Глава 3. ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА ЗАВОЕВАНИЕ РЫНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
 
В 1970-е гг. под влиянием энергетического кризиса, гиперинфляции, экономической стагнации, обострившейся конкуренции с Японией, дисбаланса ключевых отраслей промышленности в США были разработаны теоретические основы стратегического планирования. Планируя производство, продажи и прибыли, американские компании уже не полагаются на простое экстраполирование достигнутых темпов роста. На смену традиционному долгосрочному планированию пришло стратегическое планирование. Сегодня основная задача стратегического планирования — выбор направлений и организация деятельности компании, которые позволяют ей добиваться поставленных целей даже в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, негативно влияющих на ее. бизнес.
Стратегическое планирование требует соблюдения трех основных условий. Первое — управление деятельностью компании строится на принципах управления инвестиционным портфелем. Подразумевается, что каждое направление деятельности компании обладает определенным потенциалом получения прибыли, соответственно которому и распределяются ресурсы компании. Второе — тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучения показателей рыночного роста и позиции компании на конкретном рынке. Компании, которые ориентировались исключительно на объем текущих продаж или прибыли, убедились в ограниченности этой концепции. Например, если бы в 1970-х гг. компания Ford Motor осуществляла инвестиции в соответствии с объемами текущих продаж, она до сих пор была бы вынуждена выпускать большие автомобили, поскольку когда-то они были самыми рентабельными и пользовались повышенным спросом. Однако проведенные компанией исследования рынка показали, что потребности американских потребителей изменяются. Таким образом, компания Ford своевременно перераспределила. ресурсы и активизировала конструкторские работы по малолитражным автомобилям, производство которых в то время было убыточным.
Третье — стратегия. Для каждого бизнеса компанией разрабатывается план достижения долгосрочных целей. Единой оптимальной стратегии для всех компаний отрасли не существует. Каждая из них, учитывая профиль
деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы, разрабатывает собственную стратегию. Так, производитель автомобильных покрышек компанияGoodyearориентируется на снижение издержек, политика ее конкурента Michelin —инвестиции в новое производство,a Bridgestone —сторонница сегментирования рынка. Стратегия каждой из этих компаний может оказаться весьма эффективной.
Важнейшая роль в процессе стратегического планирования принадлежит маркетингу. Вот что говорит менеджер по стратегическому планированию компанииGeneral Electric:
...менеджер по маркетингу вносит наиболее существенный вклад в процесс стратегического планирования. Именно он несет ответственность за определение целей предприятия; анализирует состояние окружающей бизнес-среды, уровень конкуренции и рыночную ситуацию; устанавливает цели, задачи и стратегию; определяет номенклатуру продукции, рынки, систему распределения и реализует планы качества. В его обязанности входит разработка взаимоувязанных со стратегическим планом программ и операционных планов.
Основное условие овладения искусством маркетингового управления— постижение тайн стратегического планирования. Организационная структура большинства крупных компаний включает в себя четыре уровня: корпоративный, уровень подразделения, уровень бизнес-единицы и уровень производственной линии. Головной офис компании отвечает прежде всего за формирование корпоративного стратегического плана, направляющего деятельность компании в целом на достижение прибыли в перспективе; штаб-квартира принимает решения о поддержке подразделений компании, а также о новых направлениях бизнеса или о закрытии неперспективных. Каждое подразделение разрабатывает свой план, в котором определяются пропорции распределения фондов по направлениям его деятельности. Стратегический план бизнес-единицы нацеливает ее на долгосрочную рентабельную работу. И наконец, на уровне производственной линии внутри бизнес-единицы разрабатывается план маркетинга для достижения целей на конкретном сегменте рынка.
Маркетинговый план разрабатывается в двух уровнях. Стратегический маркетинговый план, основанный на анализе рыночной ситуации и возможностей, ставит глобальные цели и определяет перспективы развития. Тактический план ориентирован на решение текущих задач. Он содержит методы и инструменты, используемые для нахождения ответов, включая рекламу, распределение продукции, политику цен, каналы сбыта, уровень обслуживания и т. д. Маркетинговый план—основной инструмент координации маркетинговых мероприятий. В большинстве организаций маркетинговые планы разрабатываются группами, включающими сотрудников ведущих отделов, и реализуются на соответствующих уровнях управления. Затем проводится анализ полученных результатов и при необходимости в план вносятся коррективы. Полный цикл планирования, реализации плана и контроля представлен на рис.3.1.
 

 

Одна из основных проблем, с которой сталкивается современная компания,— организация и поддержание жизнеспособного бизнеса в условиях стремительно меняющегося рынка и деловой среды. В 1950-х гг. полагали, что ключ к ее решению—повышение эффективности производства. В 1960-1970-х гг. в основе роста и увеличения прибыли компаний лежали процессы активных слияний и поглощений и реализация программ диверсификации. Именно тогда родилась концепция управления компанией на принципах инвестиционного портфеля, куда “добавляются” перспективные и откуда “изымаются” умирающие направления бизнеса. В 1980-е гг. компании “вернулись к своим баранам” и сконцентрировались на хорошо знакомых им направлениях деятельности. В консультационной компании Артура Литтла были разработаны модельные характеристики высокоэффективного бизнеса, включающие четыре ключевых фактора успеха: заинтересованные группы, рабочие процессы, ресурсы и организацию (рис. 3.2) '.

 
 
Заинтересованные группы
 
Первый шаг на пути к высокоэффективному бизнесу—определение круга заинтересованных в деятельности компании групп и их потребностей. Как правило, большинство предприятий ориентируется на интересы акционеров. Однако современные компании начинают осознавать тот факт, что игнорирование менеджментом интересов других заинтересованных групп клиентов, служащих, поставщиков, дистрибьюторов) чревато сокращением дивидендов акционеров. Вряд ли General Motorsможет рассчитывать на высокую прибыль, если она не будет принимать во внимание потребности своих работников, клиентов, дилеров и поставщиков. Каждая компания должна стремиться к удовлетворению минимальных (пороговых) ожиданий каждой заинтересованной группы. Впрочем, не возбраняются и более высокие уровни удовлетворения некоторых групп, когда компания проявляет особое внимание к клиентам, заботливо относится к служащим, но устанавливает пороговый уровень для поставщиков. Главное—не оскорбить чувство справедливости представителей различных заинтересованных групп, которые весьма динамично взаимодействуют. Когда компания устанавливает высокие стандарты удовлетворения служащих, она стимулирует их к постоянному повышению уровня обслуживания клиентов и внедрению новаторских методов производства. В результате повышается качество продукции и услуг, а значит, исполняются желания клиентов. Это, в свою очередь, стимулирует высокие темпы роста производства и прибыли, что означает удовлетворение потребностей акционеров. Положительная реакция держателей акций компании завершает цикл и позволяет улучшить условия труда ее сотрудников.
 
Рабочие процессы
 
Оптимальные условия для заинтересованных групп создаются управлением взаимосвязанными рабочими процессами. Традиционно конкретную работу выполняют функциональные компании. Однако функциональная структура имеет ряд недостатков. Как правило, работа отделов направлена на достижение определенных целей, которые отнюдь не обязательно совпадают с задачами компании. В стенах отделов кипит непонятная “чужакам” жизнь, а взаимодействия между ними далеки от идеальных. По мере того как некое задание “путешествует” из отдела в отдел, надежды на его выполнение испаряются.
Сегодня высокоэффективные компании стремительно переориентируются, концентрируя основное внимание на управлении стержневыми бизнес-процессами, такими как создание новых образцов продукции, стимулирование продаж и выполнение заказов. В ходереинжиниринга рабочих процессов создаются межфунк-циональные группы, ответственные за каждый конкретный бизнес-процесс. Например, в компанииXeroxгруппа по работе с клиентами координирует сбыт, поставки, установку оборудования, обслуживание и учет, обеспечивая плавную непрерывность всего процесса. В конкурентной борьбе побеждают компании, эффективно управляющие стержневыми бизнес-процессами.
AT&T, Polaroid, Motorola —вот некоторые компании, работа которых строится по принципу межфункциональных групп. Однако подобного рода команды стали обычным явлением и в государственных структурах.

С тех пор как работа Налогового управления США был перестроена на принципах тотального управления качеством, уровень обслуживания клиентов и активность его служащих значительно выросли. В стремлении к абсолютному качеству Налоговое управление США предложило региональным отделениям провести эксперимент по внедрению различных методов командной работы. В семи региональных отделениях управления было создано более400межфункциональных групп.

Ресурсы
 
Бизнес-процессы есть производительное потребление ресурсов —рабочей силы, материалов, оборудования, информации, энергии и т. д. Ресурсы могут быть собственными или заемными. Обычно компании оперируют по преимуществу собственными ресурсами, но анализ их деятельности показывает, что такая практика далеко не всегда эффективна. Сегодня многие компании часто обращаются к внешним источникам ресурсов, наименее существенных для их деятельности, особенно если имеют возможность получить более качественное сырье по относительно низким ценам. Обычно эти внешние источники ресурсов включают в себя услуги по уборке помещений, транспортные услуги и т.д. Не так давно компанияKodakпередала управление отделом обработки данных компанииIBM. А вот компанияTopsy-Tailдемонстрирует другой пример успешного привлечения внешних ресурсов.

Для некоторых недавно созданных предприятий залогом успеха стало умение эффективно использовать внешние источники ресурсов. Томиме Эдмарк, изобретательнице эластичных бигудиTopsy-Tail,в1993г. удалось довести объем сбыта своей компании (в штате которой2человека) до$ 80млн. Т. Эдмарк и двое ее сотрудников координируют работу20независимых компаний, осуществляющих весь комплекс работ и услуг. Т. Эдмарк неизменно придерживается золотого правила привлечения внешних источников: она контролирует разработку новой продукции и маркетинговую стратегию—основные функции, сердце ее компании.
Таким образом, главная задача компании—поддержание и развитие основных направлений деятельности и собственных ресурсов, составляющих ядро, сердцевину, стержень конкретного бизнеса. Например, обувь компанииNike производится на азиатских фабриках, которые чрезвычайно компетентны в этой области. ОднакоNikeудерживает лидерские позиции в моделировании обуви и ее распределении—двух стержневых направлениях деятельности компании. Основные способности, стержень компании, ядро ее бизнеса являются источником конкурентных преимуществ, в них заложен потенциал развития компании, они не поддаются воспроизведению конкурентами.
 
Организация и организационная культура
 
Каждая компания есть организация, характеризующаяся определенной структурой, политикой и корпоративной культурой. В результате стремительных изменений окружающей компанию бизнес-среды время от времени каждый из этих компонентов перестает соответствовать новым внешним условиям. Если структура и политика с трудом, но поддаются трансформации, то культура компании— чрезвычайно инертная система отношений. В то же время именно изменение корпоративной культуры—основа успешной реализации новой стратегии. Что же такое корпоративная культура? Большинство деловых людей вряд ли смогут четко сформулировать это расплывчатое понятие, которое некоторые понимают как “обмен опытом, истории, предания и порядки, которые характеризуют организацию”. В то же время первое, с чем вы встречаетесь при входе в компанию,—это проявления корпоративной культуры: стиль одежды сотрудников, манера общения друг с другом и клиентами и оформление кабинетов. Даже в тех компаниях, которые, казалось бы, вообще не задумываются о какой-то “мифической” культуре, она может выражаться очень ярко. Рассмотрим это на следующем примере.

“Если сравнивать нашу компанию с автомобилем, то только с таким, в котором отсутствует зеркало заднего вида”,—говорит вице-президентMicrosoftпо работе с персоналом и административным вопросам Майк Муррей. ВMicrosoftне имеют значения прошлые достижения, так как корпоративная культура основана на принципах предпринимательства и ориентации в будущее. Поэтому кажется забавным, что культура компании формировалась без каких-либо сознательных усилий. Поскольку большинству сотрудников компании около30лет, значительное влияние на корпоративную культуру оказывает фактор поколений. И в самом деле,Microsoftбольше напоминает студенческий лагерь, в котором служащие одеваются, как им вздумается, называют друг друга по именам и свободно высказывают свое мнение. И все же, несмотря на сандалии, шорты и обращение по имени, компания отнюдь не разболтана. Ее сотрудники напряженно работают, разрабатывают новую продукцию; работа каждого из них оценивается раз в6месяцев. На основе аттестации определяются размеры повышения зарплаты и премии. Ни в какой другой компании вы не найдете среди сотрудников такого количества миллионеров и миллиардеров.
Что происходит, когда предпринимательские компании вырастают из “детских штанишек” и возникает необходимость создания более жесткой структуры? Что происходит, когда компания с предпринимательской культурой организует совместное предприятие с компанией, в которой принят бюрократический стиль управления, основанный на жесткой иерархии? Один из вариантов ответа дали нам две крупнейшие компьютерные компании.

