Стратегический маркетинг— комплекс работ по формированию рыночной стратегии фирмы на основе стратегической сегментации рынка, прогнозирования стратегий повышения качества товаров, ресурсосбережения и комплексного развития производства, нацеленных на сохранение или нахождение новых конкурентных преимуществ фирмы и стабильное получение достаточной прибыли. Эти работы выполняются на первой стадии жизненного цикла товаров, услуг, технологий и других объектов и оформляются в виде нормативов конкурентоспособности.
КОНЦЕПЦИЯ И ФУНКЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА
Маркетинг—это, во-первых, концепция ориентации любой деятельности в условиях рыночных отношений на потребителя, во-вторых, согласно международным стандартам ИСО серии 9000 — первая стадия жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая функция управления.
Ориентация деятельности на потребителя выражается в известном Принципе: "Производите то, что нужно потребителю, а не пытайтесь продать ему то, что вам удалось произвести". Однако этот принцип Выражает цель фирмы, а не маркетинга.
Авторская концепция маркетинга как концепция ориентации на потребителя несколько шире, чем в известной литературе по маркетингу, по Области применения концепции и несколько уже— по функциям маркетинга. Шире в том смысле, что ориентировать на потребителя нужно любую деятельность, на любой стадии жизненного цикла объекта. Применяя системный подход, субъект управления должен обеспечивать высокое Качество "выхода" данной системы (при условии высокого качества ее "входа"), который одновременно является "входом" другой системы — потребителя.
Например, одним из компонентов (функций) такой системы, как отдел Маркетинга являются нормативы конкурентоспособности перспективного Повара, который будет разрабатываться в будущем научно-исследовательской организацией (НИО) и конструкторским бюро (КБ). Эти нормативы являются "выходом" системы маркетинга и одновременно "входом" следующей системы — НИО, обеспечивающей научное подтверждение технических решений или возможности достижения нормативов конкурентоспособности объекта. "Выход" системы НИО является "входом" системы КБ. Упрощенная схема (без обратной связи и связи с внешней средой) реализации концепции маркетинга по ориентации на потребителя представлена на рис. 12.1.
Сделаем анализ представленной схемы. На "входе" отдела маркетинга—информация, кадры, нормативно-методические документы, технические средства и другие компоненты, необходимые для маркетинговых исследований. Если какой-нибудь из компонентов "входа" не будет отвечать требованиям качества процесса исследований в отделе маркетинга, то и качество "выхода" отдела маркетинга (например, 1.1 — результаты сегментации рынка, 1.2 — нормативы конкурентоспособности исследуемого объекта, 1.3 — параметры организации продвижения объекта на рынке) не будет отвечать будущим требованиям потребителей. Значит, качество "входа" НИО по компоненту—нормативы конкурентоспособности будущего объекта (2.2) — будет низким. На следующих стадиях нерационально тратить средства, т.к. на "выходе" КБ документация на объект (в смысле качества и ресурсосбережения, а не качества чертежей) не будет отвечать требованиям конкурентоспособности. Как бы хорошо ни работали НИО и КБ, если "выход" отдела маркетинга низкого качества, то и "выход" КБ будет низкого качества.
Обозначения:
1.1; 1.2; 1.3 — "выход" (функции) отдела маркетинга;
2.1; 2.2; 2.3— "вход" НИО;
3.1; 3.2; 3.3 — "выход" (функции) НИО;
4.1; 4.2; 4.3—"вход" КБ.
Рис. 12.1. Упрощенная схема реализации концепции маркетинга по ориентации деятельности на потребителя
По аналогии со схемой на рис. 12.1 вместо систем отдела маркетинга, НИО и КБ могут быть совершенно другие, но взаимосвязанные между собой (то есть входящие подсистемами в глобальную систему) системы. Например, КБ> технологический отдел >отдел подготовки производства. Или отдел материально-технического обеспечения > заготовительные цехи > обрабатывающие цехи. Технологический отдел >инструментальный цех >механический цех и т.д. Цепочек должно быть столько, сколько требуется для обеспечения ("вход"), производства (процесса) и выпуска товара ("выход") в соответствии с планами. При построении цепочек исходя из необходимости выполнения цели системы менеджмента, при проектировании организационной и производственной структур должны соблюдаться требования системного и комплексного подходов, принципы организованности системы менеджмента.
Если каждая система (подсистема) будет соблюдать концепцию маркетинга по ориентации любой деятельности на потребителя, то качество их "выхода" будет высоким и, соответственно, будет высоким |качество "выхода" глобальной системы. Для реализации этой концепции необходимо сначала анализировать качество и взаимосвязи с внешней средой (и, по возможности, улучшать эти связи), анализировать и принимать меры по обеспечению высокого качества "входа" и только тотем повышать качество процесса в самой системе (то есть стабилизировать управление, повышать его эффективность, организованность, качество). В настоящее же время вместо маркетингового подхода в основном применяется производственный подход, ориентированный сначала на совершенствование технологии и организации в самой системе и только потом — на улучшение остальных компонентов системы. Можно израсходовать миллионы долларов на развитие организационно-технического уровня производства фирмы и получить нулевой результат, если качество "входа" не отвечает требованиям обеспечения конкурентоспособности "выхода" системы. Яркий пример: в начале 80-х годов автомобильная промышленность СССР затратила десятки миллионов долларов на техническое перевооружение заводов, совершенствование технологии и организации производства, а результаты мизерные, автомобили неконкурентоспособны. Это объясняется тем, что "вход" заводов — проектно-конструкторская документация — был улучшен незначительно, не претерпел принципиальных улучшений, особенно по содержанию вредных веществ в продуктах сгорания и расходу автомобилями топлива. Казалось бы, проста концепция маркетинга, Дно ее игнорирование приводит к огромным потерям.
Для реализации этой концепции маркетинга необходимо пересмотреть (разработать) новую систему менеджмента, научно-методические и нормативные документы по всем вопросам функционирования и развития фирмы.
Неправомерно в функции маркетинга включать проектирование и производство товара, как это делается в настоящее время в литературе. Служба маркетинга должна принимать участие в разработке или согласовывать все упомянутые документы, оказывать методическую помощь всем службам в применении концепции маркетинга и выходить к руководству с предложениями о стимулировании применения концепции маркетинга по ориентации любой деятельности на потребителя.
Эффективность маркетинга будет высокой при соблюдении научных подходов и принципов управления.
Исходя из предложенной концепции маркетинга фирмы, предлагаются следующие функции и задачи стратегического маркетинга (табл. 12.1).
