Глава 10 ПЕРЕГОВОРЫ
Ситуация 1. Прибавка Вашего жалования по результатам года составила всего 5%, а у других сотрудников — не меньше 30%. Вы считаете это несправедливым и намерены добиться от своего начальника корректировки этих цифр.
Ситуация 2. Один отдел заказал компьютеры типа А, а другой отдел этой же организации — компьютеры типа В. Начальник управления считает, что для всех отделов должны быть заказаны компьютеры одного типа. Вы убеждены, что для Вашего отдела нужен только компьютер типа А. В кабинете начальника управления присутствуют его хозяин, вы и представитель отдела, заказавшего тип В.
Это примеры ситуаций, которые требуют переговоров, т. е. процесса поиска совместных решений двух или нескольких сторон, имеющих разные точки зрения на один и тот же предмет, различные предпочтения и приоритеты. Переговоры рассматриваются как поиск согласования общих и конфликтующих интересов.
Начальные условия переговоров: взаимозависимость, неполный антагонизм или неполное сотрудничество.
Когда переговоры неуместны?
1. Если у Вас есть возможность и право инструктировать, отдавать распоряжения. Руководитель, обладающий определенными формальными правами, в ситуации, когда мнение подчиненного расходится с его собственным, должен просто воспользоваться этими правами, не вдаваясь в излишние дискуссии.
2. Если точку зрения, не совпадающую с Вашей, высказывает консультант.
3. Если существует третья сторона, которая беспристрастно оценивает ситуацию и имеет возможность принимать общие решения или навязать какое-либо решение.
В двух последних случаях взаимного соглашения не требуется.
При деловом взаимодействии следует четко выделять те ситуации, в которых переговоры неуместны, это позволит сэкономить время и энергию их участников, оградить стороны от взаимной антипатии и неприязни.
Параметры переговоров: предмет переговоров, объект торга или сфера интересов, временные рамки, темп.
Правильная оценка этих параметров и их контроль гарантирует наилучшие результаты переговоров. Знания основных закономерностей процесса подготовки и ведения переговоров, использование наиболее эффективных техник (методов, приемов) общения обеспечивают успешность управленческой деятельности в целом.
Рис. 10.1. Этапы переговорного процесса
ПОДГОТОВКА К ПЕРЕГОВОРАМ
Обязательным условием успешного завершения любых переговоров является их тщательная подготовка.
Начинать надо со сбора информации, определить:
• какое соглашение должно быть достигнуто;
• наилучший путь для его достижения. Критерии эффективности переговоров:
• качество. Результаты переговоров определяются качеством соглашения, достаточно полно удовлетворяющего все стороны;
• эффективность процесса. Переговоры эффективны, если на них не затрачено больше времени, чем абсолютно необходимо;
• гармония. Переговоры считаются гармоничными, если по их окончанию сохраняются хорошие отношения между участниками.
На этапе подготовки переговоров следует определить преимущественные способы их ведения. Особенности недирективных способов и показатели необходимости их использования подробно рассмотрим при анализе ведения переговоров в критических ситуациях. Одна из теорий ведения переговоров выделяет характеристики промежуточных стадий и результатов, как выигрыш и потери. Если на этапе подготовки к переговорам выбирается этот подход, то возможно планирование двух типов действий по балансировке выигрыша и потерь — взятие обязательств и угрозы.
Первый тип — обязательства — предполагает:
• либо взятие обязательств на себя;
• либо информирование об уже имеющихся обязательствах. Это сознательно демонстрируемая оппоненту невозможность идти на дальнейшие уступки ввиду ограничений, накладываемых третьей стороной, прямо в переговорах не участвующей. Используется для того, чтобы ограничить возможности противоположной стороны добиться дополнительных уступок.
Второй тип — угроза — это демонстрируемая способность и готовность нанести ущерб оппоненту. В этом случае часто используется прием, получивший название демонстрация силы — фактически это демонстрация возможности контроля темпа и времени проведения переговоров.
Эффективность переговоров в значительной степени зависит от самоконтроля участников и контроля за ходом переговоров (Conversation Control).
В процессе ведения переговоров может быть выбрана тактика давления. При этом решается задача создания ситуации, когда только одна из сторон была бы вынуждена пойти на уступки. Тактика давления предполагает:
• Отказ от переговоров.
