Глава 8. АНАЛИЗ ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНТОВ Выполним на заказ дипломные работы, курсовые работы и рефераты, другие виды работ в том числе и с использованием программного обеспечения. Пишите   info@4i5.ru Глава 8. АНАЛИЗ ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНТОВ
 
В двух предыдущих главах мы рассмотрели динамику потребительского и делового рынков. Перед каждой компанией так или иначе встает вопрос о целесообразности инвестиций в то или иное производство, решение которого во многом зависит от природы и интенсивности конкуренции на рынке. В этой главе мы проанализируем роль конкуренции в определении привлекательности рынка.
Майкл Портер выделяет пять факторов, определяющих внутреннюю привлекательность долгосрочной прибыли, которую можно получить на рынке или в его сегменте: конкуренты, потенциальные участники рынка, субституты, покупатели и поставщики (рис. 8.1). Каждый из этих факторов несет с собой потенциальную угрозу:
1. Угроза интенсивного соперничества. Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный, если на рынке много сильных или агрессивных конкурентов, если уровень продаж на нем стабилен или снижается, если для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции, если уровень постоянных издержек или барьеры на выходе высоки. Подобного рода рынок характеризуется ценовыми войнами, рекламными сражениями и необходимостью разработки новых продуктов, что резко повышает издержки конкурентной борьбы.
2. Угроза появления новых участников. Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров на входе в него и на выходе. Наиболее привлекателен сегмент с высокими входными барьерами и отсутствием особых препятствий на выходе, когда вход в отрасль новых компаний в определенной степени ограничен, а фирмы, дела которых не заладились, имеют возможность перепрофилировать производство (рис. 8.2).Если барьеры на входе и выходе высоки, отрасль имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, так как компании, дела которых идут вяло, оста-

 

ются на рынке и ведут борьбу до конца. Когда барьеры низки, компании без особых затрат приходят в новую отрасль и покидают ее, доходы в этом случае стабильны и низки. Худший случай, когда вступительные барьеры низки, а выходные высоки, а значит, для отрасли характерен хронический излишек производственных мощностей и низкие прибыли всех ее участников.
3. Угроза продуктов-субститутов. Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, когда с ее продукцией конкурируют товары-субституты или существует реальная угроза их появления. Наличие товаров-субститутов ограничивает уровень цен и прибыль предприятий, компаниям приходится строго отслеживать движение цен на заменители. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии или возрастает конкуренция, следствием становится снижение цены и прибыли в рыночном сегменте.
4. Угроза усиления рыночной власти покупателей. Сегмент непривлекателен, если его покупатели обладают сильной или растущей рыночной властью, позволяющей эффективно отстаивать свои интересы. Покупатели стремятся к снижению цен, требуют повышения качества услуг и настраивают конкурентов друг против друга, и все за счет прибылей производителей. Рыночная власть покупателей растет в тех случаях, когда число их невелико или они организованны, когда затраты на приобретение продукта составляют значительную часть расходов покупателей, когда товар однороден, когда цена переключения на другой продукт незначительна, когда чувствительность покупателей к ценам, вызванная их низкими доходами, высока и когда существует возможность интеграции покупателей “вверх по течению”.Тактика торговцев может заключаться в работе с покупателями, обладающими низким потенциалом влияния или прочно привязанными к поставщикам. Лучшая защита—заманчивое предложение, перед которым не устоят сильные покупатели.
5. Угроза роста рыночной власти поставщиков. Если поставщики компании имеют возможность повышать цены или сокращать объемы поставок, ее рыночный сегмент неперспективен. Сила поставщиков возрастает с ростом уровня и концентрации или организованности, уменьшением количества товаров-субститутов, когда покупатель не имеет возможности отказаться от поставляемого продукта, когда издержки переключения на других поставщиков велики и когда существует возможность интеграции поставщиков “вниз по течению”. Наилучшие способы защиты—построение взаимовыгодных отношений с поставщиками или использование параллельных источников снабжения.
Очевидно, что в модели М. Портера первые три из пяти факторов привлекательности рынка связаны с деятельностью конкурирующих производителей. Несомненно, что рыночная конкуренция не только весьма интенсивна, но с каждым годом обостряется. Многие компании осуществляют производственные инвестиции в страны Восточной Европы, рассчитывая поставлять на Запад дешевую продукцию. В целях повышения эффективности конкуренции устраняются торговые барьеры в Западной Европе и между США, Канадой и Мексикой.
Однако уровень современной конкуренции, казалось бы, не дает оснований для разговоров на модные темы о “маркетинговых войнах”, “конкурирующих системах наблюдения” и т. п.Итогом усиления рыночной конкуренции стал(. понимание, что компания должна уделять своим конкурентам внимания не меньше, чем целевому потребителю. Успешно работающие фирмы создают и управляют системами постоянного сбора информации о действиях конкурентов.
Знание конкурентов — основное условие эффективного маркетинговой планирования. Компания должна постоянно сравнивать свои товары, цены каналы распределения, мероприятия по продвижению и рекламные кампаниипродукцией и маркетинговой политикой конкурентов и определять свои конкурентные преимущества и недостатки. Тем самым она получает возможность вести “прицельный огонь” по позициям конкурентов и организовать эффективную оборону своих рубежей. Каждая компания должна знать ответы на следующие вопросы:

Кто является ее конкурентами?
В чем заключаются их стратегии?
Каковы их цели?

