Глава 5. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ
5.1 • Сущность, цели и задачи кадрового планирования
Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров, а также кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. С помощью командно-административных методов руководства, не обладая гибкими средствами управления, невозможно было эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и прежде всего качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышение чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала оказалось невозможным достичь при стремлении к прагматической антигуманной цели —выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы руководства игнорировали человека, не считались с его потребностями.
Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти “человеческие” аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.
Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.
На рис. 5.1показано место кадрового планирования в системе Управления кадровой работой организации.
 

Рис. 5.1.Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом в организации
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который не-
обходим для решения производственных задач, достижения целей организации. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Работников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования как раз и является учет интересов всех работников организации.
Важно иметь в виду, что кадровое планирование только тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.
Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?
каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать их знания в соответствии с требованиями производства?
каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде следующей схемы (рис. 5.2).
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.
5.2. Оперативный план работы с персоналом
Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рис. 5.3.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующие данные:
о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);
о текучести кадров;
о потере времени в результате простоев, по болезни;
 

Рис. 5.2.Цели и задачи кадрового планирования в организации

Рис. 5.3.Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации
о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.
Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы (рис. 5.4).

Рис. 5.4.Информация о персонале
Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.
Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:
простоты —это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходимо в данном конкретном случае;
наглядности —сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
однозначности —сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность излагаемого материала;
сопоставимости —сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
преемственности —сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
актуальности —сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.
При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Схема планирования потребностей в персонале приводится на рис. 5.5.

Рис. 5.5.Схема планирования потребности в персонале
Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников (рис. 5.6).

Рис. 5.6.Источники привлечения персонала
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 5.1.
Одна из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров —планирование трудовой адаптации.
В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенная врабатываемость работника в новых профессиональных и социально-экономических условиях труда. Проблемы трудовой адаптации подробно рассматриваются в главе 6.
Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для них социальных трудностей.
Данное направление деятельности по управлению персоналом практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации (по инициативе работника, по инициативе работодателя, в связи с выходом на пенсию).
Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей службы управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчения перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.
 
Таблица 5.1. ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ВНУТРЕННИХ И ВНЕШНИХ ИСТОЧНИКОВ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
1	2
ВНУТРЕННИЕ ИСТОЧНИКИ1РИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
появление шансов для служебного роста (повышение степени	ограниченные возможности для выбора кадров
привязанности к организации, улучшение социально-	возникновение напряженности или соперничества в коллективе
психологического климата на производстве)	в случае появления нескольких претендентов на должность
низкие затраты на привлечение кадров	руководителя
претендентов на должность хорошо знают в организации	появление панибратства при решении деловых вопросов, так
претендент на должность знает данную организацию	как еще вчера претендент на должность руководителя был
сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной	наравне с коллегами
организации (претендент со стороны может предъявить более	нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж
высокие требования к оплате труда, существующие на рынке	работы в данной организации
труда в данный момент)	снижение активности рядовых работников, претендующих на
быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без	должность руководителя, по причине того, что автоматически
длительной адаптации	преемником становится заместитель руководителя
освобождение занимаемой должности для роста молодых	количественно перевод на новую должность не удовлетворяет
кадров данной организации	потребность в кадрах
“прозрачность” кадровой политики	удовлетворяется потребность только качественная, но через
высокая степень управляемости сложившейся кадровой	переподготовку или повышение квалификации, что связано с
ситуацией	дополнительными затратами
возможность целенаправленного повышения квалификации
персонала
появление возможности избежать всегда убыточной текучести
кадров
рост производительности труда (если переход на новую
должность совпадает с желанием претендента)
решается проблема занятости собственных кадров
повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом

Продолжение таблицы 5.1

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
1	2
ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯКАДРОВ
более широкие возможности выбора появление новых импульсов для развития организации новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах	более высокие затраты на привлечение кадров высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров ухудшается социально-психологический климат в организации высокая степень риска при прохождении испытательного срока плохое знание организации длительный период адаптации блокирование возможностей служебного роста для работников организации

 
Отношение организации к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.
.Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые бы не становились причиной профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, достойные человека. Особое внимание следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и реальными возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.
В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутриорганизационному, внеорганизационному обучению и самоподготовке, позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.
В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне рабочего места.
Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.
Вопросы планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения подробно рассмотрены в главе 6.
Расходы на персонал являются основой разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено такими факторами, как:
отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
внедрение новых технологий, которые предъявляют более высокие требования к квалификации персонала (он становится более дорогим);
изменение законов в области трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на товары первой необходимости (внешние факторы).
При планировании расходов на персонал следует иметь в виду в первую очередь следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата; отчисления на социальное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, с жилищно-бытовым и культурным обслуживанием, физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, на создание рабочих мест.
Если в организации большая текучесть кадров, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растут размер оплаты сверхурочных работ, брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это ведет к увеличению расходов на персонал, к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.
По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.
5.3. Маркетинг персонала
Маркетинг персонала —вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.
В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов. В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.
Первый предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в. Каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически —это “продажа” фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.
Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле —как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.
Главное отличие между вышеназванными принципами выделения задач персонал-маркетинга заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.
Следует отметить, что оба рассмотренных принципа не противоречат определению маркетинга персонала, данному в начале раздела.
Ниже представлены положения, характеризующие маркетинг персонала как специфическую, относительно обособленную функцию службы управления персоналом организации.
Задача маркетинга персонала (или “персонал-маркетинга”) —владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.
Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории “производственного” маркетинга.
Схему основных этапов маркетинговой деятельности в области персонала можно проиллюстрировать на рис. 5.7.

Рис. 5.7.Общая схема маркетинговой деятельности в области персонала
Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ —отправная точка маркетинговой деятельности.
Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.
К внешним факторам, определяющим содержание персонал-маркетинга, можно отнести следующие факторы, представленные в табл. 5.2.

Таблица 5.2 Внешние факторы определающие направления маркетинга персонала
Наименование фактора	Характеристика фактора
1	2
Ситуация на рынке труда	Определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурой резервной армии труда и т.д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в персонал-маркетинге: спрос на персонал, его количественная структура; предложение в области персонала (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т.д.)
развитие технологии	Определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что в свою очередь формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала
Особенности социальных потребностей	Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений
Развитие законодательства	При решении вопросов персонал-маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п.
Кадровая политика организаций-конкурентов	Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики

Перечисленные выше факторы по отношению к организации являются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал-маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.
Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены в табл. 5.3.
Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг —это комплекс мероприятий по отбору специфического “товара” —кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации.
Таблица 5.3
Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Наименование фактора	Характеристика фактора
1	2
Цели организации	Этот фактор можно считать общим для “производственного” маркетинга и персонал-маркетинга. Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала
Финансовые ресурсы	Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки т.п.
Кадровый потенциал организации	Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга
Источники покрытия кадровой потребности	Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д.

Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим (“производственным”) маркетингом. Такими направлениями персонал-маркетинга являются:
разработка требований к персоналу;
определение потребности в персонале;
расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
выбор путей покрытия потребности в персонале.
Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.
Вопросы определения потребности в персонале подробно рассмотрены в следующем параграфе.
Ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала складываются из таких составляющих, как внешние и внутренние затраты, которые могут быть единовременными или текущими. К внешним единовременным затратам относятся: оплата договорных отношений с учебными заведениями, коммерческими структурами по подбору и подготовке персонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости (биржах труда) и т.п. К внешним текущим затратам относятся: затраты на исследовательские и оперативные работы в области персонал-маркетинга (сбор и анализ информации, затраты на рекламу, представительские расходы, командировки сотрудников маркетинговых служб и т.п.). К внутренним единовременным затратами относятся: капитальные инвестиции по оборудованию новых рабочих мест и переоснащению существующих, вложение средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и т.п. Внутренние текущие затраты складываются из расходов по оплате труда новых сотрудников или работников с новой квалификацией, в tov числе различных социальных выплат и т.п.
Выбор путей покрытия потребности в персонале зависит от влияния двух других направлений маркетинговой деятельности —разработки профессиональных требований к персоналу и определения величины ^затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала.
Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам: (1)установление источников покрытия потребности; (2)определение путей привлечения персонала; (3)анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала; (4)выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.
В качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделить следующие:
учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;
коммерческие учебные центры;
посреднические фирмы по подбору персонала;
центры обеспечения занятости (биржи труда);
различные профессиональные ассоциации и объединения;
родственные организации; свободный рынок труда;
собственные внутренние источники.
К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров, или в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства, механизацией и автоматизацией технологических процессов, снятием продукции с производства.
Работе по перемещению кадров должен предшествовать анализ рациональности организации труда, расстановки персонала, использования рабочего времени сотрудников. Перемещения работников внутри организации позволяют в ряде случаев предупредить их уход, связанный с неудовлетворенностью работой.
При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале обычно выделяют по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников две разновидности таких путей: активные и пассивные.
Перечислим активные пути покрытия потребности в персонале:
организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и участником обучения;
организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные центры занятости (биржи труда);
организация использует услуги консультантов по персоналу (они могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда);
организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в двух направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников и вербовка кандидатов в других организациях.
Назовем пассивные пути покрытия потребности в персонале:
организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;
организация ожидает претендентов после вывешивания объявлений местного характера.
В табл. 5.4показана зависимость выбора путей получения персонала от ситуации на рынке труда. Через буквенно-цифровую индексацию обозначены: соответствующая группа (А—активные, П — пассивные) и порядковый номер пути (исходя из приведенной выше последовательности их описания).
Таблица 5.4
Пути привлечения персонала и ситуация на рынке труда

Ситуация на рынке труда	Пути привлечения персонала
1	2
Благоприятная Уравновешенная Напряженная Низкие затраты на приобретение персонала Высокие затраты на приобретение персонала	(П1), (П2) (П1). (А2), (П2), (A3), (А4) (П1), (А1), (A3), (А4) (П2), (А1), (А2), (А4)   (П1), (A3), (А4)

Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются
.перемещение сотрудников из одного подразделения в другое, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением .либо без него;
перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного образования или квалификации);
.формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.
Для изучения всех необходимых факторов, влияющих на формирование направлений маркетинговой деятельности, специалисту необходима информация, от качества и полноты которой зависит результативность анализа ситуации на рынке труда. Источниками информации для персонал-маркетинга могут являться:;
учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;
учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;
аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться также по заявкам организаций);
информационные сообщения служб занятости (бирж труда);
специализированные журналы и специальные издания (например, справочник квалификационных требований к претендентам, издаваемый в европейских странах). Организации могут заказывать аналитические обзоры новейших специализированных журналов в информационных службах государственных или коммерческих органов;
сеть научно-технических библиотек, в которых также могут гот виться тематические аналитические обзоры; технические выставки, конференции, семинары;
экономические публикации в газетах;
рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов;
презентации фирм в учебных заведениях, проведение учебными заведениями так называемых “дней открытых дверей” и т.п.
Таким образом, главными задачами персонал-маркетинга являются: исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала; изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.
Персонал-маркетинг создает базу для проведения окончательного отбора кадров.
Следует отметить наличие различных подходов к решению проблемы удовлетворения потребности в персонале на предприятиях Японии, Западной Европы и США.
В Японии наем персонала осуществляют, как правило, на низшие должности. Это связано с доминирующей на многих японских предприятиях политикой “пожизненного найма”, а также с некоторыми особенностями японской системы образования, при которой будущий сотрудник какой-либо фирмы готовится как специалист “широкого профиля”, обладающий в большей степени общефилософской, общемировоззренческой, а не узкоспециализированной подготовкой. Считается, что овладение конкретными навыками труда в какой-либо области —это прерогатива конкретной японской фирмы, а не учебного заведения. Отсюда покрытие потребности в персонале низших должностей на японских предприятиях осуществляется за счет внешних источников, а потребности в персонале более высоких должностей —за счет внутренних источников.
Западноевропейские (в частности, германские) предприятия во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя формально условия конкурса за замещение вакантной должности равнозначны как для внешних претендентов, так и для собственных сотрудников предприятия. Американские фирмы не делают различия по значимости внутренних и внешних источников покрытия потребности в персонале, предоставляя равные возможности при отборе на вакантную должность как своим сотрудникам, так и внешним претендентам.
5.4. Определение потребности в персонале
Определение потребности в персонале —одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:
профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:
системы целей как основы оргструктуры управления;
общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;
штатного расписания;
должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.
Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:
характеристика организационного статуса должности (рабочего мета) —место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;
содержание выполняемых задач —регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;
описание рабочих требований к исполнителю —знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;
права, ответственность, взаимосвязи рабочего места —отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.
Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.
Следует отметить, что принципиальных отличий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.
Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса.
Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса, Для расчета следует пользоваться следующей типовой зависимостью:

В свою очередь,

где п— количество номенклатурных позиции изделии в производственной программе;
N_i —количество изделий i-ой номенклатурной позиции;
T-время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-ой номенклатурной позиции;
T_.и.нп.i- _время необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-ой позиции;
К_в —коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литертуре —уровень производительности, уровень использования времени).

