Глава 4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
4.1. Возникновение стратегии управления персоналом
В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций значительно возрастает. Основная часть решений, касающихся производства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами переходит в компетенцию организаций.
Кроме того, появляются такие новые факторы, как интернационализация экономики, множество конкурентов во всех сферах деятельности, изменение правил функционирования организаций. Сама организация несет ответственность за создание ресурсов, обеспечивающих возможность ее развития и удовлетворения запросов коллективов и отдельных личностей.
Создавшиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х годов на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появлению нового подхода к персоналу организаций.
В 90-х годах в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций.
На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Основные характеристики данных подходов представлены в табл. 4.1.
Взаимосвязь перечисленных факторов и привела к появлению стратегического управления персоналом, или персонал-стратегии, означающей:
•внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирм;
•изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации.
Выживание организаций, не говоря уже об их процветании, зависит прежде всего оттого, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.
Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм.
Стратегическая мысль в этой области за последние годы получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации как в странах Западной Европы, так и в нашей стране.
Таблица 4.1 Характеристика двух подходов к понятию персонала
| персонал-издержки | персонал-ресурс |
| принуждение | целесообразность |
| минимизация | оптимизация |
| малый период планирования | длительный период планирования |
| результаты | средства +результаты |
| количество | качество |
| негибкий | гибкий |
| зависимый | автономный |
Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией. Это подразумевало:
•стратегия в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение);
•стратегия состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации;
•стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), а не к внутренней (культура организации, ожидания персонала, структура).
Стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. И. Ансофф, автор данного определения, предложил рассматривать четыре группы таких правил:
•правила, используемые при оценке результатов деятельности фирм в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев называют ориентиром, а количественную —заданием;
- правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой. Такой набор правил называется стратегией бизнеса;
•правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность (основные оперативные приемы).
Начиная с конца 80-х годов появился новый подход к понятию “стратегия”, который не отменял предыдущие ориентиры, но уточнял акценты:
•в стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка, и внедрение), так как на стадии внедрения могут возникнуть мало предсказуемые факторы и значительно исказить результаты;
•стратегия имеет отношение и к внутренним факторам деятельности организации: человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус;
•стратегия —это процесс, отражающий управленческую философию руководства фирмы.
Появилось новое определение понятия “стратегическое управление”. Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Рис. 4.1.Этапы разработки стратегии организации
На рис. 4.1представлены этапы разработки стратегии управления организации.
При таком подходе миссия, осуществляемая организацией, определяет целесообразность самого возникновения или существования организации на рынке, то, что ее делает уникальной. Миссия показывает,что именно намерена фирма реализовать, представить обществу, своим акционерам и работникам. Формой выражения миссии, как правило, является устав или другой аналогичный документ, в котором руководство данной организации определяет цели деятельности фирмы и доводит эти идеи до всех работающих.
Проведение диагностики состояния дел в организации является одним из самых важных моментов на этапе разработки стратегии. Ведь именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссии организации, определить истинное положение дел в организации.
Предметом анализа состояния внешней среды являются спрос, предложение, конкуренция, социально-политические и технико-экономические тенденции (табл. 4.2).
Таблица 4.2 факторы анализа состояния внешней среды
| Спрос | Предложение | Конкурентные условия |
| состояние спроса на продукцию | возможности производства | внешняя конкуренция |
| размер и возможности роста спроса | структура затрат на производство продукции | потенциальные конкуренты |
| природа спроса | система распространения продукции | клиенты |
| финансовая система | поставщики | |
| возможности сектора (подотрасли) | конкурентные условия | |
| внешняя конкуренция |
В результате анализа после заполнения приведенных таблиц появляется возможность разработать стратегию развития организации. На стадии формулирования целей будущей деятельности происходит соединение диагностического анализа и предварительно намеченной миссии организации.