Таблица 12.1
Функции и задачи стратегического маркетинга
| Функции 1. Формирование рыночной стратегии организации (фирмы) | Задачи
| |
| 2. Реализация концепции маркетинга | 2.1. Согласование структуры и содержания системы менеджмента фирмы 2.2. Участие в проектировании организационной и производственной структуры фирмы | |
| 2.3. Участие в разработке положений и должностных инструкций фирмы 2.4. Входной маркетинговый контроль (на предмет соблюдения концепции маркетинга) всей нормативно-методической и технической документации, разрабатываемой фирмой 2.5. Разработка, согласование и утверждение руководством фирмы "Плана мероприятий по реализации концепции маркетинга в деятельности фирмы на период 2.6. Участие в анализе внешнеэкономической деятельности фирмы 2.7. Согласование цен на выпускаемые товары 2.8. Согласование долгосрочных контрактов и договоров 2.9. Установление схемы обратной связи по стадиям жизненного цикла товаров | ||
| 3. Стратегическая реклама и стимулирование ,; сбыта товара | 3.1. Определение целей рекламы 3.2. Определение методов, правил и средств рекламы 3.3. Формирование стратегии стимулирования сбыта товаров и роста прибыли | |
| 4. Обеспечение маркетинговых исследований | 4.1. Разработка структуры службы маркетинга фирмы 4.2. Информационное обеспечение и создание .нормативной базы маркетинговых исследований 4.3. Кадровое обеспечение исследований 4.4. Обеспечение техническими средствами 4.5. Обеспечение внутренних и внешних связей службы маркетинга фирмы. | |
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА
Термин "Стратегическая сегментация рынка" в настоящее время не “меняется. При применении терминов "Стратегический менеджмент", стратегический маркетинг", "Стратегическое планирование", "Стратегическое ценообразование", "Стратегическая информация" и т. д. имеется в виду, что прогнозируется изменение параметров проекта (системы, предмета, проблемы) к моменту начала его реализации, т.е. не ранее чем через 2—3 года (в Японии стратегические планы фирмы разрабатывают, как правило, на 3 года; в условиях сокращения жизненного цикла товаров этот срок будет уменьшаться). Предлагается следующее определение этого понятия: стратегическая сегментация рынка — исследование рынка с целью стратегического прогнозирования его параметров для разработки стратегии фирмы. К параметрам рынка относятся: функции или потребности, которые нужно удовлетворить; группы потребителей по целевым сегментам; объемы, цены и сроки продаж по целевым сегментам; технологии удовлетворения потребностей. Сегментация может быть международной и внутренней.
Как отмечает Жан-Жак Ламбен [З], одним из первых стратегических решений, принимаемых фирмой, должно стать определение рынка, на котором она хочет вести конкурентную борьбу. Этот выбор своего базового рынка подразумевает разбиение рынка на части, состоящие из потребителей со схожими потребностями и поведенческими или мотивационными характеристиками и создающие для фирмы благоприятные маркетинговые возможности. Фирма может предпочесть обратиться ко всему рынку или сфокусироваться на одном или нескольких специфичных сегментах в пределах своего базового рынка. Такое разбиение базового рынка обычно выполняется в два этапа, которые соответствуют двум различным уровням разделения рынка. Задача первого этапа, называемого макросегментацией, заключается в идентификации "рынков товара", тогда как на втором этапе, называемом микросегментацией, ставится цель выявить внутри каждого ранее идентифицированного рынка "сегменты" потребителей. Составив подобную схему базового рынка, фирма затем начинает оценивать привлекательность каждого рынка и/или сегмента и свою конкурентоспособность [З].
Реализацию стратегии сегментации рынка следует начать с определения миссии фирмы, которая описывает свою роль и главную функцию в перспективе, ориентированной на потребителя. Следует поставить три фундаментальных вопроса:
• Каким бизнесом мы занимаемся?
• Каким бизнесом нам следует заниматься?
• Каким бизнесом нам не следует заниматься?
Ответы на эти вопросы позволят конкретизировать базовый рынок фирмы.
Обнаружить новые потенциальные сегменты возможно после проведения стратегического анализа и ответа на следующие вопросы:
• Существуют ли другие технологии для выполнения требуемых функций?
• Способен ли усовершенствованный товар выполнять дополнительные функции?
• Имеются ли другие группы покупателей с аналогичными потребностями или функциями?
• Нельзя ли лучше удовлетворить потребности некоторых покупателей, уменьшая число функций (соответственно снижая цену)?
• Существуют ли новые наборы (сокращенные или расширенные) функций, товаров или услуг, пригодных для продаж в качестве единого целого?
Одним из концептуальных вопросов стратегической сегментации рынка является выбор стратегии охвата рынка, которая может быть следующей:
1. Стратегия концентрации или фокусирования, когда фирма [ дает узкое определение своей области деятельности в отношении 'рынка товара, функции или группы потребителей. Это стратегия ^специалиста, стремящегося к высокой доле рынка в четко определенной нише.
2. Стратегия функционального специалиста, когда фирма предпочитает специализироваться на одной функции, но обслуживать все ; группы потребителей, заинтересованных в этой функции.
3. Стратегия специализации по клиенту, когда фирма специализируется на определенной категории клиентов, предлагая им широкую гамму товаров или комплектные системы оборудования, выполняющие дополнительные или взаимосвязанные функции.
4. Стратегия селективной специализации: выпуск многих товаров для различных рынков, не связанных между собой.
5. Стратегия полного охвата, когда предлагается полный ас-tсортимент товаров для удовлетворения всех групп потребителей.
Как правило, стратегия выбирается исходя из возможностей и потенциала фирмы по двум основным параметрам рынка—функции (потребности) и группы потребителей и трем дополнительным — объемы, сроки, | технологии.
Этапы микросегментации:
1. Анализ сегментации: разбить рынки товара на сегменты, однородные с точки зрения желательных достоинств товара и отличные от других сегментов.
- Выбор целевых сегментов: выбрать один или несколько целевых сегментов, исходя из задач фирмы и ее специфичных возможностей.
4. Целевая маркетинговая программа: разработать программу маркетинга, адаптированную к характеристикам целевых сегментов.
Для рынков потребительских товаров первый этап — разбиение рынков товара на однородные сегменты — может выполняться различными способами:
• на основе социально-демографических характеристик потребителей (социально-демографическая, или описательная, сегментация);
• на основе выгод, которые ищут в товаре потенциальные потребители (сегментация по выгодам);
• на основе стиля жизни, описанного в терминах активности, интересов и мнений (социально-культурная сегментация);
• на основе характеристик поведения при покупке (поведенческая сегментация) [З].
Стратегическая сегментация отличается сложностью прогнозирования и неопределенностью результатов. Наиболее распространенными методами прогнозирования параметров рынка являются методы экстраполяции по тенденциям, экспертные, индексные методы.
Более подробно эти вопросы изучаются в курсах "Маркетинг", "Разработка управленческого решения".
Результаты маркетинговых исследований используются при стратегическом планировании развития организации и инновационной политики.
Планирование — функция менеджмента, комплекс работ по: анализу ситуаций и факторов внешней среды; прогнозированию, оптимизации и оценке альтернативных вариантов достижения целей; выбору наилучшего варианта плана. Планы могут быть проблемными, локальными или комплексными, стратегическими, тактическими (как правило, годовыми) или оперативными. Подробнее см. п. 6.3.