При создании совместного предприятияTaligentкомпанииIBMиApple Computerпреследовали цель создания конкурентаMicrosoftиNeXTв области разработки программного обеспечения и операционных систем. Джо Гуглиелми, 30лет проработавший вIBM,а сейчас занимающий пост исполнительного директораTaligent,так описывал столкновение двух культур:IBM —компания с очень жесткой иерархией. Планы согласовываются наверху и спускаются вниз уже в виде единой для всех стратегии.Appleпредставляет собой группу индивидов, которые имеют равные полномочия и выполняют отличную работу, используя самые современные технологии. Решения принимаются постоянно, на самых низких уровнях”.
Анализ подобных ситуаций приводит нас к выводу, что корпоративная культура тесно переплетается со стратегией компании.
Недавно Дж. Коллинз и Дж. Поррас завершили шестилетнее исследование", . цель которого состояла в попытке найти ответ на вопрос о том, как некоторым компаниям удается постоянно поддерживать высокую эффективность производства. Исследователи выделили по две компании в18отраслях промышленности. Одну из компаний они определили как “идеальную”, а вторую—как “сравнительную”.К категории идеальных были отнесены снискавшие всеобщее восхищение, признанные лидеры отрасли, цели которых не ограничивались зарабатыванием денег. К идеальным компаниям ученые отнеслиGeneral Electric, Hewlett PackardиBoeing,к сравнительным компаниям— Westing house, Texas Instruments иMcDonnell Douglas.
Стараясь определить какие-то общие для18лидеров рынка черты, авторы пришли к выводу, что деятельность каждой высокоэффективной компании основывается на строгом соблюдении собственных идеологических норм. Так, IBMна протяжении всей своей истории следовала принципам уважения к личности, отличного обслуживания клиентов и постоянного улучшения качества. КомпанияJohnson & Johnsonполагала, что ее первая задача—выполнение обязательств перед клиентами, вторая—обязательств перед служащими, третья— перед обществом и четвертая—перед акционерами. Основной вывод заключается в том, что в то время как многие компании, адаптируясь к изменяющейся внешней среде, модифицируют некоторые элементы культуры и стратегии, лидеры рынка хранят верность своей идеологии, уверенно держа курс предприятия в бурных и изменчивых водах рынка.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В КОРПОРАЦИИ И ПОДРАЗДЕЛЕНИИ
 
Штаб-квартира корпорации несет ответственность за организацию процесса стратегического планирования и устанавливает рамки планирования подразделений и бизнес-единиц, определяя миссию компании, ее политику, стратегию и задачи. В некоторых корпорациях бизнес-единицам предоставляется большая степень свободы с тем, чтобы они сами устанавливали стратегии и задачи по сбыту и прибылям, в других для них намечаются только основные цели. Наибольшее распространение получила практика, когда штаб-квартира компании определяет задачи и сама активно участвует в разработке стратегиикаждой бизнес-единицы. Корпоративный штаб обычно осуществляет следующие мероприятия:
•Определяет миссию корпорации.
•Организует стратегические бизнес-единицы (СБЕ).
•Выделяет ресурсы для каждой СБЕ.
•Планирует новые виды деятельности.
 
Определение миссии корпорации
 
Каждая организация осуществляет некую деятельность, выполняет некую миссию: производит автомобили, предоставляет кредиты, оказывает услуги и т.д. Со временем некоторые управляющие могут потерять интерес к исполнению миссии компании либо сама она в изменившихся условиях рынка утрачивает актуальность. Миссия компании может утратить четкость, по мере того как корпорация добавляет в свой бизнес-портфель новые виды продукции или выходит на новые рынки. Скажем, не так давно компанияAmerican Canликвидировала производство консервов—вид деятельности, с которого началась история корпорации. Точнее,American Canпереопределила свою миссию.
Если менеджеры осознают, что организация начинает отклоняться от когда-то принятой миссии, необходимо начать поиск ее новой роли, а значит, как говорит Питер Друкер, наступило время задуматься над некоторыми основополагающими вопросами ^
Что представляет собой ваш бизнес? Кто ваш клиент? Что представляет ценность для клиента? Чем. будет ваш бизнес? Чем должен быть ваш бизнес?
Поиск ответов на, казалось бы, простые вопросы—одна из самых сложных задач, когда-либо встававших перед компанией. Преуспевающие корпорации постоянно ставят перед собой эти вопросы и старательно ищут на них ответ. Миссия каждой компании определяется пятью элементами:
• История. У каждой компании есть история ее целей, политики и достижений; организация не должна резко рвать со своим прошлым. Например, для Гарвардского университета бессмысленно открывать подготовительный колледж, даже если эта форма обучения имеет перспективы роста.
• Существующие предпочтения владельцев и управляющих. Если руководство компанииZenithпосчитает необходимым прекратить производство телевизоров, это, вполне вероятно, негативно скажется на заявленной миссии компании.
• Рыночная среда. Если бы цель американских девичьих отрядов скаутов—готовить девочек для материнства и замужества—осталась неизменной, сегодня они едва ли могли рассчитывать на успех.
• Ресурсы. Ресурсы организации определяют возможную миссию. Если бы компания Singapore Airlinesзадалась целью стать крупнейшим в мире авиапредприятием, мы были бы вынуждены констатировать, что ее руководство занимается самообманом.
• Определенные деловые способности и возможности. Цели организации должны быть основаны на знании того, что она умеет делать наилучшим образом. Например,
японская компанияHondoособенное внимание уделяет производству двигателей. Мастерство, достигнутое компанией в конструировании и модернизации двигателей, послужило базой для начала производства мотоциклов, автомобилей, газонокосилок, снегоходов, электросельхозоборудования и подвесных моторов. Точно так же навыки компанииCanon в области точной оптики, приборостроения и микроэлектроники позволили ей с успехом заняться производством копировальной техники, видеокамер, принтеров и факсов. Возможно, компанияMcDonald'sмогла бы заняться преобразованием солнечной энергии в электрическую, однако при этом она бы. не использовала свои основные деловые способности—умение обеспечить большое количество клиентов завтраками, обедами и ужинами по низким ценам.
Организация разрабатывает декларацию о своем предназначении, а затем доводит ее до сведения менеджеров, служащих и (во многих случаях) клиентов. Хорошо продуманная декларация о миссии предоставляет служащим компании возможность сознательно идти к намеченной цели, определять приоритеты деятельности и соизмерять возможности. Заявление о миссии компании—“невидимая рука”,которая направляет и организует коллективную работу служащих ее отделений в разных географических регионах. Вот пример удачной декларации о миссии компании.

“Цель компанииMotorola —достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения разумных личных целей”.
Достойное заявление о миссии компании отличается тремя основными чертами. Во-первых, внимание концентрируется на ограниченном количестве целей. Заявление: “Мы хотим производить продукцию высочайшего качества, обеспечить ее широчайшее распространение по самым низким ценам”—пример явно завышенной цели. Вряд ли ею смогут руководствоваться менеджеры, столкнувшиеся с необходимостью принятия серьезных решений. Во-вторых, в заявлении о миссии подчеркиваются основные направления политики и приоритеты компании. Политика определяет отношения компании с заинтересованными группами, служащими, клиентами, поставщиками, дистрибьюторами. Политика компании ограничивает возможность индивидуального принятия ответственных решений, так что поиск ответов на важные вопросы ведется ее служащими коллективно. И в-третьих, миссия определяет основные поля конкуренции, на которых действует компания:
• Промышленное поле. Диапазон отраслей, в которых оперирует компания. Некоторые компании работают только в одной отрасли; другие—в ряде связанных между собою отраслей; третьи производят только промышленную продукцию; четвертые— только потребительские товары или услуги, а кое-кто умеет вести дела с представителями любой отрасли. Например,Du Pontпредпочитает работать на промышленном рынке, в то время как компаниюDon)привлекают промышленный и потребительский рынки. А для компании ЗМ специфика отрасли безразлична, лишь бы она приносила доход.
• Поле продукции и направлений деятельности. Диапазон выпускаемой компанией продукции и направления ее деятельности. Так, компанияSt. Jude Medicalсчитает своим призванием “обеспечение врачей всего мира высококачественными препаратами и приборами для лечения сердечно-сосудистых заболеваний”.
• Поле основных деловых навыков и способностей. Диапазон постоянно совершенствуемых технологических и других навыков и способностей компании. Так, основные деловые способности японской компанииNECотносятся к области компьютерного обеспечения, коммуникационных систем и узлов связи, что позволяет ей успешно производить портативные компьютеры, телевизоры, мобильные телефоны и т. д.
• Поле рыночного сегмента. Тип рынка или клиентов, которые пользуются услугами компании. Некоторые компании обслуживают только рынки элитных товаров. Например, компанияParse heспециализируется на производстве престижных и дорогих автомобилей, солнцезащитных очков и других аксессуаров. Компания жеGerber производит в основном товары для новорожденных.
• Поле вертикальной интеграции. Количество звеньев цепочки создания стоимости, начиная с добычи сырья до производства конечного продукта и его распределения, в которых задействована компания. Пример одной крайности—высокоинтегрированные компании; в истории компанииFordбыл период, когда она занималась выращиванием каучуконосных растений (для производства шин), разведением овец (ткань для обивки салона), производством стекла и стали. Другая крайность— компания с низким уровнем интеграции или вообще не имеющая собственного производства. Подобные “оболочечные корпорации” или “чисто рыночные компании” состоят из человека с телефоном, факсом, компьютером и письменным столом, которому приходится заключать договоры на каждую услугу, включая дизайн, производство, маркетинг и распределение продукции.
• Географическое поле. Диапазон регионов, стран или групп стран, в которых работает компания. Географическим полем может быть определенный город или государство, континент. Деятельность мультинациональных корпораций, таких какUnileverи Caterpillar,распространяется практически на все страны мира.
Наиболее удачным можно назвать такое заявление о миссии компании, в основе которого лежит идеальное представление, “неосуществимая мечта”, задающая направление развития на ближайшие10-20лет. Бывший президент компании SonyАкио Морита хотел, чтобы у каждого жителя Земли был “персональный портативный звук”, и под его руководством был создан компактный аудиоплей-ер. Фред Смит задался целью обеспечить доставку почты адресату из любого пункта США к половине одиннадцатого следующего дня, и родилась компания Federal Express.
Совсем не обязательно, пытаясь угнаться за каждым изменением в бизнес-среде, каждые несколько лет пересматривать заявление о миссии компании. Однако компания обязательно должна переопределить ее, если поставленные задачи утратили актуальность или уже не соответствуют оптимальному курсу ее развития.Mars Inc.в1994г. изменила свои “Пять принципов” с тем, чтобы они соответствовали требованиям, предъявляемым кондитерской промышленности за рубежом. После того какBell Atlanticприобрела крупнейший кабельный телеканалTele-Communications Inc.,ее миссия—предоставлять лучшие в мире
коммуникационные и информационные услуги—была переформулирована, для того чтобы отразить цели компании в индустрии развлечений.
 
Стратегические бизнес-единицы
 
Деятельность большинства компаний осуществляется в рамках нескольких отраслей. Нередко компании определяют свой бизнес в терминах продукции: они заняты “производством автомобилей” или “изготовлением логарифмических линеек”. В то же время Т. Левитт настаивает на необходимости рыночного определения сферы деятельности компании*.Бизнес есть процесс, направленный на удовлетворение клиента, а не просто на производство продукции. Продукция “приходит и уходит”, но основные потребности покупателей и группы потребителей остаются неизменными. Компании, выпускающей телеги, после появления на рынке автомобилей придется ликвидировать свой бизнес, если, конечно, она не перейдет на выпуск “повозок” с двигателем внутреннего сгорания. Т. Левитт предлагает каждой компании переопределить бизнес в терминах потребностей, а не в терминах продукции (в табл. 3.1приведено несколько примеров).
Следует избегать чрезмерно узких или слишком широких рыночно-ориентированных определений. Рассмотрим, к примеру, производство грифелей для карандашей. Если компания считает, что она работает на рынке информационных систем, правомерен вопрос: “А почему бы в таком случае не заняться производством компьютеров?” Наиболее широкий взгляд на бизнес такой компании—обеспечение коммуникационной деятельности, но для компании по производству карандашных грифелей это, пожалуй, слишком.
Многие компании рассматривают свою продукцию в терминах ее назначения, вместо того чтобы просто определить, что она собой представляет. Например, BMWназывает себя “компанией, обеспечивающей транспортом”, а не “производителем автомобилей”.BMWопределяет свой бизнес как выпуск автомобилей, мотоциклов, систем управления дорожным движением и автоматической обработки информации. Данное определение не позволяет компании заняться самым популярным направлением современного автобизнеса—прокатом автомобилей. Whirlpoolопределяет себя как предприятие, специализирующееся на производстве фабричного оборудования для хранения продуктов питания, а не как предприятие, производящее стиральные машины и холодильники.
Бизнес может быть определен в терминах групп потребителей, нужд потребителей и технологии. Рассмотрим, например, небольшую компанию, которая определяет свой бизнес как конструирование осветительных систем для телевизионных студий. Потребители ее продукции—телестудии; нужды потребителей—освещение; технология—лампы накаливания. Компания может расширить сферу деятельности и заняться, например, разработкой освещения для других групп потребителей: частных домовладельцев, заводов и офисов. Она имеет возможность предоставлять телестудиям другие виды услуг: отопление, вентиляцию или кондиционирование воздуха. А почему бы ей не попробовать разработать другие осветительные технологии—с использованием инфракрасного или ультрафиолетового света?
 

