Профессор Русинов Ф.М. под управленческим решением понимает нахождение определенного варианта действий, сам процесс деятельности и ее конечный результат. Когда говорят о решении проблемы, используют этот термин в трех значениях: 1) найденный, но еще не осуществленный вариант действий; 2) сам процесс разрешения проблемы, т.е. Устранение некоторых препятствий и трудностей на этом пути; 3) итог деятельности [З].
Эту многозначность следует учитывать и при определении понятия "управленческое решение". Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности. Можно выбрать хороший вариант действий, но он останется лишь намерением, если не вести организационно-практическую деятельность для его реализации.
Категория "управленческое решение" имеет многоаспектное содержание. В широком смысле управленческое решение можно понимать .так концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии, как подлежащую выполнению команду, поступающую от управляющей системы к управляемой. Управленческое решение имеет социально-экономическую природу. Оно связано с деятельностью человека, руководящего другими людьми и использующего при ртом все свои способности, умение, знания и навыки. Можно выделить три взаимосвязанных аспекта управленческого решения.
Во-первых, управленческое решение — это вид деятельности, протекающей в управляющей системе и связанной с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов действий. В этом аспекте управленческое решение — вид работы в аппарате управления, определенный этап процесса управления.
Во-вторых, управленческое решение—это вариант воздействия управляющей системы на управляемую, формула воздействия. В этом смысле управленческое решение есть описание предполагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой.
В-третьих, управленческое решение — это организационно-практическая деятельность руководителя в управляемой системе. Делая акцент на этом важном аспекте, управленческое решение иногда определяют как акт организационно-практической деятельности руководителя и аппарата управления, осуществляемой по заранее разработанному и сознательно выбранному варианту. Понимание управленческого решения только в такой трактовке сужает его полное содержание. Для правильного понимания управленческого решения нужно всегда учитывать все три его аспекта в единстве и взаимосвязи.
Управленческое решение как специфический вид деятельности человека в процессе управления можно представить в виде последовательности определенных операций. Это прежде всего разработка вариантов действий, выбор варианта, его принятие (утверждение) и осуществление.
Решение объединяет всю совокупность указанных операций, является сочетанием интеллектуальной деятельности в управляющей системе с организационно-практической деятельностью в управляемой системе. Решение находится на стыке процесса управления и процесса производства. Оно является важнейшим звеном отношений управления, связующим фактором управляющей и управляемой систем.
Определений управленческого решения существует столько же, сколько специалистов в области управления. В этой гамме имеются определения различной степени полноты —от наиболее краткого: "решение—это выбор альтернативы" —до такого: "решение в процессе управления представляет собой комплексный логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт, выполняемый менеджером, руководителем в пределах своих полномочий". И то и другое определения справедливы. Однако для более практического и глубокого понимания сути вопроса целесообразно пользоваться по возможности лаконичными определениями. Поэтому примем за основу некоторые определения.
Принятие управленческого решения — это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе управления (менеджмента). Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя.
Управленческое решение — это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.
Или другое определение.
Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы управления (менеджмента).
Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.
Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:
• Для чего делать (реализация идеи, решение проблемы)?
• Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)?
- Как делать (по какой технологии)?
- Кому делать?
- С какими производственными затратами делать?
- В каком количестве делать?
- В какие сроки делать?
- Где (место, производственное помещение) делать?
- Кому поставлять?
- По какой цене и когда поставлять?
- Что это даст инвестору и обществу в целом?
Поскольку ресурсы для решения проблемы ограниченны, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска.
9.2. Маркетинговый подход
Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы системы управления при решении любых задач на потребителя. Например, выбор стратегии фирмы должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном виде товара или услуг, стратегической Пигментации рынка, прогнозировании жизненных циклов будущих товаров, анализе конкурентоспособности своих товаров и товаров конкурентов, прогнозировании их конкурентных преимуществ, прогнозировании механизма действия закона конкуренции. Выполнение перечисленных функций стратегического маркетинга является наисложнейшей проблемой стратегического менеджмента. Маркетинговый подход следует применять при решении любой задачи в любом подразделении фирмы.
При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев управления будут следующие: 1) повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей; 2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта, качества сервиса и других факторов; 3) экономия ресурсов в производстве объекта за счет реализации фактора масштаба, научно-технического прогресса, совершенствования системы менеджмента. В условиях централизованно-плановой системы хозяйствования приоритетами альтернативного производственного подхода были следующие: 1) снижение себестоимости продукции (иногда выгоднее было повышать себестоимость); 2) повышение качества продукции; затраты у потребителя продукции не регламентировались и не управлялись.
Подробнее вопросы маркетинга рассмотрены в пп. 12.1 и 14.6.
9.3. Функциональный подход
Сущность функционального подхода к управлению заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта. Цепочка развития объекта: потребности —> функции—> показатели будущего объекта —> изменение структуры системы.
В настоящее время к управлению применяется в основном предметный подход, при котором совершенствуется существующий объект. Например, техническая система совершенствуется путем доработки существующей системы по результатам маркетинговых исследований, анализа научно-технического прогресса в задан ной области, замечаниям и предложениям потребителей. Поэтому на практике перед конструкторами ставится задача достигнуть по важнейшим показателям качества объекта мирового уровня. В чем недостатки такого подхода? Во-первых, сами конструкторы не заинтересованы в проведении широкого и глубокого анализа мирового рынка, в установлении для себя трудных задач. Мировой уровень потребностей к моменту внедрения объекта у потребителя объективно могут спрогнозировать не конструкторы, а маркетологи. Во-вторых, допустим, конструкторы очень постарались и нашли лучший мировой образец. Однако этот образец проектировался вчера и несет в себе технические идеи вчерашнего дня. Технический прогресс не стоит на месте. Поскольку еще нужно время на разработку, освоение и производство нового образца и за этот период мировые достижения в данной области уйдут далеко вперед. Применяя предметный подход, инвесторы и менеджеры всегда будут только догонять вчерашний день и никогда не выйдут на мировой уровень.
При применении предметного подхода к развитию социально-экономических систем менеджеры идут по пути совершенствования существующих систем. И на практике менеджеры часто сталкиваются с проблемой поиска работы для существующих коллективов или работников. При применении функционального подхода идут от обратного, от потребностей, от требований "выхода" системы, возможностей на ее "входе" (рис. 9.1).
Рис. 9.1. Схема применения функционального (ФП) и предметного подходов (ПП) к совершенствованию объекта
При применении функционального подхода абстрагируются от существующих объектов, выполняющих подобные функции. Создатели но-1вых объектов, удовлетворяющих требованиям потребителей, ищут совершенно новые технические решения для выполнения существующих ;или будущих (потенциальных) потребностей. Этот подход должен применяться в совокупности с другими подходами, прежде всего с системным, воспроизводственным, маркетинговым. ^ Отличия функционального и предметного подходов к развитию структуры и продукции фирмы представлены в табл. 9.1 и 9.2.