В чем состоят их сильные и слабые стороны?
Как они реагируют на различные приемы конкурентной борьбы?
 
Кроме того, компании необходимы знания о том, как создаются системы наблюдения за конкуренцией, правил ведения рыночной атаки и организации обороны и умение поддерживать баланс внимания к потребителям и конкурентам.
 

Казалось бы, нет ничего проще, чем определить конкурентов компании. Очевидно, что основной конкурент компанииCoca-Cola — Pepsi-Cola,главный соперник компанииSony — Matsushita.Однако круг реальных и потенциальных конкурентов компании намного шире. Главная опасность подстерегает ее скорее со стороны компаний, только начинающих конкурентную борьбу, или новых технологий.
В зависимости от степени взаимозаменяемости продуктов мы выделяем четыре уровня конкуренции:
1. Конкуренция торговых марок имеет место в случае, когда компания рассматривает в качестве своих конкурентов фирмы, предлагающие сходный продукт и услуги тем же целевым покупателям по сходным ценам,
2. Отраслевая конкуренция. Компания рассматривает в качестве конкурентов компании, производящие тот же продукт или группу товаров.
3. Формальная конкуренция. Компания считает конкурентами всех, кто производит продукцию, призванную предоставить одни и те же услуги,
4. Общая конкуренция. Компания видит конкурента в каждом производителе, участвующем в борьбе за деньги потребителей.
Мы можем более точно определить конкурентов компании, рассматривая их с отраслевой и рыночной точек зрения.
 
Концепция отраслевой конкуренции
 
Мы постоянно слышим и говорим об автоиндустрии, нефтяной, фармацевтической отраслях и т. д. Но что такое отрасль промышленности или сферы услуг?

Отрасль (промышленности или сферы услуг) — совокупность компаний, предлагающих рынку определенный продукт или группу продуктов — близких субститутов.
Близкими субститутами являются товары с высокой перекрестной эластичностью спроса, когда в результате увеличения цены на один товар растет спрос на другой. Например, если при возрастании цен на японские автомобили потребители переключаются на американские, то американские и японские автомобили— близкие субституты. Отрасли классифицируются по количеству продавцов, степени дифференциации товара, возможностям входа на рынок и мобильности, возможностям выхода и препятствиям к сокращению, структуре издержек, степени вертикальной интеграции и глобализации.
 
Количество продавцов и степень дифференциации
 
Отправная точка описания отрасли—определение количества продавцов и характеристика товара (однородность или высокая степень дифференцированности). Хорошо известны четыре типа отраслевой структуры.
• Чистая монополия. Ситуация, когда на национальном или региональном рынке определенный продукт (услугу) производит единственная компания (Почтовая служба США, местная электрическая компания). Чистая монополия может быть результатом регулирующего правительственного указа, использования патента, лицензии, масштабов производства или других факторов. Монополист, который стремится к максимальным доходам, имеет возможность устанавливать высокие цены и предлагать потребителям минимальный уровень услуг, не нуждается в рекламе, поскольку покупатели в отсутствие близких субститутов вынуждены приобретать его продукт. В случае, когда на рынке имеются частичные субституты или существует угроза появления конкурентов, для сохранения доли рынка монополист должен позаботиться о дополнительных услугах или модернизации технологии. Интересам общества отвечает скорее регулируемая монополия, так как в этом случае снижаются цены на продукцию и повышается уровень обслуживания.
• Олигополия. Рыночная ситуация, характеризующаяся господством в отрасли нескольких, как правило крупных, компаний. Производимая продукция может быть как высокодифференцированной, так и стандартной. Выделяют два вида олигополии—чистую и дифференцированную. Чистая олигополия —несколько компаний, производящих стандартный товар, по существу, одинаковый продукт (нефть, сталь, уголь). В данной отрасли повышение цен на продукцию компании затруднительно, за исключением случаев дифференциации услуг. Если конкуренты следуют аналогичной тактике, единственный способ завоевания конкурентного преимущества—стратегия снижения издержек производства через увеличение его масштабов. Дифференцированная олигополия —несколько крупных компаний, производящих в чем-либо (качество, характеристики, дизайн, уровень услуг) различающиеся товары (автомобили, фотоаппараты). Каждый конкурент стремится опередить соперников по одному из важнейших атрибутов товара, привлечь покупателей, отдающих ему приоритет, и получить соответствующую надбавку к цене.
• Монополистическая конкуренция. Большое число конкурентов, выступающих с самыми разнообразными предложениями (рестораны, салоны красоты). Многие субъекты отрасли концентрируются в определенных сегментах рынка, где они могут наилучшим образом удовлетворить потребности клиентов и продать продукт по более высокой цене.
• Чистая конкуренция. На рынке множество конкурентов, предлагающих однородные товары или услуги (фондовый рынок, рынок основных сырьевых товаров). В отсутствие дифференциации товаров цены конкурентов будут одинаковыми. Никто из конкурентов не рекламирует продукцию, за исключением случаев, когда она позволяет психологически дифференцировать товар (сигареты, пиво). Впрочем, в таком случае отрасль следовало бы отнести в разряд монополистически конкурентной. Различия в норме прибыли продавцов связаны с уровнем издержек производства и распределения.
Со временем структура конкуренции в отрасли может изменяться. Когда компанияSonyвышла на рынок с аудиоплейеромWalkman,она была монополистом, но с появлением на рынке новых компаний в отрасли сложилась ситуация олигополии, а затем и монополистической конкуренции. Когда спрос на эту продукцию снизился, некоторые конкуренты покинули отрасль и она вернулась к состоянию олигополии.
 