12.2. Анализ конкурентоспособности организации
Конкурентоспособность — это свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.
В зависимости от дохода потребителей конкурентоспособность формируется по конкретным видам объектов: среднего качества—для потребителей с низким доходом (капиталом), высокого качества — для массового потребителя со средним доходом, очень высокого (престижного) качества —для потребителей с высоким доходом. Исключения составляют только нормативные акты (законы, указы, постановления, стандарты и т.п.) — они должны быть только очень высокого качества.
Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность является главным фактором успеха. Однако к настоящему времени в этом направлении сделано явно недостаточно. Международные стандарты серии ИСО 19000, а также законы Российской Федерации "О сертификации продукции и услуг", "О защите прав потребителей", "О стандартизации", введенные в 1993 году, проблемы конкурентоспособности затрагивают лишь частично.
Конкурентоспособность анализируемого объекта желательно измерять количественно, что позволит управлять ее уровнем. Для измерения конкурентоспособности анализируемого объекта необходима качественная |информация, характеризующая полезный эффект данного объекта и объектов конкурентов за нормативный срок их службы и совокупные затраты за жизненный цикл объектов.
Полезный эффект — это отдача объекта, интегральный показатель как система используемых в конкретных условиях частных показателей качества объекта, удовлетворяющих конкретную потребность. Другими Словами, полезный эффект — это совокупность свойств объекта, используемых для выполнения конкретной работы конкретным потребителем, а качество—это потенциальный полезный эффект для нескольких групп потребителей. Полезный эффект использования объекта конкретным потребителем, как правило, меньше интегрального показателя качества объекта. Приближение этих показателей друг к другу по величине приводит к разунификации объекта и увеличению затрат в сферах производства и восстановления. Значительный разрыв между интегральным показателем качества объекта и его полезным эффектом приводит недоиспользованию полезных возможностей объекта, что тоже плохо. Поэтому целесообразно проектировать (разрабатывать, формировать) объект с полезным эффектом для конкретных условий, равным 0,8—0,9 интегрального показателя качества. Тогда в одних условиях будет полностью или частично использоваться набор одних потенциальных параметров объекта, в других — набор других параметров. Ц Полезный эффект объектов можно измерять в натуральных единицах (например, производительность однопараметрических машин и оборудования), денежном выражении, либо в условных баллах (полезный эффект объектов, характеризующихся несколькими, дополняющими друг друга,важнейшими параметрами). Основные методы прогнозирования Полезного эффекта: нормативный, экспериментальный, параметрически, экспертный.
Полезный эффект — это одна сторона объекта — товара. Другой его стороной являются совокупные затраты за жизненный цикл объекта, которые, как правило, обязательно нужно понести, чтобы получить от объекта полезный эффект.
Конкурентоспособность объектов, по которым невозможно измерить их полезный эффект или совокупные затраты за жизненный цикл, можно определить на основе их экспериментальной проверки в конкретных условиях потребления, по результатам пробных продаж, либо с применением экспертных и других методов.
Количественную оценку конкурентоспособности однопараметрических объектов (например, машин и оборудования) можно осуществлять по формуле
где Kа.о — конкурентоспособность анализируемого образца объекта на конкретном рынке, доли единицы;
Еа.о — эффективность анализируемого образца объекта на конкретном рынке, единица полезного эффекта/единица валюты;
Ел.о— эффективность лучшего образца-конкурента, используемого на данном рынке;
k'1, k'2, k'n—корректирующие коэффициенты, учитывающие конкурентные преимущества.
По предложению Президента Академии проблем качества А. В. Гличева, эффективность объекта рассчитывается по формуле
где Пс — полезный эффект объекта за нормативный срок его службы в условиях конкретного рынка, единица полезного эффекта;
Зс — совокупные затраты за жизненный цикл объекта в условиях конкретного рынка, единица валюты (рубли, доллары, марки и т.д.).
Полезный эффект однопараметрических машин рекомендуется определять по формуле
где Т — нормативный срок службы машины, лет;
Пч — часовая паспортная производительность машины;
Фг.—годовой плановый фонд времени работы машины;
K1...Kn —коэффициенты, характеризующие несоответствие показателей качества машины требованиям потребителя, невыгодность их выполнения, низкую организацию эксплуатации и ремонта машины. Эти показатели снижают полезный эффект машины. К ним относятся: коэффициент безотказности машины, коэффициент снижения производительности машины по мере ее старения, показатели ухудшения безотказности, ремонтопригодности и другие показатели качества машины, показатели уровня шума, вибрации и другие показатели эргономичности и экологичности машины, показатель организационно-технического уровня производства у потребителей машины.
Совокупные затраты за жизненный цикл единицы машины можно определить по формуле
где Зм.ниокр — сметная стоимость маркетинговых исследований, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;
N1— количество машин, которое намечается выпустить по заданной конструкторской документации;
Зотпп—сметная стоимость организационно-технологической подготовки производства новой машины;
N2—количество машин, которое намечается выпустить по данной технологической документации; N1 = N2,если изготовитель данной машины один и тот же;
Зизг—затраты на производство машины (без амортизации предыдущих затрат);
Звн — затраты на внедрение машины у потребителя, включающие транспортные расходы, сметную стоимость строительно-монтажных и пусковых работ;
Т — нормативный срок службы машины;
3эt—затраты на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонты машины в году t(без амортизации предыдущих затрат);
3ликв — затраты на демонтаж и ликвидацию (реализацию) элементов основных производственных фондов (включая саму машину), выводимых в связи с освоением и внедрением новой машины. Если эти затраты меньше дохода от реализации выводимых элементов фондов, то в формуле (12.4) они должны быть со знаком минус, если больше — со знаком плюс.
Фактор времени при расчете совокупных затрат учитывается по общепринятой методике [7].
По формулам (12.1)...(12.4) можно оценивать конкурентоспособность только однопараметрических объектов (простые машины, оборудование, сырье, материалы, топливо, энергия и т. п.). Показатели, входящие в формулы, берутся из оперативного или статистического учета либо прогнозируются по методам, изложенным в п. 6.2.
Конкурентоспособность многопараметрических объектов (страна, отрасль, регион, организация, товары широкого потребления, сложная техника, приборы, документы, специалисты и т. п.) можно оценивать с применением экспертных методов.
На конкурентоспособность "выхода" организации оказывают влияние качество ее "входа" и качество процесса (организационно-технического уровня производства), а также качество сервиса товара у потребителя.
Конкурентоспособность организации (Корг,.) можно определять в статике и динамике. В статике конкурентоспособность организации определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются, по следующей формуле:
где аi— удельный вес i-го товара организации в объеме продаж за анализируемый период, доли единицы, i = 1, 2 ... n,
bj.— показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации. Для рынков промышленно развитых стран рекомендуется "b" принимать равной единице, для остальных стран - 0,5;
Кij— конкурентоспособность i-го товара организации на j-м рынке (см. формулу 12.1).
