ЗАДАЧИ БИЗНЕСА
После изучения этой главы вы сможете:
>•Понять различие между установлением миссии компании, ее целями и задачами
>•Разобраться в классической экономической теории максимизации прибыли
>•Рассматривать и понимать суть альтернативных экономических моделей задач бизнеса
>•Давать критическую оценку приемлемости различных моделей задач бизнеса для современной хозяйственной организации
ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
Бихевиористские теории—группа теорий, которые изучают фактическое поведение фирм. Они сосредоточиваются на взаимоотношениях подгрупп в пределах организации, которые, как правило, приводят к компромиссам между различными целями и "разменам" между конфликтными сторонами.
Цель—сформулированное положение, показывающее общее направление, в котором фирма намерена проводить свою политику.
Управленческие теории—группа теорий, предполагающих, что менеджеры стремятся максимизировать иные показатели, нежели прибыль (например, доходы от реализации или рост).
Менеджерская полезность (полезность для управляющего)— удовлетворение, которое получает менеджер от достижения личных целей или задач.
Минимальное ограничение прибыли —минимальный уровень прибыли, необходимый для того, чтобы акционеры были удовлетворены настоящим штатом директоров и управляющих.
Установление миссии фирмы—при этом раскрываются основные принципы философии фирмы, ее ключевые убеждения и система ценностей.
Задача—определение конкретной количественной цели, которой фирма стремится добиться в указанный период времени.
Принцип максимизации прибыли—принцип, гласящий, что фирма будет максимизировать прибыль при расширений объема производства до того уровня, при котором предельные (или избыточные) прибыли, полученные от выпущенной продукции, перекроют предельные (или избыточные) затраты на ее производство.
Удовлетворяющее поведение—поведение фирм, в результате которого они добиваются минимального удовлетворительного уровня деятельности.
ВВЕДЕНИЕ
В этой главе будут рассмотрены различные типы заявлений, отражающих основные принципы и направления политики, устанавливаемой и проводимой компаниями. Конечно, поставленные цели и задачи могут оказывать влияние на ценовую и производственную политику. Как мы увидим в дальнейшем, У фирмы существует ряд максимизирующих и немаксимизирующих целей и задач. У нее могут возникать определенные проблемы, если различные группировки в ее пределах преследуют различные и часто противоречащие друг другу цели и задачи.
МИССИЯ ФИРМЫ, ЕЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
Большинство организаций, будь то компании государственного или частного сектора, имеют определенные устремлений, которые иногда именуются миссией или целями организации, а термин "задачи" относят к более конкретной области. Чтобы усвоить разницу между миссией, целями и задачами, ниже приводятся примеры из деятельности трех известных компаний.
Пример для исследования 4.1
Установление миссии, целей и задач
Body Shop
Миссия"Body Shopдержит свое слово. Мы считаем, что прибыли и принципы идут рука об руку. Мы против тестирования косметических препаратов на животных. Мы сочувствуем кампании за права человека во всем мире. Мы принимаем на себя обязательство по установлению торговых связей с местным населением во всех уголках мира и стремимся к поиску альтернативных путей осуществления бизнеса".
Цели "Общая реорганизация в группе уже дала желательный эффект смещения акцента с производственной на сбытовую (розничную) деятельность... которая окажет существенное влияние на нашу будущую стратегию".
Задачи "В наступающем году компания-поставщик продолжит снижать издержки... Всем и каждому подразделению—увеличивать долю рынка как в стране, так и за рубежом".
Sainsbury's
Миссия "Выполнять наши обязанности как лидера в торговле, действуя только честно, на уровне высочайших стандартов, способствуя повышению качества жизни общества".
Цели"Приносить клиентам огромную пользу нашими продуктами высокого качества, конкурентоспособностью наших цен и широким спектром предлагаемого нами выбора".
Задачи "В следующие три года мы ожидаем, что капитальные затраты нашей группы сохранятся неизменными в реальных ценах на уровне1988/89гг.".
Saatchi & Saatchi
Миссия "Стать ведущим творческим агентством везде, где мы действуем. Особенно поощряется и награждается тот, кто считает, что ничего невозможного нет". "Глобализация или смерть".
Цели "Улучшить наше финансовое положение, отказаться от второстепенных видов бизнеса, передать полномочия по решению операционных проблем операционному руководству".
Задачи "Достичь 10%-й операционной прибыли от торговли".
Body Shopизвестна тем, что имеет хорошо сформулированную и разрекламированную миссию. С момента организации компании А. Роддик (ее глава) неуклонно проводила в жизнь идею "прибыли и принципы". У компании есть и более четкая конкретная цель—изменить свою суть и ориентироваться на требования не производства, а реализации (под этим понимается необходимость производить- ту косметику, которая будет продаваться, а не экзотическую, которую никто нс покупает). Это реакция на разочаровывающие результаты1992и1993гг. и ответ на возросшую конкуренцию со стороны других фирм, стремящихся подражать компанииBody Shop,которая успешно приспосабливает свою косметику к "окружающей среде". Более конкретные задачи относятся к издержкам и доле рынка, и хотя точные цифры в этих задачах не фигурируют, их можно рассматривать как количественные в той мере, в какой деятельность в этих областях может быть оценена.
Что касается компанииSaatchi & Saatchi,то можно сказать, что она нацелена на большие перспективы. Используя философию "ничего невозможного нет", она направляет свои усилия на то, чтобы стать крупнейшим (и самым творческим) рекламным агентством. Развитие компании происходит захватывающими дух темпами, она распространяет свою сеть по всему миру. Фраза "Глобализация или смерть" стала лозунгом компании после того, как М. Саачи прочитал знаменитую статью вHarvard Business Reviewо развитии глобальных рынков (LevinТ.The Globalisation of Markets. May—June, 1983. PP. 92—102.).
Однако ряд неоправданных поглощений вкупе со спадом деловой активности в мире и сокращением прибылей от рекламной деятельности на ряде ключевых рынков компании поставилиSaatchi & Saatchiна край гибели. Так, в1993г. в годовом отчете компании была признана необходимость установить ряд более четких целей, т. е. улучшить финансовое положение и отказаться от второстепенных областей хозяйственной деятельности. Эти цели давали то необходимое направление развития, которое не могли обеспечить лозунги типа "Ничего невозможного нет" и "Глобализация или смерть". На операционном уровне компания поставила задачу достичь прибыли от торговли в размере10%путем безжалостного урезания издержек и максимизацией возможностей получения доходов. Последующие события показали, что в1994г. эту цель невозможно было достичь (подробнее см. Приложение к данной главе).
Однако, как показывает данный пример, задача является измеряемой и ее неисполнение имеет достаточно весомые последствия для компании, в отличие от миссии, невыполнение которой не имеет последствий, и цели, недостижение которой имеет не слишком значительные последствия.
Насколько полезно для компании иметь определенную миссию? Ниже представлены некоторые результаты недавно проведенного исследования на данную тему.
Вопросы
Укажите сходство и различие между миссиями, целями и задачами трех вышеназванных организаций.
Пример для исследования 4.2
Полезность установления миссии
В1991г. трое преподавателей стратегического менеджмента провели исследование масштабов и полезности установления миссии компании и определения задач. Путем почтового анкетирования было опрошено150крупных промышленных и финансовых компаний Великобритании, выбранных из публикуемого газетойTimesсписка1000 крупнейших компаний (KleinmМ..Saiiderson S., Luffman G. Mission statements: selling corporate values to employees. Long Range Planning. 1991. Vol. 24, No. 3. PP. 73—78.).
Результаты приводятся ниже.
| Установление миссии,% | Определение задач,% | |
| Незначительны | 11,7 | 0 |
| Эффективны для менеджмента | 29,4 | 78,2 |
| Улучшение методов руководства | 62,7 | 63,0 |
| Улучшение морального климата среди персонала | 50,9 | 41,3 |
| Повышение производительности труда персонала | 25,4 | 54,3 |
| Укрепление связей с потребителями и поставщиками | 29,45 | 13,0 |
| Привлечение инвестиций | 15,6 | 27,9 |
| Улучшение общественного имиджа | 43,6 | 27,9 |
| Прочие | 17,6 | 13,0 |
| Респонденты | 51 | 46 |
По мнению менеджеров, установление миссии и определение задач более приемлемы для внутреннего пользования, чем для внешнего, несмотря на то, что все слова фактически адресуются клиентам и акционерам. формулировка миссии всегда была символом лидерства и чаще подвергалась изменениям, когда назначали новых управляющих, а не когда существенно менялась экономическая среда. Что жекасается улучшения производительности, то здесь более полезным было признано определение задач.