• Завышение требований.
• Возрастание требований в процессе ведения переговоров.
• Неуступчивость третьего лица.
• Затягивание переговоров.
Тактика давления эффективна лишь в очень редких случаях. Однако при подготовке следует предусмотреть возмож-
Рис. 10.2. Основные задачи отдельных этапов переговорного процесса
ности перехода одной или другой стороны к различным способам ведения переговоров.
ПРОЦЕСС ПЕРЕГОВОРОВ
В процессе переговоров стороны, изначально имеющие различные позиции, их высказывают, обсуждают, аргументируют и приходят к соглашению. Залог успеха при переговорах — умение и навыки их проведения.
На рис. 10.3 представлены основные факторы, оказывающие влияние на результаты переговоров.
Умения и навыки ведения переговоров
Успешность переговоров обеспечивают:
Проведение четкой грани между оппонентом как человеком и обсуждаемым вопросом.
Оппоненту как человеку присущи определенные потребности, интересы, установки, предубеждения, он может занимать определенную позицию, именно поэтому необходимо взглянуть на проблему его глазами, с учетом его психологических особенностей.
Акцент на возможность удовлетворить какие-либо потребности человека или организации, интересы которой он представляет, а не на его позиции.
Совместная разработка альтернатив.
Поиск объективной меры для решения проблемы.
Для достижения соглашения участник переговоров должен уметь:
• ясно излагать свои позиции;
• слушать описание ситуации, которое дает оппонент;
• предлагать решения;
• слушать решения, предлагаемые другими участниками переговоров;
• обсуждать предложенные решения и, если необходимо, подготовить измененную позицию;
• хорошо владеть языком, на котором ведутся переговоры, или уметь эффективно работать с переводчиком.
Итак, наиболее важными умениями, необходимыми при любых переговорах, являются умения излагать, слушать, предлагать и изменять.
В значительной степени результаты переговоров зависят от людей, которые в них участвуют. При равных начальных условиях люди, обладающие необходимыми умениями и навыками, достигнут при переговорах гораздо большего. Тест “Какой Вы участник переговоров” поможет выделить и скорректировать основные, характерные для Вас, ошибки ведения переговоров. Алгоритм работы с тестом:
Последовательно прочитывая вопросы, ответьте на каждый из них либо "да", либо "нет".
Обработайте результаты теста в соответствии с инструкцией.
Интерпретируйте результаты. Определите те вопросы, ответы на которые снизили Ваши окончательные результаты, и проанализируйте возможность изменения собственного поведения в процессе переговоров.
Тест * Какой Вы участник переговоров*
Когда Вы ведете переговоры с кем-либо (коллегой, женой, иностранным партнером, поставщиком, тещей и т. д.). Вы:
1. Говорите о том, что Вам требуется на начальном этапе обсуждения —
2. Испытываете чувство удовлетворения, если можете нанести поражение, полностью разгромить оппонента —
3. Внимательно слушаете аргументы прежде, чем обнаружите в них слабые места
4. Отказываетесь изменить свою оригинальную позицию —
5. Предлагаете решения после обсуждения проблемы —
6. Используете открытые или завуалированные угрозы, если оппонент не признает Вашей победы.
7. Предполагаете, какие хорошие аргументы мог бы выдвинуть оппонент
8. Для того чтобы сэкономить время, заявляете о своей неизменной и окончательной позиции в начале переговоров
9. Любите находить решения, которые делают оппонента таким же счастливым, как и Вас
10. Избегаете планирования, так как наличие плана сковывает инициативу, делает переговоры негибкими
11. Расставляете приоритет требований и просьб
12. Определяете порядок рассматриваемых вопросов в процессе обсуждения
13. Точно знаете, что может быть приемлемым результатом данных переговоров для Вас
14. Демонстрируете свою гибкость, занимая соглашательскую позицию по важным для Вас вопросам
15. Заранее собираете относящиеся к делу факты и опережающую события информацию
16. Предлагаете в начале переговоров стимулы и раскрываете выгоду, демонстрируя тем самым свою добрую волю
17. Выделяете слабые места в аргументах других людей
18. Проявляете себя сведущим в ряде вопросов настолько, что для проведения переговоров Вам не требуется предварительное обдумывание и специальная подготовка
19. Время от времени обобщаете то, что говорит оппонент
20. Слушаете его изложение ситуации, а затем принимаете или отвергаете предложения
21. Делаете некоторые заметки по ходу обсуждения
22. Принимаете его •“нет”, как “нет”, и немедленно заканчиваете обсуждение
23. Создаете приятную обстановку, специально обращая внимание на то, как рассаживаются участники переговоров
24. Задаете простые да/нет вопросы, чтобы поставить оппонента на место
25. Обращаетесь с проблемой, как с общим врагом, и избегаете личных нападок
26. Бросаете холодный взгляд
27. Используете юмор для снятия напряжения
28. Часто повышаете голос и проявляете эмоции другими способами
29. Используете зондирующие вопросы для обнаружения подтекста
30. Когда достигаете соглашения, полагаетесь на свою память и не стремитесь сделать какие-либо записи
Обработка результатов:
Все нечетные вопросы с ответом “да” оцениваются в 2 балла. Все четные вопросы с ответом “нет” оцениваются в 2 балла. Суммируется общее количество баллов.