Таблица 4.3 Факторы анализа внутреннего состояния организации
| человеческие ресурсы | Технические ресурсы |
| квалификация и образование рабочей силы | новизна оборудования |
| социальный аспект, культура предприятия | возможности производства |
| передвижение персонала | уровень научных исследований |
| качество руководства (квалификация руководителей) | |
| коммерческие ресурсы | финансовые ресурсы |
| наличие торговой сети организации | структура затрат |
| качество товаров и услуг | финансовые потоки |
| номенклатура товаров и услуг | возможности самофинансирования |
| торговая марка (имидж фирмы) | уровень задолженности |
| система управления |
Таблица 4.4 Возможные формулировки целей деятельности организации
| Прибыльность | Положение на конкурентном рынке |
| производительность | развитие персонала |
| социальные отношения | технологические преимущества |
| социальная ответственность |
Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает:
•стратегию предпринимательства;
•стратегию динамического роста;
•стратегию прибыли (рациональности);
•стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);
•стратегию резкого изменения курса.
Выбор вида стратегии —завершающая стадия на этапе разработки стратегии. Это в достаточной степени формализованная процедура. Вместе с тем выбор не может быть окончательным в связи с тем, что другие организации при разработке их вариантов могут существенным образом повлиять на формулирование стратегии данной организации. Кроме того, на выбор варианта стратегии могут повлиять ранее используемая стратегия, а также личность руководителей, их предпочтения и ряд других факторов.
Этап внедрения стратегии не менее важен, чем ее разработка. Одна из сложностей при внедрении стратегии связана с вопросом соответствия существующей структуры управления выбранной стратегии. Дебаты вокруг вопроса “стратегия —структура” не смолкают уже четверть века. Были разработаны известные структуры: по функциям, по продукту, матричные и т.д. В связи с изменением подхода к понятию “стратегия” появились и новые варианты структур управления: сети самостоятельных малых предприятий (на рассмотрении которых мы остановимся несколько позднее).
Вместе с тем изменения в структуре еще не обеспечивают реализацию стратегии; на практике для реального внедрения выбранного варианта стратегии создаются план внедрения, система контроля и определяется, какие изменения отдельных позиций допустимы в самой стратегии.
Такой план представляет собой конкретизацию принятых решений на начальном этапе стратегического планирования и включает методы и средства, необходимые для достижения поставленных целей с учетом временных факторов. На практике в организации вырабатывается система действий линейных и функциональных руководителей, которые определяют, каким целесообразнее действовать для успешного внедрения стратегии. Это означает необходимость:
•четко определить цель деятельности, которую руководитель и подчиненный ему коллектив должны достичь для реализации стратегических задач организации, а также выполняемые ими функции;
•разработать последовательность шагов (этапов), необходимых для достижения целей деятельности, и систему оценки их выполнения;
•предусмотреть все виды ресурсов (технических, материальных, финансовых и человеческих) для реализации предусмотренных действий.
Реализация этого плана предполагает, что ежедневно и на каждом рабочем месте исполнители проявляют заинтересованность в выполнении соответствующих заданий, а структуры управления обеспечивают их практическое осуществление.
Контроль и оценка стратегии —завершающий этап, на котором рассматривается все предприятие в целом по ряду критериев (табл. 4.5).
Таблица 4.5 Критерии оценки стратегии
| Внутренние критерии | Внешние критерии |
| повышение производительности труда | увеличение полученной прибыли |
| улучшение психологического климата | снижение процентной ставки |
| улучшение качества продукции и услуг | стабильность положения конкурентов на рынке |
| увеличение дивидендов на каждую акцию | относительное снижение стоимости сырья |
| увеличение доли рынка | сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта |
| освоение выпуска новых видов продукции |
В 1992г. в журнале “Проблемы машиностроения и автоматизации” (№ 2) были опубликованы рекомендации профессора из США Д. Бернетта относительно особенностей применения западных методов стратегического управления на предприятиях Восточной Европы и России.