Барьеры на входе и препятствия мобильности
 
Отрасли в значительной степени различаются условиями вступления на рынок— тем, насколько легко новая компания входит на обещающий высокие доходы рынок. Открытие нового ресторана связано с относительно небольшими инвестициями, но попробуйте-ка хотя бы постучаться “в двери” авиапромышленности. К основным барьерам на входе в отрасль относятся высокая потребность в капитале, экономия на масштабах производства, необходимость получения патентов и лицензий, трудности с размещением производства, получением сырья или организацией сети распределения, определенные требования к репутации компании. Существование барьеров в некоторыхотраслях вызвано их генетическими особенностями, в других они возникли благодаря целенаправленным действиям входящих в них компаний. Но даже если компании удалось преодолеть барьеры на входе, при попытке выйти на более привлекательные сегменты рынка она может столкнуться с препятствиями мобильности. Вспомним пример компании PepsiCo,попытавшейся в 1980-х гг. перевести одну из самых известных своих торговых марок печенья из ниши торговых автоматов на полки супермаркетов и потерпевшую поражение в борьбе с такими королями рынка, какNabiscoи Keebler.
 
Барьеры на выходе и препятствия к сокращению
 
В идеале каждая компания должна иметь возможность свободно покинуть отрасль, в которой ей не удалось достичь запланированного уровня прибыли, но очень часто она сталкивается с барьерами на выходе. К последним относят юридические или моральные обязательства перед клиентами, кредиторами и работниками; правительственные ограничения; низкую остаточную стоимость основных фондов; отсутствие альтернативных возможностей; высокую вертикальную интеграцию и, наконец, эмоциональные барьеры. Многие компании задерживаются на рынке до тех пор, пока им удается покрывать переменные издержки и частично или в полном объеме постоянные. Однако такое затянувшееся присутствие снижает уровеньприбыли остальных компаний. Фирмы, желающие оставаться на рынке, должны способствовать снижению барьеров на выходе для тех, кто стремится покинуть его, т. е. выступить с предложением приобрести имущество конкурента, взять на себя ответственность за выполнение обязательств перед клиентами и т. д.
Если компания не собирается уходить с рынка, возможно, будет принято решение о сокращении производства. Здесь ее конкуренты должны постараться помочь ей преодолеть препятствия к сокращению. К наиболее типичным препятствиям относят обязательства по контрактам и упрямство руководства.

Структура издержек
 
В каждой отрасли складывается определенная структура издержек, которая в значительной степени определяет стратегию компаний. Например, выплавка стали характеризуется тяжелыми условиями производства и высокой долей затрат на сырье в себестоимости продукции, а производство игрушек—высокими издержками распределения и маркетинговыми расходами. Компании уделяют повышенное внимание издержкам, образующим основу себестоимости, и выстраивают стратегию таким образом, чтобы максимально сократить их. Так, сталелитейная компания с наиболее эффективным производством получает значительное конкурентное преимущество.
 