Таблица 9.1
Отличия функционального и предметного подходов
к развитию структуры фирмы
| Признак | Предметный подход | Функциональный подход |
| 1. Идея подхода | Совершенствование выпускаемой модели и действующих структур | Создание новых объектов и структур в соответствии с требованиями рынка |
| 2. Форма организационной структуры фирмы | Линейно-функциональная или матричная | Проблемно-целевая или матричная |
| 3. Уровень новизны (преемственности) организационной и производственной структур фирмы | Низкий | Высокий |
| 4. Состояние основных материальных активов | Устаревшие | Новые |
| 5. Принцип формирования штатного расписания | Адаптация структур подразделений к работающим сотрудникам | По параметрам выхода (целевой подсистемы) фирмы, задачам и функциям подразделений |
| 6. Удельный вес высококвалифицированных менеджеров и специалистов | Низкий | Высокий |
| 7. Средняя заработная плата менеджеров и специалистов | Невысокая | Выше раза в два |
| 8. Средний возраст менеджеров и специалистов | 50-55 лет | 35-40 лет |
| 9. Эффективность и устойчивость функционирования фирмы | Низкая | Высокая |
| 10. Конкурентоспособность фирмы | Невысокая | Высокая |
Таблица 9.2
Отличия функционального и предметного подходов
к развитию продукции фирмы
| Признак | Предметный подход | Функциональный подход |
| 1. Глубина и качество маркетинговых исследований | Незначительные | Значительные |
| 2. Степень удовлетворения рыночной потребности в данной продукции | Неполная | Полная |
| 3. Технический подход к совершенствованию продукции | На основе унификации с выпускаемой моделью | На основе создания совершенно новой продукции |
| 4. База сравнения при планировании обновления продукции | Лучший образец конкурентов | Опережающая база сравнения, ориентированная на обеспечение конкурентоспособности продукции к моменту выхода с продукцией на рынок |
| 5. Степень новизны (патентоспособности) продукции | Низкая, совершенствование выпускаемой модели | Создание новой качественной продукции |
| 6. Трудоемкость разработки и освоения новой продукции | Низкая | Высокая |
| 7. Степень новизны технологии | Низкая | Высокая |
| 8. Преемственность организации производства и труда | Совершенствование существующей организации | Проектирование новой организации |
| 9. Уровень освоенности рынка | Освоен полностью | Рынок может быть старым или новым |
| 10. Конкурентоспособность продукции | Низкая | Высокая |
Ведущие фирмы мира, применяя функциональный подход, создают совершенно новые оригинальные изделия, максимально удовлетворяющие новые потребности. Например, компания "Тоёта" переходит на массовое производство легковых автомобилей с двойной системой энергоснабжения: бензин и электричество. Конструкция обеспечивает свободный переход на тот или иной вид энергоснабжения — на трассе на бензине, с подзарядкой аккумуляторов от бензинового двигателя, в городе — на электричестве. За подобным решением одной из главных экологических проблем планеты Земля большое будущее.
Широкое внедрение в практику конструирования функционального подхода способствует введению во многих странах национальных стандартов по функционально-стоимостному анализу. Например, стандарт США по ФСА имеет объем около 130 страниц.
9.4. Воспроизводственный подход
Этот подход ориентирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта.
Элементами воспроизводственного подхода являются:
1) применение опережающей базы сравнения при планировании частных показателей качества и ресурсоемкости обновляемого объекта, базы, отвечающей достижениям научно-технического прогресса в данной области на момент приобретения объекта потребителем, базы, удовлетворяющей требования потребителей не к моменту планирования или разработки объекта, а к моменту приобретения объекта потребителем;
2) трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта;
3) рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта в координатах времени и программы выпуска;
4) обеспечение по возможности пропорционального по качеству и количеству развития элементов внешней среды системы менеджмента (макросреды, инфраструктуры региона, микросреды фирмы).
Рассмотрим подробнее элементы воспроизводственного подхода к инновационной деятельности фирмы, к формированию портфеля новшеств и инноваций.
Применение опережающей базы сравнения при планировании новшеств базируется на следующих альтернативных подходах:
а) база сравнения — показатели лучшего образца конкурентов на данном рынке в текущий момент;
б) база сравнения — показатели лучшего образца конкурентов, скорректированные к началу освоения нового образца товара фирмы;
в) опережающая база сравнения.
Процесс прогнозирования стратегии повышения качества товара требует проведения маркетинговых исследований с целью определения отставания товара фирмы от товаров конкурентов на данном рынке по важнейшим параметрам качества и ресурсоемкости (рис. 9.2).
Рис. 9.2. Схема выбора базы сравнения при прогнозировании стратегии повышения качества товара
Обозначения к рис. 9.2:
ВО — выпускаемый образец товара фирмы;
ЛО — лучший образец конкурентов на данном рынке;
П1— показатель качества выпускаемого образца;
П2— показатель качества лучшего образца конкурентов;
П3— показатель лучшего образца, скорректированного к началу освоения нового образца;
П4— показатель качества нового образца товара фирмы на данном рынке в соответствии со стратегической сегментацией и прогнозированием;
ТМ+ТНИОКР+ТОТПП+ТИ+ТВ — соответственно продолжительность маркетинга, НИОКР, организационно-технологической подготовки производства, изготовления нового образца товара и внедрения его у потребителя (этот период отдельно может не учитываться).
Выпускаемый образец в 1997 г. в точке "А" (см. рис. 9.2) имеет параметр качества, равный П1, лучший образец конкурентов в точке "Б" — П2. Значит, в 1997 г. отставание выпускаемого образца от лучшего составляет П2—П1. Однако лучший образец проектировался примерно в 1995 г., поэтому его параметры уже отстают от лучших мировых достижений в данной области, зафиксированных в изобретениях, патентах, научных отчетах и других источниках (точка "В" на рис. 9.2). Еще нужно время для реализации плановых параметров будущего товара в конструкторской, технологической документации, для его изготовления и внедрения у потребителя.
При ориентации стратегии повышения качества товара на лучший образец конкурентов к моменту внедрения нового образца у потребителя (1999 г.) отставание от лучших достижений (тенденций научно-технического прогресса) составит П4—П2. Поэтому ориентация плановых показателей нового образца на показатели лучшего образца на данном рынке не обеспечит конкурентоспособности нового образца. Будет только частичное улучшение выпускаемого образца. Эта стратегия приемлема при достаточно высоком имидже фирмы или товара, существовании крайней необходимости улучшения каких-либо показателей качества товара и, конечно, при ограниченности ресурсов на повышение качества товара.
Некоторые фирмы стратегию повышения качества товара ориентируют на тенденции научно-технического прогресса в данной области на начало освоения нового образца в серийном производстве (точка "Г", 1998 г.). Эта стратегия приемлема при отсутствии качественной информации (и, соответственно, высокой неопределенности решения), экспериментальной базы и средств для коренного улучшения товара.
Фирмы, ставящие цель выйти в лидеры на данном рынке с новым товаром, должны применять опережающую базу сравнения, т.е. должны спрогнозировать тенденции НТП в данной области на период внедрения нового товара у потребителя (точка "Е", 1999г.). При таком подходе фирма не будет отставать от лидеров (чтобы их опережать, можно "планку" взять и выше точки "Е"). В год составления стратегии (стратегического плана) повышения качества товара (1997 г.) за ориентир следует принимать точку "Д". Такая стратегия присуща известным, богатым во всех отношениях и смелым фирмам.
В целом применение опережающей базы сравнения при планировании обновления объектов требует высокой квалификации всех работников, мощной научно-экспериментальной базы, большого объема качественной информации. Поэтому этот подход (как элемент воспроизводственного подхода к менеджменту) может применяться к воспроизводству только приоритетных объектов.