ТЕОРИИ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ В БИЗНЕСЕ
Надо сказать, что экономисты, как правило, не делают строгого разграничения между целями и задачами в бизнесе в том виде, в каком это описано выше. Напротив, они обычно считают эти термины взаимозаменяемыми. Тем не менее можно выделить пять научных школ в этой области:
1.Классическая теория максимизации прибыли.
2.Управленческие теории.
3.Бихевиористские теории.
4.Модель "структура—ведение операций-функционирование".
5.Теория агентских отношений.
Принцип максимизации прибыли
Традиционно экономисты предполагают, что основной целью бизнеса является максимизация прибыли, и если фирма действует рационально, то она должна реагировать на "сигналы предложения" (т. е. изменение затрат) путем корректировки либо ценовой политики, либо объема производства (может быть и комбинация этих направлений). В соответствии с этой теорией поведения в бизнесе фирма представляет собой "черный ящик":
>•отсутствует разделение между владением и управлением компанией, и менеджер, принимающий решения, является одновременно владельцем бизнеса;
>•известны с высокой степенью точности доходы и затраты, т. е. фирма в состоянии точно отследить влияние повышения или снижения цены на свой продукт и доходы от реализации, а также учесть воздействие расширения или сокращения производства на затраты;
>•предполагается, что фирма производит один продукт, в связи с которым она не несет косвенных (непроизводственных) затрат, т. е. нет необходимости распределять постоянные расходы между различными продуктами;
>•фирма действует рационально, иными словами, выполняет единственную существенно важную задачу—максимизирует прибыль за счет других задач.
Очень легко подвергнуть критике вышеприведенные допущения как нереалистические, но прежде чем мы полностью дискредитируем эту теорию, рассмотрим пример.
Случай с Maxiprofit shirt company
Эта компания производит очень шикарные спортивные сорочки, которые пользуются большой популярностью. Она несет как постоянные затраты (аренда помещений и пошлины, страхование, отопление и освещение, содержание административного персонала), так и переменные (оплата труда и материалов). Это показано в табл.4.1.
Таблица4.1
Расходы компанииMaxiprofit shirt
| Выпуск продукции, шт. в неделю | Затраты, ф.cm. | ||||
| Совокупные постоянные | Совокупные переменные | Совокупные | Средние | Предельные | |
| 0 | 1000 | 0 | 1000 | ||
| 100 | 1000 | 200 | 1200 | 12,0 | 2,00 |
| 200 | 1000 | 500 | 1500 | 7,5 | 3,00 |
| 300 | 1000 | 1000 | 2000 | 6,66 | 5,00 |
| 400 | 1000 | 1800 | 2800 | 7,00 | 8,00 |
| 500 | 1000 | 3000 | 4000 | 8,00 | 12,00 |
Например, предельные затраты производства100дополнительных сорочек в неделю (которые поднимают общий объем производства до300шт.)—это совокупные затраты на производство300сорочек(2000ф. ст.) минус совокупные затраты на производство200шт. (т.е.1500ф. ст.), что равно500ф. ст. Таким образом, дополнительные затраты составляют500ф. ст., деленные на100,что равно5,00ф. ст. на1сорочку.
Принцип максимизации прибыли гласит, что фирма будет продолжать расширять объем производства до тех пор, пока предельные затраты на производство дополнительных единиц продукции будут эквивалентны предельным (или дополнительным) доходам, полученным от реализации этой продукции. Предположим, что компания продает свои сорочки по цене 8,00ф. ст. за1шт. На основании этого мы можем составить таблицу предельных затрат и предельных доходов (табл.4.2).
Таблица4.2
Предельные затраты и доходы
| Уровень производства | Предельные затраты (ПЗ) | Предельные доходы (ПД) | |
| 100 | 8,00 | ПЗ<ПД | |
| 3,00 | 8,00 | ПЗ<ПД | |
| 200 | (4,00) | 8,00 | ПЗ<ПД |
| 5,00 | 8,00 | ПЗ<ПД | |
| 300 | (6,00) | 8,00 | ПЗ<ПД |
| 8,00 | 8,00 | ПЗ=ПД | |
| 400 | (10,00) | 8,00 | ПЗ>ПД |
| 12,00 | 8,00 | ПЗ>ПД | |
| 500 | 8,00 | ПЗ>ПД |
Поскольку предельные затраты рассчитываются между уровнями производства, они обычно относятся к промежуточным уровням производства150, 250, 350единиц продукции и т.д. При уровне производства300шт. и ниже предельные доходы(8,00ф. ст.) превышают предельные затраты и таким образом увеличивают прибыль. При уровне производства400шт. и выше предельные затраты превышают предельные доходы и таким образом снижают прибыль. Только при уровне производства350шт. они эквивалентны предельным издержкам. В данном случае это является максимально достижимой прибылью (табл.4.3).
Таблица4.3
Прибыли и убытки
| Уровень производства | Совокупные доходы | Совокупные затраты | Прибыль |
| 100 | 800 | 1200 | -400 |
| 200 | 1600 | 1500 | +100 |
| 300 | 2400 | 2000 | +400 |
| 400 | 3200 | 2800 | +400 |
| 500 | 4000 | 4000 | 0 |
Для размышления (1)
Предположим, что цена на сорочки упадет до5,00ф. ст. Сколько сорочек будет производить в неделю компанияMaxiproftt?
Для размышления (2)
Каков наиболее эффективный еженедельный уровень производства для компанииMaxiprofrtи почему она не всегда действует на наиболее эффективном уровне производства?
Критика в адрес традиционной модели
Как указано выше, нетрудно критиковать модель бизнес-поведения. Двумя главными основаниями для критики являются организационный и операционный уровни управления.
Экономисты утверждают, что на организационном уровне владение компании отделено от управления. Как правило, крупные компании не принадлежат менеджерам-собственникам, которые владеют лишь очень малым пакетом акций, и поэтому менее склонны выбирать максимизацию прибыли как основную цель своей деятельности. Существует мнение, что современная корпорация в бизнесе управляется менеджерами, которые могут преследовать совершенно различные цели. Хотя степень этого разделения между владением и управлением компанией не так давно подвергалась сомнению, исследователи согласились с тем, что неприбыльные цели, как правило, содержат большую важность для фирм. Это привело к развитию так называемых управленческих теорий фирм.
Основой для второго возражения против традиционной теории максимизации прибыли является операционный уровень, и критика заключается в том, что фирмы фактически не рассчитывают предельные затраты и предельные доходы. На этом основании делается вывод, что они не могут функционировать так, как предполагает обычная теория. В ряде обзоров было продемонстрировано, что фирмы устанавливают цену на свою продукцию такими способами, которые не предусмотрены теорией максимизации прибыли.
Управленческие теории фирмы
Вследствие того что владение фирмой отделено от управления ею (акционеры и управляющие) некоторые экономисты утверждали, что управляющие более склонны решать не связанные с прибылью задачи, например максимизация оборота или доходов (См.:ВаumolW.J. Business Behaviour, Value and Growth. Macmillan. London, 1959.) или максимизация роста (Mams R. The Economic Theory of Managerial Capitalism. Maemillan. London, 1964.). Считается также, что управляющие могут быть более заинтересованы в решении задач, максимизирующих их личные цели (описываемые как "полезность" или "удовлетворение"), и что эти цели будут связаны с численностью персонала, которым они управляют, или с размером бюджета, которым они распоряжаются, или с "чаевыми" которые они могут получить (Williamson O.E. The Economics of Discretionary Behaviour. Prentice Hall. New York, 1964.).
Все вышеназванные теории объединяются под названием управленческие теории и вносят существенный вклад в реализм традиционных теорий фирм. Каждая из альтернативных моделей целей бизнеса признает, однако, что управляющие не могут полностью игнорировать пожелания акционеров, поэтому им необходимо обеспечивать выплату дивидендов и поддерживать разумный уровень роста ценности акций компании. Короче говоря, свобода управляющего ограничена необходимостью зарабатывать удовлетворительный размер прибыли, известный под названием минимальное ограничение прибыли.
Максимизация доходов от реализации
Управляющие (менеджеры) в большей степени ориентированы на рост доходов от реализации (или оборот), чем на прибыли. Причина этого заключается в том, что их вознаграждение часто зависит от этих переменных, а не от каких-либо связанных с прибылью целей. В свою очередь, акционеры более заинтересованы в росте прибылей и своих доходов в форме дивидендов и прироста капитала (роста рыночной стоимости акций). Однако управляющие могут иметь и другие приоритеты. Так, если достигнут удовлетворительный уровень прибыли, они должны переключиться на обеспечение роста реализации.