Степень вертикальной интеграции
 
Компании некоторых отраслей отличаются высокой степенью вертикальной интеграции. Так, в нефтехимической промышленности основные производители нефти занимаются геологоразведочными работами, бурением скважин, химической обработкой и эксплуатацией скважин. Вертикальная интеграция часто приводит к снижению затрат и позволяет компании контролировать потоки добавленной стоимости. Такие фирмы имеют возможность манипуляции ценами и затратами в различных сегментах бизнеса с тем, чтобы увеличить объем прибыли и минимизировать налоги. Однако вертикальная интеграция сопряжена с определенными неудобствами, как, например, высокие издержки в определенных частях цепочки создания стоимости и некоторый недостаток гибкости.
 
Степень глобализации
 
Некоторые отрасли отличаются высокой степенью локализации (уход за газонами); другие глобальны (нефтяная промышленность, производство авиадвигателей, фотоаппаратов). Если компания в глобальной отрасли стремится достичь экономии на масштабах производства, поддерживая высокий уровень технических решений, она должна быть готовой к конкуренции на мировом рынке.
 
Рыночная концепция конкуренции
 
В дополнение к анализу стратегии компаний, производящих определенный продукт (отраслевой подход), мы можем рассмотреть их деятельность с точки зрения удовлетворения потребностей одного клиента (рыночный подход). Например,
производитель программного обеспечения обычно рассматривает как конкурентов других производителей аналогичной продукции. Однако с точки зрения нужд клиента, приобретая программу текстового редактора, покупатель на самом деле хотел бы получить “возможность написания”, потребность, которая могла бы быть удовлетворена карандашами, ручками, пишущими машинками. В общем, рыночная концепция конкуренции открывает компании глаза на широкий круг действительных и потенциальныхконкурентов и стимулирует долгосрочную стратегию рыночного планирования.
Ключ к определению конкурентов—объединенный анализ отрасли и рынка с помощью карты “поля боя” товар/рынок. На рис. 8.3представлена карта рынка зубной пасты, на которой отражена сегментация продукта и потребителей. P&GиColgate-Palmoliveпринадлежат девять сегментов,Lever Brothers —три, BeechamиTopol —два. Если быTopolзахотела войти в Другие сегменты рынка, ей пришлось бы оценить размеры каждого из них, принадлежащие конкурентам доли рынка, их цели, стратегию и высоту барьеров на входе.

Ближайшие конкуренты фирмы—компании, преследующие те же цели и придерживающиеся сходной стратегии. Группа компаний, следующая сходной стратегии на данном целевом рынке, называется стратегической группой. Компании необходимо определить стратегическую группу, с которой она конкурирует.
Допустим, что компания планирует вход в отрасль производства электробытовой техники, где главными стратегическими измерениями являются имидж качества и вертикальная интеграция. Компания составляет таблицу, показанную на рис. 8.4,и выясняет, что в отрасли сформировались четыре стратегические группы. Стратегическая группа А состоит из одного конкурента(Maytag),группа В—из трех основных конкурентов(General Electric, Whirlpool, Sears),группа Б включает в себя четыре компании, а группа Г—две.
Идентификация стратегических групп позволяет компании осознать некоторые важные моменты. Во-первых, высота барьеров на входе в каждую группу различна. Легче всего (с минимальными инвестициями в вертикальную интеграцию, повышение качества и имидж) войти в группу Г. Наиболее высокие барьеры—на пути в группы А и В. Во-вторых, если компания “вступает” в одну из групп, ее члены становятся ее основными конкурентами. В группе В таковыми являютсяGeneral Electric, Whirlpool, Sears.Для того чтобы преуспеть в борьбе с ними, необходимо обладать значительными конкурентными преимуществами.
Несмотря на то что наиболее интенсивная конкуренция разворачивается между участниками стратегической группы, может обостриться и соперничество различных групп. Во-первых, легко может вспыхнуть война за определенный сегмент целевых потребителей. Например, разные группы производителей электробытовой аппаратуры могут конкурировать за рынок оборудования для дорогостоящего жилья. Во-вторых, покупатели могут не заметить особой разницы в предложениях разных стратегических групп. В-третьих, каждая группа может перейти к стратегии расширения своей доли рынка, особенно в тех случаях, когда силы компаний примерно равны, а препятствия мобильности между группами незначительны.
Для определения отраслевых стратегических групп на рис. 8.4мы используем только два параметра, но ничто не мешает присовокупить к ним технологический уровень, географические рамки, методы производства, ведь каждая группа обычно носит более специализированный характер. Компании необходима детальная информация о бизнесе каждого конкурента, маркетинге, производстве, научных разработках, финансовой и кадровой стратегии; о качестве продукта, егохарактеристиках и ассортименте продукции; об обслуживании покупателей; о ценовой политике; о стратегии торговых агентов; о программах рекламы и сбыта.
Компания должна организовать непрерывное наблюдение за реализацией стратегии конкурентов, которые не преминут при первой удобной возможности внести в нее коррективы. Например, секрет успеха компанииFordзаключался в производстве дешевых автомобилей. НоGMопередила основного конкурента, сумев первой удовлетворить потребности в многообразии. Затем лидерство захватили японские компании с компактными экономичными высококачественными автомобилями. Когда американским компаниям удалось практически сравняться с конкурентами в вопросах качества, японцы сделали акцент на чувственные характеристики автомобилей—внешний вид, дизайн, восприятие потребителем автомашины и ее различных компонентов. Один из инженеров компанииFordобъяснял: “Отсутствие вибрации переключателя сигнала поворота, ...скорость, с которой поднимается и опускается люк, ...восприятие кнопки контроля климата...—вот следующие этапы конкуренции за покупателя”.