На рис. 9.2 продолжительность изготовления выпускаемого образца определяется периодом начала выпуска нового образца, т.е. динамикой сменяемости моделей в соответствии с воспроизводственным циклом товара. Судьбу лучшего образца конкурентов определит закон конкуренции как закон "вымывания" некачественных товаров.
Как и при решении любых стратегических проблем, завтрашнее благосостояние определяется качеством принимаемого сегодня стратегического управленческого решения, а сегодняшнее состояние определяется тем, как профессионально и настойчиво мы работали вчера.
В экономической теории закон экономии времени рассматривается как экономия суммы прошлого и живого труда на единицу продукции или как неуклонное снижение себестоимости продукции на единицу потребительной стоимости.
Этот подход охватывает только затраты в сфере производства товара, без увязки их с будущими затратами в сфере потребления и полезным эффектом товара у потребителя. Если применить к проблеме экономии времени совокупность научных подходов, то закон экономии времени будет отражать экономические процессы в динамике, за весь жизненный цикл товара, тогда совокупные затраты будут равны сумме прошлого, живого и будущего труда (который потребуется затратить в будущем для получения от товара полезного эффекта). Математически закон экономии времени будет иметь следующий вид:
где ПТ—затраты прошлого (овеществленного) труда на производство или потребление товара;
ЖТ — затраты живого труда, т. е. заработная плата всех работников, приходящаяся на данный товар на данной стадии его жизненного цикла, плюс прибыль на этой стадии (или необходимый и прибавочный труд);
БТ — затраты будущего труда, которые будут осуществляться в будущие периоды для производства или потребления товара;
ПС — суммарный, за нормативный срок службы, полезный эффект или отдача товара у потребителя.
Сумма прошлого, живого и будущего труда — это совокупный труд за жизненный цикл товара (в конкретной экономике — это совокупные затраты). Доля каждого вида труда в совокупном труде изменяется в динамике. Например, перед началом маркетинговых исследований совокупный труд равен будущему, т.е. к исследованиям еще не приступили, не понесли никаких затрат. После окончательной утилизации товара, наоборот, весь совокупный труд равен прошлому труду, т.е. в будущем уже не надо будет нести по данному товару какие-либо затраты. Будущий труд при наступлении соответствующей стадии раскладывается на обычные прошлый и живой труд.
Для того, чтобы лучше понять динамику изменения структуры совокупного труда, приведем пример (табл. 9.3).
Таблица 9.3
Динамика структуры совокупного труда автомобиля ГАЗ 53А за 10лет его использования (цифры ориентировочные)
| Стадия жизненного цикла автомобиля | Примерная структура затрат к моменту завершения стадии жизненного цикла автомобиля, % | |||
| прошлый труд | живой труд | будущий труд | совокупный труд | |
| 1. Стратегический маркетинг и НИОКР | 0.20 | 0.10 | 99.70 | 100 |
| 2.ОТПП | 0.85 | 0.15 | 99.00 | 100 |
| 3. Производство | 3.50 | 0.80 | 95.70 | 100 |
| 4. Обращение (включая строительство гаража и ремонтной базы) | 9.40 | 1.20 | 89.40 | 100 |
| 5. Эксплуатация | 77.80 | 16.60 | 6.10 | 100 |
| 6. Капитальные ремонты | 98.60 | 1.35 | 0.05 | 100 |
| 7. Утилизация | 99.95 | 0.05 | 0.00 | 100 |
Анализ данных, приведенных в табл. 9.3, показывает, что доля затрат на маркетинг и НИОКР в совокупных затратах за жизненный цикл автомобиля составляет 0,3% (0,20 + 0,10), на организационно-технологическую подготовку производства — 0,7% (0,85 +0,15 — 0,30), производство — 3,3, подготовку к функционированию у потребителя — 6,3, эксплуатацию (включая ремонты)—89,4%. При расчете долей следует учитывать переход из предыдущей стадии в последующую прошлого и живого труда. Например, на стадии производства из предыдущих стадий в качестве прошлого труда перешел 1% затрат (0,85% прошлого труда из стадии ОТПП плюс 0,15% живого труда, которые для стадии производства являются уже прошлым трудом). Тогда доля прошлого труда на стадии производства равна 3,5% (1% + 3,3% доли цены — 0,8% доли живого труда).
Результаты анализа динамики структуры совокупного труда могут быть использованы для нахождения узких мест в ресурсоемкости товара.
Например, поданному объекту массового производства незначительны затраты на маркетинг и НИОКР (0,3% от совокупных затрат), что не позволило тщательно отработать показатели качества и ресурсоемкости автомобиля. Вследствие этого затраты на эксплуатацию и ремонт автомобиля примерно в 20 раз больше затрат на его создание (маркетинг, НИОКР, ОТПП и производство). Такая картина наблюдается по большинству отечественных изделий машиностроения. Надеемся, что жесткая конкуренция в будущем заставит отечественных машиностроителей правильно расставлять приоритеты: 1) повышение качества, 2) экономия ресурсов у потребителя, 3) снижение себестоимости продукции.
На эффективность и соответственно конкурентоспособность товара прежде всего оказывают влияние три фактора: себестоимость, качество и затраты у потребителя. Ориентация любой деятельности на потребителя требует уточнения приоритетов: 1) сначала нужно повышать качество товара, 2) потом снижать затраты у потребителя (прежде всего за счет высокого качества товара и условий его применения), 3) в последнюю очередь нужно снижать себестоимость товара.
Чтобы одновременно повышать качество и снижать затраты, нужно применять современные научные подходы и методы (функционально-стоимостный анализ, прогнозирование, моделирование, оптимизация и др.).
Воспроизводственный цикл товара (новшества) следует рассматривать на основе анализа процесса воспроизводства
где Д —деньги (капитал);
СП— средства производства и труд;
П — производство;
Т— готовый товар;
Д1—доход от реализации товара, который должен быть больше Д, в этом случае будет обеспечено расширенное воспроизводство (если прибыль будет инвестирована).
Для промышленной продукции эта схема показывает схему получения прибыли изготовителем товара.
Воспроизводство отдельных видов товаров можно описать при наличии данных о структуре жизненного цикла товаров и сменяемости выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей товаров. Воспроизводство товара по разным его моделям лучше всего описывать динамикой масштаба производства (рис. 9.3).
Обозначения:
I— выпускаемая модель,
II — проектируемая модель,
III —перспективная (в нормативах) модель,
Т1.1—рост производства (освоение) 1-й модели,
Т1.2—период зрелости (серийное производство) 1-й модели,
Т1.3—спад производства 1-й модели.