Интерпретация результатов теста
Сравните общее количество набранных Вами баллов и данные таблицы, проанализируйте конкретные вопросы, которые не позволили Вам набрать максимально возможное число баллов, оцените, можете ли Вы и при каких условиях изменить ситуацию.
Таблица 10.1
| Общее количество баллов | Результаты |
| 45—60 | Вы высоко компетентны в ведении переговоров и понимаете выгоду от работы, направленной на достижение соглашения, удовлетворяющего обе стороны. |
| 30—45 | В общем Вы умеете вести переговоры, обладаете некоторыми практическими навыками, но у Вас есть слабости, которые требуют коррекции. Посмотрите на вопросы, из-за которых Вы не набрали максимальное количество баллов, и попытайтесь устранить недостатки, мешающие Вам, достигать своих целей с помощью переговоров. |
| 20—30 | Вы, вероятно, знаете кое-что о проведении переговоров, но у вас слишком большое количество слабых мест, которые неизбежно приводят к неудачам. Внимательно прочитайте эту главу и тренируйтесь. |
| Менее 20 | Не терзайтесь. Это можно исправить. Начинайте с основных положений. Знания и приобретение элементарных навыков как активного слушания, формулирования вопросов, аргументирования — залог вашего продвижения на пути достижения взаимовыгодных соглашений на переговорах. |
Существенное влияние на результаты переговоров оказывает умение его участников фиксировать опознавательные сигналы.
Независимо от того, с российскими или зарубежными партнерами ведутся переговоры, иногда очень важно понять, что означают их “нет”. На самом ли деле они считают, что переговоры завершены, окончательным ли является их отказ от заключения сделки или это прием, при помощи которого они пытаются снизить цену, добиться выгодных условий, стремятся поставить вас в безвыходную ситуацию? Отдельные слова, построение фразы, паузы, жесты, мимика, движения и действия могут являться опознавательными сигналами при интерпретации “нет”. Именно на основе дополнительной информации такого рода профессионалы, обладающие большим опытом ведения переговоров, определяют, что “нет” означает только “нет” пли “нет” — это “да, но ...” (“только частично нет”).
Задание.
Проанализируйте, что на самом деле означали приведенные ниже фразы (“да”, “да,но...”, “нет.но...”, “нет”) и какое продолжение вероятнее всего они имели.
1. Прошу меня извинить, но сегодня я не смогу внести Вашу фирму в список участников.
2. Я никогда не соглашусь на представленные Вами предложения.
3. О нет, обычно в это время дня мы стараемся этого не делать.
4. Снизить цену на этот товар просто невозможно.
5. Это не лучшее время для обсуждения Ваших предложений.
Для более точной фиксации опознавательных сигналов в р< • и,ной ситуации переговоров нельзя забывать основное правило, которое гласит: не выпускай из виду всех участников переговоров, наблюдая за их реакциями и движениями.
Рассмотрим поведенческие особенности переговоров в зависимости от их предмета и условий проведения. Особенности ситуации помогут раскрыть закономерности организационного поведения.
Ведение переговоров в условиях критической ситуации
Каждая организация может оказаться в критической ситуации, когда внезапно создается угроза потери значительных ценностей. К таким ситуациям могут быть отнесены ситуации, связанные с угрозой финансового ущерба, судебного преследования, потери рынков сбыта, публичной дискредитации продукции и т. п. При ведении переговоров в этих условиях следует учитывать, что:
• критическая ситуация вызывает у участников переговоров сильные отрицательные эмоции: тревогу, страх, гнев, чувство угрозы и т. п.