Количество рабочих мест может быть определено дифференцирование по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.
•.Пример расчета численности работников по рассматриваемому методу показан в табл. 5.5.
Таблица 5.5
Расчет численности персонала на основе данных трудоемкости рабочего процесса

1 Наименовании показателей	Вид работы “а”	Вид работы “b”
	квалификация Х	квалификация Y
1	2	3
Трудоемкость изделия, час. Изделие А Изделие Б	0,5 0,4	0,8 0,3
Производственная программа, шт. А Б	1000 1200	1000 1200
Итого трудоемкость программы, час. А Б	500 480	360
Время для изменения остатка А незавершенного производства, час. Б	150 120	100 170
Итого трудоемкость валовой продукции по программе для обоих изделий час.	1250	1430

 
 

Продолжение таблицы 5.5
1	2	3
Планируемый процент выполнения норм, %	105	1П4
Время, необходимое для выполнения программы, час.	1190,5	1375
Полезный фонд времени одного работника, час.	432,5	432,5
Расчетная численность персонала, чел.	2,8	3,2
Принимаемая численность персонала, чел.	3	3

Полезный фонд времени одного работника (Т_пол )и коэффициент пересчета явочной численности в списочную определяются из баланса рабочего времени одного работника. Структура баланса приведена в табл. 5.6.
Таблица 5.6
Таблица баланса рабочего времени одного работника

№ п.п.	Показатели баланса	Значение показателя или порядок его расчета
1	Календарный фонд времени, дней	365
2	Количество выходных и праздничных дней	В соответствии с режимом работы   (п. 1-п. 2)
3	количество календарных рабочих дней
4	Количество дней невыходов на работу	соответствии с плановыми оценками невыходов
5	Количество фактических рабочих дней	(п. 3-п. 4)
6	Потери рабочего времени из-за сокращенной длительности рабочего дня, час.	В соответствии с маковыми расчетами
7	Средняя продолжительность рабочего дня, час.	Нормальная продолжительность за вычетом потерь
8	Полезный фонд времени, час.	(п. 7х п. 5)

 
В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для определения численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца, имеющей в общем случае следующий вид:
 
где Ч —численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения ит.п.;
п —количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;
m_i —среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);
t_i—время, необходимое для выполнения единицы mв рамкахi-го организационно-управленческого вида работ;
Т —рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;
К_нрв —коэффициент необходимого распределения времени;
К_фрвд —коэффициент фактического распределения времени;
t_р —время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.
Коэффициент необходимого распределения времени (К_нрв )рассчитывается следующим образом:
К_нрв=К_др .К_о К_{п (5.3)}
где К_др —коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса S m•t;как правило, находится в пределах 1,2 <К_др <1,4;
К_о—коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12;
К_п —коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
Коэффициент фактического распределения времени (К_фрв) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения.
Для пользования формулой Розенкранца в плановых расчетах следует придать ей такой вид:

так как величины t_р и К_нрв, в этом случае неизвестны.
Пример расчета численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца приведен ниже на основании исходных данных, указанных в табл. 5.7.

Таблица 5.7Исходные данные для расчета необходимой численности управленческого персонала
Организационно-управленческие виды работ	Кол-во действий по выполнению вида работ	Время, необходимое на выполнение действия, час.
А Б В	500 3000 300	1 0,5 3
Месячный фонд времени одного сотрудника согласно контракту, час. Коэффициент затрат времени на дополнительные работы Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников Коэффициент пересчета численности Время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, час. Фактическая численность подразделения, чел.		170   1,3   1.12 1,1 200   30

Суммарное время выполнения организационно-управленческих работ определяется как:
(500 • 1) + (3000 • 0,5) + (300 ' 3) = 2900.
Коэффициент необходимого распределения времени: К_нрв=1,3- 1,12' I,I = 1,6. Коэффициент фактического распределения времени:

Расчет необходимой численности подразделения ведется по полной формуле Розенкранца следующим образом:

Как указано в исходных данных (табл. 5.7),фактическая численность подразделения равна 30чел. Таким образом, расчет необходимой численности показал некоторый излишек (=1чел.) фактического количества сотрудников.
Метод расчета по нормам обслуживания
В зарубежной литературе принято название “агрегат —метод”, показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.
Количество рабочих-повременщиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по следующей формуле:

где п —количество видов работ по обслуживанию объекта;
t_едi . —время, необходимое для выполнения единицы объема i-ro
вида работ;
п_pi . —число единиц объема i-roвида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, единицу производственной площади);
Т_пол —полезный фонд времени работника за день (смену);
Т_д —время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t_ед .
Расчет численности персонала с использованием норм обслуживания ведется по исходным данным, указанным в табл. 5.8. Таблица 5.8

Исходные данные для расчета численности персонала по обслуживанию комплекса агрегатов
Виды работ	Время выполнения операции, час	Кол-во операций за смену
1. Загрузка агрегата 2. Контроль рабочего процесса 3. Выгрузка агрегата	0,02 0,08 0,03	60 120 60
Количество агрегатов Коэффициент загрузки Полезный фонд времени одного рабочего за смену, час. Время на дополнительные операции по обслуживанию агрегата, час.		8 1,5 7,0   1,4

На первом шаге определяется норма обслуживания:

Отсюда численность персонала:
Ч=8*1.5/0.5=24
Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности
Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания.
Численность работников по рабочим местам определяется по формуле

Нормативы численности определяются следующим образом:

В качестве специфического случая применения метода норм обслуживания следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости. В качестве общих рекомендаций по их установлению можно принять следующие:
для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5-7человек;
для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10—12человек;
в любом случае норма управляемости не должна превышать 15—17человек, иначе коллектив становится неуправляемым.
Применяемый в расчетах по всем методам определения численности коэффициент пересчета явочной численности в списочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в учение планового промежутка времени из-за:
болезни;
очередного или дополнительного отпуска;
отпуска по учебе; прочих уважительных причин.
Указанный коэффициент пересчета можно определить, исходя из баланса полезного фонда времени одного работника для планового календарного промежутка времени, через отношение числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.
Для расчета численности персонала можно использовать также некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы:
стохастические методы;
методы экспертных оценок.
Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства).
При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.
Наиболее часто применяются следующие стохастические методы;
расчет числовых характеристик;
регрессионный анализ;
корреляционный анализ.
Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна.
Например, при расчете численности ремонтного персонала используются следующие данные: объемы производства за прошедший год; трудоемкость ремонта за этот период.
На основе таких данных рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на Данных о времени рабочего процесса.
Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. Общая формула выглядит следующим образом:

где Т_п —трудоемкость работ;
?— ?остоянная величина;
b —коэффициент регрессии;
х —влияющий фактор.
Следует отметить, что математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в учебной и научной литературе по статистике, поэтому в данном учебном пособии он не приводится.
Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала. В другом случае это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с другими параметрами, значительное влияние которых на численность персонала установлено.
Теснота связи между параметрами выражается коэффициентом корреляции. Взаимосвязь тем выше, чем выше коэффициент корреляции.
Для расчета коэффициента корреляции используется следующая зависимость:

где т_i,р_i. —значения параметров (между которыми устанавливается теснота связи) по i-му измерению;
m_ср,р_ср —средние арифметические значения соответствующих параметров;
п —количество измерений параметров mи р (например, количество календарных периодов времени, в течение которых производится учет значений параметров).
Математический аппарат корреляционного анализа (так же как ^регрессионного) подробно проработан в учебной и научной литературе по статистике.
Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на:
о простую оценку;
расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.
При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна.
Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). В зависимости от характера опроса различают однократную и многократную экспертные оценки.
В процессе однократной экспертной оценки планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы вот дельности и затем согласовывается между всеми ее членами. Недостатком здесь является то, что при определенных обстоятельствах Групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов.
С целью обеспечения объективности групповой оценки проводится многократная экспертная оценка, известная в практике как метод Дельфи. Суть ее состоит в том, что первичная экспертная оценка потребности в персонале обобщается и доводится до сведения всех членов группы. Обобщенный результат второй экспертной оценки закладывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период.
При расчете потребности в кадрах следует учитывать, что она формируется по трем основным направлениям:
потребность на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих;
покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;
.покрытие внепланового выбытия персонала.
К плановому выбытию персонала относятся:
сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства или услуг;
направление сотрудников в длительную командировку (на обучение, стажировку и т.п.);уход на длительный период в отпуск по уходу за детьми и т.п. В этих случаях выбытие персонала можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников.
Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым причинам. К ним относятся, как правило, причины увольнения работника по собственному желанию. В этом случае планирование выбытия кадров может производиться на основе статистических данных о численности работников, уволенных по указанным причинам за последние 3—5лет.
5.5. Планирование и анализ показателей по труду, расходов на персонал
При переходе от административно-командной системы к рыночной экономике кардинально меняется вся система планирования деятельности организаций, и прежде всего это относится к планированию трудовых показателей. Именно здесь затратная экономика оставила самое тяжелое наследство: численность персонала, удельные издержки на персонал в отечественных организациях в несколько раз превышают показатели, характеризующие аналогичные организации развитых стран.
В условиях централизованного планирования проблемы излишней численности персонала, завышенных издержек на его содержание не беспокоили руководителей организаций. Более того, излишняя численность персонала, особенно управленцев и вспомогательных рабочих, оплачиваемых на основе повременной системы, давала возможность получать от министерств и ведомств соответствующие фонды на заработную плату, гарантировала им экономию по заработной плате, премии и вознаграждения. Таким образом, организации-монополисты в условиях закрытости внутреннего рынка и отсутствия конкуренции могли позволить себе выпускать продукцию с завышенными издержками. Величина общественно необходимых затрат на производство товаров и услуг приравнивалась к фактически сложившимся затратам. Нерентабельные организации получали дотации из бюджета государства. И все это закладывалось в систему централизованного планирования, в фонды и нормативы, которые спускались в директивном порядке организациям.
Рынок принципиально меняет всю обстановку с планированием, выдвигает новые, весьма жесткие требования. Меняются прежде всего цели и задачи планирования. Раньше планирование рассматривалось организациями как средство “выколачивания” фондов от министерств и ведомств. Руководители организаций старались заложить в планы как можно больше резервов, завышали численность персонала, фонды заработной платы. Министерства и ведомства пытались умерить аппетиты организаций с помощью инструкций, лимитов, нормативов. В общем происходило как бы перетягивание каната между организациями и министерствами и ведомствами. Искусство планирования заключалось с позиции организаций в умении прятать резервы,а с позиций работников министерств и ведомств —в умении раскрывать подобные ухищрения.
Теперь организации получили полную самостоятельность, а вместе с ней пришла и ответственность за планирование своей деятельности. “Директивы” и руководящие указания дают уже не министерства и ведомства, а рынок и конкуренция. Самопланирование в этих условиях из средства сокрытия резервов, выбивания завышенных фондов и лимитов превращается в инструмент поиска резервов для улучшения деятельности организаций, повышения их конкурентоспособности и выживаемости в жестких условиях рынка. Меняется и система показателей, с помощью которых планировался труд,
Раньше министерства и ведомства устанавливали организациям в качестве основных показателей: численность персонала, темпы роста производительности труда, уровень выполнения норм, фонд заработной платы, величину средней заработной платы, систему окладов и тарифных ставок.
В условиях конкуренции меняется роль и место этих показателей в планировании, выдвигаются новые показатели. Для рынка не имеет особого значения, какой сложился в организации фонд заработной платы или какой была средняя зарплата. Важен теперь другой показатель: сколько было затрачено труда на производство единицы изделий. Причем сравнивать этот показатель придется с величиной, достигнутой конкурентами. Таким образом, на первый план выходят теперь уже не численность персонала, не фонд заработной платы и не средняя зарплата и др., а величина расходов на персонал, отнесенная к единице изделия.
Расходы на персонал —это общепризнанный для стран рыночной экономики интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора: затраты на заработную плату; выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы (“заводская пенсия”, дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной помощи и т.п.), на содержание социальной инфраструктуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала, на выплату дивидендов и покупку льготных акций. При этом расходы на заработную плату, или, как их еще называют в зарубежной практике, базовые расходы, составляют обычно менее половины общей величины расходов на персонал.
В качестве примера можно привести структуру расходов на персонал одной из крупных компаний Германии. Если принять базовые расходы (выплаты по заработной плате) за 100%,то выплаты работодателей по различным видам социального страхования, предусмотренным законом и тарифными соглашениями, здесь составили 59%по отношению к базовым расходам, а так называемые добровольные социальные затраты предприятия — 50%.Таким образом, дополнительные расходы на содержание персонала составили 109%по отношению к расходам на заработную плату. В свою очередь добровольные социальные расходы на этом предприятии складываются следующим образом: 51,8%из них расходуются на обеспечение по старости; 25,5% —на различного рода денежные пособия; 9% —на содержание социальных служб; 11% —на обучение и повышение квалификации персонала; 2,7% —прочие расходы.
В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной. В зарубежной практике в годовых отчетах организаций в обязательном порядке публикуются сведения о численности и структуре персонала, о затратах на заработную плату, расходах на обеспечение по старости, отчислениях на социальные нужды, видах добровольных услуг социального характера и размерах расходов на их осуществление, об участии рабочих и служащих в прибылях предприятия.
Для того чтобы организациям было легче сопоставить свои расходы на персонал с расходами конкурентов, в Германии, например, Немецкое общество управления персоналом с участием представителей различных фирм разработало рекомендации, которые предусматривают единообразие в содержании и методике представления сведений о расходах на персонал.
Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает еще и потому, что в условиях рынка единственным товаром, 'который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила. По расчетам экономистов Германии, где установился высокий уровень заработной платы, расходы на персонал в расчете на год на одного работополучателя эквивалентны стоимости трех новых легковых автомобилей среднего класса. К тому же приходится учитывать и влияние изменений в численности персонала на величину побочных расходов: на обеспечение работополучателей спецодеждой, на организацию и оснащение дополнительных рабочих мест, на оборудование и отопление служебных помещений и т.п.
В нашей стране в условиях рынка и конкуренции также должна создаваться соответствующая система показателей по труду, опирающаяся на зарубежный опыт и учитывающая особенности переходного периода в отечественной экономике.
Подобная система показателей должна быть гласной и единообразной для всех организаций-конкурентов, регулярно публиковаться в официальных источниках. Это позволит организациям осуществлять анализ и планирование своей деятельности на научной Основе, на базе широкой и достоверной информации о конкурентах. Методика расчетов и представления показателей по труду должны устанавливаться Министерством труда РФ совместно с соответствующими отраслевыми министерствами и ведомствами. Примерный перечень показателей по труду, необходимых организациям для анализа и планирования, а также оценки своей конкурентоспособности приводится в табл. 5.9.
Таблица 5.9 Система показателей по труду, необходимая организациям
для анализа и планирования