Очевидно, компании должны постоянно отслеживать изменения желаний покупателей и быть готовыми к пересмотру стратегии для удовлетворения вновь возникающих потребностей.

После того как компания определила своих основных конкурентов и их стратегию, она должна задать себе вопрос: “Что ищет каждый из конкурентов на рынке? Что движет ими?”
Естественным выглядит предположение, что конкурент стремится к максимизации доходов. Однако компании придают различное значение долго- и краткосрочным доходам. Более того, некоторые компании ориентируются скорее на “удовлетворение”, чем на максимизацию доходов—запланировав определенные показатели прибыли, они удовольствуются их выполнением, хотя иная стратегия или настойчивые усилия принесли бы им большие доходы.
Альтернативное предположение состоит в допущении, что каждый из конкурентов преследует ряд целей: поддержание уровня текущей рентабельности, повышение доли рынка, увеличение денежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса и т. д. Информация о том, какое значение конкурент придает каждой цели, помогает понять, удовлетворен ли он финансовыми результатами, предсказать его возможную реакцию на конкурентные атаки и т. д. Например, компания, стремящаяся к лидерству по уровню издержек, будет гораздо активнее противодействовать конкуренту, которому удалось значительно сократить затраты, чем тому, кто увеличил свой рекламный бюджет.
Тот факт, что конкуренты могут преследовать различные цели, прекрасно иллюстрирует противостояние американских и японских компаний. Большинство американских компаний ориентируется на максимизацию краткосрочных прибылей, поскольку успехи менеджмента оценивают прежде всего акционеры. В случае, если они не удовлетворены достигнутыми финансовыми показателями, собственники компании могут избавиться от своих акций, что приведет к росту стоимости капитала. Стратегия японских компаний, напротив, ориентирована на расширение доли рынка. Поскольку они имеют возможность получатьзначительные банковские кредиты под низкий процент, японские компании удовлетворяются меньшей нормой прибыли.
Цели конкурентов формируются под воздействием разнообразных факторов: размеров компании, ее истории, квалификации менеджмента, финансовой ситуации и отношений собственности. Если ваш конкурент—подразделение какой-либо крупной компании, необходимо получить информацию о стратегии ее руководства в отношении СБЕ. Если ваш конкурент—пятое колесо материнской компании, вы можете смело атаковать его. У. Ротшильд утверждает, что самый неподходящий объект для атаки—специализированная международная компания.
 

Смогут ли конкуренты реализовать свою стратегию и достичь поставленных целей, зависит от их ресурсов и возможностей. Первый этап оценки сильных и слабых сторон конкурента—получение информации о бизнесе каждого соперника, включая данные об объемах продаж, доле рынка, прибыли, норме возврата инвестиций, денежных потоках, новых капиталовложениях и использовании производственных мощностей. Получить некоторые данные весьма сложно. Например, компании, производящие промышленную продукцию, считают, что оценить долю рынка конкурента практически невозможно, поскольку соответствующая информация просто-напросто отсутствует.
Компании получают информацию о сильных и слабых сторонах конкурентов через вторичные данные, из личного опыта и по слухам. Увеличить ее объем позволяет проведение первичных маркетинговых исследований потребителей, поставщиков и дилеров. Предположим, что компании необходимо принять решение онаправлении главного удара на рынке контрольно-измерительной аппаратуры. Для этого она может воспользоваться всеми перечисленными выше источниками информации.
Компания решила войти на рынок контрольно-измерительной аппаратуры, где прочно обосновалисьAlien Bradley, Texas InstrumentsиGould.Исследования показали, чтоAlien Bradleyимеет прекрасную репутацию и является лидером в области технологии;Texas Instrumentsотличается низкими издержками, но активно участвует в “кровавой” войне за передел рынка; аGouldработает хорошо, но не отлично. Компания решила, что она будет атаковать позицииGould.
В табл. 8.1приведены результаты исследования, проведенного компанией, которая обратилась к потребителям с просьбой оценить трех ее конкурентов А, Б и В по пяти характеристикам. Конкурент А хорошо известен и уважаем как производитель высококачественных товаров, которые реализуют квалифицированные торговые агенты. Однако он плохо обеспечивает доступность товара и техническую помощь. Конкурент Б хорош по всем показателям, прекрасно обеспечивает доступность товара и имеет вышколенный торговый персонал. Конкурент В име-