Это предположение недавно получило весьма необычное подтверждение в эмпирическом исследовании, о взаимосвязи между оплатой труда управляющего и функционированием компании (Conyon M.J., Gregg P. Pay at the top: A study of the sensitivity of top directors remuneration to company specific shocks. National Institute Economic Review. August. 1994. PP. 88-91.).
Пример для исследования 4.3
Вознаграждение управляющих и действие компании —рецепт мистера Киплинга?
В начале1995г. вопрос о вознаграждении управляющих высшего звена вознесся на самую вершину внимания общественности. Дискуссии, которые возникли по этому поводу, крутились вокруг всем известных фактов получения высоких вознаграждений высших руководителей недавно приватизированных компаний коммунальных услуг. Например, управляющий из компанииBritish Gasполучил прибавку в размере75%, что повысило уровень его жалования до475 000 ф. ст. В августе1994г. ушел в отставку сопредседатель правления издательской компании, получив2млн ф. ст. Из транспортной компании, испытывающей финансовые трудности и потерявшей331млн ф. ст., в1993г. были уволены четыре директора, которые получили в сумме около4млн ф. ст. Наконец, ушел в отставку президент автомобильной перевозочной компании с объявленным вознаграждением в размере750 000ф. ст. И не сказать, чтобы боссы стремились повысить эффективность действия компаний для получения таких высоких вознаграждений.
Получается, что слова Киплинга—"встречая триумф и трагедии, относись к этим двум мошенникам одинаково"—стали своеобразным правилом при установлении вознаграждения британским управляющим!
Интересно отметить, что существует весьма мало литературы, исследующей взаимосвязь между платой управляющим компании и уровнем ее деятельности. В упомянутом выше исследовании рассмотрены методы установления вознаграждения управляющим компаний в 80-х гг. (использованы материалы за1985—1990гг., полученные у170компаний):
>•Рост вознаграждения управляющих в реальном исчислении составлял10%в год, что эквивалентно увеличению его на77%за период с1985по1990г.
>•Реальный рост заработков служащих данных компаний составлял 2,6%в год, или17%за период.
>•Рост вознаграждения высшего руководящего состава компаний показал положительную связь с ростом реализации, но был слабо связан с общими доходами акционеров и вообще не имел связи с текущей прибылью компании.
>•Рост вознаграждения управляющих высшего эшелона был систематически выше в тех компаниях, которые расширялись за счет поглощений, а не внутреннего роста.
>•Рост реализации после поглощений был существенно выше, чем прибыли или доходы акционеров. Отсюда следует, что менеджеры, стремящиеся упрочить свое финансовое положение или свой рейтинг, более склонны проявлять жесткость позиций при решении вопросов о слияниях, нежели акционеры.
Авторы исследования считают, что полученные ими результаты дают основания поднять вопрос о необходимости контроля акционеров над процессом установления размера вознаграждения высшему руководству компаний.
На рис.4.3совокупные доходы повышаются по мере того, как фирма продает больше продукции. Однако после достижения определенной точки (Q3) снижение цены на продукцию перестает способствовать получению дополнительного дохода. Кривая совокупных затрат растет по мере производства дополнительного объема продукции и начинает круто расти, достигнув уровня ограничения по мощностям.
На уровне выпуска продукции нижеQ1фирма несет убытки в результате высоких (постоянных) затрат и низкого объема выпуска и реализации продукции. Прибыли максимизируются при уровне выпуска продукцииQ2,и если фирма была в своей отрасли самой прибыльной, у нее не будет стимула к дополнительному расширению выпуски продукции за пределы этого уровня(Q2).Однако в случае с фирмой в модели Боумола менеджеры имели стимул к расширению за пределы уровня выпуска продукции в точкеQ2.В сущности, Боумол считает, что падение прибыли (отрезокX-Yна графике) вряд ли влияет на акционеров или на управляющих, в то время как увеличение выпуска продукции(Q2 - Q3)существенно повышает доходы от реализации и тем самым укрепляет позиции менеджеров, не говоря уже о вознаграждении. Обеспечив состояние, чтобы уровень прибыли не падал ниже установленного минимума, а акционеры были довольны, менеджеры свободно могут стремиться к получению дополнительных доходов от реализации.
С другой стороны, если акционеры потребуют, чтобы компания действовала с более высоким уровнем прибыли, то управляющим пришлось бы принять меры к удовлетворению требования. В этом случае минимальным уровнем ограничения прибыли становится точка М2, и менеджеры будут вынуждены снизить выпуск продукции с Q3доQ2.Однако даже при допущенной в данном примере небольшой активности акционеров менеджеры обычно имеют значительную степень свободы и выбора поведения по своему усмотрению.
Максимизация роста
В сущности, модель Мэрриса—это вариация данной темы. Первоначальная цель, по мнению Мэрриса, состоит в росте компании (обычно измеряемом ростом активов, которые контролируют управляющие высшего звена). Кроме того, эмпирический материал подтверждает, что жалованье управляющих, перспективы их карьеры и личный рейтинг на рынке высших управляющих упрочиваются, если на них возложена обязанность управлять крупной растущей компанией.
В этой модели, как утверждается, существует взаимосвязь между ростом(G)и прибылью (число π).Рис.4.4показывает природу этой взаимосвязи. Когда рост активов компании незначителен, считается, что прибыли должны быть низкими, но по мере роста фирмы растут и прибыли. Это объясняется тем, что фирма может получить ряд преимуществ за счет масштаба, а также за счет создания синергизма в пределах компании.
В конце концов на данном уровне роста(G3) фирма получает максимальную прибыль(P1).однако по причинам, аналогичным выдвинутым Боумолом, Мэррис утверждает, что менеджеры получают больше удовлетворения от дополнительного роста компании, чем от снижения прибыли. Таким образом, для управляющих существует стимул искать возможности для увеличения размера компании. Они могут стремиться к дополнительным слияниям. Больший объем прибыли может быть направлен на финансирование расширения компании. Однако после достижения определенной точки (G3на нашем рисунке) эти дополнительные возможности роста потребуют определенных затрат. Менеджеры фирмы могут увести фирму от ее первоначального профиля деятельности или принять решение расширяться путем внутринациональных многосторонних операций, а также на международном уровне—путем поглощения или создания зарубежных компаний. Все эти инициативы повысят расходы фирмы. Менеджеры вольны стремиться к реализации своих "экспансионистских" целей только в том случае, если смогут обеспечить, чтобы акционеры были довольны. Если акционеры будут недовольны уровнем прибыли от деятельности компании и потребуют более высоких доходов, чем минимальная прибыль, возникнет ограничение, и менеджеры должны будут переключить свои усилия с наращивания активов компании на получение прибылей.
Основная особенность модели, представленной на рис.4.4, состоит в том, что менеджеры могут попасть под давление вследствие слишком быстрого или слишком медленного роста. Теоретически акционеры могут сместить менеджеров, которые не в состоянии добиться хотя бы минимального уровня прибыли. Если те проводят опрометчивую политику роста (т.е. за пределами точкиG3),их могут уволить. Именно это произошло с компаниейSaatchi & Saatchi.В период с1989по1993гг. ее прибыльность была таковой, что акционеры становились все более и более недовольными резким падением цен на акции. Погоня за расширением завела компанию в те области деятельности, где она имела слишком мало опыта или где требовались компании с ценой выше номинала, которая не смогла обеспечить адекватной прибыли.
Максимизация управленческой полезности
В соответствии с исследованиями Уильямсона (WilliamsonО.Е.The Economics of Discretionary Behaviour, Prentice-Hall. New York, 1964.) менеджеры склонны способствовать решению своих личных задач при условии обеспечения удовлетворительного уровня прибыли. Удовлетворенность менеджера будет определяться его полномочиями, статусом и влиянием в компании. Это, в свою очередь, будет зависеть от трех проблем.
1.Число служащих, находящихся в подчинении менеджера
При прочих равных условиях менеджер получит большее удовлетворение от руководства большим числом служащих, а не меньшим. Однако степень удовлетворенности и пользы для него будет тем ниже, чем больше персонала находится под его контролем (рис.4.5).
После уровняS1дополнительное удовлетворение будетнегативным.Стрессы и давление, которые будут обрушиваться на того, кто управляет большим числом служащих, может фактически привести к меньшей степени удовлетворения.