Рис. 9.3. Воспроизводственный цикл товара
Анализ рис. 9.3 позволяет сделать следующие выводы:
1) в результате проведения маркетинговых исследований, разработки обоснованных нормативов конкурентоспособности проектируемой и перспективной моделей определена стратегия освоения новых сегментов рынка, что позволит увеличить программу выпуска товара. Поэтому N1 < N2 < N3;
2) в зависимости от количества и параметров рынка сбыта товара фирмы кривая A-B-C-D-Eможет отличаться по разным объектам. Продолжительность периодов Т1, Т2и Т3определяется сложностью товара, условиями производства, конкурентоспособностью товара и фирмы на конкретных рынках. В принципе, чем сложнее товар, тем продолжительнее будет его жизненный цикл. Чем больше конкурентов на данном рынке, тем короче жизненный цикл товара;
3) для сохранения массы прибыли фирмы на оптимальном уровне рекомендуется точку D,точку перехода с одной модели товара на другую установить на половине программы выпуска новой модели. В точке .•перехода D одновременно будут выпускаться старая и новая модели товара примерно в одинаковых количествах. Потом будет рост выпуска новой модели и падение старой. На практике очень трудно организовать такую схему перехода на новую модель. Поэтому иногда переход на новую модель осуществляется путём полного прекращения выпуска старой модели, переналадки производства на новую модель и пуск новых линий с полной нагрузкой. Однако при использовании этой схемы в период переналадки фирма не будет получать доход. Для построения воспроизводственного цикла товара необходимо спрогнозировать его параметры: координаты точек А, В, С, D, Eво времени и по программе каждой модели товара. Это очень трудная задача, т. к. требуется провести маркетинговые исследования, разработать нормативы конкурентоспособности товара по конкретным рынкам, спрогнозировать в динамике ^технико-экономические показатели товара и бизнес-плана фирмы не менее чем на 5 лет. Построение воспроизводственного цикла товара является началом формирования стратегии фирмы.
С целью конкретизации временных параметров воспроизводственного цикла товара дополнительно рекомендуется строить ленточные графики перехода с одной модели товара на другую (табл. 9.4).
Построение ленточных графиков воспроизводственного цикла товара позволяет наглядно представить в динамике стадии, на которых находятся модели, обеспечить параллельно-последовательное выполнение работ с целью ускорения выхода на рынок с новой моделью товара и оптимизировать его воспроизводственный цикл.
Воспроизводственный цикл товара даёт динамику его объёма производства. Для формирования стратегии фирмы необходимо также строить цикл прибыльности товара на основе прогнозирования прибыли , по каждому виду товара в динамике. Укрупнённо чистая прибыль рассчитывается по формуле
где Пt— прогноз чистой прибыли в году tпо данному виду товара;
Т — прогнозная продолжительность выпуска товара, лет;
Цt— прогнозная цена товара в году t на конкретном рынке;
Сt— прогнозные издержки по выпуску товара в году t;
Nt— прогнозная годовая программа выпуска товара в году t;
Ht— прогнозные налоги на прибыль в году t по данному товару.
?
Э —эксплуатация (использование, ремонт и утилизация после снятия);
1, 2, 3 — номер модели.
На основе этих прогнозов строится цикл прибыльности по каждому виду товара в динамике. На рис. 9.4 показан типовой цикл прибыльности товара. На практике формы цикла прибыльности могут быть любыми.
Рис. 9.4. Цикл прибыльности товара
Условные обозначения:
I —выпускаемая модель товара;
II — проектируемая модель;
Т1.1— период создания первой модели товара (маркетинг, НИОКР, ОТПП);
Т1.2 —период освоения (расширения программы выпуска) первой модели;
Т1.3— период зрелости (установившегося производства) первой модели;
Т1.4— период спада (сокращения производства) первой модели;
З1—затраты на маркетинг, НИОКР, ОТПП;
П1| — прибыль в период зрелости первой модели;
П2— то же второй модели.
При построении цикла прибыльности товара огромную трудность вызывает прогнозирование временных параметров и показателей для определения прибыли (см. формулу 9.3). Поэтому формирование и поддержание требуемых параметров нормативно-информационной базы менеджмента является главным условием обеспечения его надежности и эффективности.
9.5. Нормативный подход
Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам подсистем:
целевой; обеспечивающей; управляемой; управляющей. Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности применения по масштабу и во времени.
Нормативами функционирования компонентов внешней среды системы менеджмента фирма не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать (особенно правовые и экологические нормативы) и принимать участие в развитии системы нормативов внешней среды фирмы.
Чем больше удельный вес обоснованных и количественно выраженных нормативов по менеджменту, тем выше будет его организованность, уровень автоматизации стратегического планирования и регулирования на всех уровнях управления.
Нормирование — это процесс анализа использования оборотных средств (ОС), разработки, согласования и утверждения нормативов и норм расхода элементов ОС или других объектов.
Норма расхода — это максимально допустимое плановое количество сырья, материалов и других элементов оборотных средств (ОС) на производство единицы продукции (работы) установленного качества в планируемых условиях производства.
Нормативы —это поэлементные составляющие норм, характеризующие:
• удельный расход элемента нормирования на единицу массы, площади, объема, производительности, мощности, численности и т.п. при выполнении производственных процессов;
• размеры технологических отходов и потерь по видам производственных процессов;
• размеры отчислений от прибыли—экономические нормативы;
• состав и структуру социальных потребностей работающих — социальные нормативы.
Нормы расхода должны:
• разрабатываться по установленной номенклатуре продукции и видам работ на единой методической основе;
• периодически пересматриваться и совершенствоваться;
• учитывать достижения НТП в период внедрения нормы;
• способствовать максимальной мобилизации внутренних резервов по экономии ресурсов при соблюдении требований по качеству продукции и социальных нормативов.
Нормы расхода сырья и материалов в производстве классифицируются по следующим основным признакам:
а) степени агрегации — индивидуальные (на одно изделие) и групповые (вид ресурса на однородную группу выпускаемой продукции);
б) степени укрупнения номенклатуры сырья и материалов — специфицированные (по конкретным типоразмерам оборотных средств на всю программу предприятия) и сводные, по группам элементов, без детализации;
в) периоду действия — перспективные и текущие.
Нормативы могут быть только индивидуальными.
В нормах расхода на производство продукции учитываются полезный расход элемента ОС, а также технологически неизбежные потери и отходы. В норму не включаются:
• отходы и потери, вызванные отступлением от установленных регламентов, рецептур, технологии, а также неполадками в организации производства и снабжения;
• отходы и потери, вызванные отступлением от предусмотренного документацией сортамента, требований стандартов и технических условий (ТУ) по качеству элемента ОС;
• расход элемента ОС, связанный с браком продукции.
По направлениям расхода нормы рассчитываются на производство продукции, на ремонтно-эксплуатационные нужды, на капитальное строительство, на непроизводственные нужды.
Методы разработки норм:
• расчетно-аналитический метод;
• опытный метод;
• отчетно-статистический метод;
• экономико-математические методы.
Расчетно-аналитический метод предусматривает определение индивидуальных норм по данным конструкторско-технологической документации, рецептурам, регламентам, картам раскроя, опытно-промышленным испытаниям.
При расчете норм учитывается их снижение (повышение) вследствие изменения конструкторско-технологических и организационно-экономических условий на дату внедрения нормы.
Опытный метод разработки норм основан на данных замеров полезного расхода элемента ОС, потерь и отходов, определяемых в лабораторных или производственных условиях.
Отчетно-статистический метод основан на использовании отчетных данных по использованию ресурсов в прошлые периоды в аналогичных
условиях с корректировкой на изменение условий. Это наиболее простой и наименее точный метод.
Экономико-математические методы основаны на применении теории вероятностей, линейной алгебры и ЭВТ. Для их применения нужен большой объем статистических данных по расходу ресурса и факторам, определяющим величину расхода. Эти методы точнее отчетно-статистических.