Крупные компании, как правило, управляют разнообразными направлениями бизнеса, каждое их которых требует определенной стратегии. В компанииGeneral Electric,например,— 49 стратегических бизнес-единиц (СБЕ). К признакам СБЕ относятся:
1.Единство сферы деятельности (возможно несколько взаимосвязанных направлений), планирование которых осуществляется независимо от всей компании.
2.Наличие конкурентов.
3.Менеджер СБЕ несет ответственность за осуществление стратегического планирования и получение прибыли; он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли,
 
Распределение ресурсов для СБЕ
 
Цель организации стратегических бизнес-единиц—разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Менеджерам высшего звена компании прекрасно известно, что ее бизнес-портфель включает определенное количество “вчера это было актуально” и “очередь этого придет завтра”.Но руководство компании не может полагаться исключительно на свои впечатления и интуицию; необходима классификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности. Две лучшие модели оценки бизнес-портфеля компании разработаны Бостонской консультационной группой и General Electric.
 
Модель Бостонской консультационной группы
 
Бостонская консультационная группа (БКГ), ведущая управленческая консультационная компания, разработала и всемерно популяризировала матрицу
Рост/Доля рынка (рис. 3.3).На рисунке восемь окружностей представляют размеры и рыночные позиции восьми подразделений гипотетической компании. Объем продаж каждого бизнеса пропорционален площади круга. Таким образом, 5и6—самые крупные направления деятельности компании. Место каждой СБЕ в матрице определяется в соответствии с темпами роста рынка, на котором она оперирует, и принадлежащей ей относительной долей рынка.
На вертикальной оси матрицы отражены темпы роста рынка СБЕ. На рис. 3.3 они варьируются от0до20%,но диапазон колебаний может быть различным. Высокими считаются темпы роста рынка свыше10°о. Относительная доля рынка (горизонтальная ось) показывает соотношение доли рынка СБЕ и доли рынка ее наиболее крупного конкурента. Она отражает степень влияния компании на соответствующем рынке. Относительная доля рынка (ОДР), обозначаемая как 0,1х, означает, что объем продаж СБЕ компании составляет только10 %от объема продаж лидера; ОДР, равная 10х, означает, что СБЕ компании—лидер рынка, объем продаж которого в10раз превышает продажи второго по значению конкурента. ОДР делится на высокие и низкие, при 1х взятом за разделительную линию.
Матрица Рост/Доля рынка разделена на четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании.
• Вопросительные знаки. Вопросительными знаками обозначают СБЕ, оперирующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкими ОДР. Большинство предприятий начинают свою деятельность именно с этих позиций, поскольку обычно

они стараются выйти на рынок, отличающийся высокими темпами роста, на котором уже обосновался некий лидер. Вопросительный знак требует значительных денежных средств, поскольку компании необходимо строить заводы, закупать оборудование и нанимать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке и попытаться обойти лидера. Термин вопросительный знак полностью адекватен ситуации, поскольку руководство компании напряженно размышляет о целесообразности инвестиций в этот бизнес. Компания, представленная на рис. 3.3,управляет тремя СБЕ-вопросительными знаками; пожалуй, их слишком много, возможно, разумно было бы сократить их количество до одной-двух и не распылять ресурсы.
• Звезды. Если СБЕ-вопросительный знак успешно развивается, она превращается в звезду. Звезда—лидер на быстро растущем рынке, но она далеко не всегда обеспечивает компании существенный приток денежных средств. Компания должна тратить значительные ресурсы на поддержание высоких темпов роста СБЕ и отражать атаки конкурентов. У компании на рис. 3.3 —две звезды. Отсутствие звезд— серьезный повод для беспокойства руководства компании.
• Денежные дойные коровы. Если темпы роста рынка снижаются и не превышают 10 %в год, звезда, продолжающая удерживать лидирующие позиции на рынке, превращается в денежную дойную корову. Необходимость подбрасывать “корове” лишние порции “сена” исчезает, так как темпы роста рынка снижаются. А поскольку СБЕ лидирует на рынке, компания реализует экономию на масштабах и получает высокие доходы. Компания использует “золотое молоко” дойных коров для оплаты счетов и поддержки других видов бизнеса. У компании на. рис. 3.3есть только одна дойная корова, следовательно, ее положение чрезвычайно уязвимо. Если ОДР дойной коровы будет сокращаться, компании придется вкладывать в нее деньги, чтобы сохранить лидерство. Но если компания направит ресурсы на поддержку других СБЕ, дойная корова может превратиться в собаку.
• Собаки. К собакам относят направления бизнеса, характеризующиеся низкими ОДР на медленно растущих рынках. Как правило, они не приносят особой прибыли (нередко просто убыточны). У компании на рис. 3.3 —две собаки; пожалуй, их слишком много. Компания должна решить, сохраняет ли она этот бизнес по каким-то веским причинам (например, ожидается резкое ускорение темпов роста рынка либо появились шансы на завоевание лидерских позиций) или из жалости. Собаки часто требуют больше времени, чем они того заслуживают. Такие СБЕ необходимо либо сокращать, либо закрывать.
После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице Рост/Доля рынка, она должна проанализировать содержимое бизнес-портфеля. В несбалансированном портфеле слишком много собак и/или мало звезд и дойных коров. Следующая задача компании—определить цели, стратегии и бюджет каждой СБЕ. Вы можете избрать одну из четырех стратегий.
• Расширение производства. Цель—увеличение доли рынка СБЕ, даже если для этого придется пожертвовать краткосрочными доходами. Стратегия расширения обычно применяется к вопросительным знакам, которые имеют шансы “вспыхнуть” сверхновыми звездами.
• Сохраненение. Цель—сохранение доли рынка СБЕ. Наиболее целесообразно использование данной стратегии по отношению к сильным дойным коровам, которые приносят значительные объемы денежных средств.
• Уборка “урожая”. Цель—увеличение краткосрочных денежных поступлений, невзирая на долгосрочные последствия. Стратегия включает в себя возможность решения об отказе от бизнеса и применения программы постоянного сокращения расходов. Компания планирует собрать “урожай”, “снять сливки” с бизнеса. Стратегия уборки “урожая” подразумевает прекращение научно-исследовательских работ, отказ от замены оборудования, снижение расходов на рекламу и т. д. Ставка делается на то, что снижение расходов произойдет быстрее, чем упадет объем продаж СБЕ, что приведет к увеличению положительного притока денежных средств. Подобное снижение расходов необходимо производить осторожно и незаметно, чтобы не вызвать тревогу у служащих компании, ее клиентов и оптовых торговцев. Данная стратегия обычно применяется к слабым дойным коровам с неопределенным будущим, когда требуется увеличить “надои”, и к вопросительным знакам и собакам. Компания, проводящая подобную политику, сталкивается с достаточно болезненными социальными и этическими проблемами, касающимися объема информации, получаемой различными заинтересованными группами.
• Ликвидация. Цель стратегии—продажа или ликвидация бизнеса; возможно, покупатель сможет использовать имеющиеся ресурсы более эффективно. Применяется она по преимуществу к собакам и вопросительным знакам, которые снижают прибыль компании. Компания должна выбрать оптимальную для своего слабого бизнеса стратегию—уборку “урожая” или ликвидацию. Если компания решит заняться “уборкой”, ценность ее бизнеса снижается, следовательно, его вряд ли удастся продать по приемлемой цене. Распространение информации о ликвидации, напротив, может принести выгодные предложения о покупке, особенно если бизнес сохраняет неплохую форму и представляет ценность для другой компании.
Со временем позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка изменяются в соответствии с жизненным циклом успешного бизнеса, который начинается как вопросительный знак, превращается в звезду, затем становится дойной коровой и, наконец, собакой. Исходя из этого, компания должна проанализировать не только позицию СБЕ в матрице Рост/Доля рынка (по принципу фотографии), но и ее перспективные позиции (по принципу кинематографа). Необходимо рассмотреть, какие позиции занимала СБЕ в предыдущие годы, а также ее возможное положение в будущем. Если траектория движения СБЕ неудовлетворительна, руководство компании должно предложить менеджеру приступить к разработке новой стратегии.
Худшая ошибка, которую может допустить компания,—требование одинаковых показателей эффективности работы различных СБЕ. У каждого бизнеса свой потенциал и свои цели. Кроме того, распространены следующие ошибки: недоинвестирование дойных коров (которые слабеют) или, наоборот, формирование больших собственных фондов (в этом случае компания теряет возможность вкладывать средства в развитие нового перспективного бизнеса); крупные, всякий раз неудачные вложения в собак; а также чрезмерное количество вопросительных знаков, что приводит часто к недофинансированию каждого из них. Вопросительные знаки должны либо получать необходимую поддержку, достаточную для выхода на лидирующие позиции, либо ликвидироваться.
Модель General Electric
Однако анализ позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка не позволяет четко определить стратегические цели компании. В то же время эта матрица—частный случай мультифакторной матрицы бизнес-портфеля, предложенной компанией General Electric ( puc. 3.4,а). Рассмотрим гипотетическую компанию, всоставе которой входят семь СБЕ, специализирующихся на производстве приборов и арматуры. В данном случае площадь каждой окружности соответствует размерам некоего рынка; доля рынка СБЕ показана темным сектором. Так, компании принадлежит примерно30°о рынка (среднего размера) зажимных устройств.
Каждый бизнес оценивается в терминах двух основных категорий— рыночной привлекательности и эффективности бизнеса (рис.3.4,б),которые с точки зрения маркетинга идеально подходят для оценки бизнеса. Преуспевающая компания работает на привлекательных рынках, а ее бизнес достаточно эффективен для достижения успеха. Если отсутствует хотя бы один из этих факторов, вы можете распрощаться с надеждой на положительные результаты. И сильная компания на непривлекательном рынке, и слабая компания на привлекательном рынке одинаково бесперспективны.
Чтобы определить эти две категории, разработчики стратегического плана должны проанализировать лежащие в их основе факторы, найти способ их оценки и определить основные показатели. В табл. 3.2приведен список возможных наборов факторов привлекательности рынка и эффективности бизнеса для производства гидравлических насосов (рис. 3.4).Каждая компания должна самостоятельно определить значимые для нее факторы. Привлекательность рынка гидравлических насосов зависит от объемов неудовлетворенного спроса, ежегодных темпов роста продаж, показателей доходности и т. д. Следует обратить внимание на тот факт, что два фактора матрицы БКГ—темпы роста рынка и ОДРСБЕ—поглощаются двумя основными переменными моделиGE.
Как компания приходит к данным, приведенным в табл.3.2,и кпоказателям размеров рынка и доли на нем компании на. рис. 3.4,и? Менеджеры оценивают каждый фактор по пятибалльной шкале от1(весьма непривлекательно) до5(очень привлекательно). Объем рынка гидравлических насосов оценивается в4балла (объем рынка достаточно велик). Оценка5баллов означала бы, что он очень велик. Очевидно, что оценка факторов производится на основе данных маркетинговых исследований. Оценка показателя затем умножается на его вес, отражающий относительную значимость фактора. В результате мы получаем ценность факторов. Суммируя их, определяем ценность каждой категории. Из возможных5баллов для каждой категории производство гидравлических насосов оценивается в3,70балла по привлекательности рынка и3,40балла по эффективности бизнеса. Затем аналитик определяет место бизнеса в мультифакторной матрице ОЕ ( рис.3.4,и); площадь окружности пропорциональна размеру рынка, сегмент рынка, принадлежащий компании, затемнен (примерно14 %).Очевидно, что кружок производства гидравлических насосов попал в довольно привлекательный квадрант матрицы.
МатрицаGEразделена на девять ячеек, которые в свою очередь составляют три уровня (рис.3.4,б).Три ячейки в верхнем левом углу занимают сильные
 

 

СБЕ, которые компания должна развивать. Диагональные ячейки, идущие из нижнего левого угла в верхний правый, принадлежат СБЕ со средней привлекательностью. По отношению к ним рекомендуется проведение избирательной политики, ориентированной на получение доходов. Три ячейки в нижнем правом углу “оккупировали” непривлекательные СБЕ; компания должна серьезно задуматься, не пора ли начинать “уборку урожая” и готовиться к их ликвидации. Например, производство предохранительных клапанов осуществляет неконкурентоспособная СБЕ на малопривлекательном рынке среднего размера—первый кандидат для начала уборки “урожая” и ликвидации.
Менеджеры должны, учитывая стратегию компании, прогнозировать ожидаемую позицию каждого СБЕ на срок от3до5лет. Такой прогноз включает в себя анализ жизненного цикла каждого продукта и предполагаемые стратегии конкурентов, новые технологии, общеэкономическую ситуацию и т. д. В нашей матрице полученные результаты представлены стрелками определенной длины и направления ( рис.3.4,а).Ожидается, что привлекательность производства гидравлических насосов снизится незначительно, а эффективность производства зажимов уменьшится очень сильно.
Организация службы сбыта в каждом СБЕ отнюдь не обязательна. Цель компании скорее заключается в поддержании существующего уровня спроса и минимизации расходов на маркетинг или в ориентации на получение доходов при снижающемся спросе. Таким образом, задача маркетингового управления— воздействие на уровень спроса или доходов, с тем чтобы привести их к уровню, определенному менеджерами корпорации. На этапе разработки стратегии главная задача маркетинга—оценка уровня продаж и потенциала доходности СБЕ. Но как только штаб-квартира компании установила цели и бюджет каждой из них, функция маркетинга заключается в обеспечении эффективного выполнения плана.
 