2.Размер бюджета, которым распоряжается управляющий
Один из способов оценки статуса менеджера—это размер бюджета, который он имеет в своем распоряжении. В большинстве организаций менеджеры, прежде чем потратить определенную сумму средств, запрашивают разрешение. На самой верхушке организации высшие должностные лица могут иметь в своем распоряжении огромные бюджетные средства и пользоваться значительной свободой действий. На другом конце управленческого спектра руководитель подразделения фирмы не может истратить сумму, превышающую1000ф. ст. без доклада "по команде". Однако даже бюджет, контролируемый менеджером, может привести к снижению предельной удовлетворенности, или пользы (рис.4.6).
После точки В удовлетворение менеджера, в сущности, может быть негативным. Это объясняется дополнительной ответственностью и возросшим давлением на него, определяемым увеличением размера бюджета. Менеджер, имеющий в распоряжении бюджет в размере1000ф. ст., вряд ли сможет привести компанию к банкротству своими неумелыми или безответственными действиями. Однако распоряжаться бюджетом, исчисляемым миллионами фунтов стерлингов, это уже серьезно, и для менеджера, перешедшего в эту "лигу", цена ошибки существенно возрастает и делается жизненно важной для фирмы. На рис.4.6 предполагается, что менеджеры предпочтут избегать распоряжения бюджетами, размер которых превышает уровень В.
3.Размер "чаевых", на которые может рассчитывать менеджер
"Чаевые", а также неденежное вознаграждение часто могут быть важным элементом положения менеджера. В это понятие включается служебный автомобиль, частная медицинская страховка, освобожденные от налога расходы, зарубежные поездки, общественно значимые события, поддерживающие социальный статус управляющего (например, турниры по гольфу, презентации новых продуктов в экзотических районах). Статус менеджера и его власть, как правило, оцениваются подобными вещами, но так же, как и бюджетом и численностью персонала. Дополнительное удовлетворение от получения "чаевых" сокращается при предельно возможном размере подачки (рис.4.7). Конечно, может существовать такая точка, в которой размер подачки снизит удовлетворение менеджера. Это может случиться из-за зависти окружающих или из-за осложнений с налоговыми органами, а приведет это к тому, что акционеры поместят имя такого менеджера в "черный список".
На рис.4.7за пределами интервала 0—Р удовлетворение менеджера снижается. Таким образом, модель утверждает, что U = F (S, Id,Р), при этом максимизацияUподпадает под πmin, где
U —управленческая полезность или удовлетворение;
S —персонал (численность);
Id —имеющиеся в распоряжении управляющего инвестиции или бюджет;
Р—"чаевые";
π — прибыль;
πmin —минимальная прибыль, сохраняющая акционеров довольными делами компании.
Для того чтобы максимизироватьU,менеджеры продолжают "потреблять" персонал, бюджет и "чаевые" до того момента, когдаMUs/sф. ст.= MUId/Idф. ст.= MUP/Pф. ст.
Можно сказать, что если дополнительные удовлетворения, полученные на1ф. ст., израсходованный на персонал, бюджет или "чаевые", одинаковы, менеджер не сможет перераспределить средства между этими тремя категориями и увеличить их совокупную полезность.
Эта теория имеет ряд важных аспектов. Во-первых, предполагается, что менеджеры не обязательно должны стремиться к снижению затрат, но им следует всегда быть настороже. Конечно, существует ряд расходов, которые менеджеры могут нести с удовольствием. Во-вторых, для менеджеров может существовать стимул, побуждающий к расходованию средств на управление, поскольку это также сокращает признаваемуюкомпанией прибыль и тем самым снижает размер уплачиваемого налога. Так что они могут чувствовать себя вдвойне удовлетворенными, неся эти дополнительные расходы. Теория некоторым образом старается объяснить подобный феномен как "позолоту". Она также помогает объяснить и всем известный феномен, когда некоторые управляющие затрачивают огромные средства на весьма экстравагантные штаб-квартиры.
Пример для исследования 4.4
Максимизация полезности (случай с Аттали)
25июня1993г. Дж. Аттали покинул пост первого президента Европейского банка реконструкции и развития после нарастания в его адрес критики за экстравагантное поведение. В результате инспекции, проведенной специальным аудиторским комитетом, оказалось, что значительные средства были потрачены на оборудование штаб-квартиры банка, велики также были и прочие расходы. Так, у мистера Аттали были три служебные автомашины. Он широко использовал для личных нужд кредитную карту банка, по которой его личные расходы составили20 000ф. ст. Отчет аудиторского комитета по перерасходу банком средств подчеркнул, что для стиля управления мистера Аттали характерна болезненная склонность к роскоши. В от чете отмечается, что при переоборудовании лондонской штаб-квартиры банка было истрачено66млн ф. ст. на закупки дорогостоящего мрамора для отделки холлов взамен уже имеющегося, специальных дорогих ковров, стульев стоимостью1000ф. ст., а также на установку специально разработанного с применением высоких технологий подвесного потолка.
Однако отчет не был специально посвящен расходам штаб-квартиры. В нем обращалось внимание на много раз критиковавшуюся практику использования специальных чартерных авиарейсов. Однако мистер Аттали остался верен себе и, как сообщают, сказал: "Я не знаю ни одного своего шага, за который меня можно было бы упрекнуть".
Источник:The Economist. June, July, 1993; The Banker. 4 August, 1993.
Вопросы:
1.Каково значение вышеназванной полезности мистера Аттали?
2.Могут ли подобные расходы в каком-либо случае быть оправданными?
Бихевиористские теории фирмы
В нашей дискуссии до сих пор цели и задачи фирмы представляли собой прибыль, или доходы от реализации, или рост, или, естественно, персональную удовлетворенность управляющих, или полезность. Однако во всех этих теориях ключевым предположением является наличие какого-либо объекта, который должен быть максимизирован. Максимизация считалась основной целью фирмы.
Первыми попытку рассмотрения поведения фирм предприняли Саймон, Киерт и Марч (SimonН.А.Theories of decision making in economics. American Economic Review. Vol. 49. June, 1959; Cyert R.M., March J.G. A Behavioural Theory of the Film, Prentice-Hall. New York, 1963.). По предположению Саймона, фирмы вообще ничего не максимизируют. Действия большинства менеджеров, по его мнению, являются "удовлетворяющими". На рис.4.8 показано максимизирующее поведение фирмы, в то время как рис.4.9демонстрирует удовлетворяющее поведение.
При максимизации фирма постоянно имеет пути улучшения своего функционирования, и даже если поставленные цели достигнуты, она стремится к еще большему улучшению. Напротив, при удовлетворяющем поведении фирма вполне довольна достигнутым. Если поставлена цель иметь рост3%или доходность вложенного капитала15%и эта цель достигнута, то стремление добиться еще более высоких показателей в этих областях отсутствует.
Если поставленные цели не достигнуты, существуют два варианта действий. Во-первых, менеджер может утверждать, что на рынке были неблагоприятные условия, а деятельность фирмы, хотя и не достигла запланированных показателей, была тем не менее нормальной. Иными словами, происходит пересмотр ранее поставленных задач в сторону их понижения. Скорее всего это наиболее предпочтительный сценарий, особенно если акционеры довольны уровнем прибыли. Однако если прибыли сократились ниже определенного уровня и уже не удовлетворяют акционеров, то менеджерам придется принимать корректирующие меры, но только до того момента, пока не будут выполнены поставленные задачи.
Для размышления (3)
При каких условиях фирмы более склонны быть "удовлетворяющими", а не "максимизирующими"?
Однако Киерт и Марч считают, что фирмы претворяют множественные задачи или цели в следующих областях:
>•получение прибыли (повышение ставки дохода на вложенный капитал);
>•реализация продукции или услуг (рост оборота или увеличение доли рынка);
>•производство (достижение данного уровня мощности или определенного уровня затрат на производство единицы продукции);
>•финансы (достижение устойчивого потока денежной наличности);
>•наличие запасов продукции (обеспечение соответствующего уровня запасов или проблема затоваривания).
В пределах одной организации различные группы служащих имеют разные приоритеты в достижении целей. Чтобы добиться успеха, менеджеры фирмы должны допускать разумные компромиссы и поступаться одними целями в интересах достижения других. Например, одностороннее решение только производственных задач, очевидно, может вступить в конфликт с целями в различных областях: реализации продукции (если уровень производства превышает рыночный спрос), наличия запасов (если склады затоварены непроданной продукцией), финансовой (если наличные средства фирмы заключены в непроданной продукции), связанной с прибылью (если в целях реализации произведенной продукции приходится снижать цены ниже себестоимости).