В целом по предприятию также применяется индексный метод расчета нормы расхода (потребности) конкретного вида ресурса по формуле
где Р ni— потребность в i-м виде ресурса на плановый период;
Рfi— фактический расход i-го вида ресурса в отчетном
периоде;
JV.П — плановый индекс изменения объема производства (если, допустим, рост на 10%, то индекс равен 1,1);
JН.Пi— плановый индекс изменения нормы расхода i-го вида ресурса.
Для уточнения расчета рекомендуется еще ввести корректирующие
коэффициенты.
Если нормы и нормативы обоснованы недостаточно, то при любом уровне качества планирования и работ по реализации планов конечные результаты системы менеджмента и эффективность использования этих результатов нельзя будет спрогнозировать с достаточной точностью. В системе управления (менеджмента) должна быть обеспечена пропорциональность уровня качества принимаемого решения от первой (стратегический маркетинг) до последней (регулирование) функции управления любым процессом. Уровень качества управления в целом определяется уровнем качества наименее отработанной функции управления.
Особенно важно повышать обоснованность норм и нормативов в условиях ограниченности ресурсов. Нормы и нормативы нужны для управления использованием ресурсов, управления качеством продукции, научно-техническим развитием производства, процессом производства, управления социальным развитием производственного коллектива и т. д.
В себестоимости выпускаемой продукции удельный вес затрат на сырье и материалы в несколько раз больше затрат на оплату труда. Однако обоснованность норм расхода материала ниже по сравнению с нормами по труду. Да и нормативных документов по нормированию труда значительно больше, чем по нормированию сырья и материалов. Эти факты говорят о непропорциональности обеспечения нормирования различных видов ресурсов квалифицированными кадрами, что приводит к
снижению обоснованности норм потребности (или расхода) овеществленного труда и недостаточно эффективному их использованию.
Нормы и нормативы расхода ресурсов являются основополагающими элементами конструкторской и технологической документации, планов материально-технического снабжения, производства продукции и других разделов бизнес-плана фирмы. Вместе с тем нормирование— комплексная работа, требующая анализа техники, технологии, организации, экономики, социологии на предприятии в их взаимосвязи. Поэтому считаем целесообразным службу нормирования материально-технических и топливно-энергетических ресурсов подчинить непосредственно руководителю фирмы.
Однако разработку нормативов сдерживает неудовлетворительное состояние учета использования ресурсов по каждому их виду и элементу (направлению) расхода, а также учета производительности и затрат на ее получение по каждой единице оборудования. Достоверность учета Исходной информации повысится при его автоматизации на базе электронно-вычислительной техники.
Ведение полного учета необходимой информации даст возможность совершенствовать методы обоснования норм. В настоящее время большинство из них разрабатываются на основе отчетных данных за 3—5 лет. Статистический метод расчета норм как бы автоматически переносит на плановый период все существующие недостатки в технике, технологии и организации на предприятии и, кроме того, не стимулирует принятие напряженных норм. Наиболее прогрессивным методом разработки норм является расчетно-аналитический, основанный на поэлементном расчете технологической (или теоретической) части расхода ресурса и его потерь по организационно-техническим причинам с применением методов факторного анализа. Технологическая часть расхода может быть определена как. по эмпирическим формулам, так и по нормативам, установленным на основе опытно-промышленных испытаний и работ. При невозможности применения этих методов расчета расход ресурса можно определить по формулам корреляционной зависимости.
Важнейшим условием неуклонного снижения норм расхода ресурсов является анализ их использования и стимулирование внедрения мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов. При анализе необходимо учитывать организационно-технические и социально-экономические факторы, влияющие на эффективность использования отдельного вида ресурса, а также все стадии его жизненного Цикла. Анализ следует проводить с применением методов межпроизводственного сравнительного анализа, динамического метода, методов корреляционного анализа и др. В результате проведения анализа должны быть выявлены резервы повышения их эффективности (но не за счет .снижения качества выпускаемой продукции), проранжированы факторы по степени их влияния на расход ресурсов, определена степень напряженности норм и намечены мероприятия по их снижению. Такая работа в настоящее время проводится редко и не в полном объеме.
Одним из основных направлений повышения обоснованности норм и нормативов является методическое обеспечение их разработки. В методиках по нормированию отдельных видов сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов, оборудования должны быть освещены вопросы, характеризующие условия применения конкретных видов ресурсов, особенности расчета потребности и нормы расхода, анализа использования ресурсов, основные направления повышения эффективности использования ресурсов и, главное, они должны иметь нормативы потребности для характерных условий использования ресурсов.
В методиках по нормированию отдельных видов материалов должны быть индивидуальные и групповые нормативы их расхода и безвозвратных потерь ресурсов по видам производств или оборудования. В документах по нормированию оборудования должны быть нормативы годовой производительности, годовых затрат материальных, энергетических, трудовых ресурсов на единицу производительности оборудования в конкретных условиях их эксплуатации.
Анализ работы предприятий показал, что одним из путей развития нормирования ресурсов является увеличение удельного веса межотраслевых нормативов на аналогичные для родственных производств или работ элементы. Например, существуют межотраслевые нормативы трудовых затрат, квалификационные справочники для сквозных профессий различных отраслей народного хозяйства (токари, слесари и т.п.). Аналогично распространению межотраслевых трудовых нормативов наблюдается тенденция увеличения области применения единых нормативов расхода конкретных видов материальных ресурсов на ремонты и эксплуатацию автотранспорта, энергетического и другого оборудования, используемых в различных отраслях.
Нормативы расхода материальных ресурсов массового применения должны определяться расчетно-аналитическими либо экспериментально-опытными методами с широким проведением хронометража. Применение статистических методов на основе отчетных данных для разработки нормативов считаем допустимым только в крайнем случае, когда невозможно применять предыдущие методы или автоматизирован учет расхода материального ресурса на единицу объекта нормирования (элементы основных производственных фондов, виды выпускаемой продукции и т.п.).
Имея утвержденные нормативы расхода ресурсов, нетрудно рассчитать нормы расхода в целом по производствам (установкам), предприятию, объединению и т.п. Эти нормы уже не могут быть едиными для многих производств, предприятий, объединений, т.к. они отличаются показателями состава сырья и выпускаемой продукции, а также организационно-технического уровня производства. С экономической точки зрения стремление унифицировать с целью снижения трудоемкости расчетов нормы расхода различных видов ресурсов может привести к потерям.
При одинаковых организационно-технических условиях производства нормативы расхода конкретного вида ресурса на единицу объекта производства длительное время могут оставаться без изменений. При замене данного объекта производства на более прогрессивный либо при замене данного вида ресурса, изменении условий его хранения, использования или восстановления, норматив должен быть пересмотрен.
Поскольку норма расхода ресурса складывается из нормативов, она будет изменяться значительно чаще. На снижение нормы оказывают влияние прежде всего такие факторы, как совершенствование конструкции средств труда и технологии производства продукции, рационализация | раскроя или рецептуры нормируемого ресурса, степень его дегенерации или вторичного использования отходов, совершенствование организации транспортирования, хранения, учета, распределения и использования и другие факторы. Учет изменения этих факторов на планируемый год является важнейшим условием повышения обоснованности норм расхода ресурсов.