Критика моделей бизнес-портфеля компании
 
Наряду с моделями БКГ иGEизвестны и другие модели бизнес-портфеля компании, среди которых особенно популярны модель Артура Литтла и модель направленной политики компанииShell Модели бизнес-портфеля обладают несомненными достоинствами. Они помогают менеджерам развивать стратегическое мышление, осознать экономику бизнеса, улучшать качество планов и взаимодействие руководства подразделений и корпорации, заполнять информационные пробелы и выделять важные вопросы, принимать решения о ликвидации безнадежных направленийбизнеса и о дополнительном финансировании перспективных.
Однако использование моделей бизнес-портфеля требует повышенной осторожности. Применяющие их компании уделяют чрезмерное внимание доле рынка и вхождению в новые перспективные отрасли, забывая о настоящем. Результаты моделирования определяются прежде всего избранной системой показателей и их весом, что создает возможность манипулирования ими. Более того, поскольку в модели используются усредненные показатели, в одной ячейке матрицы могут оказаться дваи более направления бизнеса. Наиболее вероятно, что большинство СБЕ в результате компромиссного выведения показателей окажутся в середине матрицы, что затрудняет выбор оптимальной стратегии. И наконец, модели не отражают взаимодействия различных направлений бизнеса, а значит, принятие решения о судьбе какого-то одного из них может негативно сказаться на остальных. Возможно, что вы примете решение о ликвидации, казалось бы, безнадежного бизнеса, который на самом деле обеспечивает устойчивое функционированиедругих СБЕ. Однако в целом модели бизнес-портфеля способствуют развитию аналитических и стратегических навыков менеджеров, решения которых сегодня основаны не только на личных впечатлениях.
 

Планы компании относительно существующего бизнеса позволяют спрогнозировать показатели объема продаж и доходов, которые зачастую абсолютно не удовлетворяют менеджеров корпорации. Допустим, что в процессе стратегического планирования возникло несоответствие между контрольными показателями деятельности компании и прогнозируемыми. Устранить разрыв можно с помощью приобретения нового бизнеса либо принятием решения о создании новой СБЕ. Стратегический разрыв, возникший у крупного производителя аудиокассет Musicale(название компании изменено), представлен на рис. 3.5.Нижняя кривая показывает прогноз уровня продаж на ближайшие десять лет. Он основывается на текущем бизнес-портфеле компании. Верхняя кривая—запланированный на тот же период уровень продаж. Очевидно, что нынешнее состояние бизнеса не позволяет компании развиваться запланированными темпами.
Возможно ли устранить этот разрыв? Мы можем предложить три варианта его ликвидации. Первый —определить возможности будущего роста текущего бизнес-портфеля компании (возможности интенсивного роста). Второй —начать поиск вариантов создания или приобретения бизнеса, связанного с актуальными направлениями деятельности компании (возможности интеграционного роста). Третий —поглощение перспективного производства, направление деятельности которого не связано с текущим бизнесом компании (возможности диверсификационного роста).Важнейшие методы реализации различных типов роста бизнеса компании приведены в табл. 3.3.

Интенсивный рост
Менеджеры корпорации прежде всего должны рассмотреть возможности развития текущего бизнес-портфеля компании. Действенная схема определения новых возможностей интенсивного роста компании—матрица Продукт/Расширение рынка (рис. 3.6)была предложена И. Ансоффом. Компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок). Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия формирования рынка). И наконец, компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков. (Впоследствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков— стратегия диверсификации). Каким образом компанияMusicaleможет использовать эти основные стратегии интенсивного роста для увеличения объема продаж?
Стратегия проникновения на рынок. Известны три основных метода расширения рыночного сегмента компании. Во-первых, потребители продукцииMusicale под влиянием рекламы могут увеличить объемы покупок, особенно те из них, кто приобретал аудиокассеты от случая к случаю. Возможно, эффективным окажется разъяснение потребителям преимуществ кассет при записи музыки или речи.50-вторых, компания имеет возможность “перехватить” клиентуру конкурентов, если обнаружит серьезные недостатки в выпускаемой ими продукции или маркетинговых программах. И в-третьих, компания могла бы привлечь новых потребителей, которые пока не пользуются магнитофонами или плейерами. Данный ход особенно эффективен, если число таких людей значительно.
Стратегия поиска новых рынков. Как осуществляется поиск новых рынков, которые востребовали бы выпускаемую компанией продукцию? Во-первых, Musicaleможет попробовать определить группы потенциальных потребителей в регионах, где продаются ее аудиокассеты. Если ее основной потребитель—население,

компании следует попытаться выйти на рынок предприятий. Во-вторых, почему быMusicaleне создать дополнительные каналы распределения? Если компания продавала кассеты только через дистрибьюторов, она могла бы перейти на прямые связи с розничной торговлей. В-третьих, еслиMusicaleреализовывала продукцию исключительно в США, она может начать поставки кассет в Западную Европу.
Стратегия создания новой продукции. В дополнение к стратегиям поиска и проникновения на рынки менеджеры должны рассмотреть перспективы разработки новой продукции. КонструкторыMusicaleмогли бы создать новые типы кассет, например долгоиграющие или подающие звуковые сигналы при остановке. Или начать выпуск кассет разного уровня качества, например повышенного для любителей изысканной музыки и более низкого для массового рынка. Стоило бы поразмыслить над развитием альтернативных технологий звукозаписи, таких как производство компакт-дисков или аудиокассет для цифровой записи.
Анализ перспективных стратегий интенсивного роста позволяет выбрать несколько путей развития компании. Если же возможности интенсивного роста ограниченны, менеджмент компании переключается на исследование потенциала интеграционного роста.
 
Интеграционный рост
 
Нередко положение дел в компании изменяется при обращении к обратной, прогрессивной или горизонтальной интеграции. Если компанияMusicaleприобретет предприятия одного или нескольких поставщиков (например, производителей пластмассы), она получит возможность контролировать их деятельность или получать более высокие доходы (обратная интеграция). Почему бы ей не “проглотить” несколько оптовых или розничных, желательно высокодоходных, компаний (прогрессивная интеграция)? Наконец,Musicaleможет “захватить” предприятия одного или нескольких конкурентов при условии, что ее маневры не противоречат национальному законодательству (горизонтальная интеграция).Исследуя варианты интеграции, компания может обнаружить дополнительные источники увеличения объема продаж на период в ближайшие10лет. Однако, если и они не обеспечивают планируемого объема продаж, придется обратиться к возможностям диверсификации.
 
Диверсификационный рост
 
Диверсификация имеет смысл в случае, когда менеджмент уверен в прекрасных перспективах роста бизнеса, который пока отсутствует в производственном портфеле компании. Имеются в виду высокопривлекательные отрасли, для достижения успеха в которых необходимы основные деловые способности, которыми как раз и обладает компания. Известны три основных типа диверсификации. Во-первых, компания может принять решение о начале выпуска новой продукции, которая соответствует технологическим и/или маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже если она ориентирована на другие группы
потребителей (стратегия концентрической диверсификации). Например, Musicaleможет начать производство дискет для компьютеров, так как используемая технология имеет много общего с технологией изготовления аудиокассет. Во-вторых, возможен поиск новой продукции, предназначенной для клиентов компании, даже если она технологически не связана с существующими производственными линиями (стратегия горизонтальной диверсификации). Musicale,в частности, могла бы производить подставки для кассет, несмотря на то что их выпуск основан на использовании других технологических процессов. В-третьих, компания может остановиться на новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологией, ни с продукцией компании и не относится к ее рынку (стратегия конгломератной диверсификации). Возможно, компанию Musicaleзаинтересуют производство факсимильных аппаратов, франчайзинг или торговля диетическими продуктами.
 
Сокращение неперспективных производств
 
Реализация стратегического плана предполагает не только развитие новых сфер деятельности, но и осторожную ликвидацию неперспективных производств с тем, чтобы высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы компании. Тем более что хронически “хромающий” бизнес требует непропорционально большого внимания со стороны менеджеров. Необходимость концентрации менеджеров на возможностях роста предприятий не так давно привела к возникновению волны свора-чивания направлений деятельности самых разных компаний с использованием стратегий сокращения неперспективных производств, уборки “урожая” и ликвидации. Две последние мы обсуждали при рассмотрении вопроса о матрице БКГ. Цельсокращения—устранение “отмерших” или “умирающих” направлений в целях повышения эффективности бизнеса. Так, менеджер по маркетингу лечебного учреждения может обнаружить, что в списке предлагаемых больницей услуг значительная часть не пользуется особым спросом—например, дневная программа по уходу за взрослыми, специальное ожоговое отделение и т. д. Стратегический план каждой компании обычно предполагает необходимость прекращения производства определенных продуктов, услуг, уход с неперспективных рынков или отказ от обслуживания определенных групп клиентов. (Анализ маркетинговых стратегий сокращения неперспективных направлений бизнеса см. в гл.12).
 
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ БИЗНЕСА
 
Мы рассмотрели проблемы стратегического планирования на уровне корпорации и переходим к анализу задач менеджеров СБЕ. Процесс стратегического планирования СБЕ включает в себя восемь этапов (рис. 3.7),которые мы исследуем в последующих разделах.
 

Бизнес-миссия
Каждая СБЕ должна определить свою особую бизнес-миссию, отличную от более широких задач компании.
Так, описанная выше компания—производитель осветительных приборов для телестудий, определяет бизнес-миссию следующим образом: “Компания стремится к сотрудничеству с наиболее известными телестудиями, рассчитывая в перспективе превратиться в привилегированного поставщика наиболее совершенного и надежного осветительного оборудования”, Обратите внимание, что достижение данной цели никак не подразумевает участия в ценовой конкуренции с другими производителями или планов по диверсификации производства.
Анализ окружающей бизнес-среды (анализ возможностей и угроз)
Формулирование миссии подразделения позволяет менеджеру приступить к анализу состояния окружающей бизнес-среды. Например, компания, производящая осветительные приборы для телестудий, должна сопоставить показатели роста ряда телестудий, потенциальных покупателей ее продукции, определить основных конкурентов, взять на заметку новые достижения в области технологии, новые законы, постановления и стандарты, которые могут повлиять на характеристики оборудования и маркетинг, проанализировать свое финансовое положение и состояние каналов распределения осветительного оборудования. Обобщая сказанное, СБЕ должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, политические, юридические, социальные, культурные), а также значимые моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на возможности получения прибыли. Обнаружить новые тенденции макро- и микросреды и происходящие в них изменения позволяет создание маркетинговой информационной системы.
 
Возможности
 
Основная цель исследования окружающей бизнес-среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей.

Маркетинговая возможность — область покупательских нужд, удовлетворение которых — основа прибыли компании.
Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха. Успех компании зависит не только от соответствия ее деловых возможностей основным требованиям целевого рынка, но и от того, превосходят ли они потенциал конкурентов. Сами по себе основные деловые способности компании не являются конкурентным преимуществом. Наиболее эффективно функционирует та компания, которая способна создать и постоянно воспроизводить максимальную ценность продукта для потребителя.
В матрице возможностей (рис.3.8,а),в верхнем левом квадранте(1)представлены наиболее перспективные рыночные возможности компании, производящей осветительное оборудование для телестудий. Возможности, представленные в нижнем правом квадранте(4),незначительны и даже не рассматриваются. Возможности, представленные в верхнем правом(2)и нижнем левом квадрантах(3), должны быть тщательно проанализированы на случай, если через какое-то время их привлекательность и вероятность успеха увеличатся.
 