Для размышления (4)
Укажите возможные конфликты между целями реализации и целями, связанными с прибылью.
Именно неформальные группировки, возникающие в пределах организации, играют важную роль в определении ее задач и целей. Таким образом, вряд ли можно предположить, что одностороннее достижение только одной цели может характеризовать поведение современной корпорации. Эмпирическое подтверждение этой точки зрения получено в ходе проведенного недавно исследования задач шотландских компаний (табл.4.4).
Для размышления (5)
Вчем заключается сложность тестирования бихевиористских теорий?
Таблица 4.4
Важные задачи ведущих шотландских фирм
| Задача | Число фирм | % |
| Нет единой задачи | 23 | 29,9 |
| Максимизация прибыли | 22 | 28,6 |
| Максимизация доходов от реализации | 1 | 1,3 |
| Увеличение стоимости акций | 11 | 14,3 |
| Целевой показатель ставки дохода на вложенный капитал | 7 | 9,1 |
| Прочие цели | 13 | 16,9 |
| Всего | 77 | 100,0 |
Модель "структура -ведение операции -функционирование "
Существует еще одна школа, основывающаяся на теории индустриальной организации, которая приемлема для исследования поведения фирм. Она использует модель "структура—ведение операций—функционирование"(SCP),рассмотренную в главе3.В наибольшей степени с этой школой связаны имена таких ученых, как Е. Мэйсон, Дж. Бейн и Ф. Шерер. В 80-х гг. этими проблемами занимался М. Портер, и его разработка получила название "модель пяти сил", хотя ее корни легко прослеживаются в названной выше теории индустриальной организации.
Традиционная модельSCPпоказывает, что структура отрасли промышленности оказывает влияние на деятельность фирм в ее пределах, и это в итоге воздействует на их функционирование. В отраслях с высокой степенью концентрации, где доминирует всего несколько фирм, они могут стремиться избежать ценовой конкуренции и для этого возвести барьеры, чтобы препятствовать проникновению на рынок новичков. Таким образом, фирмы могут выбрать в качестве образа действий максимизациюобщей, а не индивидуальной прибыли (подробнее об этом см. главу7).
На рынках с более острой конкуренцией фирмы, наоборот, устанавливают цены на свою продукцию около или по себестоимости. Из-за страха проникновения на рынок новичков они даже не стремятся к получению повышенной прибыли. На самом деле процесс несколько сложнее, чем его описывает модельSCP.Не так давно была высказана идея, что характер функционирования компании может оказать влияние на ее структуру.
Фирмы, работающие неэффективно, могут не суметь выжить и либо свернуть свою деятельность, либо быть проглоченными в результате слияния. Аналогично этому компания, имеющая большой успех, может своим примером побудить других вступить на данный рынок. Тем самым характер функционирования одной фирмы может оказать влияние на структуру рынка.
Эти идеи и были популяризованы Портером в его "модели пяти сил" (рис.4.11).Вот какие он приводит объяснения: цель конкурентной стратегии для единицы хозяйственной деятельности (т.е. для фирмы)—найти такую позицию в отрасли, где она может наилучшим образом защитить себя от конкурентов или оказывать влияние на них в своих интересах. Структурный анализ—это основная база для выработки и формулирования конкурентной стратегии.
Для размышления (6)
Возьмите в качестве примера отрасль промышленности (скажем, розничную торговлю продовольствием) и определите мощь "пяти сил", выделенных в модели Портера.
Источник:PorterМ. Competitive Advantage. Free Press. New York, 1980.
Теория агентских отношений
Эта теория рассматривает взаимоотношения между владельцами фирмы и менеджерами, а также между менеджерами и теми, кем они управляют. Простейшая версия предполагает, что принципал (владелец или акционер фирмы) делегирует агенту (менеджеру) полномочия по выбору и исполнению действий. Агент получает от владельца награду, а то, что остается после выплаты компенсаций, получает владелец. Основная проблема заключается в том, чтобы владелец сумел в соглашении с агентом оговорить его вознаграждение, исходя из того, что у этих двух сторон могут быть несовпадающие интересы.
Например, контракт, гарантирующий агенту плату независимо от результатов его деятельности, означает, что стимул принимать на себя риски у менеджера отсутствует. С другой стороны, контракт, на основании которого агенту выплачивают вознаграждение только в соответствии с полученной прибылью, означает, что создались условия для совпадения интересов агента и владельца, но агент может и не захотеть подписывать такое соглашение, так как риск слишком велик.
Кроме того, в теорию агентских отношений вводятся понятия типа "моральный риск" или "неблагоприятный выбор". Моральный риск возникает в случае, когда и владелец, и агент располагают одинаковой информацией, причем до того момента, когда агенту необходимо принимать решение и предпринимать действия. Со своей стороны, владелец может только наблюдать результат. Например, акционер не в состоянии составить контракт, условия которого предусматривали бы все возможные ситуации, в которых может оказаться менеджер. Таким образом, акционер не может контролировать его повседневную деятельность. Тем не менее эта деятельность самым непосредственным образом влияет на результат работы и тем самым на вознаграждения. Это моральный риск. Во-вторых, выбор может быть и "неблагоприятным", а именно втом случае, когда менеджер имеет доступ к той информации, которая неизвестна владельцу. Таким образом, несмотря на то что налицо как действия менеджера, так и их результат, владелец все же не может оценить, насколько тот оптимально действовал. Только агент располагает достаточной информацией, чтобы дать оценку своим действиям.
Для преодоления этой очевидной разницы в задачах между владельцем и агентом подготавливается контракт, который обеспечит сближение и даже совпадение целей обеих сторон. Один из самых очевидных способов—создание программы наделения менеджеров акциями их компании в определенной пропорции и по льготной цене для повышения их заинтересованности и в качестве награды за преданность компании. Другой возможный способ повышения заинтересованности высших руководителей компании—постоянная угроза слияния. Считается, что менеджеры высшего ранга дорожат своим контрактом с акционерами данной компании, поскольку в случае слияния (или поглощения) они могут потерять свои рабочие места. Значение угрозы слияния как механизма для контролирования менеджеров, однако, сильно преувеличено. Многие из них умеют приспособиться и нейтрализовать эту угрозу, используя для предотвращения сделок о слиянии (особенно в случае попытки враждебного поглощения) различные инструменты (например, "отравленные таблетки", "зеленый шантаж" или "золотые парашюты").
Для размышления (7)
Как вы думаете, что представляют собой "отравленные таблетки", зеленый шантаж", "золотые парашюты"? (Информацию об этом можно найти в главе12.)
Еще одним способом контроля деятельности агента является угроза банкротства. Агенты не предпринимают действий, которые могут создать угрозу их собственному рабочему месту. Особую роль могут играть также банки и другие финансовые институты, устанавливая отношения с менеджерами. Наконец, существует рынок управленческих талантов, хотя он и несовершенен. Если менеджер не может как следует выполнять свои обязанности, он может быть уволен.
Как видно из рис.4.12,в этой модели имеется набор контрольных механизмов и взаимоотношений. Как утверждают Стронг и Уотерсон, "контроль за менеджерами фактически представляет собой не один контракт между агентом и владельцем, а скорее несколько (частично подразумеваемых, непрямых) контрактов между группами, движимыми различными интересами, и руководством компании, вовлекая в свою орбиту владельцев (принципалов) и, возможно, агентов. Поведение управляющих определяется не только акционерами" (Strong N., WatersonМ.Principal agents and information, Die Economics of the Firm. Phillip Allen. Oxford, 1987.).
ЦЕЛИ БИЗНЕСА НА ПРАКТИКЕ
Существует рад исследований, в которых была предпринята попытка определить, насколько компании стремятся максимизировать прибыль. Еще в1939г. два экономиста, Холл и Хитч, бросили тень сомнения на традиционное классическое представление о стремлении любой фирмы максимизировать прибыль. Они провели опрос нескольких компаний о способах установления цен на их продукты. Выяснилось, что лишь немногие из респондентов когда-либо вообще слышали о таких понятиях, как предельные затраты и предельные доходы. На основании этого Холл и Хитч утверждали, что фирмы не могли стремиться к максимизации прибыли без знания вышеперечисленных понятий. Однако более тщательное и строгое исследование было проведено Шипли в1981г. Он исследовал728фирм Великобритании, чтобы выявить, что является "максимизацией прибыли". Шипли определил, что реальную максимизацию прибыли осуществляют те фирмы, которые не только имеют такое намерение, но и рассматривают прибыль как имеющую первостепенную важность. Руководствуясь этим критерием, он пришел к выводу, что в его выборке только15,9%фирм можно считать реально максимизирующими прибыль. На основании использования аналогичной методики экономист Хорнби установил, что24,7%из небольшой выборки, включающей77крупнейших компаний Шотландии, могут быть отнесены к максимизирующим прибыль—по определению Шипли.