• интенсивность отрицательных эмоций, возникающих в процессе переговоров, зависит прежде всего от особенностей восприятия критической ситуации конкретными людьми и определяется: ценностью объекта, подвергающегося угрозе (денежные средства, репутация фирмы, коммерческая тайна, здоровье и т. д.);
вероятностью полной или частичной потери этого объекта;
дефицитом времени, необходимого для решения проблемы;
личностными особенностями.
• отрицательные эмоции затрудняют и искажают обмен информацией и ее переработку участниками переговоров.
• поведение людей, ведущих переговоры в критической ситуации, может способствовать ее углублению и обострению:
• участники переговоров сознательно сужают и искажают информацию;
• участники избегают совместных решений проблем в процессе переговоров или препятствуют их достижению.
Выход из сложившейся на переговорах ситуации, оцениваемой как критическая, — привлечение третьего, нейтрального участника.
Посредник между конфликтующими сторонами: Ш а) оптимизирует обмен информацией, отсеивая эмоционально насыщенную, деструктивную;
6) способствует принятию решений, расчленяя крупную проблему на части, переформулируя постановку вопросов и т. д.;
в) помогает сторонам идти на уступки друг другу без ущерба для своего престижа;
г) выступает гарантом выполнения соглашения и тем самым повышает его ценность.
Во многих случаях наиболее эффективными являются недирективные способы ведения переговоров, освоение которых требует особых усилий со стороны людей, значительную часть рабочего времени посвящающих переговорам.
Недирективные способы ведения переговоров предполагают:
• Готовность к согласию (хотя бы временному) с тем, что говорит оппонент.
• Готовность к изменению собственного мнения, но только тогда, когда это способствует конструктивному разрешению кризисной ситуации и не противоречит принципиальным установкам руководителей.
• Отказ от критики личности оппонента и всего того, что затрагивает его самолюбие, чувство собственного достоинства, самооценку.
Акцентирование внимания на предметной, деловой стороне переговоров.
• Отбор if закрепление высказываний (своих м оппонента), способствующих конструктивному решению и согласию, и их дальнейшая разработка.
• Умение слушать и использование такого приема, как повторение высказываний и вопросов оппонентов для их более полного и адекватного понимания и обсуждения.
• Отказ от открытой интерпретации (или оценки) мотивов и намерений оппонентов. Недопустимая форма подачи информации — разоблачения.
• Постановка открытых вопросов, лишенных двусмысленности и подтекста.
Переговоры о финансировании нового производства, связанного с риском
В настоящее время одна из наиболее часто встречающихся задач переговоров — получение финансовой поддержки со стороны заинтересованных владельцев капиталов для организации нового производства, связанного с риском. Переговоры с владельцами капиталов об условиях их вступления в дело играют решающую роль в реализации предлагаемых предпринимателями инвестиционных проектов. Из 100 случаев ведения подобных переговоров только 10 заканчиваются согласием владельцев капиталов на дальнейшее рассмотрение возможности их вступления в дело, и лишь один случай — заключением сделки. При этом, как правило, в дальнейшем предприниматели находят необходимые источники финансирования, а первоначальный отказ владельцев капиталов от участия в проекте связан с их крайней осторожностью и поиском наилучших условий вложения средств.
На переговорах предприниматели не должны забывать, что существуют три группы факторов, побуждающих инвесторов к рискованным вложениям капитала. К ним относятся:
• психологические особенности инвесторов (или группы инвесторов): опыт, темперамент, характер, сложившаяся линия поведения (индивидуальный стиль предпринимательства), склонность к риску и т. п.;
• исключительная возможность (достичь, получить, приобрести, контролировать, управлять);
• вероятная сверхприбыль от ассигнований.
Последовательное использование в процессе ведения переговоров одного или нескольких побуждающих факторов, далеко выходящих за рамки конкретного соглашения, подготовка соответствующей аргументации способствуют достижению наилучших результатов.