 
 
ет самые слабые показатели. Проанализировав полученную информацию, компания принимает решение атаковать конкурента А в его слабых местах, а конкурента В—по всем направлениям. Конкурента Б, у которого нет явно уязвимых мест, рекомендуется оставить в покое. Анализируя конкурентов, необходимо обязательно рассмотреть три переменные.
• Доля рынка: доли конкурентов на целевом рынке.
• Доля “умa”: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: “Назовите компанию, название которой первой приходит вам на ум при упоминании данной отрасли”,— вспоминают ваших конкурентов.
• Доля “сердца”: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: “Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить”,—назвали конкурентов.
Между этими тремя переменными существует интересная взаимосвязь. В табл. 8.2приведены соответствующие показатели трех рассматриваемых нами конкурентов. Конкурент А располагает наибольшей долей рынка, которая тем не менее имеет тенденцию к уменьшению. Частично это объясняется снижением его доли “ума” и “сердца”.Возможно, это объясняется тем, что, хотя конкурент А и производит качественный товар, он не обеспечивает должный уровень его доступности и технической помощи. Конкурент Б постоянно увеличивает долю рынка, возможно, в результате действенной стратегии, направленной на возрастание долей “ума” и “сердца”. Конкурент В, судя по всему, прочно обосновавшийся внизу “турнирной таблицы”,выпускает недостаточно качественный продукт, а его маркетинговая политика неэффективна. Компании, доля “ума” и “сердца” которых возрастает, неизбежно увеличат и свою долю рынка, и доходы.
В поисках слабостей конкурентов компания должна выявить их неверные допущения о своем бизнесе и рынке. Некоторые компании, например, считают, что выпускают лучшую в отрасли продукцию, тогда как их представления абсолютно не соответствуют действительности. Многие компании ошибочно подписываются под общеизвестными “истинами”типа: “Покупатели предпочитают компании, выпускающие широкий ассортимент продукции”,“Торговый персонал—действенный маркетинговый инструмент” и “Покупатели ценят обслуживание, а не стоимость товара”.Такое знание заблуждений конкурента—существенное преимущество ее соперника,

 