Эти результаты могут показаться несколько разочаровывающими, тем более что экономисты придают максимизации прибыли большое значение. Однако, возможно, менеджеры не всегда осознают свое поведение как стремление к максимизации прибыли, даже если на практике их деятельность приводит именно к этому. Предполагается, что, например, при выполнении задачи по достижению установленной нормы прибыли, пересмотр этой цели в сторону повышения соответствует намерению повышения прибыли. Когда менеджеров просят описать пути постановки задач и оценки проектов, их ответы как правило, могут рассматриваться экономистами как соответствующие намерению максимизации прибыли, хотя сами опрашиваемые не отдают себе в этом отчета.
Кроме того, фирмы могут делать больший упор на максимизацию прибылей в долгосрочном плане. Например, в исследовании Шипли почти60%респондентов считают приоритетной целью получение прибыли только в долгосрочном плане и лишь20% подчеркнули важность прибыльности в краткосрочном плане. Проблема состоит в том, чтобы установить, поведение какой фирмы соответствует задаче максимизации прибыльности в долгосрочном плане. Но оказывается, что практически при любом типе поведения фирмы, в том числе при потерях в краткосрочном плане, может быть сделан вывод о соответствии этого поведения цели максимизации прибыли в долгосрочном плане.
Более правдоподобное объяснение состоит в том, что фирмы не являются максимизаторами прибыли, а действуют скорее в целях "удовлетворения". В исследовании, проведенном в1995г., Хорнби установил, что почти30%фирм не имеют одиночной задачи, а при анализе положения77ведущих компаний Шотландии выяснил, что51,9%из них могут считаться "удовлетворителями". Эти результаты были подтверждены последующими исследованиями, показавшими, что55,5%ведущих шотландских компьютерных компаний считают себя "удовлетворителями", в то время как реальными "максимизаторами" прибыли были лишь3,7%. Тем не менее можно считать, что в этой отрасли промышленности максимизация доходов от реализации считается важной задачей:63%компаний считают, что она оказывает влияние на их политику установления цен.
ВЫВОДЫ
В этой главе были рассмотрены основные задачи бизнеса, которые фирмы устанавливают для себя. Мы затронули также традиционную экономическую теорию в части, касающейся максимизации прибыли, которую экономисты десятилетиями использовали для прогнозирования поведения различных фирм. Были рассмотрены альтернативные теории, объясняющие поведение компаний,—управленческие и бихевиористские, а также эмпирические данные, подтверждающие каждую из этих теорий. Менеджеры компаний склонны решать множественные задачи, ключевой из которых, как правило, является прибыль.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Пример для исследования4.5
Владение, контроль и задачи бизнеса (дело Saatchiпротив Saatehi)
С точки зрения здравого смысла современная корпорация принадлежит акционерам, но управляется менеджерами. Поскольку акционеры часто бывают чрезвычайно удалены друг от друга и обладают пакетами акций различного размера, менеджеры достаточно свободны в своем поведении и могут преследовать свои личные цели и задачи. Однако в 1995г. имел место очень яркий пример проявления власти акционеров, который изменил эту общепринятую точку зрения. Это произошло в зале заседаний Совета директоров, когда М. Саачи подал в отставку с поста председателя правления. Пресса комментировала этот факт как прекрасный знак того, что крупные акционеры крупных компаний наконец-то начинают выполнять свои обязанности и как владельцы.
Внезапное смещение председателя правления компании в Великобритании является достаточно редким событием, это гораздо более распространено в Соединенных Штатах, где властью акционеров были смещены боссы таких компаний, какGeneral Motors, IBMиAmerican Express.
Экономистов давно интересовали вопросы: кто же все-таки является владельцем компании и как владельцы должны проявлять свою власть? В Великобритании акционеры обычно не осуществляют такой прямой контроль, который может проявляться в смещении председателя правления компании. Надо отметить, что основным сторонником акционеров был Д. Херроу, менеджерAmerican fundи директор департамента международных инвестиций вHarris Associates,которой принадлежат9,8% капитала компанииSaatchi & Saatchiи которая является ее крупнейшим акционером. До этих событий, в октябре1994г.,General Electricувеличила свою долю участия в капитале вышеназванной компании до5,02%. Ходили слухи, что и другие американские акционеры были недовольны положением дел в компании.
Херроу стал выразителем настроений большинства акционеров: "Мы считаем, что компания чудовищно теряет свою стоимость. Эти братья Саачи разрушили ее". По мнению одного из специалистов, это "это наихудший пример управления корпорацией".
Взлет и падение компанииSaatchi & Saatchiпредставлены в табл.4.5.
Таблица4.5
Прибыли и убытки
| 1989 | 1990 | 1991 | 1992 | 1993 | ||||||
| Объем реализации | 4364 | 4354 | 5072 | 3973,5 | 4279 | |||||
| Прибыль от операций | 44,1 | (22,5) | (22,5) | (577,4) | 33,9 | |||||
| Прибыль на реализацию,% | 1,0 | 1,5 | (0,4) | (14,5) | 0,8 | |||||
Глобализация стала руководящим принципом компании в 80-х гг. "Глобализация или смерть",—так было сказано в годовом отчете. Вдохновленный идеями профессора Левитта из Гарвардского университета, М. Саачи принял решение создать глобальное рекламное агентство. К концу 80-х гг. компания достигла поставленной цели. Ей пришлось, однако, пожинать бурю, вызванную подобным расширением деятельности. Проблемы компании нашли ясное отражение в вышеприведенной таблице.
Компания начинала с незамутненной репутации в бизнесе и располагала творческой командой, т.е. имела активы, которые в равной степени были предметами восхищения. Она приобретала только те компании, которые могли бы похвастаться такими же, как и у нее, активами. Наиболее крупным приобретением было одно из самых уважаемых и известных рекламных агентств в США— Ted Bates.Оно уже заслужило прекрасную репутацию на своем рынке, и никто не предполагал даже, что оно будет действовать под именемSaatchi.Международные клиенты не захотели иметь дело с поглощенным рекламным агентством, а наоборот, забрали свои заказы, опасаясь конфликта интересов, поскольку укрупнившийся концерн обычно уже вел счета своих конкурентов. Но, как оказалось впоследствии, новое рекламное агентство принесло компанииSaatchi & Saatchiнамного меньше, чем любому другому покупателю. Итак, в погоне за решением стратегической задачи интернационализации компания уплатила "высокую премию" за приобретение контроля над этим и другими видами бизнеса. В то время изначальная слабость стратегии маскировалась за ростом доходов от основного бизнеса и способности акций компании расти в цене. Но постепенно поток доходов начал иссякать. Компания осталась с огромным долгом и коллекцией различных видов бизнеса, которые сами по себе никак не стоили тех средств, за которые были куплены.
Нет ничего удивительного в коллапсе цен на акции, причем резком. Любой, кто купил акцию в1987г., должен был заплатить за нее более 50ф. ст., а в1995г., на момент отставки М. Саачи, ее цена составляла лишь1,50ф. ст. Далее последовали отставки трех других ключевых фигур в руководстве компании, в том числе вице-председателя правления, которые вызвали волны паники среди инвесторов. Серьезной проблемой любого рекламного агентства является то, что его основной капитал (творческие личности, состоящие в штате) может просто покинуть компанию, уведя за собой своих влиятельных клиентов. Это может "включить в действие" карательные санкции, предусмотренные в контрактах, подписанных этими творческими личностями, однако фактически применить эти санкции и наказать "дезертиров" зачастую бывает очень сложно, и предусмотренные в контрактах ограничения так и остаются на бумаге.
Кроме того, ряд влиятельных клиентов, включая таких гигантов, как British Airways, Mirror GroupиDixons,либо разорвали свои контракты с компанией, либо пригрозили сделать это. ПредставительHewlett Packardвыразил тревогу многих, сказав: "Мы озабочены ситуацией. Если менеджеры по учету собираются покинуть компанию, мы тоже будем искать свою удачу в другом месте".