Угрозы

Угрозы со стороны окружающей бизнес-среды — негативное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании.
Опасности можно классифицировать в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. На рис.3.8,бпредставлена матрица угроз той же компании, производящей осветительное оборудование для телестудий. В верхнем левом квадранте—основные угрозы, которые могут серьезно повредить компании, и их возникновение весьма вероятно. Чтобы избежать угроз, фирма должна подготовить план действий на случай непредвиденных обстоятельств, в котором будет предусмотрена ее ответная реакция. В нижнем правом квадранте—незначительные опасности, которые можно игнорировать. Угрозы, представленные в
 

Анализ внутренней среды (анализ сильных и слабых сторон)
Осознание привлекательных возможностей внешней среды—одно, понимание сильных и слабых сторон деловых способностей компании, необходимых условий реализации подвернувшегося шанса—другое. Отсюда следует необходимость периодической оценки внутренних сильных и слабых сторон компании. Для этого вы можете использовать карту, приведенную во вставке “Памятка маркетолога. Контрольная карта анализа сильных и слабых сторон компании”. Менеджер или внешний консультант анализируют маркетинг, финансовое состояние, производственную и организационную деятельность компании, давая оценку каждому фактору (основная сильная сторона, менее значительная сильная сторона, нейтральный фактор, незначительная слабая сторона, основная слабая сторона).
Очевидно, что нет необходимости бросаться исправлять все выявленные слабости, так же как и особенно радоваться сильным сторонам. Вопрос в следующем: “Синица в руках или журавль в небе?” Что предпочтительнее: реализация возможностей имеющимися средствами или поиск более привлекательных перспектив, для достижения которых потребуются особые способности. Например, не так давно перед подобной дилеммой оказались менеджеры компанииTexas Instruments (Т1). Часть из них выступала за то, чтобы Т1 перешла на производство промышленной электроники (в чем была очевидная сила компании), другие отстаивали необходимость продолжения выпуска бытовой техники (в чем компания испытывала очевидные проблемы с маркетингом).
Иногда причина неудач кроется не в отсутствии сильных сторон, а в недостаточной координации работы отделов компании. В одной крупной электронной фирме инженеры относились к торговым представителям как к “инженерам, которые не умеют работать по специальности”, а торговые представители в свою очередь смотрели на обслуживающий персонал как на “торговых представителей, которые ничего не умеют”.Поэтому очень важен взгляд на рабочие отношения между отделами как на весьма существенный фактор внутренней среды.

В компанииHoneywellпрактикуется ежегодная оценка всеми отделами своих сильных и слабых сторон, а также характеристика подразделений, с которыми они взаимодействуют. Отправной точкой служит представление о том, что каждый отдел является либо “поставщиком” для своих коллег, либо “клиентом”. Так, если инженерыHoneywellнедооценивают издержки разработки новой продукции и занижают сроки, они непременно войдут в конфликт с “внутренними клиентами” (отделами производства, финансов и сбыта). Определение недостатков в работе отделов позволяет принять меры по их исправлению.
Джордж Сток, ведущий консультант БКГ, предложил следующее определение: компанией-победительницей становится организация, которой удалось реализовать не только имеющиеся, но и потенциальные деловые способности. Каждая компания должна уделять особое внимание управлению несколькими базовыми процессами, такими как разработка новой продукции, организация сбыта и исполнение заказов, которые вносят весомый вклад в создание ценности, а потому
 

 
требуют согласованной работы всех отделов. Хотя каждый отдел может обладать особыми деловыми способностями, основная задача компании заключается в попытке реализации потенциальных возможностей в управлении основными процессами, что обеспечит превосходство над конкурентами. Дж. Сток называет это конкуренцией, основанной на использовании потенциальных возможностей.
 
Формулирование цепей
 
Общая оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз называется стратегическим анализом (ССВУ), окончание которого позволяет приступить к определению специфических целей СБЕ на планируемый период. Этот этап процесса стратегического планирования называется формулированием целей. В менеджменте термин цели используется для описания специфических задач в смысле их значения и сроков исполнения. Превращение целей в определенные задачи способствует управленческому планированию, реализации планов и контролю.
Единая и единственная цель в бизнесе—скорее исключение. Как правило, в большинстве СБЕ менеджмент ставит несколько целей: достижение определенных показателей рентабельности, увеличение объемов сбыта, ресегментация рынка, минимизация рисков, инновационная деятельность, формирование имиджа и т.д. Метод решения поставленных задач— управление по целям (УЦ). Для эффективного УЦ цели СБЕ должны отвечать следующим критериям:
• Во-первых, цели должны быть организованы в иерархическую структуру—от первостепенной до вторичных. Например, ключевой целью подразделения на определенный период может быть ускорение оборота капитала, что возможно достичь увеличением уровня рентабельности и (или) сокращением инвестиций. В свою очередь рентабельность может быть увеличена путем повышения доходов и/или сокращения расходов.Доходы могут быть увеличены с помощью расширения сегмента рынка и (или) повышения цен. Таким образом, менеджер проходит путь от основных целей к специфическим, вторичным, которые он поставит перед отделами и конкретными сотрудниками.
• Во-вторых, в формулировке цели, где это только возможно, должны присутствовать цифры. Цель “ускорить оборот капитала” лучше сформулировать как “ускорить оборот капитала на15%”,а еще лучше—“ускорить оборот капитала на15%в течение двух лет”.
• В-третьих, цели должны быть реальными, вытекать из анализа возможностей подразделения и его сильных сторон, а не из пожеланий и предположений высшего менеджмента.
• И наконец, цели компании должны быть последовательными. Невозможно одновременно увеличить и объем сбыта, и рентабельность при прочих равных условиях.
Менеджеру приходится постоянно выбирать одну из альтернатив: краткосрочное повышение прибыли или ее рост в долгосрочной перспективе, проникновение на существующие рынки или поиск и развитие новых, высокие темпы роста или минимизация рисков. Каждая из этих альтернатив требует специфической маркетинговой стратегии.
 
Формулирование программы
 
Как только СБЕ принимает основную стратегию, наступает время для детальной разработки программ поддержки. Так, если предприятие решило добиться лидерства в технологиях, оно планирует программы усиления научно-исследовательского отдела, привлечения специалистов, разработки новой продукции, развития сбытовой инфраструктуры и т. д.
Когда такого рода программы подготовлены, маркетологи должны оценить связанные с ними расходы. Возникают следующие вопросы: “Стоит ли участвовать в специализированной выставке? Окупится ли специальная программа расширения продаж? Оправданно ли привлечение дополнительных торговых представителей?” Каждое маркетинговое мероприятие должно сопровождаться специальными расчетами его предполагаемой эффективности.

Реализация стратегии
 
Четкая стратегия и хорошо продуманные программы поддержки бесполезны, если компания не в состоянии организовать адекватное исполнение планов. В самом деле, как считает консультационная компанияMcKinsey,стратегия—один из семи элементов оптимальной организации управления компанией. Первые три— стратегия, структура и системы—“железо”, “несущие стены” организации. Оставшиеся—стиль, штат, навыки и ценностные ориентиры—ее “программное обеспечение”.
Первый из “мягких” элементов— стиль—означает, что сотрудники компании принимают и разделяют принятый в ней стиль поведения и образ мышления. Так, в компанииMcDonald'sпринято улыбнуться каждому клиенту, каждый сотрудникIBMотличается высоким профессионализмом. Второй элемент— штат—подразумевает, что компания наняла способных сотрудников, которые прошли хорошее обучение, и предоставила им соответствующие рабочие места. Третий—навыки—говорит о том, что сотрудники обладают

Реализация стратегии
 
Четкая стратегия и хорошо продуманные программы поддержки бесполезны, если компания не в состоянии организовать адекватное исполнение планов. В самом деле, как считает консультационная компанияMcKinsey,стратегия—один из семи элементов оптимальной организации управления компанией. Первые три— стратегия, структура и системы—“железо”, “несущие стены” организации. Оставшиеся—стиль, штат, навыки и ценностные ориентиры—ее “программное обеспечение”.
Первый из “мягких” элементов— стиль—означает, что сотрудники компании принимают и разделяют принятый в ней стиль поведения и образ мышления. Так, в компанииMcDonald'sпринято улыбнуться каждому клиенту, каждый сотрудникIBMотличается высоким профессионализмом. Второй элемент— штат—подразумевает, что компания наняла способных сотрудников, которые прошли хорошее обучение, и предоставила им соответствующие рабочие места. Третий—навыки—говорит о том, что сотрудники обладают

необходимым для реализации стратегии компании профессионализмом. Четвертый—ценностные ориентиры—означает наличие общих ценностей работников компании. При наличии всех четырех элементов компании, как правило, удается успешно реализовать стратегию ^
Обратная связь и контроль
По мере того как компания движется к намеченным целям, она должна постоянно отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения в микро- и макросреде. Иногда бизнес-среда остается достаточно стабильной в течение длительного периода, иногда ее развитие соответствует прогнозам. Но бывает и так, что обстановка непредсказуемо и стремительно меняется. Менеджер может быть твердо уверенным в одном: периодически в окружающей компанию бизнес-среде происходят изменения. В этом случае компания вынуждена пересмотреть очередность действий, программы, стратегии и даже цели. Рассмотрим случай с гигантской корпорацией по компьютерному обеспечениюElectronic Data Systems Corp. (EDS).

Длительное время объемы продаж компанииEDSвозрастали примерно на25 % в год, однако в1993г. темпы роста упали до7 %.Основная сфера деятельности компании—операции по обработке данных для таких клиентов, какContinental AirlinesиGeneral Motors.Однако в начале 1990-х гг. на смену привычным ЭВМ пришли персональные компьютеры. Потребность в служащихEDS —высококвалифицированных специалистах по программному обеспечению, которые составляли и устанавливали программы в огромных корпоративных вычислительных центрах,—резко снизилась. Сегодня ее клиенты нуждаются в консультантах по менеджменту, специалистах по реинжинирингу бизнес-процессов. В этой сфере особенно сильны позиции компанийComputer Sciences Corp.и Andersen Consulting, a EDSпереживает сложный переходный период, пытаясь приспособиться к изменившейся среде, снижая расходы, занимаясь поставками и наладкой серверов. Для осуществления новых разработок и создания союзов с телекоммуникационными компаниями она пользуется услугами консультантов.
Стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с условиями рыночной среды, которые изменяются быстрее, чем элементы оптимальной организации управления. Производительность компании может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях меняющейся бизнес-среды снижается. Питер Друкер указывает, что важнее “делать правильные вещи” (внешняя эффективность), чем “делать вещи правильно” (внутренняя производительность). Наиболее преуспевающие компании владеют искусством одновременного решения обеих задач. Если реакция организации на изменения внешней среды замедляется, ее возвращение на утраченные позиции становится весьма проблематичным.
Организации, особенно крупные, обладают высокой инерцией. Их четко налаженная работа напоминает функционирование сложного часового механизма, изъять из которого какую-либо деталь, так чтобы это не отразилось на всей системе, практически невозможно. Одно из непременных условий успеха реформ—
наличие в компании менеджера-лидера. Ключ к здоровью организации —в ее готовности к исследованиям окружающей бизнес-среды, восприятию новых задач и стилей поведения.