Практические рекомендации, направленные на повышение эффективности переговоров, связанных с финансированием нового производства:
занимать наступательную позицию и представлять свои действия как поиск (выбор) наиболее приемлемого инвестора; избегать преждевременного повышения курса акций; приводить конкретные факты, демонстрирующие жизнеспособность отстаиваемого проекта инвестиций.
Проблемы ведения переговоров о создании совместных предприятий
В основе делового партнерства лежит объективная потребность в объединении усилий в целях повышения эффективности предпринимательской деятельности. Безусловная целесообразность такого объединения не гарантирует совпадения взглядов партнеров на чисто управленческие аспекты их деятельности, организационные формы работы, порядок принятия решений и т. п. В этих условиях для преодоления серьезных противоречий и затруднений проводятся переговоры, которые затрагивают проблемы выработки согласованных критериев эффективности партнерства, определения принципов взаимоотношений с персоналом и т. п.
Ведение переговоров по заключению контрактов
Четыре группы факторов, определяющих результаты переговоров по заключению контрактов:
• Факторы, характеризующие внешние по отношению к фирме экономические условия. К ним относятся:
условия конкуренции;
законодательные ограничения;
национальная специфика (в случае заключения контракта между фирмами различных стран) и т. п.
• Особенности организационных структур фирм, участвующих в переговорах по заключению контракта. К ним относятся:
масштаб производственной деятельности фирм;
объем доходов;
степень формализации управленческих процессов;
степень децентрализации руководства.
• Особенности участия и взаимодействия различных управленческих служб в процессе заключения контракта. Противоположные интересы отделов или служб фирмы могут оказать существенное влияние на процесс и результаты переговоров.
Например, отдел снабжения заинтересован прежде всего в заключении контракта на поставку сырья и материалов по минимальным ценам, а транспортно-экспедиционный отдел — в сокращении транспортных расходов, надежности соблюдения графика поставок, экономии затрат на погруэочно-разгрузочных работах. В рамках одного контракта эти интересы могут противоречить друг другу, затруднять ведение переговоров.
• Персональные характеристики лиц, участвующих в переговорах.
К ним относятся:
пол, возраст, образование;
общее физическое и психологическое (особенно важно эмоциональное) состояние; личные интересы; установки, стереотипы.
Процесс ведения переговоров во многом определяет характер заключенного контракта. Подготовка к переговорам:
• сбор необходимой и достаточной информации о надежности предполагаемого партнера; о возможности заключения контракта с другим партнером и т. п.
• определение желаемого результата переговоров.
• выработка стратегии ведения переговоров: допустимый уровень уступок; последовательность предложения уступок и т. п.
Переговоры при закупочной деятельности
Традиционный (английский) подход к отношениям между покупателем и поставщиком — конкурирующий, на основе подавления соперника. Обеспечение более выгодного положения покупателю продукции.
Подход “Выигрыш — навыки ведения переговоров п т. п. выигрыш” — ориентация на установление долгосрочных паритетных взаимоотношений между покупателем и поставщиком. Обеспечение получения прибыли на выгодных условиях обеим сторонам сделки.
Зона торгов
| 15000$ | 16000$ | 17000$ | 18000$ |
| Первоначальное | Минимально | Максимально | Первоначальное |
| предложение | возможная цена | возможная | предложение |
| покупателя
| продавца
| цена покупателя | продавца
|
При ведении переговоров важным понятием является понятие зоны торгов. Продавец собирается продать квартиру за 18 тысяч долларов, но в принципе мог бы ее продать за 16 тысяч. Покупатель хотел бы купить квартиру за 15 тысяч долларов, но денег у него хватит и на покупку квартиры за 17 тысяч. Зона торгов в этом случае будет расположена в диапазоне от 16 до 17 тысяч долларов.
Переговоры о продаже компании
Непосредственному вступлению в переговоры предшествует стадия определения цены сделки (стоимости продаваемой компании) и ее нижнего уровня, на основе которых устанавливаются исходные условия переговоров и требуемая (первоначально названная) цена.
Величина расхождения между требуемой ценой и ожидаемой ценой сделки определяется исходя из следующих принципов:
• наилучших результатов достигает та сторона, которая берет инициативу в свои руки;
• различие требуемой и ожидаемой цены не должно быть чрезмерным (это приводит или к отказу от заключения сделки, или к утрате инициативы в пользу контрагента).