Напряженность среди высшего руководства компании и главных клиентов распространилась на другие группы преданных акционеров, которые видели, что цена на акции продолжает давить все сильнее, "вымывая" все новые и новые миллионы из основных ценностей компании. Эти акционеры угрожают возбудить судебное дело против оставшихся на своих постах директоров. Однако не все одобряют проявление власти акционеров. Один аналитик сформулировал проблему так: "Люди покупают акции, чтобы продать их по наивысшей цене. Если вам не нравится, как компанией управляют, почему же вы покупаете ее акции? Я не знаю, почему компания должна прыгать через планку только для того, чтобы кто-то потом мог продать ее акции, когда цены на них возрастут."
Источники:The Economist. 6 and 14 January, 1995; The Sunday Times. 15 January, 1995; The Money Programme,ВВС.15 January, 1995.
Вопросы:
1.Что означает выражение "наихудший пример управления корпорацией"?
2.Должна ли группа акционеров иметь право смещать председателя правления компании, даже если это может разрушить цену на акции для других акционеров?
3.Являлся ли рост числа американских институциональных акционеров данной компании полезным?
4.Что может проиллюстрировать приведенный пример с точки зрения управленческих теорий фирмы?
Пример для исследования 4.6
Плата директорам компаний — национальная лотерея?
В1993г. экономисты Р. Грэгг, С. Мэчин и С. Шимански исследовали то, что они назвали "исчезающее взаимоотношение между платой директорам компаний и корпоративной деятельностью". Проведенный ими в1992г. обзор, основанный на соотношении эффективности экономической деятельности приблизительно300компаний и вознаграждения самых высокооплачиваемых директоров этих компаний в 80-е— начале 90-х гг., показал следующее:
>•темп роста вознаграждения директоров был весьма высоким (в среднем около20%в год);
>•вознаграждение директоров компаний было очень слабо связано с эффективностью ее деятельности, при этом учитывались корректировки на размер компании, состояние экономики и т.д.;
>•какие-либо связи между оплатой труда руководителей компаний и эффективностью их деятельности прервались после1988г., когда руководители получали очень высокое вознаграждение (это был период спада, продолжавшийся вплоть до1991г.);
>• оказалось, что корпоративный рост важен для определения изменений в уровне вознаграждения директоров компаний (путем расчетов было установлено, что увеличение роста реализации на50%при прочих равных условиях привело к росту вознаграждения директоров компаний на10%).
Результаты этого обследования ставят под вопрос эффективность настоящей системы определения уровня оплаты труда высшего руководящего состава компаний. Авторы утверждают, что полученные ими результаты должны вызвать беспокойство как у акционеров, так и у тех,кто формирует политику в области общественных отношений. Акционеры, естественно, должны быть озабочены, поскольку неспособность установить систему стимулирования таким образом, чтобы она соединяла интересы директоров и интересы акционеров, может с большой долей вероятности привести к снижению их доходов. Если судить с точки зрения перспектив политики в области общественных отношений, тот факт, что не уровень эффективности деятельности, а скорее размер компаний является более важным при определении вознаграждения директоров, предполагает, что последние легко могут проводить слияния и поглощения. невзирая на экономические достоинства объектов этих действий. В связи с вышесказанным авторы исследования считают необходимым введение независимого метода установления вознаграждения высшему руководству компаний, так как существующий метод, когда его уровень определяется вознаграждением директоров других крупных компаний, совершенно неприемлем.
Источник:Gregg P., MachinS., Szymanski S. The dissapearing relationship between directors' pay and corporate performance. British Journal of Industrial Relations. Vol. 31, No. 1. March, 1993.
Вопросы:
1.Каким образом жалованье управляющих компанией может быть приведено в большее соответствие с эффективностью ее деятельности?
2.Правильны ли выводы исследователей, которые считают необходимым введение независимого метода установления вознаграждения высшим руководителям компаний? Какой метод будет лучше всего и почему используемый в настоящее время метод не представляется адекватным?
3.Каким образом данный случай может иметь связь с теорией агентских отношений?
Пример для исследования 4.7
Максимизация прибыли: дело ВР
В1992г. Д. Саймон занял пост руководителя компанииBritish Pertoleum(ВР). Когда он взял бразды правления в свои руки, компанию характеризовали как "деморализованную, всю в долгах и теряющую средства". Тремя годами позже среди ведущих промышленников страны Саймона именовали не иначе, как "наиболее впечатляющий промышленник Британии".
И это было достигнуто в результате проведения жестокого курса на максимизацию прибыли. В то время как другие менеджеры только толковали о разукрупнении, оптимизации использования ресурсов и наделении полномочиями, компания ВР вовсю осуществляла это на практике. С1992г. она сократила рабочую силу со112 000до60 000человек. Компания была полностью "очищена" от лишних слоев руководства. Те виды хозяйственной деятельности, которые не являлись частью основного бизнеса, т.е. не относились к нефтяной, газовой и химической промышленности, например предприятия пищевой и добывающей промышленности, были безжалостно проданы. Результаты реорганизации были впечатляющими. К1994г. ВР делала больше прибыли на1баррель нефти, чем любой другой нефтяной гигант. Себестоимость добычи нефти была значительно снижена, причем в основном за счет использования передовых технологий (например, трехмерной сейсмической разведкой). Кроме того, такой связанный с добычей вид деятельности, как рафинирование нефти, который раньше никогда не представлял собой особого источника доходов для ВР, стал значительно прибыльнее. В январе1996г. компания объявила о намерении продавать около30% своих нефтеперерабатывающих мощностей по всему миру. Этот факт являл собой некую отправную точку: тем самым компания осуществила сдвиг в ключевых целях своей деятельности от размера к прибыли.
Данный подход, однако, не был лишен недостатков и вызвал поток критики как внутри компании, так и вне ее, поскольку новая стратегия была связана с огромным риском. В1994г. около70%прибылей ВР получала от нефтедобычи. Однако случай ВР необычен тем, что она находится в чрезвычайно высокой зависимости от ограниченного числа нефтяных и газовых месторождений. Около80%нефти и газа компания добывает в Северной Америке и Великобритании. Более того, основная масса нефти приходится на несколько крупных, но старых месторождений на Аляске и в Северном море, которые либо приближаются, либо уже миновали пик своего развития. ВР продолжает открывать новые области для разведки и освоения, однако они располагаются в основном в тех регионах, которые не могут похвастаться политической стабильностью, например в Колумбии, Азербайджане, Алжире. Другая проблема заключается в том, что ВР, сократив расходы на добычу нефти из освоенных месторождений (например, с1991г. по 1994г. они сократились с4млрд до2,5млрд долл. США), сделала более сложным сокращение таких расходов в других, менее богатых нефтью месторождениях.
Один специалист изPetroleum Finance Company(Вашингтон, округ Колумбия) установил, что ВР не сможет пополнять существующие запасы нефтепродуктов достаточно быстрыми темпами, чтобы компенсировать снижение ресурсов на эксплуатируемых месторождениях, и, таким образом, может в следующем десятилетии столкнуться с серьезными проблемами. Разумеется, размер компании—это еще не все, но он может помочь ВР, как это было в случае с ее основным противником— компаниейRoyal Dutch/Shell.ПодходShellрезко отличается от подхода, утвержденного Д. Саймоном, поскольку она действует в130странах и осуществляет ряд проектов, которые на настоящий момент не обещают высокой отдачи. Казалось, что для компанииShellразмер—это главная цель. Такая стратегия позволила ей разнообразить свои действия и отказываться от сделок в том случае, если они станут невыгодными.
Нет сомнений, что стратегия ВР сыграла свою роль. Сконцентрировав усилия на прибыли за счет размера, компания вернулась в границыприбыльности. Однако настоящие испытания еще впереди, когда ВР вступит в третье тысячелетие.
Источник:The Economist. 20 January, 1996.
Вопросы:
1.Сопоставьте цели нефтяных гигантовBritish PetroleumиRoyal Dutch/Shell.
2.Какие риски сопряжены со стратегией, примененной компанией ВР?
Пример для исследования 4.8
Различие между владельцами и управляющими
Часто утверждают, что менеджеры озабочены долгосрочной перспективой управляемой ими компании, а акционеры—текущим состоянием дел и краткосрочной прибылью. Этот взгляд, обнаруживающий различие задач владельцев и управляющих, нашел мощную поддержку в 80-х гг. со стороны таких специалистов в области управления, как П. Друкер и М. Портер. По прошествии более чем десятилетия эта точка зрения практически не претерпела изменений.