№п/п	Наименование показателя	Единица измерения	Характеристика показателя
	2	3	4
	А. Карта организации (отрасль, виды продукции, форма собственности, адрес, телеф., факс)
1 2 3	Б. Общеэкономические показатели Объем производства Величина основных фондов Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения	млн.руб. млн.руб. %	Масштаб производства Масштаб производства Уровень социального развития

Продолжение таблицы 5.9

1	2	3	4
4	Производительность труда
	а) натуральном измерении	шт.	Эффективность использования трудовых ресурсов
	б) в стоимостном размере	млн.руб.
5	Прибыль	млн.руб.	Финансовое состояние организации
6	Удельный вес фонда потребления в прибыли	%	Уровень социального развития
	В. Кадровые показатели
7	Численность персонала	чел.	Величина организации
8	Удельный вес рабочих	%	Структура персонала
9	Удельный вес руководителей	%	Структура персонала
10	Удельный вес специалистов	%	Структура персонала
11	Удельный вес служащих	%	Структура персонала
12	Текучесть кадров	чел.	Неудовлетворенность условиями труда
13	Средний возраст работающих	лет	Потенциал человеческого фактора
	Г. Расходы на персонал
14	Общая величина расходов, в том числе:	млн.руб.	Расходы на человеческий фактор
15	Затраты на заработную плату	млн.руб.	Рациональность организации заработной платы
	Удельный вес заработной платы в издержках	%	Рациональность организации заработной платы
16	Средняя заработная плата	тыс.руб.	Уровень оплаты труда
17	Заработная плата руководителей	тыс.руб.	Дифференциация в оплате труда
18	Расходы на социальные выплаты, предусмотренные законом	мли.руб.	Степень социальной защищенности работающих
19	Удельный вес в издержках	%	Степень социальной защищенности работающих
20	Расходы на дополнительные социальные выплаты и льготы	млн.руб.	Степень социальной защищенности работающих
	Удельный вес в издержках	%
21	Расходы на содержание социальной инфраструктуры	млн.руб.	Уровень социального развития
	Удельный вес в издержках	%	Уровень социального развития
22	Расходы на программу “Участие вприбылях”	млн.руб.	Включенность персонала в управление производством
23	Средний размер дивидендов	тыс.руб.	Структура доходов персонала
24	Расходы на персонал, отнесенные на единицу изделия	млн.руб.	Эффективность использования человеческого фактора
25	Удельный вес расходов на персонал в 0бщих издержках производства	%	Эффективность использования человеческого фактора
	Д. Условия труда
26	Удельный вес работающих во вредных условиях труда	%	Забота о здоровье работника
27	Уровень травматизма	дни/чел.	Забота о здоровье работника
28	Уровень заболеваемости	дни/чел.	Забота о здоровье работника
29	Расходы на выплату льгот и компенсаций а неблагоприятные условия труда	млн.руб.	Забота о здоровье работника