Д. Бернетт рекомендовал использовать опыт западных стран по стратегическому управлению в организациях России, последовательно выполняя следующие шаги:
•определение стратегических целей организации, для чего необходимо разработать структуру целей организации, составить персональную оценку ведущих менеджеров, сформулировать социальные цели, например, обеспечение безопасности, сохранение окружающей среды;
•определение характерной компетенции предприятия т.е. такого важного ресурса фирмы, который представляет лицо фирмы, ее силу, создает преимущества в конкурентной борьбе и состоит из суммы компетенций ее персонала;
•стратегическое исследование внешней среды организации для определения, с одной стороны, благоприятных возможностей, а с другой —опасностей, возникающих для фирмы со стороны ее конкурентов в результате действия определенных социальных причин или правительственного регулирования;
•формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий или возможностей противостоять негативным факторам, что предполагает детальное планирование организационной структуры, информационной системы, исполнительной системы измерения и обоснование плана компенсаций сотрудникам;
- 'оценка стратегии, т.е. оценка того, насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они эффект “синергии” (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они.
4.2. Составляющие стратегии управления персоналом
Элементами стратегии управления персонала являются:
•цель деятельности организации;
•система планирования организации;
- отношения высших управленческих кадров;
- организационная структура служб управления персоналом;
•ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные);
- доступность, полнота и обоснованность используемой информации;
•взаимосвязь с внешней средой.
Составляющими стратегии управления персоналом являются: отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;
оценка квалификации;
вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д.
развитие персонала.
Модель стратегического управления персоналом по Голферу представлена на рис. 4.2.
Рис. 4.2.Модель стратегического управления организацией
Основными составляющими модели являются: вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности организации;
структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления;
компетенция работающих (требуемый от работников организации общий уровень квалификации);
прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организации, степени их привязанности (преданности фирме).
Рассмотрим более подробно взаимосвязь и взаимозависимость стратегий развития фирмы и управления персоналом.
4.3. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации
Понятие “стратегическое управление человеческими ресурсами” превосходит, как подчеркивают многие авторы, просто объединение концепций социального управления, будьте классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами.
Главное, что отличает новое понятие, —определяемый им динамичный подход к ресурсам, которыми необходимо управлять (уметь планировать взаимосвязанные действия, оперативно управлять ими, контролировать результаты).
Рис. 4.3.Этапы стратегического управления персоналом (человеческими ресурсами)
Основные этапы стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами в соответствии с ранее предложенной схемой стратегического управления фирмой представлены на рис. 4.3.
Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант стратегии управления персоналом.
Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Примеры: американская фирма IBMв период, когда она осваивала принципиально новые типы персональных компьютеров; ряд автомобильных компаний; внедренческие фирмы по освоению новых изделий.
Для реализации названной стратегии организации требуются персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14часов в сутки, умеющие работать в группах.
Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.
Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.
Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.
Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.
В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.
Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное —привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.
Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые приданной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.
Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.
Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.
Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации —производить больше продукции и минимизировать затраты.
Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.
Набор. Прием специалистов происходите использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.
Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).
Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.
В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.
Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.
Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.
Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.
Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления ^отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.
Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать.
Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.
Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.
Рассмотрим на примерах зависимость стратегии управления персоналом от выбранной стратегии развития фирмы.
Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.
Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве “высоких технологий”, объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли.
Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана.
Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы.
В качестве примера можно рассмотреть фирму “Филипс”. Это международная компания холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии; филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах, в том числе и во Франции. Выбор фирмой данной стратегии определяет систему работы с персоналом: составляются прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения.
На фирме созданы специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, которые занимаются подбором специалистов для руководства филиалами. Здесь разработаны четкие данные о количестве необходимых работников, а также определяется время, когда они могут понадобиться, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен и желает занять руководящие должности (необходимы обучение, стажировка или какие-то другие условия).
Еще один характерный пример —авиационная фирма “ДАСО”. Фирма обеспечивает весь цикл производства летательного аппарата: научные исследования, производство, продажа, послепродажное обслуживание военной и гражданской техники, а также ряд других направлений деятельности. При выборе своего варианта стратегии фирма совместила стратегии предпринимательства и ликвидации, расширяя диверсификацию производства. Данный подход предполагает освоение фирмой нескольких или многих направлений деятельности с выделением (или без выделения) приоритетных при соответствующем распределении ресурсов.