Однако недавние исследования перевернули эту удобную концепцию с ног на голову. На ежегодном собрании Американской академии управления, проводимом в г. Ванкувер в августе1995г., были представлены два доклада, авторы которых сделали предположение, что именно инвесторы, а никак не менеджеры чаще всего видят долгосрочную перспективу. В результате анализа135случайно выбранных производственных фирм, проведенном двумя специалистами из штата Техас, установлено, что институциональные инвесторы часто несут ответственность за стимулирование исследований и разработок в тех фирмах, пакетами акций которых они располагают. И напротив, инвесторы, поддерживающие тесные связи с фирмами, в которые они вкладывают средства, например с банками, в целом не склонны оказывать давления на руководство компании, чтобы стимулировать инновации. Кроме того, многие менеджеры считают, что они принимают долгосрочные интересы компаний, которыми управляют, близко к сердцу, поскольку постоянно ищут пути комбинирования своих талантов с талантами менеджеров других компаний для достижения преимуществ синергизма. "Синергические" компании верят в силу слияний для создания долгосрочного богатства для своих акционеров.
К сожалению, результаты этих слияний были разочаровывающими; это всегда негативно сказывалось на цене на акции и на прибыльности. Казалось бы, установилось общее правило: чем большая цена уплачивалась при приобретении компании, тем выше были потери для акционеров. Все это подводит к вопросу: если слияния так плохи, почему же каждый менеджер считает курс на слияния важной составной частью проводимой стратегии? Пытаясь ответить на этот вопрос, два академика из Колумбийского университета М. Хейуорд и Д. Хэмбрик предположили, что исходным мотивом в данном случае является "управленческое эго". Их вывод основывался на результатах исследования106американских компаний, которые выставлялись на продажу и были приобретены за100млн долл. США или более в период1989—1992гг. Как им удалось установить, имеются четыре причины, побуждающие менеджеров "переплачивать" при приобретении компаний.
Во-первых, это неопытность. Новый менеджер стремится проявить себя и, как правило, бросается осуществлять сделки, чтобы продемонстрировать свои деловые качества. Во-вторых, по прошествии определенного периода успешной деятельности менеджер начинает несколько переоценивать свои организационные способности. Обычно это сопровождается некоторым избытком наличных средств, которые "жгут ему руки". В-третьих, мощной движущей силой, способствующей слияниям, является самоуважение менеджеров, измеряемое их жалованьем в сравнении с их коллегами из других компаний. Один из путей достижения такого уважения состоит в том, чтобы управлять большей компанией, а самый быстрый способ добиться этого—пойти по пути их приобретения. В-четвертых, наиболее важным фактором, по мнению авторов, является самореклама. Они подсчитали, что каждая появляющаяся в прессе "счастливая" история о боссе крупной компании увеличивает в среднем на 5,4%цену, уплачиваемую за эту компанию при покупке (поглощении).
Из всего этого напрашивается следующий вывод. Если компания недавно показала значительные темпы развития и в ней недавно был назначен новый управляющий с большим жалованьем и высоко оцениваемыми в бизнес-прессе перспективами, можно ожидать потока плохо продуманных приобретений компаний, за которые будет уплачено с избытком, а также падения цен на акции.
Источник:The Economist. 12 August, 1995.
Вопросы:
1.Каков общепринятый взгляд на задачи акционеров и управляющих?
2.Как результаты нового исследования, приведенные выше, соотносятся с управленческими теориями фирмы, и в частности с моделью "управленческого усмотрения" Уильямсона?
Пример для исследования 4.9
Преуменьшение значения размера
В 80-х гг. наблюдался отход от представления, -что основной целью фирмы является увеличение ее размера, поскольку все больше и больше крупных фирм стали испытывать трудности. Такие компании, какIBM иGeneral Motors,которые в 80-х гг. оценивались ведущими специалистами как примеры моделей фирм будущего, в 90-х гг. были низвергнуты со своего пьедестала как доисторические динозавры бизнеса. Болеемелкие компании, например,CNNна рынке телевещательных средств и Microsoftв компьютерной области, показали, что способ существования в бизнесе 90-х гг.—небольшой размер, легкость и гибкость. Преподаватель Массачусеттского технологического института Д. Бэрч подсчитал, что за последнее десятилетие из каждых десяти вновь созданных рабочих мест восемь были предложены мелкими фирмами.
Причины роста и развития малого бизнеса не так уж трудно понять. Либерализация рынка капитала, когда растущая конкуренция между "поставщиками" капитала для инвестиций в бизнес сочетается с внедрением микротехнологий, способствовала снижению барьеров, препятствующих проникновению новичков на ряд рынков. Рынки становятся более фрагментарными и в результате развития фирм, обслуживающих конкретные рыночные ниши. Таким образом, понятие "гибкость" стало основным лозунгом и вытеснило "эффект масштаба", который ранее был движущей силой для компаний.
Недавно эту точку зрения подверг сомнению Б. Хэррисон, профессор из американского университета Карнеги-Мэллон. Его утверждения подкрепляются четырьмя предположениями.
Во-первых, обвинения в адрес крупного бизнеса слишком преувеличены. Несмотря на то что некоторые крупные компании- испытывают трудности, можно привести многочисленные примеры таких, которые продолжают процветать. Самый большой вызов бросают именно крупные компании, и, несмотря на необходимость гибкости, эффект масштаба продолжает играть важную роль в придании фирмам конкурентоспособности.
Во-вторых, большое количество крупных фирм произвели реструктуризацию или реинжиниринг своих бизнес-процессов, что стало результатом ущерба, перенесенного ими в период экономического спада конца 80-х—начала 90-х гг. Многие из них сейчас стали понимать, что можно одновременно быть и большими, и гибкими.
В-третьих, сильно преувеличен потенциал малого бизнеса в области создания рабочих мест, о чем свидетельствуют опубликованные в 1994г. материалы Национального бюро по экономическим исследованиям. В США за период1973—1988гг. предприятия с числом занятых, превышающим100человек, создали около75%всех новых рабочих мест, в то время как те предприятия, где численность перегнала превышала500человек, предложили более50%общего числа новых рабочих мест. Таким образом, мелкие фирмы с числом занятых менее 100человек способствовали созданию относительно малой доли рабочие мест. Кроме того, мелкие фирмы были ответственны за гораздо более высокую долю потерь рабочих мест, чем крупные, а также в значительно меньшей степени использовали современные технологии и не родовой опыт.
В-четвертых, выживаемость большого количества мелких фирм очень во многом зависит от крупных. Эта тенденция в последнее время усиливается процессом передачи прав на ведение некоторых видов деятельности от крупных фирм мелким, что ставит последние в еще большую зависимость от крупного бизнеса. Причем превалирующие условия контрактов таковы, что это позволяет утверждать об отсутствии настоящей независимости мелких фирм.
Именно имея в виду эту последнюю тенденцию, можно утверждать, что различие между крупными и мелкими фирмами становится все более и более размытым. Тем самым крупные компании стремятся имитировать гибкость мелких фирм путем создания в своих рамках более автономных подразделений. Например, одна шведско-швейцарская инженерная компания разбила свою структуру на1300независимых компаний и5000автономных центров прибылей. Напротив, мелкие компании в целях восполнения слабости своей рыночной власти и лучшего отстаивания своих интересов стремятся к союзам, товариществам и установлению долгосрочных деловых отношений с более крупными фирмами. В Америке компании компьютерного программного обеспечения нацелились на расширение своего влияния и повышение своего ранга путем поиска партнеров—компаний аналогичного размера, чья сила (рыночная) превосходит их собственную.
В результате всех этих нововведений и реинжиниринга стало весьма затруднительно однозначно оценить компанию как "крупную" или "мелкую". Например, рассмотрим компаниюBenetton.Это крупная компания, действие которой распространяется за пределы национальных границ, она имеет огромное число клиентов и известна во многих странах. Однако если ее оценивать по основному виду деятельности, то на самом деле она представляет собой ряд мелких местных предприятий. Аналогичным образом компаниюNikeможно рассматривать как крупную многонациональную корпорацию или же как мелкие фирмы, ориентированные на местный рынок, но работающие на общие цели. Конечно, утверждают, что такие фирмы на самом деле—целые сети, а не единичные предприятия, которые "добавляют стоимость путем координации деятельности через географические и корпоративные границы". Таким образом, когда фирма является одновременно и крупной, и мелкой, гораздо труднее сваливать вину за ее трудности на ее размер.
Источник:The Economist. 14 May, 1994.
Вопросы:
1.Какие факторы снизили барьеры, преграждающие доступ на рынки?
2.Почему утверждают, что гибкость более важна, чем эффект масштаба?
3.Приведите пример, опровергающий утверждение, что мелкая фирма—это хорошо.
4.Почему размер фирмы иногда является чисто умозрительным понятием?