 
В приведенной таблице дан тот минимальный набор показатели, с помощью которых организации смогут проводить анализ и ^поставлять результаты своей деятельности с конкурентами, закладывать в основу планирования такие показатели, которые обеспечивали бы им необходимый уровень конкурентоспособности.
Карта организации дает возможность установить прямые связи с действенными организациями, получить в случае необходимости дополнительные сведения, определить взаимовыгодные условия сотрудничества в условиях рынка.
Общеэкономические показатели позволят организациям оценить уровень своей конкурентоспособности, сопоставить свои масштабы производства, свои финансовые возможности, уровень социального развития с родственными организациями-конкурентами.
Kaдpoвыe noкaзameлu дают вoзмoжнocть oцeнивать paцoнaльнocть профессиональной структуры кадров, правильность расстановки персонала. Средний возраст работающих позволяет судить о потенциале трудового коллектива. В Японии, например, этот показатель обязателен в отчетах о деятельности всех фирм.
Новыми для отечественных организаций являются показатели расходов на персонал. Анализ величины этих расходов, их удельного веса в общих издержках производства дает возможность оценить эффективность использования трудовых ресурсов. Структура расходов на персонал позволяет судить о рациональности организации заработной платы, о структуре доходов работающих, о степени социальной защищенности персонала.
Особого внимания к себе требуют показатели, характеризующие условия труда. Неблагополучное положение с условиями труда, сломившееся в отечественных организациях еще до проведения реформ, резко обострилось и ухудшилось при переходе к рынку. Для того чгобы выжить в условиях рынка и возникающей конкуренции, организации стали экономить на всем возможном, и прежде всего на Охране и условиях труда. Все это наносит большой урон здоровью работающих.
В этих условиях планирование производительности труда и численности персонала становится необходимым инструментом поиска путей снижения издержек расходов на персонал. Основной целью планирования производительности труда и численности персонала является теперь поиск резервов,использование которых позволило бы организации выйти на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый конкурентами, и обеспечивал тем самым возможность выживания в условиях рынка.
При этом меняются как методики, нормативная база, так и последовательность расчетов по планированию производительности труда и численности персонала. Раньше задача организации-монополиста при планировании сводилась к тому, чтобы уложиться в директивные задания по росту производительности труда и лимиты численности персонала, спущенные вышестоящими организациями; разработать необходимые организационные и технические мероприятия, осуществление которых позволило бы выполнить директивные задания. Теперь все директивы задает рынок. За точку отсчета при планировании производительности труда и численности работающих необходимо принимать удельные расходы на персонал. Если в организации расходы на персонал, отнесенные к единице продукции, превышают общественно необходимые, сложившиеся в результате конкуренции, то деятельность такой организации становится нецелесообразной.
В качестве нормативной базы при расчетах необходимо теперь принимать не спущенные сверху директивные задания по росту производительности труда и лимита численности работающих, не сложившиеся организационные и технические условия, а показатели, достигнутые аналогичными организациями-конкурентами.
Иначе будет выглядеть и последовательность расчетов при планировании показателей по труду. Если раньше вначале рассчитывались уровень запланированной производительности труда и возможный рост ее на основании планового объема выпуска продукции и планируемой численности персонала, а затем определялся потребный фонд заработной платы, то теперь предстоит производить все расчеты в обратном порядке, а именно: исходить из предельно допустимых расходов на заработную плату и соответственных удельных расходов на персонал, а затем уже определять необходимый уровень производительности труда и допустимую численность персонала.
При планировании производительности труда в отечественных организациях применяются два метода: метод прямого счета и метод планирования по факторам.
С помощью метода прямого счета представляется возможным рассчитать возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и технических мероприятий. При этом вначале определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате внедрения запланированных мероприятий. Затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяются уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом.
В условиях рынка предпочтение должно быть отдано второму методу планирования производительности труда, так как он позволяет выделить влияние внешних факторов, не зависящих от организации, которые теперь выходят на первый план. Применение метода планирования производительности по факторам предполагает прежде всего четкую классификацию факторов, единую для всех уровней управления.
Представляется целесообразным выделить следующие укрупненные группы факторов: внешние факторы, не зависящие от работы организации; изменение объемов производства; структурные сдвиги в производстве; повышение технического уровня производства; совершенствование управления, организации производства и труда; ввод в действие новых объектов.
В условиях рынка особую сложность при планировании представляет учет факторов, не зависящих от работы организации. Если раньше внешняя среда для организаций была более или менее стабильна и просматривалась вперед на очередную пятилетку и по годам пятилетки, то теперь возникает необходимость учитывать большое число внешних факторов, многие из которых труднопредсказуемы. Речь идет не только о постоянных колебаниях в спросе и предложении на рынке товаров, но и о возможных изменениях налоговых правил, размеров взносов на социальное страхование, взносов в пенсионный фонд, повышении величины минимальной заработной платы и др. При планировании показателей по труду придется учитывать и общественно-политические факторы, такие, например, как ожидаемая инфляция; появление новых законодательных актов, предусматривающих новые природоохранные нормативные требования; руководящие указания по обезвреживанию отходов, которые могут потребовать дополнительных расходов на формирование новых подразделений, расходов на обучение сотрудников и т.п.
В этих условиях искусство планирования заключается в подготовке по возможности наиболее точного прогноза, с тем чтобы руководство организации смогло заблаговременно принять необходимые меры, внести поправки в калькуляцию расходов на персонал.
Что касается внутренних факторов деятельности организации, то их влияние на производительность труда в большей степени определенно и легче поддается расчетам при планировании.
При увеличении объема производства продукции рост производительности труда достигается в связи с тем, что численность работников, занятых обслуживанием и управлением производства и составляющих так называемую условно-постоянную часть персонала производственной сферы (ППС), возрастает в меньшей степени, чем объем производства. По данным отечественных экономистов при росте численности основных рабочих на 1%численность вспомогательных рабочих возрастает на 0,5%,а других категорий ППС — на 0,2-0,3%.
Относительное уменьшение численности работников при увеличении объема производства (Э₁), можно рассчитать по такой форму-

где Ч_упб —численность условно-постоянной части ППС в базовом периоде, чел.;
К_уп —рост условно-постоянной части ППС в плановом периоде, %;
К_о—рост объема продукции, %.
При изменении структуры производства продукции соответствующее изменение численности работающих (Э₂) можно определить с помощью формулы:

где Т_упл и Т_уб— трудоемкость на 1000руб. товарной продукции по нормам базового периода при плановой и базовой структуре производства;
Ч _п—численность работающих в плановом периоде, чел.;
У_ор —доля основных рабочих в численности ППС в базовом периоде.
Изменение в численности ППС под влиянием изменений в производственной кооперации (Э^) рассчитывают по следующей формуле

где ?Т_к —изменение трудоемкости изготовления продукции и работ по обслуживанию производства вследствие изменения в производственной кооперации;
К _в.н.п. —коэффициент, учитывающий средний уровень выполнения норм в базовом периоде;
Ф_э.б —эффективный фонд времени одного рабочего в базовом периоде.
Группа факторов, объединенная под названием “Повышение технического уровня производства”, включает в себя: совершенствование конструкции изделий, применение прогрессивных технологических процессов, новых материалов и комплектующих изделий, комплексную механизацию и автоматизацию производственных процессов, внедрение нового и модернизацию действующего оборудования. Изменение численности рабочих в результате осуществления мероприятий по повышению технического уровня производства и снижения трудоемкости изготовления продукции или работ по обслуживанию производства (Э^) определяется по формуле:

где Т_т —снижение трудоемкости изготовления продукции основного и вспомогательного производства в результате внедрения мероприятий;
К_в.н.пл.— плановый коэффициент выполнения норм выработки;
Ф_ф.пл.—плановый эффективный фонд времени одного рабочего. При планировании производительности труда по фактору “Совершенствование управления производством” рассматриваются мероприятия по совершенствованию структуры управления и производственной структуры, внедрению АСУП, научной организации труда служащих. Возможное уменьшение численности служащих здесь определяется путем сопоставления численности аппарата управления в базовом году и планируемой с учетом реализации запланированных мероприятий.
Фактор “Совершенствование организации производства” предусматривает осуществление мероприятий по развитию концентрации и специализации в основном и особенно во вспомогательном производстве, по совершенствованию оперативно-календарного планирования, внедрению прогрессивных методов обслуживания и ремонта оборудования и т.п.
Большие резервы повышения производительности труда заложены в улучшении организации труда. Здесь речь идет об осуществлении мероприятий, направленных на развитие коллективных форм организации и оплаты труда, повышение квалификации и мобильности кадров, совершенствование организации и обслуживания рабочих мест, совершенствование нормирования, морального и материального стимулирования и др.
Осуществление мероприятий по повышению уровня организации производства и труда оказывает влияние на сокращение численности персонала через снижение трудоемкости, увеличение норм обслуживания, повышение уровня выполнения норм, сокращение потерь рабочего времени.
Вся цепочка расчетов при планировании производительности труда по факторам выглядит следующим образом.
Первоначально определяется базовая численность персонала на плановый период (Ч) при условии сохранения базисной выработки:

где Ч_ф —фактическая численность ППС в базовом периоде, чел.;
К_о —рост объема выпуска продукции в плановом периоде, %.
Затем рассчитывается ожидаемое изменение численности персонала под влиянием каждого из факторов (Э_i посредством сопоставления затрат труда на запланированный объем продукции при планируемых и базовых условиях. Суммарное изменение базовой численности ППС (Э) и прирост производительности труда в процентах (?П_пл)определяется по формулам:

Если рассчитанное таким образом сокращение численности персонала под влиянием всех факторов окажется недостаточным, то, чтобы достичь допустимой величины издержек на персонал, придется искать источники снижения затрат в сфере добровольных социальных услуг организации, либо пойти на снижение размеров выплачиваемых дивидендов, что, конечно, нежелательно, поскольку это снижает привлекательность организации и мотивации работающих. Поэтому более правильным будет в этом случае решение продолжить поиски резервов производительности труда за счет разработки и осуществления дополнительных мероприятий.
Наиболее полное выявление резервов может быть достигнуто только в том случае, когда к планированию и осуществлению мероприятий будут подключены все подразделения организации, а издержки будут рассчитываться не только в целом по организации, но и по местам их возникновения. При этом должен быть разработан и задействован механизм взаимной увязки интересов участников планирования по всем уровням управления.
Самые благоприятные возможности для этого возникают при планировании расходов на оплату труда. Чтобы использовать эти возможности в полной мере, необходимо прежде всего предоставить подразделениям полную самостоятельность в формировании и использовании средств на оплату труда, возможность самим определять необходимую численность персонала, самостоятельно распределять заработанные средства, неся за все это ответственность.
При этом система формирования фондов оплаты труда должна быть взаимоувязана на всех уровнях управления производством и исключать возможность перерасхода единого фонда оплаты труда организации. Отсутствие такой связи ведет к разбалансированности всей системы формирования фондов оплаты труда, В этих условиях организация не сможет расплатиться со всеми подразделениями из единого фонда оплаты труда. Вместе с тем система формирования фондов оплаты труда должна быть увязана с системой учета движения предметов труда в производстве, с выпуском конечной продукции и не допускать различного рода приписок и искажений в оплате труда.
Проектируемая система должна также исключать возможности проявления группового эгоизма низшего звена управления по отношению к более высокому звену, т.е. интересы коллектива подразделения должны быть выше интересов отдельных бригад, а интересы организации должны, в свою очередь, иметь приоритет по отношению к интересам отдельных подразделений.
В этих условиях фонды оплаты труда подразделений следует рассчитывать на основе стабильных, но в то же время динамичных нормативов. С одной стороны, норматив формирования фондов оплаты труда должен быть стабильным, чтобы гарантировать подразделению получение заработанных средств при выполнении плановых показателей, а с другой —он должен быть динамичным, учитывать изменения, происходящие в условиях работы, и прежде всего структурные сдвиги в номенклатуре выпускаемой продукции, снижение трудоемкости,
Нормативы формирования фондов оплаты труда должны быть дифференцированными для разных подразделений и учитывать различия в условиях их работы, прежде всего структуру заработной платы —соотношение удельных весов сдельной и повременной оплаты, а также различный запланированный рост объемов производства, различные задания по снижению трудоемкости. Применение единого для всех подразделений норматива формирования фондов оплаты труда либо к необоснованному росту ФОТ в одних подразделениях, либо к нехватке средств на выплату заработной платы всем категориям работающих в других.
Наиболее полно изложенным выше требованиям отвечает так называемый приростный норматив, разработанный учеными Государственной академии управления (автор Дьяченко М.А.). При расчете приростного норматива выделяются условно-постоянная часть заработной платы коллектива (оплата труда повременных рабочих, руководителей, специалистов и служащих) и переменная часть (заработная плата рабочих-сдельщиков). При этом весь прирост рассчитывается только на переменную часть. Формула приростного норматива выглядит следующим образом:

где У_пбi —удельный вес переменной части заработной платы в общем фонде (в базовом периоде);
К_vi . —коэффициент, учитывающий рост объема производства;
К_ci . —коэффициент, учитывающий структурные сдвиги в выпускаемой продукции;
К_тi. —коэффициент, учитывающий планируемое снижение трудоемкости продукции.
Обязательным требованием к создаваемой системе планирования фонда заработной платы является обеспечение гибкости этой системы, наличие четкой обратной связи между располагаемым фондом оплаты труда в целом по организации и величиной фондов оплаты, начисляемых подразделениям.
Так, если всем подразделениям установить стабильные нормативы формирования фондов оплаты независимо от величины фонда оплаты труда организации, то в случае невыполнения организацией установленных обязательств эти нормативы теряют свой смысл, так как не окажется достаточных средств, чтобы расплатиться по ним с подразделениями.
Для того чтобы обеспечить взаимную увязку величины фондов оплаты труда подразделений с единым фондом оплаты труда (ЕФОТ) организации и не допустить его перерасхода, целесообразно разделить фонды оплаты подразделений на две части: нормативную часть фонда оплаты труда, рассчитываемую с помощью приростного норматива, и поощрительный фонд оплаты труда, величина которого будет зависеть как от вклада коллектива данного подразделения в конечные результаты работы организации в целом, так и от величины единого фонда оплаты труда.
С учетом всего сказанного выше порядок планирования фондов оплаты труда на предприятии можно схематично представить на рис. 5.8.
Как видно из рисунка, формирование фондов оплаты идет одновременно в двух направлениях —сверху и снизу. В первом случае составляется смета расходов ЕФОТ организации, выделяются необходимые средства на поощрение по итогам года, на оказание единовременной помощи и другие нужды и дополнительные льготы, закладывается резерв предприятия и определяется размер средств, которые можно израсходовать на текущие выплаты коллективам подразделений предприятий. Во втором —происходит расчет средств, потребных на нормативную оплату труда всех подразделений предприятия. Разница между размерами средств, выделенных на текущие выплаты, и суммой нормативных ФОТ подразделений составляет поощрительный фонд организации.
Такой порядок формирования фондов оплаты следует установить и на уровне подразделений. В этом случае ФОТ коллектива подразделения будет складываться также из двух частей —нормативной и поощрительной. Наконец, принцип выплаты нормативного заработка будет осуществлен и для первичных трудовых коллективов —бригад. Таким образом, принцип разделения общего заработка на его нормативную и поощрительную части будет универсальным и проходить через все уровни управления производством.
Такая система формирования фондов оплаты труда позволяет более тесно увязать интересы подразделений на разных уровнях управления производством; в то же время исключается возможность перерасхода средств в целом по организации, закладывается гибкая прямая и обратная связь между фондами оплаты организации и фондами оплаты подразделений, первичных трудовых коллективов.
Каждый коллектив подразделения при этом становится, с одной стороны, полноправным хозяином так называемого “нормативного” фонда оплаты и, следовательно, будет кровно заинтересован в поиске резервов для роста производительности труда, сокращения численности персонала. С другой стороны, каждое подразделение становится теперь заинтересованным и в общих результатах работы организации, получая из общего поощрительного фонда определенную часть, соответствующую его вкладу в конечные результаты работы организации.
 