В динамике конкурентоспособность организации определяется по тем же формулам, но в качестве исходных данных принимаются показатели на прогнозируемый период (не менее трех лет).
Государственный комитет РФ по антимонопольной политике и поддержке новых экономических структур приказом от 20 декабря 1996 г. № 169 "Об утверждении порядка проведения анализа и оценки состояния конкурентной среды на товарных рынках" установил, что для оценки этого состояния проводится расчетно-аналитическая работа по определению:
• продуктовых границ товарного рынка (набора взаимозаменяемых
товаров);
• субъектов товарного рынка (количества и состава продавцов и
покупателей);
• географических границ товарного рынка;
• объема товарного рынка;
• доли хозяйствующего субъекта на рынке;
• количественных показателей структуры товарного рынка (число субъектов и их доли, показатели рыночной концентрации, условия входа на рынок, открытость рынка для межрегиональной и международной торговли);
• качественных показателей структуры товарного рынка (барьеры входа на рынок—обстоятельства, препятствующие возможностям для новых хозяйствующих субъектов войти на товарный рынок);
• рыночного потенциала хозяйствующего субъекта.
По результатам проведенного анализа делаются выводы о развитости или неразвитости конкуренции на товарном рынке, целесообразности и формах воздействия антимонопольных органов на изменение ситуации.
Для определения уровня конкурентоспособности организации и ее конкурентов рекомендуется изучать механизм действия закона конкуренции (см. п. 12.4). Основным компонентом этого механизма является удельная цена товаров данной группы (набора) как отношение их цены к суммарному полезному эффекту (интегральному показателю качества).
Для расчета и анализа конкурентоспособности товаров, организации (предприятия) и ее конкурентов исходные данные собираются по форме, представленной в табл. 12.2.
Таблица 12.2
Исходные данные для расчета и анализа конкурентоспособности товаров, организации и ее конкурентов (форма)
| Показатели | Фактические значения показателей конкурентов (наименование и год) | Показатели организации | ||||
| №1 | №2 | №3 | №4 | Фактически (год) | Прогноз (год) | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | R | 6 | 7 |
| | |||||
| 1.2. Показатели надежности | ||||||
| В т.ч.: | ||||||
| нормативный срок службы (использования, хранения) | ||||||
| коэффициент безотказности коэффициент готовности коэффициент сохраняемости | ||||||
2.1. Затраты на стратегический маркетинг (на единицу конкретного товара), у. е. % от совокупных затрат 2.2. Затраты на НИОКР (то же)
3.1. Имидж организации-изготовителя 3.2. Юридическая надежность организации
| ||||||
| 3.7 Качество доставки и установки (монтажа) товара 3.8. Качество гарантийного обслуживания товара 3.9. Качество ремонта товара 6.1. Показатели взаимозаменяемости товара 6.2. Объем товарного рынка
8. Показатели, учитывающие конкурентные преимущества организации по сравнению с основным конкурентом, у которого этот показатель равен единице | ||||||
На основе проведенного анализа конкурентоспособности товаров, организации-изготовителя и ее конкурентов определяются сильные и слабые стороны, направления формирования портфеля новшеств и инноваций.
Здесь мы идем от общего к частному, т. е. сначала определяем "узкие" ; места в целом (в функционировании организации), а потом — к поиску путей их ликвидации.
Вопросы расчета частных показателей качества и ресурсоемкости товаров, направления их улучшения, методики формирования стратегий повышения качества, ресурсосбережения и организационно-технического развития производства излагаются в курсе "Стратегический менеджмент" [8].
Обеспечение конкурентоспособности инновационной организации в глобальном (мировом) масштабе является главной целью ее деятельности. Для нахождения "узких" мест в этой деятельности считаем необходимым провести: анализ финансового состояния организации с позиций конкурентоспособности; анализ привлекательности товаров и рынков для них; общий (комплексный) анализ организации; анализ ее конкурентных преимуществ.
Для проведения этого анализа следует применять научные подходы к менеджменту, современные методы анализа, прогнозирования и оптимизации, SWOT-анализ, модель Мак-Кинси 7S,модель М. Портера и др. Эти методы будут рассмотрены и применены ниже. Методы анализа состояния организации — GAP, LOTS, PIMSи др. рассматриваются в специальной литературе.
В каждом методе и подходе есть своя специфика. Некоторые элементы являются общими для всех методов и подходов (например, проблема обеспечения конкурентоспособности в разной мере затрагивается везде). На данном этапе мы ставим перед собой задачу ознакомить читателя с важнейшими методами и подходами. Конкретный их выбор осуществляет менеджер после анализа таких факторов, как номенклатура выпускаемых организацией товаров, их сложность, инновационная политика и др.
12.3. Анализ финансового состояния организации с позиций конкурентоспособности
Сегодняшнее финансовое состояние фирмы определяется качеством и эффективностью системы менеджмента, функционирующей вчера (допустим, в 1995 г.), качеством стратегии фирмы до 1998 г. (включительно). Поэтому анализ финансового состояния фирмы следует начинать с анализа факторов, которые были использованы вчера. Сегодня мы пожинаем плоды вчерашнего труда. К этим факторам рекомендуется относить следующие:
• качество нормативно-технических документов по системе менеджмента, которые были применены вчера (допустим, в 1995 г.);
• качество стратегии фирмы (допустим, до 1998 г.);
• степень использования конкурентных преимуществ при разработке стратегии фирмы;
• динамику циклов прибыльности товаров фирмы за прошлый период и на перспективу;
• эффективность использования ресурсов;
• динамику конкурентоспособности товаров фирмы и фирмы в целом на конкретных рынках;
• устойчивость функционирования фирмы. Раскроем содержание перечисленных факторов.
Качество нормативно-методических документов определяется их полнотой по составу и содержанию, обоснованностью рекомендуемых методов, требований, показателей, научных подходов, принципов. Нормативно-методические документы должны охватывать все компоненты системы менеджмента, учитывать научные подходы и принципы менеджмента, международные требования по стандартизации, сохранению экосистемы, безопасности товаров и услуг, взаимозаменяемости объектов и др. Например, если при разработке стратегии фирмы не были использованы международные стандарты ИСО серии 9000 по системам качества, рекомендации по сертификации, стандарты пофункционально-стоимостному анализу, методики оптимизации технических и социально-экономических процессов, нечего рассчитывать на выпуск конкурентоспособных объектов. Чем быстрее "ковбойский" менеджмент уступит место научному менеджменту, тем успешнее пойдут дела в области конкуренции.
Качество стратегии фирмы определяется ее составом и содержанием, количеством и глубиной применяемых научных подходов и современных методов. Тенденции экономического развития конкурентоспособных стран характеризуются резким увеличением затрат на стратегический маркетинг, формирование системы менеджмента, на НИОКР ради многократной экономии на последующих стадиях жизненного цикла объектов и обеспечения их конкурентоспособности на внешних рынках. Эти вопросы освещаются в курсе "Стратегический менеджмент".