Определение целей конкурента, его сильных и слабых сторон—один из первых шагов на пути к построению адекватной модели его возможной реакции на предпринимаемые вами шаги (например, снижение цен, мероприятия по стимулированию сбыта или начало выпуска нового продукта). Кроме того, у каждого конкурента есть определенная философия бизнеса, культура компании и определенные убеждения, которыми она руководствуется. Большинство конкурентов подпадает под одно из четырех определений.
1. Неторопливый конкурент, отличающийся замедленной реакций или вообще игнорирующий предпринимаемые соперниками шаги. Например, когда пивная компанияMillerвыпустила в конце 1970-х гг. новый сорт пива“Lite”, Anheuser-Busch почивала на лаврах лидера отрасли. Позднее, когда агрессивный маркетинг позволилMillerзавоевать60%рынка светлого пива,Anheuser-Buschбыла вынуждена начать производство аналогичной марки. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливые конкуренты могут полагаться на лояльность своих потребителей; возможно, они занимаются доением “денежных коров”; не замечают изменений тактики конкурентов; у них может не хватать средств для адекватного ответа. Компании необходимо докопаться до истинных причин неторопливого поведения конкурента.
2. Разборчивый конкурент реагирует только на определенные типы атак, например на снижение цен, но не на увеличение рекламных расходов. Нефтяные компании, такие какShellи Еххоп, отвечают только на снижение конкурентами цен, но не на мероприятия по стимулированию сбыта.
3. Конкурент-тигр” реагирует на любые покушения на свои владения; в зависимости от ситуации варьируется и сила ответного удара. Так,Procter & Gambleникогда не позволит легко выйти на рынок новым моющим средствам конкурентов. Конкурент-“тигр” всем своим поведением демонстрирует, что его лучше не трогать, ибо он всегда готов отстаивать свои интересы. Всегда лучше атаковать овцу, а не тигра. Lever Brothersубедилась в этом на собственном опыте во время своей первой вылазки на рынок моющих средств “ультра”, на котором доминировалаProcter & Gamble. “Ультра”—это концентрированные моющие средства, выпускаемые в малых емкостях. Розничные торговцы любят их, потому что они занимают меньше места на прилавках. Тем не менее когдаLeverвыпустила свои версии ультра“Wisk”и“Surf”, им долго не находилось места на прилавках, так какProcter & Gambleне пожалела средств для поддержки собственных марок.
4. Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. В одном случае он отвечает ударом на удар, в другое время аналогичное воздействие не вызывает у него никакой ответной реакции; его решение невозможно предугадать, исходя из его экономического положения, истории или каких-то других факторов. Многие небольшие компании абсолютно непредсказуемы, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и ведут себя сдержанно, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого.
Создание конкурентной системы наблюдения
Каждой компании необходимо продумать организацию системы сбора информации о конкурентах, позаботиться о ее эффективности. Каждый сотрудник компании должен не только понимать, обслуживать и стремиться удовлетворить покупателей—он должен быть заинтересован в получении информации о действиях конкурентов и передаче ее по инстанциям или в специально сформированную междисциплинарную команду.
Для создания конкурентной системы наблюдения обычно приходится пройти четыре ступени:
1. Создание системы. Первый шаг—определение жизненно важных видов конкурентной информации, установление ее источников и назначение руководителя системы.
2. Сбор данных. Данные собираются на постоянной основе в “поле” (торговый персонал, каналы распределения, поставщики, компании по исследованию рынка, торговые ассоциации), поступают от сотрудников конкурентов. Осуществляется наблюдение за действиями конкурентов, анализируются опубликованные в СМИ данные (правительственные публикации, речи, статьи). Сегодня банки данных по отечественным и зарубежным компаниям записываются наCD-ROM(см. вставку “Взгляд вXXI век.CD-ROMи оперативные службы: глобальная информация на кончиках пальцев”).
Хотя предлагаемые нами техники сбора информации абсолютно законны, некоторые методики сомнительны с точки зрения соблюдения этических норм. Известно, что некоторые компании для того, чтобы выкачать из сотрудников конкурента интересующую их информацию, специально объявляли о приеме на работу и требовали подробные интервью у кандидатов. Хотя компаниям запрещено осуществлять аэрофотосъемку заводов конкурентов, такие снимки легко найти в материалах Американского геологического общества или Агентства по защите окружающей среды. Некоторые компании не брезгуют покупкой мусора конкурентов, который считается ничьей собственностью после того, как он вывезен за пределы предприятия. Очевидно,что компании необходимо разработать эффективные способы приобретения информации о деятельности конкурентов без нарушения закона или этических стандартов. О некоторых наиболее эффективных технических приемах рассказывается во вставке “Памятка маркетолога. Победа в конкуренции с помощью партизанских маркетинговых исследований”.
3. Оценка и анализ информации. Данные проверяются на степень достоверности и надежности, интерпретируются и систематизируются.
4. Распространение информации и ответы. Ключевая информация рассылается соответствующим уполномоченным лицам или в ответ на запросы менеджеров. Менеджеры компании с организованной системой наблюдения получают своевременную информацию о конкурентах из специальных бюллетеней, информационных листков и отчетов. Менеджеры могут также связаться с отделом наблюдения, когда им требуется помощь в оценке неожиданного шага конкурентов, необходима информация о слабых и сильных их сторонах или когда они хотят обсудить возможную реакцию конкурента на определеные шаги компании.
 

Хорошо организованная система наблюдения за действиями конкурентов облегчает задачу разработки конкурентной стратегии компании. Кроме того, весьма эффективным может оказаться анализ ощущаемой потребителем ценности, который позволяет выявить сильные и слабые стороны компании в сравнении с ее конкурентами.
 

 
Цель анализа ощущаемой потребителем ценности заключается в определении потребностей покупателей в заданном целевом сегменте рынка и восприятии потребителями относительной ценности конкурирующих предложений поставщиков. Основными ступенями анализа являются:
1. Определение ценных для потребителя атрибутов продукта, когда покупателей опрашивают на предмет того, какие функции продукта они оценивают как наиболее значимые и какого качества исполнения ожидают.
2. Количественная оценка значимости различных атрибутов. Опрос покупателей позволяет получить информацию о степени важности различных атрибутов продукта. Если мнения покупателей расходятся слишком сильно, возможно, имеет смысл выделить различные сегменты потребителей.
3. Оцените, как вы и конкурент соответствуете оценкам значимости атрибутов товара потребителями. Ключ к получению конкурентного преимущества—исследование того, как каждый потребительский сегмент оценивает предложения вашей компании и ее основного конкурента. Если предложение вашей фирмы превосходит предложение конкурента по всем важным атрибутам, вы имеете все основания для увеличения цены товара (что ведет к возрастанию прибыли) или при той же цене расширить свою долю рынка.
4. Отслеживайте изменение приоритетов потребителей. Хотя восприятие потребителем ценности продукта на коротких отрезках времени достаточно стабильно, на него оказывают влияние экономические условия и развитие технологий. Если компания стремится к реализации эффективных стратегий, она должна периодически возобновлять исследования восприятия покупателями ценности продукта и установок конкурентов.
После проведения анализа восприятия потребителями ценности продукта компания готова к началу атаки на конкурентов.
Сильные конкуренты против слабых
Большинство компаний нацеливает свои удары на слабых конкурентов, так как эта стратегия требует меньших ресурсов и времени для достижения запланированного результата. Но атака на слабых конкурентов отнюдь не способствует развитию потенциала компании. Чтобы поддерживать “форму”, необходимо время от времени ввязываться в схватку с сильными конкурентами, тем более что даже они—не без слабостей.
Ближние конкуренты против дальних
Большинство компаний соревнуется с конкурентами, в значительной степени напоминающими их самих. Так,Chevroletконкурирует сFord,а не сJaguar.В то же время компании не следует стремиться к устранению ближайших конкурентов. М. Портер приводит два примера пирровых побед.
В конце 1970-х гг. компанияBaush and Lombуспешно завершила атаку на производителей мягких контактных линз. Однако каждый из ее небольших конкурентов был поглощен крупными компаниями, такими какRevlon, Johnson &
JohnsonиSchering-Plough,что привело к усилению интенсивности конкуренции на рынке.
Производитель специализированных резинотехнических изделий успешно атаковал своего конкурента. Однако его победа облегчила проникновение на этот рынок СБЕ крупных компаний-производителей автомобильных шин,
В обоих случаях победа над ближайшими конкурентами привела к появлению более сильных соперников.

