представляющей угрозу, связана с представлением о том, что другая сторона станет препятствовать достижению нелеп, блокировать намерения и средства для достижения целей. У сторон возникает вопрос, могут ли они доверять друг другу-
3. Открытый конфликт.
Содержанием стадии открытого конфликта являются заявления, действия и реакции конфликтующих сторон. Проявления открытого конфликта:
незначительные разногласия и непонимание;
открытый вызов;
агрессивные вербальные атаки;
угрозы и ультиматумы;
агрессивные невербальные атаки. '
4. Разрешение конфликта. Последствия конфликта. Возможные последствия конфликтов, которые мешают достижению целей:
• Приблизительно 80% производственных конфликтов имеют психологическую природу и переходят из производственной сферы в межличностные отношения.
На конфликты и переживания по их поводу тратится около 15% рабочего времени. Снижается производительность труда.
• Конфликты ухудшают психологический климат в группах, в них нарушаются сотрудничество и взаимопомощь.
• Возрастают неудовлетворенность трудом и текучесть кадров.
• Возрастает неоправданная конкуренция. Наблюдается сокрытие информации.
• Формируется представление о другой стороне как о “враге”.
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ. СХЕМА АНАЛИЗА КОНФЛИКТА
1. Анализ конфликтной ситуации и инцидентов. Возвращаясь к началу главы, следует отметить, что в ситуации 1 конфликтная ситуация приведена достаточно точно, в ситуации 2 описан лишь инцидент, свидетельствующий о наличии конфликтной ситуации.
2. Выявление сторон и участников конфликтной ситуации. В ситуации 1 сторонами конфликта являются сотрудники музея и община, участниками инцидентов могут быть отдельные члены двух групп. В ситуации 2 участники инцидента — начальники отделов. Для выявления сторон и характера конфликтной ситуации требуется дополнительная информация.
3. Выявление конфликтной ситуации:
оценка мотивов (причин и предпосылок). В ситуации 1 мотивы направлены в противоположном направлении (конфликт понят адекватно). В этом случае следует либо изменить мотивы сторон, что в споре о здании маловероятно, либо изменить ситуацию. Например, выделить общине более привлекательное, с ее точки зрения, культовое здание или издать правительственное распоряжение, признающее, в виде исключения, за музеем право на владение зданием.
оценка ситуации позволяет установить характер конфликта. Если информации о ситуации недостаточно, возможны два выхода: компромисс или переговоры (“торги”). Ситуация 2 относится к категории неадекватно понятых конфликтов. Начальники отделов могут пойти на компромисс и договориться о том, что следующий интересный проект достанется •“пострадавшему” отделу или путем переговоров выработать приемлемый для двух сторон вариант управления конфликтным проектом. В ряде случаев необходимым условием управления конфликтом является диагностика его остроты. Модель диагностики остроты конфликтной ситуации предполагает анализ ее основных характеристик.
Характеристики конфликтной ситуации:
• характер разногласий (принципиальные или незначительные);
• размер ожидаемого выигрыша (потерь);
• взаимозависимость сторон конфликтной ситуации;
• продолжительность конфликта (продолжительность контактов конфликтующих сторон);
• структура и организованность противоборствующих сторон;
• участие третьей стороны;
• субъективная оценка динамики конфликта.
Рациональная стратегия интеграции профессиональной деятельности и семейной жизни предполагает анализ основных источников семейных конфликтов. Основной источник таких конфликтов — нехватка времени, т. е. слишком много времени, по мнению семьи, занимает работа, слишком мало внимания и времени уделяется домашним делам, тому или иному члену

Рис. 9.4. Результаты оценки ситуации и пути разрешения конфликта
семьи. Второй по значимости источник связан с характером работы и усталостью, наличием текущих проблем и их эмоциональным переживанием во внерабочее время (проявление депрессии, вспыльчивости, агрессивности, грубости к членам семьи). Третий источник конфликтов — неравенство ролей, положения, авторитета того или иного работника на службе и в семье. Достаточно распространенный случай: женщина-руководитель, лицо, принимающее в организации наиболее ответственные решения, дома выполняет всю домашнюю работу одна, муж и дети часто злоупотребляют командным тоном в общении с ней. Анализ характеристик семейной конфликтной ситуации позволяет диагностировать ее глубину и только затем приступать к поиску путей выхода из нее.
Выходу из конфликта способствует:
• Восприятие объективного плана конфликтной ситуации.
• Восприятие конфликтной ситуации с позиций другой стороны (участников) конфликта.
• Выбор стратегии и средств решения проблемы или воздействия на участника конфликта.
Если конфликт неизбежен, победителем будет тот, кто сможет мысленно посмотреть на него со стороны, отстраниться от собственных стереотипов, предубеждений, эмоций.
Приемы психологического давления (направленные на личность другого человека), способствующие разрешению конфликта с выгодой для одного из его участников:
• Использование эгоистических мотивов оппонента.
• Создание угрозы идеализированному “Я” оппонента (аргументация: “Вы считаете себя справедливым, добрым человеком, но если Вы сделаете то, что задумали, окружающие смогут увидеть в Вас только злодея”).
• Апелляция к чувствам жалости и вины.