Безусловно, трудно прогнозировать изменение различных факторов, Влияющих на величину норм и нормативов. Однако методически неверно считать норму по отчетным значениям факторов. Поэтому нужно совершенствовать методы прогнозирования изменения частных показателей, характеризующих параметры нормируемого ресурса, объекта, где он будет применяться, и организационно-технического уровня производства. Экономия ресурса не может быть самоцелью. Снижать его расход на единицу выпускаемой продукции, работы или на другой измеритель следует только при условии, что не ухудшится качество выпускаемой продукции и не увеличатся затраты в сфере эксплуатации (применения) выпускаемой продукции на единицу получаемого от нее полезного эффекта.
Анализ показывает, что норма расхода конкретного вида ресурса может и расти. Например, при снижении объема переработки сырья или годовой программы выпускаемой продукции норма расхода ресурса на единицу продукции, как правило, повышается. И связь между этими факторами нелинейная, а криволинейная (чаще всего гиперболическая). В каждом конкретном случае следует устанавливать зависимости между подобными факторами и корректировать норму в сторону ее увеличения.
Норма может также повыситься при ухудшении состава перерабатываемого сырья, ухудшении качества исходного материала, повышении качества выпускаемой продукции и воздействии других аналогичных факторов.
Однако при сохранении значений этих факторов на прежнем уровне норма расхода материального ресурса на современном этапе ежегодно должна снижаться. Конкретное значение снижения нормы может быть установлено только после выполнения соответствующих исследований и расчетов эффективности внедрения организационно-технических мероприятий по снижению нормативов и норм расхода конкретных видов ресурсов.
Таким образом, нормы расхода материальных ресурсов должны быть рассчитаны с учетом изменения организационно-технических условий в планируемом периоде. Например, если норма рассчитывается на 1999 год, то она должна учитывать условия 1999 года и внедрение в предыдущем отчетном 1997 г. организационно-технических мероприятий по снижению нормы или по изменению условий производства. Если мероприятия будут внедрены в начале года, на который рассчитывается норма, то расход ресурса должен определяться с учетом внедрения и действия этих мероприятий до конца этого же года. Но чаще всего внедрение мероприятия завершается в конце года, предшествующего году, на который разрабатывается норма.
Для отбора наиболее эффективных мероприятий по снижению норм расхода ресурсов следует применять методы факторного анализа.
Одной из задач нормирования ресурсов является установление степени напряженности норм или удельных расходов ресурсов, которую целесообразно определять на основе полученных уравнений регрессии.
9.6. Комплексный подход
При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, при необходимости и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет полностью решена. К сожалению, на практике не всегда соблюдается это требование. Например, при строительстве новых предприятий социальные вопросы иногда откладываются "на потом", из-за чего объект либо совсем не вводится, либо используется частично. При проектировании новых орудий труда показателям экологичности и эргономичности иногда уделяется второстепенное внимание, поэтому они сразу становятся неконкурентоспособными. При формировании новых или реорганизации старых структур не всегда учитываются социальные и психологические аспекты. Эффективность инвестиционных проектов будет мизерной либо отрицательной, если при блестящем решении, например, технических проблем будут упущены другие аспекты менеджмента.
Схема применения к менеджменту комплексного подхода показана на рис. 9.5.
Рис. 9.5. Схема применения к менеджменту комплексного подхода
Для координации и увязки в пространстве параметров сложных проблем рекомендуется строить трехмерные модели в различных сочетаниях. Например, Х — компоненты целевой подсистемы системы менеджмента, У—компоненты обеспечивающей подсистемы, Z—компоненты управляемой подсистемы (рис. 9.6). Другие сочетания: цели, функции, исполнители;
требования рынка, собственные возможности, потребители и др.
Условные обозначения:
1.1— формирование портфеля
новшеств;
1.2 — формирование портфеля
инноваций;
2.1 — методическое обеспечение;
2.2 — ресурсное обеспечение;
2.3 — информационное обеспечение;
2.4 — правовое обеспечение;
3.1 —стратегический маркетинг;
3.2—НИОКР;
3.3—ОТПП;
3.4 — производство новшеств;
3.5 — сервис инноваций.
Рис. 9.6. Модель координации выполнения целей инновационной фирмы
Как пользоваться моделью, представленной на рис. 9.6. На основе размеров координат определяем количество маленьких кубиков (задач), подлежащих решению для достижения глобальной цели фирмы. Количество кубиков в данной модели будет равно (2 (количество подцелей) х 4 (количество компонентов обеспечения) х 5 (количество основных функций) 40. Значит, последовательно надо решить 40 задач для достижения цели.
Рассмотрим подробнее эти задачи.
Первая задача — методическое обеспечение (компонента 2.1 обеспечивающей подсистемы системы менеджмента) стратегического маркетинга (компонента 3.1 управляемой подсистемы) по формированию портфеля новшеств (компонента 1.1 целевой подсистемы). Обозначим эту задачу 1.1 -2.1 -3.1. Для наглядности эту задачу можно показать на рис. 9.6, отложив от точки "О" по одному делению по координатам X, У, Z.Будет маленький кубик.
Вторая задача — ресурсное обеспечение (2.2) стратегического маркетинга (3.1) по цели (1.1): 1.1 —2.2—3.1. Третья задача: 1.1 —2.3— 3.1, четвертая: 1.1 —2.4 —3.1, пятая: 1.1 —2.1 —3.2, шестая: 1.1 — 2.1 — 3.3. Эти задачи на следующем этапе детализируются по видам товаров и рынкам.
Аналогично первой компоненте целевой подсистемы системы инновационного менеджмента формулируются задачи и по другим компонентам этой подсистемы. Всего необходимо в данном примере сформулировать все 40 задач, иначе не будет выполнена цель фирмы.
На следующем этапе формирования целей фирмы строятся модели следующего сочетания: задачи, исполнители, время.
9.7. Интеграционный подход
Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: а) между отдельными подсистемами и компонентами системы инновационного менеджмента; б) между стадиями жизненного цикла объекта управления (стратегический маркетинг, НИОКР, организационно-технологическая подготовка производства, производство и т.д.); в) между уровнями управления по вертикали (страна, регион, город, фирма, ее подразделения); г) между субъектами управления по горизонтали.
Термин "интеграция" означает углубление сотрудничества субъектов управления, их объединение, углубление взаимодействия и взаимосвязей между компонентами системы управления. В данном случае интеграция между отдельными подсистемами и компонентами системы менеджмента обеспечивается углублением и конкретизацией взаимосвязей между ними, количественным выражением этих взаимосвязей. Например, управляющая подсистема задает службам и подразделениям фирмы конкретные показатели их функционирования по качеству, количеству, затратам ресурсов, срокам и др., на основе выполнения которых достигаются поставленные цели.
Интеграция по стадиям жизненного цикла объекта управления обеспечивается формированием единой согласованной информационной системы управления, включающей показатели качества, количества, затрат и т.д. по стадиям стратегического маркетинга, НИОКР, организационно-технологической подготовки производства, собственно производства, внедрения у потребителя, эксплуатации, утилизации. Согласованность перечисленных показателей по стадиям жизненного цикла объектов дает возможность обеспечить оперативность управления и рациональность структуры ресурсоемкости.