Для реализации такой стратегии развития необходима специальная подготовка персонала, и фирма решает эти задачи. Успех фирмы определяется большой гибкостью и компетентностью работников, причем существует прямая зависимость успешной реализации проектов от авторского сопровождения изделий (от эскизов до их реализации в металле). Управление персоналом в таких структурных образования предполагает подбор специалистов, умеющих и желающих брать на себя ответственность за рискованные проекты, готовых внедрять новые, нестандартные идеи, грамотных и знающих. Кроме того, фирма проводит подготовку к объединению ряда своих подразделений —малых предприятий, работающих на условиях субподряда, в сеть МП.
Еще один вариант стратегического подхода фирмы, предпринимательства и динамичного роста, —это создание “сервисных предприятий”, ориентирующихся на понятие “полезности” для своих потребителей —клиентов.
Использование такого подхода демонстрирует фирма ВОЛЬВО, которая работает над изменением своих стратегических ориентиров с середины 90-х годов. В 1993г. ВОЛЬВО изменила основные положения управления фирмой и стала уделять первостепенное внимание следующим вопросам:
•максимальное удовлетворение запросов клиентов;
•основное богатство фирмы —ее персонал; 'на все внутренние операции фирмы —международные стандарты качества;
•у всех сотрудников —чувство гордости за свое предприятие.
Это достаточно общие положения, но они получили прямое отражение в построении системы управления персоналом фирмы, в модификации подбора и обучения кадров, в прогнозировании будущих потребностей в работниках.
Таким образом, практика функционирования многих фирм свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом, что представлено на рис. 4.4.
Рис. 4.4.Взаимосвязь понятий “стратегия-персонал”
В данном случае под внешними факторами подразумевается влияние экономико-социальной среды на организацию, а под внутренними —культура организации, размер фирмы, уровень компетенции персонала.
Вместе с тем данная взаимосвязь получает разные выражения в зависимости от величины организации и используемого метода планирования.
При выработке перспективных целей малых организаций влияние фактора наличных ресурсов, возможностей уже имеющегося персонала является в целом определяющим; цели адаптируются под ресурсы:
Проектирование стратегии небольшой организации опирается в первую очередь на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и амбиции.
Для крупных фирм и компаний данное положение также справедливо, но, как показывает практика функционирования значительного количество преуспевающих компаний, лишь в том случае, если время стратегического планирования не превышает трех лет.
Для более длительного периода наблюдается обратная зависимость.
Стратегические амбиции и перспективные цели руководства фирм на 5—10лет определяют перспективу работы с персоналом:
Стратегия работы с персоналом должна позволить в промежутке 3-10лет подготовить работников для реализации глобальных целей развития компании.
В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм. Исследования, проведенные на ряде крупных французских фирм, показали, что 80%их руководителей считают такое участие целесообразным и даже обязательным.
Вместе с тем в действительности только 50%руководителей служб французских фирм принимают активное участие в разработке перспективных решений, участие остальных носит формальный характер.
Аналогичные исследования российских организаций показывают, что удельный вес заместителей директоров фирм и организаций по кадрам, которые играют активную роль в выработке перспективных решений, еще ниже — 10%.
4.4. Компетенция персонала как объект стратегического управления
При описании вариантов стратегического развития организации достаточно часто использовался термин компетенция, который является центральным понятием всей концепции управления персоналом и персонал-стратегии.
В 1982г. в США вышло теоретическое исследование В. Макелвила, в котором было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является располагаемый набор компетенций всех работников.
Понятие компетенцияпозже было использовано в работах Г. Каннака (Франция), который доказывал необходимость для организации развивать компетенцию каждого работника для успеха всей деятельности.
В 1985 г. М. Бомензат предложил под компетенциейпонимать совокупность следующих факторов (рис. 4.5).
Каннак определил компетенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации.
В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития.
рис. 4.3.Составляющие компетенции
Именно эти три основные задачи социального управления необходимо реализовать для внедрения стратегии организации.