Рис. 9.5. Стратегии управления конфликтами
• Демонстрация слабости (слезы отчаяния женщины-просительницы, скупая мужская слеза, высказывания типа: “Конечно, Вы можете меня обмануть, ведь я в этом ничего не понимаю”, 4Вы, такой сильный и благородный мужчина, будете бороться со слабой, измученной женщиной, матерью троих детей?”).
Структурные методы разрешения конфликтов:
1. Освоение общих целей. Рассмотрение содержания конфликта и поведения сторон с точки зрения достижения общей цели.
2. Разъяснение требований. Уточнение позиций сторон. Иногда необходима письменная фиксация требований.
3. Координация и интеграция.
4. Система вознаграждений, способствующая предотвращению конфликтов.
5. Разделение конфликтующих сторон, сокращение или полное прекращение их контактов.
Итак, управление конфликтом предполагает:
• контроль собственного эмоционального состояния; • анализ причин и условий возникновения конфликта, целей всех его участников;
• локализацию конфликта (не выдвигать несколько причин, не вспоминать старые обиды);
• активный сбор информации, внимательное выслушивание всех сторон;
• доброжелательность подхода;
• стремление не переубедить (это возможно, но очень трудно), а прийти к согласию, поиск того, что объединяет, а не разделяет;
• при необходимости использование “третейских” судей (авторитетных третьих лиц).
Важно вовремя заметить назревший конфликт, не втягивать в конфликтную ситуацию новых участников. Рассматриваются два признака: напористость (степень настойчивости в достижении своих целей) и кооперативность (степень готовности учитывать цели партнеров). Т. Глэдвин и И. Уолтер определили, что напористость и кооперативность зависят от размера ставки в конфликте, относительной силы (возможности влияния) сторон, наличия у них взаимных интересов, характера сложившихся отношений. На рис. 9.6 представлены пять вариантов сочетания напористости и кооперативности:
• противоборство (соперничество) — борьба за свои права;
• уступчивость (приспособление) — отказ от достижения целей;
• компромисс — последовательное сближение позиций за счет постепенных уступок;
• сотрудничество — поиск взаимовыгодных альтернатив;
• уклонение — уход от противоречий, установка на автоматическое разрешение конфликта.
Приведем еще одну модель разрешения межличностных конфликтов, предполагающую четырехэтапную процедуру:
1. Обеспечение благоприятных условий для разрешения конфликтов и предотвращения конфликтных ситуации в будущем за счет целенаправленного снижения эмоциональной напряженности у участников конфликта. Требуется разъяснение, что выход из конфликтной ситуации будет найден без ущемления чьих-либо интересов и предоставления каких-либо преимуществ исходя из интересов дела.
2. Выработка у каждого из участников конфликта положительного отношения ко всем остальным партнерам путем раскрытия общности целей и выгодности для всех сторон эффективного взаимодействия и сотрудничества.
3. Раскрытие содержательной сущности конфликта, выраженной в простейшей форме с одновременным снятием эмоциональных нагрузок.
4. Непосредственное разрешение конфликта, основанное на сборе и анализе объективной информации, необходимой для принятия обоснованного решения.
Иллюстрацией положений, приведенных в данной главе, являются конфликтные ситуации в совместных японо-американских компаниях, функционирующих в Японии. Основные проблемы могут быть сформулированы следующим образом:
1. Проблемы, обусловленные различиями в основных целях партнеров, американские компании придают первостепенное значение увеличению прибыли, а японские — расширению рынка сбыта и доступу к технологии западных стран,
2. Проблемы коммуникаций, которые наиболее сильно ощущаются в процессе решения задач управления, отсутствие влияния на подчиненных, говорящих на другом языке,
3. Наибольшие трудности вызывают проблемы, обусловленные различиями в культурных принципах, которые положены в основу построения системы управления.
Значительные различия между японскими и американскими руководителями существуют в выборе методов разрешения конфликтных ситуаций. В США большую роль в решении спорных вопросов играет американская ассоциация специалистов по арбитражу, в Японии арбитраж используется крайне редко, аналогичная организация хотя и существует, однако ее функции сводятся лишь к обучению обеих сторон методам ведения дискуссий, решения спорных вопросов и достижения компромиссов. При создании совместных предприятии японские руководители стараются внедрить в них своп методы управления, подчеркивая необходимость достижения гармонии и компромиссов без юридических санкций.
Деловая ситуация.
На совещании у главного инженера фирмы обсуждался серьезный вопрос. Директор филиала “Аре” доложил вариант решения, который предварительно обсуждался в филиале. Начальник технического отдела филиала “Аре” предложил другое техническое решение, которое главный инженер фирмы нашел более удачным. После совещания директор филиала сделал замечание начальнику технического отдела за то, что тот выступил против его решения, и заявил, что у них должна быть общая точка зрения. В ответ на это начальник отдела обвинил директора филиала в бюрократизме, формализме, подавлении инициативы. Разговор шел на повышенных тонах.
После этого инцидента отношения между начальником отдела и директором филиала резко обострились. В результате начальник технического отдела уволился по собственному желанию.
Вопросы.
1. Проанализируйте предложенную ситуацию.
2. Определите стороны конфликта, мотивы его участников.
3. Возможен ли иной путь решения конфликтной ситуации?
Таблица 9.1
Поведение в конфликтной ситуации (Simon & Schuster)