Анализ динамики прибыльности товаров организации за прошлый период и на перспективу должен дать ответ на следующие вопросы:
Как жили вчера наши родители за счет прибыли, заработанной ими и их родителями?
Как живем сегодня мы (дети-иждивенцы) и наши родители за счет вчерашней прибыли родителей?
Как будут жить завтра наши родители, мы (работающие дети) и наши дети за счет прибыли, заработанной родителями сегодня и нами завтра?
Для ответа на эти вопросы строятся циклы прибыльности каждого товара организации (рис. 12.2). Здесь должен соблюдаться принцип преемственности в обеспечении благосостояния: взрослые дети должны работать прибыльно, чтобы кормить себя, родителей и детей-иждивенцев.
На рис. 12.2 показана динамика сменяемости и прибыльности моделей товара одного назначения (наименования). Названия циклов — вчерашние "кормильцы", сегодняшние "кормильцы", завтрашние "кормильцы"—заимствованы из работы Е. В. Деминой. На схеме показан пример Fвоспроизводства моделей товара с применением воспроизводственного подхода, т. е. для поддержания конкурентоспособности модели каждая будущая модель прибыльнее вчерашней.
Рис. 12.2. Динамика циклов прибыльности товара фирмы
Время "Т1" —продолжительность проведения стратегического маркетинга, НИОКР и организационно-технологической подготовки производства нового товара, "Т2— продолжительность выпуска первой модели (освоение, рост, зрелость, спад). Пунктирной линией на первом цикле показан возможный вариант прибыльности модели товара при плохой работе; тогда и по будущим моделям будет меньше прибыль, т. к. не будет средств на инновации. Переход с одной модели на другую в данном примере осуществляется наиболее сложным — параллельно-последовательным методом. Например, в точке "А" одновременно выпускались две модели товара: старая, на стадии спада, снятия с производства и новая, на стадии освоения производства. Прибыль фирмы в точке "А" равна сумме прибыли, полученной со снимаемой модели, и прибыли, полученной с осваиваемой модели. Проще переход с одной модели на другую осуществлять с остановкой производства, переналадкой оборудования, освоением прогрессивной технологии. Но в таком случае от данного товара в этот период фирма не будет получать прибыль. На рис. 12.2 в 1998 г. фирма получает максимальную прибыль по второй (сегодняшней) модели и несет затраты на создание третьей (завтрашней) модели.
Конкурентоспособность товаров и фирмы следует анализировать по конкретным рынкам и прогнозировать альтернативные варианты товаров одного назначения и сегментов для них. Количество альтернативных вариантов товаров и сегментов рынка должно быть не менее трех. Это очень сложная проблема. Она охватывает анализ факторов внешней среды фирмы, конкурентоспособности конкурентов по аналогичным товарам, конкурентов поставщиков "входа" системы менеджмента фирмы, организационно-технического уровня производства и др., которые подробно рассматриваются в курсе "Стратегический менеджмент".
Одним из показателей устойчивости функционирования фирмы и гарантированного ее развития является безубыточность годовой программы выпуска товара. На рис. 12.3 показана схема определения границы безубыточности программы товара.
К условно-постоянным издержкам относятся издержки на годовую программу выпуска данного товара, условно (относительно) не изменяющиеся при изменении программы выпуска товара. К ним относятся комплексные общецеховые и общезаводские расходы, которые трудно калькулировать на единицу продукции.
Рис. 12.3. Схема определения границы безубыточной программы товара
К условно-переменным издержкам относятся издержки на годовую программу выпуска данного товара, изменяющиеся, как правило, пропорционально программе выпуска. К ним относятся затраты на сырье, материалы, комплектующие изделия, энергию (при наличии индивидуального учета), заработную плату основных производственных рабочих, амортизацию конкретного технологического оборудования. Эти затраты нормируются на единицу выпускаемой продукции.
Левее точки "А", в связи с недостаточной программой выпуска продукции, условно-постоянные издержки будут распределяться между небольшим количеством продукции и доля этих издержек на единицу продукции будет велика, цена товара будет больше рыночной (равновесной), и он не будет реализован. Правее точки "А", наоборот, при сохранении условно-постоянных издержек на программу примерно на прежнем уровне уменьшится их доля на единицу продукции, снизится себестоимость единицы продукции. Себестоимость будет меньше цены, товар будет реализован и будет получена прибыль.
Для нахождения и анализа границ безубыточности конкретных товаров необходимо автоматизировать учет расхода ресурсов.
После анализа перечисленных факторов, предопределяющих сегодняшнее состояние фирмы, выполняется анализ и оценка финансового состояния фирмы. За основу системы показателей, характеризующих финансовое состояние фирмы, рекомендуется принимать следующие:
- показатели ликвидности активов;
- показатели привлечения заемных средств;
- показатели оборачиваемости ресурсов;
- рентабельность продукции и производства;
- устойчивость фирмы.
Соблюдение системного, маркетингового, динамического и других подходов менеджмента в условиях ужесточения конкуренции требует, во-первых, проведения анализа конкурентоспособности и рентабельности каждого вида товара на каждом рынке, во-вторых, прогнозирования стратегии изменения финансовых показателей по товарам, рынкам и фирме в целом. Другими словами, стратегию финансов фирмы следует формировать не сверху, как делается в настоящее время, а снизу: с товаров и рынков. Трудная работа. Однако в условиях развития международной конкуренции устойчивость функционирования фирмы другим путем обеспечить очень и очень трудно. Подробнее см. главу 21 "Управление финансами".
12.4. Анализ действия закона конкуренции
Закон конкуренции — закон, в соответствии с которым в мире происходит объективный процесс повышения качества продукции и услуг, снижения их удельной цены. Закон конкуренции—объективный процесс “вымывания" с рынка некачественной, дорогой продукции. Предлагается следующий механизм действия закона конкуренции (рис. 12.4).
Рис. 12.4. Схема действия закона конкуренции
Допустим, однородную продукцию выпускают 6 фирм. Сравнивать продукцию фирм можно по показателю удельной цены (Цуд) как отношение цены к полезному эффекту, отражающему отдачу потребительских свойств продукции в конкретных условиях.
В первое время самой отстающей фирмой оказалась первая, у которой самая высокая удельная цена. Поэтому 1-я фирма принимает стратегию перехода на вторую модель продукции, с лучшим показателем •цельной цены. Аналогично поступили 2-я, 3-я и 4-я фирмы, 5-я фирма ” успела перейти на новую модель, а старую модель потребители не али покупать, и она обанкротилась. Ее место на рынке заняла 7-я фирма, сразу освоившая конкурентоспособную продукцию. Таким образом, постоянно идет процесс "вымывания" с рынка некачественной, дорогой продукции. Никто никого не заставляет повышать качество работы, кроме угрозы банкротства. В соответствии с законом конкуренции в мире происходит объективный процесс повышения качества продукции и снижения ее удельной цены.