Планирование на корпоративном уровне, в подразделениях и СБЕ компании— неотъемлемая составляющая маркетингового процесса. Но чтобы разобраться в его сущности, необходимо предварительно проанализировать, как компания определяет свой бизнес.
Задача любого бизнеса заключается в предоставлении рынку созданной ценности в целях получения прибыли. Существуют по меньшей мере две точки зрения на процесс предоставления ценности. Традиционный взгляд заключается в том, что компания изготавливает и продает некий продукт (рис.3.9,а).Томас Эдисон изобрел фонограф, а потом организовал его производство и продажи. Следовательно, маркетинг начинается во второй части процесса предоставления ценности. Традиционная точка зрения предполагает, что компании априори известно, какие продукты будут пользоваться на рынке достаточным для получения прибыли спросом.
Компании, разделяющие традиционную точку зрения, имеют высокие шансы преуспеть в экономической среде с товарным дефицитом, когда потребитель, как правило, не предъявляет особых запросов к качеству, техническим характеристикам или оформлению продукта. Но традиционный взгляд на бизнес-процесс не срабатывает в экономических системах, основанных на конкуренции, когда потребителю предлагается широкий выбор товаров.
“Массовый рынок” на самом деле подразделяется на множество микро рынков, на каждом из которых господствуют собственные потребности, представления, предпочтения и покупательские критерии. Поэтому умный конкурент должен создать предложение для хорошо определенных сегментов рынка.
Это положение лежит в основе нового взгляда на бизнес-процесс, когда маркетинг становится исходным пунктом процесса бизнес-планирования. Компании, разделяющие данную точку зрения, рассматривают свою деятельность как неразрывную последовательность создания ценностей и их предоставления (рис.3.9,б).Эта последовательность включает в себя три фазы.
Первая фаза—выбор конкретного вида ценности—представляет собой “домашнюю работу” маркетинга, предваряющую создание любого продукта. Маркетологи должны сегментировать рынок, выбрать определенный его сегмент и позиционировать на нем предлагаемую ценность. Формула сегментирование, целеопределение, позиционирование выражает суть стратегического маркетинга.
Как только СБЕ остановила выбор на конкретной ценности, она готовится к ее предоставлению рынку. В деталях разрабатываются четкие характеристики продукта и услуг, устанавливается цена, ориентированная на выбранный сегмент
 

рынка, начинается производство и распределение продукта. Данный этап—первая часть тактического маркетинга, вторая фаза последовательности создания и предоставления ценности.
Задача третьей фазы—передача ценности потребителю. Здесь тактический маркетинг заключается в стимулировании сбыта, продвижении товара и рекламе, а также других мероприятиях, нацеленных на доведение рынку информации о продукте. Маркетинговый процесс начинается до появления продукта на свет, продолжается во время его разработки, производства и после того, как он станет доступным потребителю. Честь дальнейшей разработки данной концепции принадлежит японским маркетологам.
• Нулевое время обратной связи с потребителем. Производитель должен поддерживать постоянную обратную связь с потребителем, что позволяет получать информацию о возможных усовершенствованиях продукта и маркетинга,
• Нулевое время улучшения продукта. Компания должна оценить соображения потребителей и сотрудников по улучшению товара и максимально быстро воплотить в жизнь самые ценные и эффективные предложения.
• Нулевое время закупок. Компания на основе соответствующих договоренностей с поставщиками должна организовать процесс материально-технического обеспечения производства. Управление запасами позволяет снизить издержки.
• Нулевое время запуска. Компания начинает выпуск любого из своих продуктов, как только на него поступает заказ.
• Нулевые дефекты. Компания выпускает продукцию только высокого качества.
Соответствие всем этим требованиям требует активного участия в маркетинговом процессе каждого менеджера любого уровня—корпоративного, дивизионального, уровня СБЕ. Менеджеры по производству продукции работают в соответствии с планами, установленными на вышестоящих уровнях управления.

Маркетинговый процесс включает в себя анализ маркетинговых возможностей, разработку маркетинговых стратегий и управление маркетинговой деятельностью.
Эти этапы представлены на рис. 3.10,здесь же указаны главы учебника, в которых детально рассматривается каждый этап маркетингового процесса. Ниже мы рассмотрим каждый этап в применении к реальной ситуации: КомпанияZeus, Inc.(название изменено) оперирует в нескольких отраслях промышленности, включая химию и энергетику. Кроме того, она производит пишущие машинки и потребительские товары. Компания состоит из нескольких СБЕ. Руководство корпорации должно решить судьбу СБЕ Atlas,которая выпускает стандартные пишущие машинки для офисов. Рынок этой продукции сокращается. На матрице Рост/Доля рынка СБЕ позиционируется в квадранте “собак”. Менеджмент корпорации предлагает маркетологамAtlasразработать план переориентации ее деятельности, представить его руководству и в случае одобрения приступить к его реализации. Проанализируем составляющие специфическо-
 

го маркетингового плана, разработанного для достижения целей конкретного производства.
 
Анализ маркетинговых возможностей
 
Первая задача, которую придется решить менеджерам по маркетингуAtlasдля повышения эффективности ее деятельности,—анализ долгосрочных возможностей рынка офисного оборудования. Маркетологи прекрасно осознают его перспективность. “Офис будущего” быстро становится реальностью. Очевидно, что инвестиции в эту сферу в ближайшее время будут возрастать. Хотя экономика США во все большей степени ориентируется на потребителя, оборудование офисов многих компаний не позволяет решать такие элементарные задачи, как печать большого числа текстов, хранение и оперативная передача информации. Активно работают на этом рынке многие известные производители, предлагающие сетевое компьютерное, копировальное, телекоммуникационное оборудование. Среди них—компании IBM, Xerox, Olivetti, Canon, NEC.Все они заняты в производстве оборудования и программного обеспечения для офисов, многократно увеличивающего эффективность работы.
Долгосрочная цель Atlasзаключается в превращении СБЕ в конкурентоспособного производителя офисного оборудования. Однако в настоящее время подразделение должно разработать план оперативной модернизации производства. Определенные возможности существуют даже в деле производства пишущих машинок. Atlasможет начать выпуск серии машинок для домашнего пользования, качество которых находится на уровне “офисного оборудования”. Почему бы не разработать проект электронной или “умной” пишущей машинки? Можно также подумать о создании текстового редактора, объем памяти и возможности работы с текстами которого будут превосходить характеристики электронной пишущей машинки. Кроме того, некоторые предлагают заняться проектированием компьютерной рабочей станции, способной выполнять большое число операций,
И наконец,Atlasможет начать работу над созданием пишущих машинок, воспринимающих человеческую речь. Чтобы оценить имеющиеся возможности, маркетологамAtlasнеобходима надежная маркетинговая информационная система (гл.4).Исследование рынка—незаменимый маркетинговый инструмент; компания только тогда имеет возможность удовлетворить потребности клиентов, если ей известны их нужды, желания, привычки и т. д. В случае отсутствия средств на полноценное исследованиеAtlasможет ограничиться данными бухгалтерского учета по текущему объему продаж различных моделей пишущих машинок, проанализировать данные по отрасли в целом, проинтервьюировать своих торговых представителей, партнеров-дистрибьюторов. Кроме того, маркетологи должны провести формальное исследование, основанное на вторичных источниках,—работе с фокус-группами потребителей, телефонных и почтовых опросах и личных беседах. Анализ данных позволит маркетологам получить ценную информацию о влиянии различных маркетинговых воздействий на уровень сбыта продукции.
Цель маркетинговых исследований заключается в сборе информации о маркетинговой среде (гл.5). МикросредаAtlas —это все группы и индивиды, которые оказывают влияние на способность компании производить и продавать пишущие машинки, а именно: поставщики, посредники, покупатели и конкуренты. Макросреду Atlasформируют различные демографические, экономические, физические, технологические, политические, юридические, социальные и культурные силы, которые оказывают влияние на уровень продаж и объем прибыли компании. Важная составляющая информации о бизнес-среде—исследования потенциала рынка и прогноз уровня спроса.
ЕслиAtlasрассматривает возможность организации производства пишущих машинок для домашнего пользования, необходимо изучение потребительского рынка (гл.6),чтобы получить ответы на вопросы: какое количество семей собирается приобрести пишущие машинки или компьютеры? Кто их покупает и почему? Какие требования предъявляются к техническим характеристикам и ценам? Где обычно совершаются покупки бытовой техники? Как относятся потребители к различным торговым маркам?
ПродукцияAtlasпоступает и на деловые рынки, в крупные корпорации, профессиональные компании, розничную торговлю и правительственные учреждения (гл.7).В крупных организациях работают агенты, комитеты по закупкам, которые профессионально оценивают предлагаемое оборудование.Atlasнеобходимо хорошо понимать, какими соображениями руководствуются эти сотрудники. Торговые агенты должны быть обучены представлять в самом выгодном свете ее продукцию на потребительском и деловом рынках.
Atlasдолжна постоянно отслеживать действия конкурентов (гл.8),прогнозировать их вероятные ходы, принимая быстро и решительно ответные меры. Анализ рыночных позиций позволяетAtlasвыбрать определенные сегменты рынка. Современная маркетинговая практика предполагает деление рынка на основные сегменты, оценку каждого из них, а также выбор и определение тех сегментов рынка, которые компания может обслуживать наилучшим образом (гл.9).
Разработка маркетинговых стратегий

Предположим,410 Atlasрешила выбрать рынок электронных пишущих машинок для домашнего пользования. Ей необходимо разработать стратегию дифференцирования и позиционирования на этом рынке (гл.10).Следует лиAtlas
стать “Кадиллаком” пишущих машинок, предлагая суперпродукцию по соответствующим ценам, предоставляя услуги высочайшего уровня, обеспечивая мощную рекламную поддержку, ориентированную на состоятельных домовладельцев? Возможно, целесообразнее разработать простые дешевые электронные машинки, рассчитанные на многочисленный средний класс. Должна ли СБЕ стремиться к производству машинок среднего качества по средним ценам?
Как толькоAtlasрешит вопрос о позиционировании продукта, она начинает опытно-конструкторские работы, проводит тестирование и начинает производство (гл.II).На разных стадиях процесса разработки нового продукта применяются различные инструменты принятия решений и контроля.
После того как продукт представлен рынку, необходимо задуматься о модификации маркетинговой стратегии применительно к различным этапам его жизненного цикла: стадиям выведения на рынок, роста, зрелости и упадка (гл.12). В дальнейшем выбор стратегии зависит от рыночных позиций компании: положения лидера, претендента на лидерство, последователя (гл.13).И наконец, маркетинговая стратегия должна учитывать перспективы изменения глобальных возможностей (гл.14).
 
Планирование маркетинговых программ
 
Чтобы конкретизировать маркетинговую стратегию в программах, необходимо принять основные решения о системе распределения продукции, расходах на маркетинг, маркетинге-микс и т. д.
Во-первых, Atlasдолжна определить уровень расходов, позволяющий достигнуть маркетинговых целей. Обычно объем маркетингового бюджета устанавливается как определенный процент от планового объема продаж. Если компания рассчитывает увеличить свою долю рынка, необходимо предусмотреть выделение дополнительных ресурсов на маркетинговые мероприятия.
Во-вторых, компания должна распределить общий маркетинговый бюджет по направлениям маркетинга-микс. Маркетинг-микс—одна из ключевых концепций современной теории и практики маркетинга.

Маркетинг-микс — набор маркетинговых инструментов, которые используются компанией для решения маркетинговых задач на целевом рынке.
Известны десятки приемов и инструментов маркетинга-микс. Дж. Маккарти предлагает классифицировать их по четырем направлениям: продукт, цена, место (т. е. распределение) и продвижение (ПЦМП) (Четыре “Р”— Product, Price, Place, Promotion).Данная классификация приведена па рис. 3. 11.Решения о мероприятиях маркетинга-микс должны приниматься в отношении каналов распределения и конечных пользователей. На рис. 3.12представлены подготовка компанией предложения-микс продуктов, услуг и цен и использование продвижения-
микс, включающего стимулирование сбыта, рекламу, службу сбыта, связи с общественностью, прямую почтовую рассылку и телемаркетинг.
Мероприятия маркетинга-микс должны соответствовать друг другу, но данная работа требует времени. Как правило, компания достаточно быстро может изменить цены, объемы поставок и рекламные расходы, но разработка новых продук-

тов и трансформация каналов распределения требуют значительного времени. Таким образом, на краткосрочных отрезках времени компания лишь незначительно изменяет маркетинг-микс, вносит в него меньше изменений, чем можно предположить, исходя из количества его переменных.
И наконец, маркетологи должны определить направления маркетингового бюджета по различным продуктам, каналам распределения, мероприятиям по продвижению и районам сбыта. Сколько тысяч долларов должна выделитьAtlasна электрические пишущие машинки и сколько на электронные? Сколько на непосредственный сбыт потребителям, а сколько—на дистрибьюторов? На Восточное побережье США и на Западное? Критерий распределения маркетингового бюджета— функции реакции продаж, которые показывают, как повлияют на объемы сбыта инвестиции в каждое возможное направление.
Основной инструмент мероприятий маркетинга-микс— продукт—реальное предложение компании рынку, которое включает в себя качество продукта, его дизайн, характеристики, маркировку и упаковку (гл.15).Как часть предложения продуктаAtlasпредоставляет потребителям различные услуги, такие как аренда, доставка, ремонт и обучение (гл.16).Широкий спектр сопутствующих услуг может превратиться в конкурентное преимуществоAtlasпри ее выходе на мировой рынок.
Существенным инструментом маркетинга-микс является цена, сумма денег, которую клиент платит за продукт (гл.17). Atlasдолжна принять решение об оптовых и розничных ценах, скидках, надбавках и условиях кредита. Цена должна соизмеряться с предполагаемой ценностью продукта. Если цена не соответствует ценности продукта, потребители обратятся к товарам конкурентов.
Место, еще одна составляющая маркетинга-микс, включает в себя разнообразные мероприятия компании, направленные на увеличение доступности ее продукта для целевого потребительского сегмента (гл.18-19). Atlasдолжна определить и координировать деятельность различных маркетинговых посредников, поставляющих ее товары на определенные сегменты рынка. МаркетологиAtlasдолжны хорошо разбираться в специфике деятельности различных компаний розничной и оптовой торговли и транспортных фирм, понимать, какими соображениями они руководствуются при принятии решений.
Продвижение товара, четвертая составляющая маркетинга-микс, включает в себя все мероприятия, проводимые компанией для продвижения продукта на определенный сегмент рынка (гл.20-23). Atlasдолжна нанять, обучить и мотивировать торговых представителей, разработать и реализовать программы коммуникаций и продвижения товаров, включающие в себя рекламу, стимулирование сбыта, связи с общественностью и прямой маркетинг.
Обратите внимание на то, что четыре составляющие маркетинга-микс, с точки зрения продавца, есть инструменты маркетинга, которыми он оказывает влияние на покупателей. С точки зрения покупателей, предназначение каждого маркетингового инструмента—увеличение выгоды потребителя. Роберт Лотерборн предполагает, что четыре “Р” продавца соответствуют четырем “С” потребителя'" (табл.3.4).
 