Интеграция по вертикали достигается на основе объединения юридически самостоятельных мелких фирм для обеспечения новых конкурентных преимуществ за счет создания мощных научно-исследовательских баз, новых информационных технологий, сложного оборудования и т.д. Кроме того, на базе унифицированных информационных технологий и автоматизированных систем управления следует развивать связи по вертикали между федеральными, муниципальными органами управления и фирмами в области рыночной, производственной, социальной инфраструктуры, научно-технического прогресса и т.п. Подобная интеграция позволяет ускорить ввод в действие и контроль выполнения новых нормативно-правовых актов, внедрение последних достижений НТП и т.д.
Интеграция дает фирме дополнительные возможности повысить качество выпускаемой продукции, улучшить взаимодействие элементов управления в результате расширения сотрудничества по горизонтали независимых организаций, учреждений, фирм, выполняющих различные услуги, по принципу: ты помогаешь мне—я тебе.
Применение интеграционного подхода к менеджменту открывает огромные возможности в нахождении новых конкурентных преимуществ фирмы, в совершенствовании систем менеджмента.
Одним из сложнейших вопросов интеграционного подхода к менеджменту является интеграция по стадиям жизненного цикла товара (новшества). Рассмотрим это подробнее.
Согласно международным стандартам ИСО серии 9000 по системам качества продукции типовой жизненный цикл включает следующие этапы: 1) маркетинг, 2) НИОКР, 3) материально-техническое снабжение, 4) подготовка и разработка производственных процессов, 5) непосредственно производство, 6) контроль, испытания и обследование продукции в процессе производства и выходной контроль, 7) упаковка и хранение готовой продукции, 8) реализация и распределение, 9) монтаж и эксплуатация, 10) техническая помощь в обслуживании, 11) утилизация после использования.
Предложенное ИСО деление стадий жизненного цикла товара (ЖЦТ) не в полной мере отвечает принципам классификации по месту и времени выполнения работ. Например, место и время эксплуатации (9-я стадия) может совпадать с временем и местом оказания технической помощи (10-я стадия). При этом 1-я и 2-я стадии даны укрупненно, а стадия производства разбита на пять стадий (с 3-й по 7-ю). Вместе с тем не выделены в отдельную стадию работы по организационно-технологической подготовке нового производства, отличающиеся значительной сложностью,капитале- и трудоемкостью.
Приведенные аргументы, а также дифференциация затрат по стадиям ЖЦТ свидетельствуют о целесообразности следующей структуры (рис. 9.7).
Условные обозначения:
1 — стратегический маркетинг,
2—НИОКР,
3 — организационно-технологическая подготовка нового производства (ОТПП),
4 — производство,
5 — подготовка товара к функционированию,
6 — эксплуатация и ремонты,
7 — утилизация товара.
Рис. 9.7. Структура жизненного цикла товара
Основные объемы работ, выполняемых на стадиях жизненного цикла товара:
• на стадии стратегического маркетинга осуществляется стратегическая сегментация рынка, прогноз нормативов конкурентоспособности товаров и фирмы, формируется стратегия фирмы;
• на стадии НИОКР проводятся научные исследования по проверке возможности материализации нормативов конкурентоспособности, разрабатываются принципиальные вопросы развития технологий, товаров и фирмы, разрабатывается проектно-конструкторская и нормативная документация на новый товар;
• на стадии ОТПП разрабатываются организационные проекты по освоению нового товара, технологии, технологическая оснастка для изготовления товара, нормы и нормативы, нестандартное оборудование, изготавливается технологическая оснастка и оборудование, заключаются контракты на поставку оборудования и инструментов, оснастки и выполняются другие работы по освоению в производстве нового товара;
• на стадии производства организуется материально-техническое обеспечение, производство заготовок, изготовление составных частей продукции, их сборка, проводится тактический маркетинг (тактическая сегментация рынка, реклама, продвижение товара на рынке и т.п.);
• на стадии подготовки товара к функционированию осуществляется его транспортирование до потребителя, монтаж, пуск, техническое обслуживание и ремонты, непосредственное использование товара;
• на стадии утилизации товара выполняются работы по демонтажу отработанного изделия (при необходимости), его разборка и другие работы. После утилизации отработанного изделия его функции выполняет изделие следующего поколения, реализуется процесс развития по спирали (поэтому на рис. 9.7 круг не замкнут).
Анализировать ЖЦТ необходимо для установления рациональности и пропорциональности распределения ресурсов по стадиям жизненного цикла, продолжительности работ на этих стадиях и нахождения резервов ресурсосбережения. Статистические данные свидетельствуют о том, что по продукции машиностроения эксплуатационные затраты за нормативный срок ее службы (сумма затрат на стадиях 5,6 и 7) до 30 раз превышают производственные затраты (сумма затрат на стадиях 1—4). Например, структура затрат за жизненный цикл грузовых автомобилей типа ГАЗ 51 за 10 лет их эксплуатации, по расчетам автора, примерно следующая (табл. 9.5).
Таблица 9.5
Структура затрат за жизненный цикл грузовых автомобилей типа ГАЗ 51
| Стадия жизненного цикла автомобиля | Доля затрат от совокупных затрат за ЖЦТ, % |
| Стратегический маркетинг и НИОКР | 0.3 |
| ОТПП | 0.7 |
| Производство | 3.3 |
| Подготовка к функционированию | 6.3 |
| Эксплуатация и ремонты за 10 лет | 89.5 |
| Утилизация | -0.1 |
| ИТОГО: | 100.0 |
В затраты на подготовку автомобиля к функционированию входят затраты на доставку автомобиля до потребителя, строительство гаража и ремонтной базы, приобретение оборотного фонда запасных частей, подготовку обслуживающего и ремонтного персонала, т. е. это все единовременные затраты потребителя, кроме цены автомобиля.
Затраты на утилизацию автомобиля в табл. 9.5 со знаком минус, т. к. потребитель от этой операции получил доход за счет разборки автомобиля на запчасти и металлолом (затраты на разборку меньше прибыли от реализации). Затраты на утилизацию сложных моноблочных конструкций (металлургические печи, нефтеаппаратура и т. п.), а также демонтаж объектов атомной энергетики составляют значительную величину (со знаком плюс).
Анализ структуры затрат за ЖЦТ показывает, что за 10 лет эксплуатации автомобиля затраты в этой сфере примерно в 20 раз больше производственных затрат. Наряду с этим затраты на разработку автомобиля составляют всего 0,3% от совокупных затрат за ЖЦТ. Эти цифры подтверждают результаты анализа организации маркетинговых исследований, НИОКР и качества автомобиля, свидетельствующие о несоответствии их мировым достижениям. Отечественные автомобили уступают лучшим зарубежным по расходу топлива на единицу полезного эффекта, показателям экологичности, эргономичности, сохраняемости, комфортности, патентоспособности, условиям эксплуатации и восстановления. Автомобилестроителям следует увеличить долю затрат на маркетинг и НИОКР для применения современных подходов и методов менеджмента и обеспечения конкурентоспособности автомобилей.
В условиях развития конкуренции и реализации концепции маркетинга продолжительность ЖЦТ неуклонно сокращается. Например, средняя продолжительность стадий маркетинга и НИОКР по вычислительной технике, выпускаемой в США, сократилась с 33 месяцев в 1981 г. до 10 в 1991 г., а продолжительность их выпуска (срок жизни) — с 88 до 12 месяцев. Это обстоятельство вынуждает фирмы значительно повышать качество стратегических планов.