Закон конкуренции длительное время может действовать только при наличии качественного антимонопольного законодательства. Во всех умышленно развитых странах введены антимонопольные или антитрестовские законы, ограничивающие действия монополистов (например, в США—в 1890 г.).
В чем суть антимонопольного законодательства? Оно регламентирует нормы, ограничивающие монополистическую деятельность, принципы ведения конкурентной борьбы на рынке, полномочия государственных органов по надзору за соблюдением соответствующих правовых норм.Допустим, по данному виду продукции законодательство ограничивает действия шести предприятий: для одного изготовителя — не более 35% общего объема внутреннего рынка по данной продукции, для двух изготовителей — в сумме 45%, трех — 55% и т. д. Больше можно выпускать, но тогда прибыль от программы свыше этого норматива (допустим, свыше 35%) идет в бюджет. В некоторых странах вводится и второй норматив, допустим, первый — 35%, второй — 40%. Тогда прибыль от реализации продукции объемом до 35% от объема рынка идет изготовителю, от 35% до 40% — в бюджет, а свыше 40% — в бюджет идет не только прибыль, но и часть себестоимости продукции. Таков механизм ограничения внутренней монополии (рис. 12.5).
Рис. 12.5. Схема ограничения рынка по антимонопольному законодательству
В Российской Федерации основу антимонопольного законодательства составляет Закон РФ от 22.03.91 г. "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках", который регулирует отношения хозяйствующих субъектов на республиканском и местных товарных рынках. Государственным комитетом по антимонопольной политике и поддержке новых экономических структур (ГКАП России) утверждены методические рекомендации по определению границ и объемов товарных рынков. Установленные в соответствии сданными рекомендациями характеристики товарных рынков используются для определения доли хозяйствующего субъекта на товарном рынке. Со стороны государства принимаются меры по предотвращению доминирующего положения на товарных рынках. ГКАП России формирует Государственный реестр объединений и предприятий-монополистов.
12.5. Анализ факторов конкурентного преимущества организации
Конкурентное преимущество организации (фирмы) — превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами, фактop конкурентного преимущества — конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и стратегическими.
Тактический фактор конкурентного преимущества фирмы —
конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие фирмы. Стратегический фактор конкурентного преимущества фирмы —
конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она может превзойти конкурирующие фирмы после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента фирмы по сравнению с конкурирующими
фирмами. Отдаленность срока реализации стратегического фактора конкурентного преимущества фирмы может составлять не менее двух лет. Конкретный срок определяется иерархическим уровнем фактора, сложностью объекта и актуальностью проблемы. Например, срок достижения конкурентного преимущества по какому-либо фактору внешней среды будет
больше, чем по фактору внутренней среды, в машиностроении — больше, чем в электронной промышленности, сфере услуг и т.д. Стратегические факторы конкурентного преимущества фирмы можно подразделить на факторы макросреды (страны), инфраструктуры региона и микросреды фирмы.
От уровня политических, технических, социально-экономических и других факторов развития региона и страны зависит эффективность функционирования фирмы, т.к. она является компонентом региона (страны) как глобальной по отношению к ней системы. Одни факторы макро- среды, например, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др., влияют на эффективность функционирования фирмы напрямую, другие — косвенно.
Для нахождения факторов конкурентного преимущества необходимо выполнить следующую работу (укрупненно):
1) внутреннюю и международную сегментацию рынка по данной группе потребностей;
2) определение и анализ факторов и уровня конкурентоспособности товаров фирмы и конкурирующих фирм;
3) определение факторов и уровня конкурентного преимущества фирмы по конкретным регионам и странам на текущий момент;
4) прогнозирование факторов конкурентоспособности товаров фирмы и конкурирующих фирм по выбранным рынкам и срокам;
5) прогнозирование стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы по тем же рынкам и срокам;
6) предварительную оценку ресурсных возможностей фирмы для реализации стратегических конкурентных преимуществ фирмы, некоторые из них могут быть переходящими или стабильными, другие — новыми, требующими значительных инвестиций.
Имеются и другие классификации факторов макросреды или факторов конкурентного преимущества.
Например, М. Портер [5] выделяет пять факторов, определяющих конкуренцию в отрасли:
• соперничество между имеющимися конкурентами;
• угроза появления новых конкурентов;
• способность покупателей торговаться;
• угроза появления товаров и услуг-заменителей;
• способность поставщиков торговаться.
М. Портер выделяет также пять наиболее типичных новаций, дающих конкурентное преимущество:
• новые технологии;
• новые или изменившиеся запросы покупателей;
• появление нового сегмента рынка;
• изменение стоимости или наличия компонентов производства;
• изменение правительственного регулирования.
М. X. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури внешнее окружение фирмы делят на две группы [4]:
1) среда прямого воздействия (поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, законодательные и государственные органы);
2) среда косвенного воздействия (состояние экономики, социально-культурные факторы, научно-технический прогресс, международные события).
Одновременно внешняя среда характеризуется: взаимосвязанностью факторов (уровнем силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы); сложностью внешней среды (числом факторов,на которые фирма обязана реагировать); подвижностью среды (скоростью, с которой происходят изменения в окружении); неопределенностью среды (функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации).
По перечисленным факторам и характеристикам макросреды каждой фирме самостоятельно очень трудно сформулировать стратегические факторы конкурентного преимущества. С целью экономии времени и средств за счет использования эффекта масштаба считаем целесообразным на федеральном и региональном уровнях создать Центры по изучению конкурентных преимуществ страны (региона). Фирма самостоятельно не в состоянии заниматься разработкой стратегических факторов конкурентного преимущества по макросреде.
Уровень развития, стабильность и эффективность функционирования предприятий и учреждений отраслей инфраструктуры региона, где расположена фирма, оказывает влияние на устойчивость ее работы, прежде всего через социально-психологические факторы, то есть через степень удовлетворения физиологических, социальных и духовных потребностей населения, через морально-психологический климат в коллективе, здоровье населения.
Очень трудно количественно измерить степень взаимного влияния факторов инфраструктуры региона, где расположена фирма, так как это влияние носит сложный характер. Логическая цепочка здесь следующая.
Чем выше уровень развития, стабильность и эффективность работы отраслей инфраструктуры региона, тем выше будет морапьно- психологический климат в коллективе (нет задержек на транспорте, в магазинах), выше квалификационный уровень работников (высокое качество образования), лучше здоровье работника (хорошо работают все отрасли региона). Чем лучше эти показатели, тем выше отдача фирмы, тем больше будет взносов в местный бюджет. Последний фактор открывает возможность развития региона. И так далее.
Целесообразно также исследовать, какие региональные факторы способствуют более полному удовлетворению физиологических, социальных и духовных потребностей населения или коллектива фирмы.