Итак, в конкурентной борьбе побеждают компании, которые поддерживают эффективную связь с потребителями и способны удовлетворить их нужды в отношении экономичности и удобства продукта.
Управление маркетинговой работой
Заключительный этап маркетинга—организация распределения маркетинговых ресурсов, а затем исполнение и контроль маркетингового плана. Компания должна создать маркетинговую организацию, способную исполнить маркетинговый план (гл.24).В небольшой компании все маркетинговые функции (исследование рынка, продажи, реклама обслуживание клиентов и т.д.) может выполнять один человек. Крупные компании (и такие, как СБЕAtlas)должны иметь в штате несколько специалистов по маркетингу: торговых представителей, менеджеров по сбыту, аналитиков рынка, рекламных менеджеров, менеджеров по производству и торговой марке и персонал для работы с клиентами.
Отделы маркетинга, как правило, возглавляются вице-президентом компании по маркетингу. В его задачу входит координация работы всех маркетологов. Например, вице-президентAtlasпо маркетингу должен удостовериться, что менеджеры по рекламе, рассчитывая сроки мероприятий по продвижению, работают в тесном контакте с управляющими по сбыту. Вторая его задача—взаимодействие с другими функциональными вице-президентами. Если маркетологи Atlasрекламируют новую электронную пишущую машинку как продукт высокого качества, в то время как исследовательские и конструкторские отделы проектируют рядовую машинку, или производство не способно обеспечить выпуск качественной продукции, о реакции потребителей не стоит и говорить. Третья задача вице-президента по маркетингу—подбор, обучение, мотивация и оценка персонала. Менеджеры обязаны периодически оценивать эффективность работы подчиненных, их сильные и слабые стороны, предлагать пути повышения производительности.
Исполнение маркетингового плана сопровождается различными приятными сюрпризами и горькими разочарованиями. Именно поэтому необходимы устойчивая обратная связь и контроль реализации плана. Известны три типа маркетингового контроля.
• Ежегодный контроль исполнения плана призван удостоверить, что компания достигла запланированных показателей объемов сбыта, прибыли и других целей. Во-первых, менеджеры должны поставить на каждый месяц или квартал четко определенные цели. Во-вторых, они должны определять эффективность своей работы с точки зрения рынка. В-третьих, управляющие должны уметь находить причины серьезных сбоев в работе. В-четвертых, менеджеры должны принимать меры, направленные на исправление недостатков.
• Контроль рентабельности выполняет функцию измерения эффективности продукта, потребительских групп, торговых каналов и различных заказов. Это непростая задача. Система бухгалтерского учета компании обычно не позволяет оценить реальную эффективность различных маркетинговых мероприятий. Анализ рентабельности маркетинга призван оценить прибыль, которую приносят различные маркетинговые мероприятия. Цель анализа эффективности маркетинга —определение путей повышения эффективности маркетинговых мероприятий.

• Стратегический контроль выполняет функцию определения соответствия маркетинговой стратегии компании условиям рынка. В результате стремительных изменений бизнес-среды каждая компания периодически должна переоценивать маркетинговую эффективность при помощи метода контроля, известного под названием маркетинговый аудит.
На рис. 3.13представлены общая схема маркетингового процесса и внешние силы, оказывающие влияние на формирование маркетинговой стратегии компании. Маркетинговые системы призваны обеспечивать наблюдение за изменениями в микро- и макросреде и соответствующие изменения в стратегии компании.

Как мы уже отметили, в каждой СБЕ на каждом уровне продукта (производство, торговая марка) должен быть разработан маркетинговый план. Маркетинговый план—один из наиболее существенных результатов маркетингового процесса. Но как же выглядит маркетинговый план? Что в него входит? Маркетинговые планы обычно состоят из нескольких разделов, которые представлены в табл. 3.5.Мы проиллюстрируем составление разделов плана на основе следующей ситуации.

 

Джек Мелоди—менеджер по производству семейства стереосистемAllegro компанииZenith.Каждая система состоит из модулей: радиоприемника и усилителя, проигрывателя компакт-дисков, магнитофона и колонок.Zenithпредлагает несколько моделей стереосистем по ценам от50до$ 400.Основная цельZenith — увеличение своей доли рынка модульных стереосистем и повышение прибыли. Джек Мелоди должен подготовить маркетинговый план повышения рентабельности семействаAllegro.
 
Краткий обзор и содержание плана
 
Маркетинговый план должен начинаться краткой сводкой (несколько страниц), содержащей описание основных положений плана и выводов.

Маркетинговый план семейства торговой маркиAllegro 1997г. нацелен на достижение значительного увеличения объемов сбыта и рентабельности этой линии продукта в сравнении с предыдущим годом. Планируемый показатель прибыли составляет$ 1,8млн. Объем сбыта должен составить$ 18млн и на9 %превысить соответствующий показатель предыдущего года. Средства достижения планируемых показателей—изменение политики ценообразования, принципов рас пределения продукции и новая рекламная кампания. Планируемый маркетинговый бюджет составляет$ 2,29млн (возрастает на14%по сравнению с предыдущим годом),
Краткий обзор позволяет руководству компании быстро оценить основные положения плана. Содержание плана должно следовать за кратким обзором.
 
Ситуация на рынке
 
В этом разделе приводятся данные о ситуации на рынке, уровне конкуренции, состоянии макросреды, положении продукта на рынке и каналах распределения. Эти данные предоставляет менеджер по производству и реализации продукции.
Рыночная ситуация
Здесь характеризуются целевые сегменты рынка (в рыночном и географическом разрезах). Приводятся показатели объема и темпов роста рынка (в натуральном и стоимостном выражении) за последние несколько лет. Представляются характеристики потребительских нужд, восприятия продукта покупателями и анализируются тенденции в поведении потребителей.
Объем рынка модульных стереосистем составляет примерно$ 400млн (около 20% рынка домашних стереосистем). Ожидается, что в течение ближайших нескольких лет уровень продаж останется стабильным. Основные покупатели— потребители со средним доходом, в возрасте от20до40лет. Их основные предпочтения; качественное воспроизведение радиопрограмм и записей; приемлемая цена стереосистемы. Потребителей привлекают системы, произведенные компаниями, которым они доверяют. Покупатели считают, что стереосистема должна вписываться в домашний интерьер.
Положение продукта на рынке
Здесь необходимо отразить показатели сбыта продукта, цены, валовую и чистую прибыль для каждого основного продукта за последние несколько лет (табл. 3.6).
В табл.3.6строка1указывает на общий объем продаж в отрасли, ежегодно возраставший до1995г. Впоследствии данный показатель несколько сократился. В строке 2представлена доля рынка компанииZenith,колеблющаяся около3 %, хотя в1995г. она возрастала до4 %.В строке 3отражены средние цены на стереосистемы семействаAllegro,ежегодно возрастающие примерно на10%,за исключением1996г., когда цены поднялись на4 %.В строке 4показаны постоянно увеличивающиеся переменные издержки—расходы на комплектующие, рабочую силу, электроэнергию. В строке 5показано, что маржа валовой прибыли, рассчитанная как разница цены единицы продукции (строка 3)и переменных издержек ее производства (строка 4),сначала возрастала, а последние два года оставалась стабильной($ 100). Строки6и7показывают объем сбыта в натуральных и стоимостных показателях, а строка 8 —валовую прибыль, возраставшую до1995г. Строка 9показывает, что накладные расходы оставались посто-

янными в1993и1994гг., а в1995и1996гг. они значительно повысились, что было связано с резким увеличением производства. Строка 10показывает чистую прибыль, рассчитанную как разность валовой прибыли и накладных расходов. В строках11,12и13отражены маркетинговые расходы на рекламу и продвижение товаров, службу сбыта, распределение и маркетинговые исследования. И наконец, в строке 14показана чистая операционная прибыль, которая увеличивалась до1995г., а в1996г. резко сократилась. Очевидно, что стратегияZenith на1997г. должна быть ориентирована на восстановление показателей объема сбыта и прибыли.
Уровень конкуренции
Здесь определяются основные конкуренты, дается характеристика их объемов производства, целей, сегментов рынка, качества продукции, маркетинговых стратегий и других показателей, необходимых для понимания их намерений и стратегии.
На рынке модульных стереосистем основными конкурентамиZenithявляются компанииPanasonic, Sony, MagnavoxиGeneral Electric.У каждого конкурента—специфическая стратегия и ниша на рынке. Например,Panasonicпредлагает 33модели стереосистем во всех ценовых категориях, продает их в основном в универмагах и в магазинах, торгующих со скидками. Рекламная поддержка продукции весьма значительна. Компания планирует доминировать на рынке за счет роста объемов производства и практики скидок. (Подобные описания подготовлены по каждому конкуренту).
Распределение продукции
Здесь приводятся данные и характеристика каждого канала распределения. Модульные стереоустановки продаются в супермаркетах, магазинах радиотоваров, мебельных, музыкальных и по почте.37 %продукцииZenithпродается в магазинах электротоваров,23 % —через магазины радиотоваров,3 % —через супермаркеты. Приходится признать, что в системе распределенияZenithдоминируют каналы, значимость которых снижается. Доля быстро растущих каналов, таких как магазины, торгующие со скидками, невелика. Оптовая скидка компании Zenithсоставляет30 %,что соответствует скидкам конкурентов.
Макросреда
В этом разделе описываются общие тенденции бизнес-среды—демографические, экономические, технологические, политические, юридические, социальные, культурные, которые так или иначе влияют на перспективы производства.
Сегодня примерно50%американских семей имеют стереооборудование. Поскольку рынок близок к насыщению, производителям необходимо убедить клиентов, что пришла пора обновить имеющееся у них оборудование. Приближающийся экономический спад означает, что население, скорее всего, отложит покупку сложных бытовых товаров длительного пользования. Японские компании разрабатывают новые компактные аудиосистемы, которые бросают вызов традиционным продуктам.
 
Анализ возможностей и проблем
 
После анализа текущей рыночной ситуации менеджер по производству и реализации продукта переходит к определению основных возможностей/угроз, сильных/слабых сторон и проблем, с которыми столкнулось производство.
 
Анализ возможностей/угроз
 
Менеджер по производству и реализации продукта должен определить основные возможности бизнеса, потенциальные и реальные угрозы. Семейство Allegroобладает следующими основными возможностями.
•Потребители выказывают возрастающий интерес к компактным модульным стереосистемам, поэтомуZenithдолжна рассмотреть возможность разработки новых моделей.
•Две крупнейшие национальные сети супермаркетов готовы торговать продукцией Zenith,если компания обеспечит дополнительную рекламную поддержку,
•Основная национальная система магазинов, торгующих со скидками, готова к сотрудничеству, еслиZenithпредложит специальные скидки за объем.
СемействуAllegroугрожают следующие основные опасности.
•Все большее число потребителей приобретают стереоустановки в универсальных магазинах и в магазинах, предоставляющих скидки, а семействоAllegroпредставлено в них слабо.
•Увеличивается количество потребителей, предпочитающих приобретать сборные системы. Такие системы компания не выпускает.
•Некоторые конкуренты начали производство компактных стерео колонок с отличным качеством звука, которые пользуются большим спросом.
•Федеральное правительство подготовило изменения в законе о защите прав потребителей, который может потребовать модернизации продукции,
 
Анализ сильных/слабых сторон
 
Менеджер по продукции должен определить сильные и слабые стороны своих изделий. Сильные стороны линииAllegroзаключаются в следующем.
•МаркаZenithхорошо известна; у нее хорошая репутация.
•Посредники, торгующие продукцией компании, отличаются высоким профессионализмом.
• Zenithобладает отличной сервисной сетью. Потребители уверены, что в случае необходимости техника будет быстро отремонтирована.
Слабые стороны.
•Качество звука стереосистемAllegroне намного лучше, чем у конкурирующих фирм.
•Качество звука может заметно повлиять на выбор потребителя.
•Рекламный бюджетZenithсоставляет5 %от объема реализации продукции, в то время как некоторые основные конкуренты тратят на эти цели в два раза больше средств.
•Отсутствует четкое позиционирование линииAllegro,особенно в сравнении с продукцией компанийMagnavox(“качество”) иSony(“инновации”).Zenithнеобходимо разработать собственное уникальное торговое предложение. Рекламная кампания не отличается творческим подходом.
•Продукция под маркойZenithстоит больше, чем товары конкурентов, но более высокая цена не подкрепляется ощутимой разницей в качестве. Политика ценообразования должна быть пересмотрена.
 