Мы уже отмечали важность организации наблюдения за действиями конкурентов. Следует ли тратить на это время и силы? Ответ—да! Однако существует опасность, что, сконцентрировавшись на действиях конкурентов, компания рискует упустить из виду нужды потребителей.
Компанией, ориентированной на конкурентов, называют фирму, политика которой формируется в расчете на предполагаемые действия и реакцию конкурентов. Рассмотрим примерный ход рассуждений такой компании.

и контролирует собственное положение. С другой стороны, компания излишне реактивна. Вместо того чтобы сформулировать и претворять в жизнь последовательную, ориентированную на покупателя стратегию, она ставит ее в зависимость от поведения конкурентов. Она не имеет собственной цели, незнает, к чему придет, поскольку зависима от действий конкурентов.
Компания, ориентированная на потребителей в определении своей стратегии, концентрируется на отношениях с потребителями. Обычно она .отслеживает следующие изменения.

Очевидно, что компания, ориентированная на потребителей, имеет благоприятные возможности определения новых перспектив и формирования долгосрочной стратегии. Наблюдая за изменениями потребностей покупателей, она располагает необходимой информацией для принятия решения о работе с определенными группами потребителей, об иерархии удовлетворения потребностей. Современная компания должна одинаково пристально следить как за действиями конкурентов, так и за изменениями вкусов потребителей.
ВЫВОДЫ
1.Для того чтобы разработать эффективную маркетинговую стратегию, компания должна изучать как своих конкурентов, так реальных и потенциальных покупателей. Необходимо разбираться в стратегии, целях, сильных и слабых сторонах конкурентов, уметь предугадывать их реакцию. Кроме того, компании необходимы знания о том, как создаются системы наблюдения за конкуренцией, правила ведения рыночной атаки и организации обороны и умение поддерживать баланс внимания к потребителям и конкурентам.
2.Ближайшие конкуренты компании работают на одном и том же целевом рынке, удовлетворяя сходные потребности потребителей, и выступают с примерно одинаковыми предложениями. Компания должна уделять внимание конкурентам, которые могут предложить новые способы удовлетворения потребностей. При идентификации конкурентов используются как отраслевой, так и рыночный подходы.
3.Необходимо постоянно собирать, интерпретировать и распространять информацию для заинтересованных лиц. Информация о действиях и планах конкурентов облегчает разработку маркетинговой стратегии компании.
4.Для выявления сильных и слабых сторон компании и ее конкурентов необходим анализ ощущаемой потребителем ценности продукта. Цель этого анализа заключается в определении потребностей покупателей в конкретном целевом сегменте рынка и оценке восприятия потребителями относительной ценности конкурирующих предложений поставщиков.
5.Современная компания должна одинаково пристально следить как за действиями конкурентов, так и за изменениями вкусов потребителей.
ВОПРОСЫ К ОБСУЖДЕНИЮ
1.Как может быть использована в интересах маркетолога концепция “стратегических групп”?
2.Ориентированная на потребителей компанияProcter & Gambleдостигла значительных успехов на рынке моющих средств. Ее товары долгое время (многие в течение десятилетий) находятся на стадии зрелости жизненного цикла. Но сегодняProcter & Gambleотбивает настойчивые атаки различных производителей и дилеров продуктов под частными торговыми марками. Используя концепцию конкуренции, объясните причины уменьшения доли рынка некоторых товаровProcter & Gamble.