Стратегические факторы конкурентных преимуществ региона следует формулировать региональным Центрам по изучению конкурентных преимуществ. Информация и рекомендации, разработанные этими центрами, должны быть открытыми для фирм. Финансирование работ должно осуществляться из местного бюджета, за счет налогов фирм. Каждая фирма должна иметь эту информацию и учитывать ее при формировании стратегии фирмы. Чем богаче каждая фирма, тем богаче регион, страна.
Рассмотренные факторы макросреды и инфраструктуры региона оказывают влияние на устойчивость и эффективность функционирования фирмы косвенно, ими фирма сама не имеет возможности управлять. Конечно, чем больше удельный вес фирмы в объеме производства региона или страны, тем больше фирма будет оказывать влияние на внешнюю среду и, наоборот, внешняя среда будет оказывать большее влияние на фирму.
Непосредственное влияние на работу фирмы оказывают ее конкуренты, а также предприятия, организации и учреждения, поставляющие фирме ресурсы, информацию, приобретающие у нее товар, оказывающие финансовые и другие услуги (табл. 12.3).
Мероприятия по реализации стратегических факторов конкурентных преимуществ в области микросреды фирмы должен разрабатывать ее персонал.
Перечисленные в табл. 12.3 факторы микросреды тоже относятся к внешнему окружению фирмы. Однако конкурентоспособность выпускаемого товара в значительной мере определяется конкурентоспособностью проектно-конструкторской и технологической документации, технологий, системы менеджмента, персонала фирмы.
Методы анализа конкурентных преимуществ излагаются в специальной литературе.
Результаты проведенного анализа конкурентных преимуществ организации и других рассмотренных выше аспектов рекомендуем оформлять в виде таблицы 12.4.
Факторы микросреды фирмы
Таблица 12.3
| Факторы микросреды | Операции по выявлению факторов микросреды |
| 1 | 2 |
| 1. Конкуренты фирмы и ее поставщиков |
1.4. Прогнозирование рыночной стратегии основных конкурентов |
| 2. Контактные аудитории | 2.1. Анализ отношения к фирме и ее товару финансовых кругов региона (страны), средств массовой информации, государственных и муниципальных учреждений, гражданской группы содействия, общественных организаций и др. 2.2. Разработка мероприятий по улучшению отношений с контактными аудиториями |
| 3. Маркетинговые посредники | 3.1. Анализ структуры и стратегии торговых посредников и уточнение совместно с ними стратегии маркетинга продвижения товаров 3.2. Налаживание контактов с агентствами по оказанию маркетинговых услуг (рекламные агентства, консалтинговые фирмы, фирмы маркетинговых исследований и др.) 3.3. Установление связей с кредитно-финансовыми учреждениями |
| 4.Законодательство по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности | 4.1. Формирование банка данных по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности 4.2. Анализ влияния ставок налогов, таможенных пошлин, квот, лицензий и других показателей на эффективность работы фирмы 4.3. Подготовка предложений по совершенствованию законодательства по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности |
Таблица 12.4
Конкурентные преимущества организации (форма)
| Направления конкурентного преимущества организации | Конкурентные преимущества организации по сравнению с основными конкурентами | ||
| наименование | значение | ||
| 1 | 2 | 3 | |
| 1. Преимущества во внешней среде | | | |
| 1.1. Макросреда | | | |
| 1.1.1. Политическая сфера | | | |
| 1.1.1.1. Стабильность демократических преобразований в стране | |||
| 1.1.1.2. Криминальная обстановка в стране и т. д | | | |
| 1.1.2. Экономическая сфера | |||
| 1.1.2.1. Конкурентоспособность страны | |||
| 1.1.2.2. Удельный вес экспортной продукции и т. д. | |||
| Аналогично указываются факторы по остальным сферам, по которым организация имеет преимущества | |||
| 1.2. Инфраструктура региона | |||
| 1.2.1. Рыночная инфраструктура | |||
| 1.2.1.1. Удельный вес конкурентоспособных на внешнем и внутреннем рынках финансовых учреждений | |||
| 1.2.1.2. Степень удовлетворения организации различными видами ресурсов и т. д. | |||
| 1.2.2. Наука и образование и т. д. | |||
| 1.3. Микросреда | |||
| 1.3.1. Конкуренция на "выходе" организации | |||
| 1.3.1.1. Количество конкурирующих субъектов "выхода" организации | |||
| 1.3.1.2. Доли рынка, занимаемые субъектами 1.3.1.3. Сила конкуренции 1.3.2. Конкуренция на "входе" организации (среди поставщиков) 1.3.2.1.... 1.3.2.3.—аналогично "выходу" организации 1.3.3. Контактные аудитории (см. табл. 12.3) 1.3.4. Маркетинговые посредники (см. табл. 12.3) 1.3.5. Законодательство
2.3. Ресурсы 2.3.1 Преимущества в качестве и стоимости сырья, материалов, комплектующих изделий, энергии | | | |
| 2.3.2. Преимущества в квалификации и стоимости трудовых ресурсов | | | |
| 2.3.3. Преимущества в финансовом обеспечении организации (предприятия) | | | |
| 2.3.4. Преимущества в качестве основных производственных фондов | | | |
| 3. Преимущества в качестве и ресурсоемкости выпускаемых товаров, новшеств и т. п. | | | |
| 3.1. Товары | |||
| З.Г.1. Качество товаров | |||
| 3.1.2. Цена | |||
| 3.1.3. Ресурсоемкость у потребителя | |||
| 3.1.4. Качество сервиса | |||
| 3.2. Новшества | |||
| 3.3. Услуги | | | |
| 4. Преимущества рынков | |||
| 4.1. По объему рынков | |||
| 4.2. По количеству конкурентов | |||
| 4.3. По оперативности и надежности финансовых операций | |||
| 4.4. По безопасности торговли | |||
Собрать необходимую информацию, проанализировать ее, при необходимости спрогнозировать отсутствующие данные и заполнить таблицу с конкурентными преимуществами могут только сильные организации, имеющие мощную информационную базу и выпускающие массовую продукцию. По единичной или мелкосерийной продукции подобные затраты не окупятся.
12.6. Структура и содержание стратегии развития Организации
I На основе результатов маркетинговых исследований и установления конкурентных преимуществ организация должна разработать систему стратегических планов, состоящую из двух уровней:
1. Стратегия организации на период с __ по ___ гг.
2. Стратегические планы, раскрывающие стратегию фирмы и обеспечивающие достижение стратегических целей организации на тот же период (разделы "Стратегия фирмы").
Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом организации, ее особенностями.
Состав "Стратегии организации" как комплексного стратегического Планового документа предлагается примерно следующий:
1. Оглавление.
2. Предисловие (исполнительное резюме).
3. Описание организации.
4. Стратегия маркетинга.
5. Стратегия использования конкурентных преимуществ организации.
6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.
7. Стратегия развития производства.
8. Стратегия обеспечения производства.