Величина отклонения цен зависит от конкретных условий, обычно она составляет около 10 процентов от ожидаемой цены.
В перечень приоритетных проблем, рассматриваемых на переговорах о продаже компании, включаются следующие:
• анализ финансового положения компании и определение вытекающих из него последствий, влияющих на условия заключения сделки;
• выявление перечня возможных гарантии и их изменения в зависимости от колебания цены сделки;
• юридические особенности оформления.
Факторы, определяющие результаты переговоров в различных ситуациях, представлены на рис 10.3. Они приобретают особое значение, когда речь идет о продаже компании. Эта ответственная сделка должна быть тщательно подготовлена с учетом всех перечисленных факторов.
Рис. 10.3. Факторы, определяющие результаты переговоров
ВЛИЯНИЕ НАЦИОНАЛЬНЫХ РАЗЛИЧИЙ НА ПРОЦЕСС ДЕЛОВЫХ ПЕРЕГОВОРОВ
Существенное влияние на результаты переговоров с иностранными партнерами (оппонентами) оказывает использование знаний об их национальных особенностях, связанных с переговорным процессом. Продемонстрируем некоторые известные особенности поведения на переговорах, связанные с национальным, культурным своеобразием.
Особенности проведения переговоров относительно установления цены продуктов американцев, японцев и бразильцев.
• Как американцы, так и японцы в процессе ведения переговоров часто прибегают к тактике агрессивной настойчивости (у японцев это свойственно больше покупателям).
• Сдержанность и намеренная молчаливость является характерной чертой стратегии японцев. Учтивость японцев часто вводит в заблуждение американских и европейских бизнесменов, ведущих с ними переговоры, которые принимают вежливость за согласие с их позицией.
• Японцев отличает высокая персонализация деловых отношений и нежелание демонстрировать меркантильную сторону установления деловых контактов.
• Американцы отделяют деловые отношения от личных, не скрывая свой прагматичный подход.
• Гибкость в ведении переговоров не свойственна японцам, защищающим свою точку зрения с необыкновенным упорством.
• Японцы предпочитают кратковременные договоры, не имеющие четко сформулированных и жестко оговоренных требований, поскольку придают большое значение фактору неопределенности и непредсказуемости будущего.
• Американцы более склонны предлагать цену, близкую к окончательной, на начальном этапе переговоров.
• Бразильцы дают меньше обязательств и более склонны к внушенному поведению.
• Начальные предложения у бразильцев намного скромнее, чем у японцев и американцев.
• Бразильцы проявляют в ходе переговоров большую эмоциональность и неорганизованность.
Особенности проведения переговоров китайскими партнерами:
• Китайцы пытаются навязывать темп переговоров. Они сначала предлагают повестку дня, затем просят изложить свои представления по обсуждаемому вопросу, тем самым вынуждают партнеров раскрыть свои карты.
• Китайская сторона старается не раскрывать своих позиций, иногда в начале переговоров кажется пассивной. Участники таких переговоров должны внимательно следить за скрытыми намерениями китайцев для выявления их истинных интересов.
• Китайская сторона предпочитает иметь дело только с “лучшими” иностранными фирмами, придается большое значение статусу предприятия.
Деловая ситуация.
Виктор Третьяков отличный работник. За несколько месяцев он сделал работу, для выполнения которой любому другому сотруднику потребовалось бы не меньше года. Иногда он засиживался за компьютером до 3—4 часов утра, но Виктору нравилось находить красивые решения очень сложных задач. Руководители и коллеги привыкли, что его больше интересует сама работа, а не материальное вознаграждение за нее. И вот проект блестяще завершен. Виктора поблагодарили. Все коллеги научились работать с его новой системой, и она принесла неплохие доходы компании. А затем наступили будни. Простые ежедневные задания. И вдруг Виктор обнаружил, что его зарплата значительно ниже, чем у тех коллег, чей вклад в результаты деятельности компании невелик. Виктор решил обсудить сложившуюся ситуацию с двумя учредителями предприятия, один из которых является президентом компании, а другой — исполнительным директором. Встречу назначили заранее.
Задание.
Представьте себя на месте Виктора Третьякова и подготовьтесь к переговорам. Определите, чего Вы хотите достигнуть? Определите наилучшие пути достижения цели, способы и приемы ведения переговоров (цель, аргументы, приемлемые области соглашения и т. д.).