Приобретение компетенции. В рамках этой задачи социальное управление обеспечивает организацию компетенциями, которые необходимы для реализации ее стратегии.
Выявление потребностей организаций в соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в компетенции фирмы на предстоящий период (часто на 5лет).
Вместе с тем для прогнозирования своих потребностей организация должна: (а) располагать четким описанием всех должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач; (б) определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей; (в) провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции (особенно данное положение актуально для таких стратегий развития фирмы, как стратегии “прибыли”, “ликвидации”).
Только после внедрения необходимых методов и процедур предприятие сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов (“внутреннего приема”), либо за счет их приема со стороны.
Стимулирование компетенции. Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью).
Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей от мотивации и компетенции.
Известный американский психолог В. Врум предложил интересную формулу:
результативность == f(компетенция х мотивация).
На практике решение этой задачи предполагает: (а) создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей; (б) внедрение систем оценки результатов деятельности работников; (в) развитие партисипативного управления, т.е. вовлечение работников в управленческий процесс; (г) улучшение условий их труда.
Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для реализации основной Задачи фирмы компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенций.
Развитие компетенции. Данная задача управления персоналом является одной из основных для реализации выбранной стратегии. Речь идет о создании условий развития компетенций, определенных в качестве базовых для внедрения стратегии.
Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом организуемого фирмами профессионального образования.
Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов в организации и управления карьерой позволяет органам управления персоналом структурировать развитие компетенции.
4.5. Управление компетенцией персонала
Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие.
В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы. Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д.
Рис. 4.6.Прогнозирование компетенции
Прогнозирование компетенции —это процесс определения в текущий момент времени необходимого количества персонала и уровня его компетенции, требуемых фирме в соответствии с целями ее деятельности (рис. 4.6).
Управление компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне фирмы управление компетенцией включает выполнение следующих действий:
•оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также возможностей, знаний, навыков персонала, который работает на фирме;
•оценка потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями, задачами фирмы, выбранной ею стратегией на ближайшие годы;
•сопоставление ресурсов —потребностей.
На основе получения соответствующих данных определяется:
•какое количество персонала соответствует выбранной стратегии и его не надо переучивать ?
- какое количество персонала надо переучивать (доучивать) в связи с изменением стратегии фирмы?
- •какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач?
1. Осознание требований должности - соединительная часть между ресурсами и задачами.
2. Уверенность в себе так же необходима, как и знания.
3. Мобилизация внутренних резервов - по знаниям.
4. Мобилизация внутренних резервов - по навыкам.
5. Умение упорядочить свои знания, имеющуюся информацию под поставленную задачу.
Рис. 4.7.Управление компетенцией на уровне личности
Управление компетенцией на уровне личности состоит в оценке индивидом своих возможностей в соответствии с требованиями должности (рис. 4.7).Такая оценка позволяет индивиду активизировать полученные им ранее знания, навыки, информацию. Он формирует цель своей деятельности на выбранной должности, принимает для себя решение: соответствует ли его компетенция требованиям должности или необходимо дополнительное обучение.
Контрольные вопросы к главе 4
1.Что представляет собой понятие “стратегия управления организацией”?
2.В чем состоит новый подход к понятию “стратегия управления фирмой”?
3.Опишите этапы разработки стратегии управления организацией.
4.Раскройте два подхода к понятию “персонал”: персонал-издержки и персонал-ресурс.
5.Какие существуют виды стратегии управления организацией и каковы критерии оценки стратегии?
6.В чем выражается взаимосвязь стратегии управления организацией и управления персоналом?
7.Опишите основные этапы стратегического управления персоналом фирмы.
8.Как осуществляется прием персонала при реализации различных стратегий управления организацией и почему здесь возникают различия?
9.В чем состоит особенность повышения квалификации при реализации каждого вида стратегии?
10.Раскройте составляющие персонал-стратегии организации.
11.Что такое компетенция персонала, каков ее практический смысл и как ею управлять?