9. Стратегический финансовый план организации.
10. Стратегия международной деятельности организации.
11. Стратегия развития системы менеджмента.
12. Организация реализации стратегии организации.
13. Приложения.
Рассмотрим краткое содержание перечисленных разделов "Стратегия фирмы (организации, предприятия)".
Предисловие представляет собой ключ к "Стратегии фирмы". В нем должны быть освещены следующие вопросы:
• значимость выпускаемой фирмой продукции в международном масштабе, в масштабе данного региона с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопасности использования, ресурсосбережения у потребителя;
• имидж фирмы, полученные ею дипломы, призы и т.п. на международных конкурсах, выставках и т.п., количество патентов и изобретений, полученных фирмой;
• основные технико-экономические показатели фирмы за прошлые 5 лет и на планируемый период, краткая характеристика фондов, капиталов, кадров фирмы;
• показатели конкурентоспособности товаров и фирмы по конкретным рынкам и периодам, номера и даты получения сертификатов;
• основные показатели технологии, организации, менеджмента фирмы в динамике за прошлые годы и на перспективу;
• основные методы, подходы, принципы, применяемые в системе менеджмента фирмы;
• факты, подтверждающие надежность деятельности фирмы, юридические и экономические гарантии.
Предисловие должно быть привлекательным, кратким, деловым, ярким, конкретным. Составляется оно в последнюю очередь, после разработки всех разделов "Стратегии фирмы".
В разделе "Описание фирмы" должны быть раскрыты следующие вопросы:
• цели фирмы;
• организационно-правовая форма фирмы;
• особенности устава фирмы;
• связи с внешней средой, авторитетными партнерами, компаниями;
• организационная структура фирмы;
• характеристика выпускаемых товаров, их конкурентоспособность на конкретных рынках;
• технико-экономические показатели деятельности фирмы за прошлый период и на будущее и другие сведения, не представляющие коммерческую тайну.
В разделе "Стратегия маркетинга" должны быть разработаны и освещены следующие вопросы:
• концепция стратегического маркетинга, применяемого фирмой;
• функции и задачи отдела маркетинга;
• технология и результаты стратегической сегментации рынка;
• стратегия ценообразования, прогнозы цен на товары фирмы;
• стратегии охвата рынков;
• стратегии разработки новых товаров;
• выбор ресурсной стратегии;
• выбор методов и способов распространения товаров;
• стратегии стимулирования сбыта товаров;
• выбор стратегии рекламы товара;
• выбор стратегии развития фирмы на перспективу;
• нормативы конкурентоспособности товаров.
В разделе "Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы" должно быть описание следующих вопросов:
• анализ факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы;
• анализ состояния техники, технологии, организации, кадров, системы менеджмента фирмы;
• анализ раздела "Стратегия маркетинга";
• выявление конкурентных преимуществ фирмы;
• выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы;
• адаптация стратегических факторов преимущества к стратегии фирмы.
В разделе "Стратегия обновления выпускаемой продукции" должно быть описание следующих вопросов:
• результаты экспертизы раздела "Стратегия маркетинга";
• построение дерева эффективности товаров фирмы;
• стратегия повышения качества товаров;
• стратегия ресурсосбережения на фирме;
• прогноз показателей конкурентоспособности товаров фирмы и основных конкурентов;
• описание научных подходов, систем, принципов, методов, технологий, которые были применены при разработке стратегии обновления впускаемой продукции;
• технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов их Согласование.
В разделе "Стратегия развития производства" должно быть описание следующих вопросов:
• анализ организационно-технического уровня производства;
• анализ социального развития коллектива;
• анализ деятельности фирмы в области охраны окружающей природной среды;
• анализ стратегий развития производства;
• анализ организационной структуры фирмы;
• анализ параметров "входа" системы и ее "выхода";
• прогнозирование перечисленных аспектов стратегии развития производства; • технико-экономическое обоснование прогнозов;
• согласование "Стратегии развития производства".
В разделе "Стратегия обеспечения производства" должны быть освещены следующие вопросы:
- анализ качества методического, информационного, ресурсного, правового обеспечения производства (анализ качества "Обеспечивающей подсистемы" системы менеджмента фирмы) и выявление узких мест в качестве компонентов "Обеспечивающей подсистемы", организации обеспечения производства всем необходимым;
- налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов, информации, документов;
- выявление новых требований производства к "входу" системы;
- разработка новой стратегии обеспечения производства нормативно-методическими документами, всеми видами ресурсов, информацией;
- технико-экономическое обоснование и согласование мероприятии по реализации новой "Стратегии обеспечения производства".
- экономические показатели (цена, рентабельность, эффективность) конкретных товаров на конкретных рынках;
• прогноз изменения финансовых показателей по товарам, рынкам, фирме в целом;
• обоснование и согласование "Стратегического финансового плана фирмы".
В разделе "Стратегия международной деятельности фирмы" должно быть описание следующих вопросов:
• стратегические цели экспортера;
• стратегические цели импортера;
• прогнозирование и выбор стратегии международной деятельности фирмы;
• обоснование и согласование "Стратегии международной деятельности фирмы".
В разделе "Стратегия развития системы менеджмента" должно быть описание следующих вопросов:
• анализ качества и эффективности функционирования системы менеджмента фирмы за прошлые годы (желательно не менее чем за 5 лет);
• выявление узких мест в структуре, содержании и взаимосвязях компонентов системы менеджмента фирмы;
• обоснование и согласование "Стратегии развития системы менеджмента".
В разделе "Организация реализации стратегии фирмы" должно быть описание следующих вопросов:
• анализ действующей организации реализации стратегии фирмы за прошлые 5 лет;
• выявление узких мест в организации процессов (прежде всего, в части выполнения принципов параллельности, непрерывности, прямоточности, пропорциональности, ритмичности частичных процессов), контроле и учете выполнения стратегических планов, системы мотивации, регулирования;
• обоснование и согласование раздела "Организация реализации стратегии фирмы".
В "Приложения" к "Стратегии фирмы" рекомендуется включать следующие материалы;
• характеристика конкурентов (более подробная, чем в разделе "Стратегия маркетинга");
• инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы;
• исходные данные для расчетов;
• пояснительные записки и др. материалы.
Предложенный состав "Стратегии фирмы" и содержание ее разделов является примерным. В условиях рыночных отношений методики по экономическому анализу, прогнозированию, обоснованию, оптимизации, Планированию являются рекомендательными, независимо от того, кто иx утвердил. Поэтому выбор, чем пользоваться, по какой методике обосновывать стратегическое управленческое решение, — определяет менеджер. Мы только напомним, что сегодня пожинаем плоды вчерашнего труда, а будущее начинается сегодня. Низкое качество стратегичесих управленческих решений на последующих стадиях жизненного цикла Объекта тиражируется многократно, принося инвестору убытки, в сотни- тысячи раз превышающие полученную ранее экономию.