По американской статистике, потери на последующих стадиях жизненного цикла объектов из-за низкого качества управленческих решений на ранних стадиях жизненного цикла находятся примерно в следующей пропорции: 1 :10:100: 1000, где 1 —доллар, "сэкономленный" на стадии разработки за счет игнорирования современных методов исследования и разработок; 10 — потери в долларах на стадии освоения объекта; 100 — потери на стадии производства; 1000 — потери на стадии эксплуатации (конструкторское решение многократно тиражируется).
9.8. Динамический подход
При применении динамического подхода объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ поведения аналогичных объектов (например, за 10 лет) и прогноз его развития (например, на 5 лет). Пример определения периодов ретроспективного анализа и прогноза приведен на рис. 9.8.
Рис. 9.8. Пример определения периодов ретроспективного анализа и прогноза
9.9. Процессный подход
Процессный подход рассматривает функции менеджмента (управления) как взаимосвязанные. Процесс управления является цепью непрерывных взаимосвязанных действий по стратегическому маркетингу, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, регулированию (рис. 9.9). В центре круга — координация работ.
Рассмотрим краткое содержание функций менеджмента. Процесс начинается со стратегического маркетинга.
Рис. 9.9. Цикл (колесо) функций менеджмента
Стратегический маркетинг — комплекс работ по формированию рыночной стратегии фирмы на основе стратегической сегментации рынка, прогнозирования стратегий повышения качества товаров, ресурсосбережения и комплексного развития производства, нацеленных на сохранение или достижение конкурентных преимуществ фирмы и стабильное получение достаточной прибыли. Нормативы конкурентоспособности товаров материализуются в сфере производства, а реализуются в прибыли на стадии тактического маркетинга как комплекса работ по тактической сегментации рынка, рекламе и стимулированию сбыта товара. Функции тактического маркетинга выполняются на стадии производства.
Планирование — функция менеджмента, комплекс работ по: анализу ситуаций и факторов внешней среды; прогнозированию, оптимизации и оценке альтернативных вариантов достижения целей; выбору наилучшего варианта плана. Планы могут быть проблемными, локальными или комплексными, стратегическими, тактическими и оперативными. Стратегические планы как конкретные, обязательные к выполнению документы разрабатываются на основе стратегий соответствующего направления.
Организация процессов—функция менеджмента, комплекс управленческих и производственных процессов по реализации планов. Процессы могут быть основными, вспомогательными и обслуживающими. Основными принципами рациональной организации процессов являются: пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, специализация, универсализация и др.
Учет—функция менеджмента по фиксации времени, расхода ресурсов, каких-либо параметров системы менеджмента на различных видах носителей.
Контроль — функция менеджмента по обеспечению выполнения программ, планов, письменных или устных заданий, документов, реализующих управленческие решения.
Мотивация — функция менеджмента, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы и (или) личных целей.
Регулирование — функция менеджмента по изучению изменений факторов внешней среды, оказывающих влияние на качество управленческого решения и эффективность менеджмента, принятию мер по доведению (совершенствованию) параметров "входа" системы или процессов в ней до новых требований "выхода" (требований потребителей).
Координация — центральная функция менеджмента по установлению связей, организации взаимодействия и согласованности работы компонентов системы, оперативной диспетчеризации выполнения планов и заданий. Это одна из наиболее сложных функций, выполняемых, как правило, менеджерами. Координация может осуществляться по выполнению любых функций, любых работ, между любыми компонентами системы или внешней среды.
9.10. Оптимизационный подход
Сущность этого подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи инженерных расчетов, математических и статистических методов, экспертных оценок, системы баллов и др. В менеджменте весьма важно применять наиболее точные методы анализа, прогнозирования и оптимизации управленческого решения.
Лучше сегодня потратить единицу валюты на повышение точности прогнозов, чем завтра терять тысячи из-за некачественного управленческого решения.
Количественный подход реализуется также путем установления зависимостей между технико-организационными и экономическими показателями, изучения механизмов действия закона масштаба и закона экономии времени, закона взаимосвязей затрат в сферах производства и потребления, зависимостей между показателями качества товара и затратами в сфере его производства и др.
9.11. Директивный подход
Сущность директивного подхода заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения и т.п.).
В основе директивного подхода лежат методы принуждения, которые опираются на:
1) систему законодательных актов страны и региона;
2) систему нормативно-директивных и методических (обязательных к применению) документов фирмы и вышестоящей организации;
3) систему планов, программ, заданий;
4) систему оперативного руководства (власти), граничащую с психологическими аспектами.
9.12. Поведенческий подход
Целью поведенческого подхода является оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.
Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен координировать работу и заставлять или стимулировать людей выполнять ее.
Руководители воплощают свои решения вдела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация —это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы и личных целей.
Самым первым приемом мотивации к труду был метод кнута и пряника или метод вознаграждения и наказания, который применяется и сейчас.
Конкретные ситуации могут изменяться по следующим признакам:
а) содержанию — технические, экономические, политические, организационные, психологические и др.;
б) виду управленческого решения во времени — стратегические, тактические, оперативные;
в) ресурсам и способам обеспечения реализации управленческих решений;
г) методам реализации управленческих решений.
Покажем схему применения ситуационного подхода на примере разработки стратегии повышения качества товара (цель), которая была разработана в 1995 г., а реализуется в 1998 г. (рис. 9.10).
9.13. Ситуационный подход
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.
Применение ситуационного подхода основано на альтернативности достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческого решения (планов и т.д.), учете непредвиденных обстоятельств.
Рис. 9.10. Схема применения ситуационного подхода к повышению качества товара
Анализ рис. 9.10 показывает, что при разработке стратегии не было одного-единственного варианта достижения цели "А". Поэтому на 1996 г. были разработаны альтернативные варианты достижения одной и той же цели в зависимости от конкретной ситуации на рынке (три варианта). В 1996 г. при реализации стратегии оптимальным оказался второй вариант. В 1997 г. при реализации тактического плана повышения качества товара столкнулись стремя ситуациями поставки комплектующих. Анализ конкурентоспособности комплектующих основных поставщиков позволил остановиться на третьем варианте. Путь, по которому запланированная цель "А" воплотилась в результат "АР", обозначен утолщенной линией (А >А2> А>23>АР). Обозначения цели и результата не совпадают, т.к. при разработке стратегии всегда закладывается некоторый резерв (5—10%) на преодоление непредвиденных ситуаций.
Итак, мы закончили рассмотрение теории и практики применения к менеджменту 13 научных подходов, которые не дублируют друг друга, а раскрывают разные аспекты менеджмента — сложного инструмента выживания на рынке в условиях жесткой конкуренции. В российской экономике, как отметил Международный экономический форум и Мировой банк, слабым звеном в конкурентной борьбе является система менеджмента.
В опубликованных в России учебниках и учебных пособиях по различным разделам менеджмента описаны только некоторые научные подходы (системный, динамический, количественный, поведенческий, ситуационный) без методик их практического применения. Поэтому возлагаем надежды на более глубокое исследование 13 научных подходов к менеджменту и широкое их применение на практике. На наш взгляд, развитие системы менеджмента является основным фактором развития в России рыночных отношений.