Анализ проблем
 
В этом разделе маркетингового плана менеджер продукта, используя анализ сильных/слабых сторон, должен определить насущные проблемы компании.
•Насколько целесообразно сохранение производства стереосистем? Выдержит ли линияAllegroконкуренцию?
•Предположим, что компанияZenithостается в этом бизнесе. Какие изменения необходимо внести в производство стереосистем, политику ценообразования, продвижения и распределения?
•Должна лиZenithиспользовать новые каналы распределения (такие, как магазины, торгующие со скидками)? Возможно ли осуществить этот маневр, сохраняя лояльность по отношению к проверенным партнерам?
•Должна лиZenithувеличить расходы на рекламу и продвижение хотя бы до уровня конкурентов?
•Должна лиZenithвкладывать деньги в исследования и новые конструкторские разработки, необходимые для улучшения характеристик продукции и ее дизайна?
 
Цели
 
После того как менеджер по продукции сформулировал проблемы, он должен принять решение о целях плана. Необходимо определить финансовые и маркетинговые цели.
 
Финансовые цели
 
Менеджмент компанииZenithстремится к высокой финансовой эффективности каждой СБЕ. Менеджер по продукции ставит перед линиейAllegroследующие финансовые цели.
•Норма возврата инвестиций, рассчитанная после уплаты налогов, должна увеличиваться на15% в год в течение последующих пяти лет.
•Чистая операционная прибыль в1997г. должна составить$ 1,8млн.
 
Маркетинговые цепи
 
Финансовые цели преобразуются в маркетинговые. Например, если компания ставит цель достичь показателя чистой операционной прибыли$ 1,8млн, а целевая маржа прибыли к объему реализации составляет10%, объем продаж компании должен составить$ 18млн. Если компания устанавливает среднюю цену на продукцию в$ 260,необходимо реализовать69 230единиц товара. Если ожидается, что объем продаж отрасли составит2,3млн. единиц товара, доля рынка компании должна составлять3%.Чтобы сохранить свою долю рынка, компания должна поставить определенные задачи по информированию потребителей, распределению продукции и т. д. Таким образом, маркетинговые цели компании состоят в следующем:
•В1997г. объем реализации должен составить$ 18млн (на9 %больше, чем в1996г.). Объем продаж составит69 230единиц продукции, доля рынка компании составит3 %.
*Показатель известности торговой маркиAllegroдолжен увеличиться с15до30%.
•Количество рыночных посредников необходимо увеличить на10%.
•Средняя цена продукта составляет$ 260.

 

Работая над стратегией, менеджер по продукции должен согласовать маркетинговый план в различных службах компании: отделах материально-технического обеспечения и производственном, службе сбыта и бухгалтерии.
 
Программы действий
 
Маркетинговый план должен включать в себя общие программы, направленные на достижение целей компании и отвечающие на вопросы: что будет сделано? Когда будет готово? Кто сделает? Сколько будет стоить?
• Февраль.Zenithпомещает объявление в СМИ о том, что каждый покупатель, который приобретет в этом месяце стереосистемуAllegro,получит в подарок компакт-диск с записями Барбары Стрейзанд. Руководитель проекта—Энн Моррис, директор отдела продвижения товаров. Планируемые расходы— $ 5тыс.
• Апрель.Zenithпримет участие в промышленной выставке “Бытовая электроника”, проводящейся в Чикаго. Организатор—Роберт Джоунс, директор по продвижению товаров дилерам. Предполагаемые расходы—$14тыс.
• Август. Проведение конкурса дилеров. Победители награждаются оплаченным отпуском на Гавайи. Конкурс проводит Мари Тайлер; предполагаемые расходы— $ 13тыс.
• Сентябрь. Размещение в газетах рекламных объявлений о том, что покупатели, которые посетят выставки продукцииZenithв универмагах во второй декаде сентября, получат абонемент на скачки. Десять счастливчиков бесплатно получат стереосистемыAllegro.Координатор проекта Энн Моррис; предполагаемые расходы— $ 6тыс.
 
Планируемые прибыли и убытки
 
Планы мероприятий позволяют менеджеру продукта сформировать опорный бюджет. В графе доходов показываются прогнозируемый объем продаж по подразделениям и средняя цена продукции. В графе расходов указываются издержки, физическое распределение и маркетинговые мероприятия. Планируемая прибыль есть разность между объемом реализации и валовыми издержками.
Подготовленный бюджет представляется на рассмотрение руководства, которое вносит необходимые коррективы. Утвержденный бюджет становится основой разработки планов и графика поставок комплектующих, выпуска продукции, найма служащих и маркетинговых мероприятий.
 
Контроль
 
В последнем разделе маркетингового плана намечаются мероприятия по контролю выполнения плана. Как правило, бюджет планируется на каждый месяц или квартал. Руководство компании ежемесячно подводит итоги выполнения плана. Менеджеры отстающих подразделений должны объяснить причины затруднений и предложить меры по их устранению.
Некоторые компании включают в разделы, посвященные контролю, план действий на случай непредвиденных обстоятельств. План на случай непредвиденных обстоятельств намечает мероприятия руководства в случае возникновения неблагоприятной ситуации, такой как ценовая война или забастовка. Цель подобного планирования—стимулирование менеджеров к анализу возможных проблем. При разработке маркетинговых планов широко используются математические методы, описание которых вы можете найти в специальной литературе.

В этой главе мы обсуждали теорию современного маркетинга. В заключение целесообразно рассмотреть практику маркетинга 1990-х гг.
Большинство компаний видят основную цель маркетинговых концепций скорее в удовлетворении потребностей потребителей, нежели в увеличении производства товаров и услуг. Современные бизнес-планы в большей степени ориентированы на клиентов и конкуренцию, хорошо обоснованы и реалистичны. В разработке планов участвуют все функциональные подразделения компании. Менеджеры по маркетингу воспринимают себя скорее как профессиональных управленцев и только потом как узких специалистов. Участие высшего управленческого звена в разработке маркетинговых планов постоянно расширяется. Планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на соответствие действий компании быстро меняющимся условиям рынка. Другими словами, в реальном мире маркетинга господствуют тенденции, которые мы рассматривали в гл.1-3.
Названия маркетинговых планов обычно варьируются: “Бизнес-план”, “Маркетинговый план”, иногда—“Операционный план”. Большинство маркетинговых планов рассчитаны на один год (иногда на несколько лет).Планы различаются по своему объему—они содержат от10до50страниц. Некоторые компании подходят к разработке планов очень серьезно, другие рассматривают их как руководство к действию. По мнению менеджеров по маркетингу, наиболее распространенными недостатками маркетинговых планов являются их нереалистичность, недостаточный анализ конкуренции и ориентация на краткосрочные результаты.
 

1. Ориентированное на рынок стратегическое планирование есть управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стратегического планирования—создание и реформирование бизнеса и продукта компании, направленные на успешное ее развитие и достижение поставленных целей. Стратегическое планирование осуществляется на четырех уровнях: корпорации, подразделения, бизнес-единиц и производственной линии.
2.Высокоэффективные компании стремятся соответствовать или превзойти ожидания заинтересованных групп, координируют рабочие процессы, эффективно используют внутренние и внешние источники ресурсов; организационная культура таких компаний ориентирована на успех.
3.Основную ответственность за приведение в действие процесса стратегического планирования несет штаб-квартира компании. Корпоративная стратегия призвана установить границы и структуру стратегических планов подразделений и бизнес-единиц. Разработка корпоративной стратегии включает в себя осуществление четырех мероприятий:
а. Определение миссии корпорации, которое подразумевает ограниченное количество задач, акцент на основных направлениях политики компании и определение основных конкурентных областей.
б. Организация стратегических бизнес-единиц (СБЕ). СБЕ—подразделение, специализирующееся в определенной сфере деятельности, планирование которой осуществляется независимо от всей компании. СБЕ имеет конкретных конкурентов и управляется как центр прибыли.
в. Критерий распределения ресурсов компании по направлениям ее деятельности—рыночная привлекательность и развитость бизнеса. Решение о политике компании по отношению к СБЕ (расширение производства, его поддержание, уборка “урожая” или ликвидация) принимается на основе анализа матрицы БКГ и моделиGeneral Electric.
т. Планирование новых направлений деятельности и расширение бизнеса компании осуществляется на основе анализа возможностей интенсивного роста (проникновения на рынок, развития рынка и развития продукта), возможностей интеграционного (обратной, перспективной и горизонтальной интеграции) и диверсификационного роста (концентрической, горизонтальной и конгломератной диверсификации).
4.Стратегическое планирование бизнеса включает в себя определение бизнес-цели, анализ возможностей и внешних угроз, анализ внутренних сильных и слабых
сторон, постановку задач, формулирование стратегии (в частности, возможности создания стратегических союзов), разработку программ поддержки, реализацию программ, установление обратной связи и осуществление контроля.
5.Маркетинговый процесс состоит из четырех этапов: анализа маркетинговых возможностей; разработки маркетинговых стратегий; планирования маркетинговых программ, включая определение мероприятий маркетинга-микс (четыре фактора—продукт, цена, место и продвижение); организации исполнения и контроля маркетинговой работы.
6.В каждой СБЕ на каждом уровне продукта (производство, торговая марка) должен быть разработан маркетинговый план. Маркетинговый план—один из важнейших результатов маркетингового процесса, который содержит следующие элементы: краткий обзор и содержание; обзор текущей маркетинговой ситуации; анализ возможностей и проблем; финансовые и маркетинговые цели; обзор маркетинговой стратегии; программы действий; определение предполагаемых прибылей и убытков и краткий обзор мер по контролю за реализацией плана.
 
ВОПРОСЫ К ОБСУЖДЕНИЮ
 
1.Вас только что приняли на работу в небольшую компаниюMinnetonka,которая специализируется на производстве мыла и другой парфюмерной продукции. Вы не имеете опыта практической работы и хотите продемонстрировать начальнику свои знания в области планирования. Из разговоров коллег вам известно, что директор компании считает формальное планирование недостаточным и неэффективным методом управления небольшими компаниями и предпочитает ему неформальное. Вы твердо решили его переубедить. Напишите служебную записку об использовании формального планирования в небольших компаниях.
2.Несколько лет назад местный колледж ввел учебную программу для взрослых, которая не пользовалась особой популярностью. Руководство колледжа решило, что либо набор на вечерние курсы будет значительно увеличен, либо программу необходимо ликвидировать. Разработайте определение миссии курсов для взрослых и определите10задач, решение которых позволит значительно увеличить число слушателей.
3.Вы как член административной консалтинговой группы направлены на предприятие, специализирующееся на производстве офисного оборудования. Компания включает в себя пять стратегических бизнес-единиц (табл. 3.7).Используя метод анализа бизнес-портфеля компании, предложенный БКГ (рис. 3.3),определите относительную долю рынка каждой СБЕ компании и сформулируйте вывод о “здоровье” компании в целом. Сделайте доклад для
руководства компании о практическом использовании матрицы БКГ и предложите свои рекомендации относительно будущих стратегий.

4.Вы—руководитель медицинского центра(500мест) в крупном городе. Опишите факторы, влияющие на маркетинговую стратегию вашей компании, используя в качестве руководства рис. 3.13.Какие группы заинтересованы в деятельности вашей компании? Как повлияла на вашу стратегию среда, в которой вы действуете?
5.Многие годы компанияGreyhound Bus Linesиспытывала жесткую конкуренцию со стороны владельцев компаний по прокату автомобилей и авиакомпаний, практикующих значительные скидки на авиабилеты. В1960г. доля компаний, предоставляющих услуги по перевозке пассажиров автобусами, в штате составляла30 %,а в1994г. она сократилась до6 %.Проведите стратегический анализ для автобусных компаний и дайте свои рекомендации.
6. Campbell Soup Со. принадлежит80 %рынка консервированных супов, ежегодный объем продаж которых$ 1,2млрд. “Нам необходимо стимулировать желание потребителей почаще ставить на стол тарелки с нашим супом”.Какой стратегии интенсивного роста придерживается компания и как она может добиться достижения поставленной цели?