Рис. 5.8.Порядок планирования фондов оплаты труда
Еще одна особенность планирования в условиях рынка— возросший динамизм этого процесса, необходимость постоянно отслеживать обстановку, складывающуюся на рынке товаров и рынке труда, и вносить необходимые поправки в деятельность организации. В этих условиях намного усложняются задачи планирования, увеличивается число факторов, которые приходится учитывать в процессе планирования, усиливается подвижность этих факторов (особенно это относится к внешним, не зависящим от предприятия факторам). Сокращаются сроки и периоды планирования, сближаются и переплетаются задачи планирования и оперативного управления.
В этом отношении немалый интерес представляет опыт японской фирмы “Тойота”. Здесь поданным службы маркетинга устанавливается размер помесячной выработки продукции. Затем —путем деления месячной выработки на число рабочих дней в данном месяце — рассчитываются дневная выработка, режим работы оборудования, определяется необходимая численность работающих, производится расстановка людей. Таким образом, на предприятиях фирмы как бы стираются границы между планированием и оперативным управлением.
В условиях рынка и конкуренции меняется последовательность этапов планирования, возникают новые взаимосвязи и соотношения между планированием и анализом показателей по труду.
При централизованном планировании анализ осуществлялся в основном по результатам выполнения спущенных министерствами и ведомствами пятилетних планов, а главная задача анализа заключалась в том, чтобы выявить возникшие отклонения от установленных планов и показателей, разработать мероприятия, позволяющие устранить эти отклонения, готовить запросы в вышестоящие организации о выделении дополнительных ресурсов и т.п.
Теперь, в обстановке быстро меняющихся и зачастую мало предсказуемых условий производства, задачи планирования и анализа тесно переплетаются. При этом можно выделить три вида анализа: предварительный, текущий и ретроспективный.
Предварительный анализ предшествует разработке плановых показателей. Это совершенно новая группа аналитических задач для отечественных предприятий, и создавать здесь все придется заново. Потребуется прежде всего заложить необходимую информационную базу для решения аналитических задач —создать банк данных об организациях-конкурентах. Служба маркетинга должна постоянно обобщать и обновлять сведения о деятельности аналогичных отечественных и зарубежных организаций, о ценах на аналогичную продукцию, об издержках на персонал, об уровне заработной платы, численности персонала, затратах на социальное страхование, на социальные выплаты и льготы, предоставляемые работникам предприятием, о степени участия работающих в распределении прибыли, об уровне дивидендов и др. Сопоставление этих внешних данных с собственными показателями даст возможность организации определить стратегию своего дальнейшего развития, установить ориентиры и предельно допустимые показатели при планировании труда, которые обеспечивали бы конкурентоспособность коллектива, возможность занять и удержать свою нишу на рынке.
Вторая группа аналитических задач, составляющих содержание текущего анализа, направлена на изучение главным образом внутренних факторов деятельности организации, на выявление отклонений фактических показателей от запланированных и причин этих отклонений. При этом данные, полученные в результате анализа, должны сопоставляться не только с плановыми показателями своей организации, но и в первую очередь с показателями, достигнутыми конкурентами. Текущий анализ следует проводить как в разрезе отдельных изделий и статей расходов, формирующих издержки на персонал (расходы на оплату труда, социальное страхование, социальные льготы и компенсации, содержание социальной инфраструктуры, социальных служб, выплаты дивидендов и др.), так и по уровням управления (организация в целом, подразделения, бригада), по местам возникновения расходов.
Опираясь на результаты текущего анализа и учитывая ситуацию, складывающуюся на рынке, организации могут оперативно принимать решения по устранению возникающих отклонений, по сохранению занятой ниши на рынке.
Ретроспективный анализ проводится по всему кругу показателей, в разрезе различных изделий, статей расходов, применительно к местам возникновения расходов. Результаты анализа позволяют организациям выявить динамику и тенденции изменений как издержек на персонал, так и производительности труда, численности персонала, затем сопоставить достигнутые показатели с соответствующими данными конкурентов, выявить слабые места и определить пути повышения конкурентоспособности коллектива.
К принципиально новым задачам, которые теперь придется решать организациям, относятся планирование и анализ социальных выплат и льгот, расходов на выплату дивидендов. Различного рода социальные льготы и выплаты, размер выплачиваемых дивидендов существенно влияют на уровень доходов персонала и позволяют привлекать и закреплять работников высокой квалификации. Опыт зарубежных стран свидетельствует, что по мере развития рыночных отношений доля социальных льгот и выплат в общей величине издержек на персонал неуклонно возрастает, расширяется набор дополнительных выплат и льгот, предоставляемых фирмами и организациями своим работникам. Эффективное использование средств на социальные льготы, выплату дивидендов предполагает детальный анализ их расходования как по организациям в целом, так и в разрезе подразделений, категорий работающих, статей расходов. При этом анализ должен проводиться в тесной взаимосвязи с показателями, характеризующими деятельность организации (рост производительности труда, снижение себестоимости, улучшение качества продукции).
Рынок и конкуренция предъявляют жесткие требования к оперативности и достоверности информации, используемой при планировании и анализе. Известно, что в условиях конкуренции преимущество перед другими производителями имеет тот, кто владеет более оперативной информацией, кто быстрее других сумеет собрать информацию, обработать ее и своевременно принять необходимое решение. Крайне важно, чтобы эта информация была предельно достоверной. Организации-монополисты не испытывали необходимости в подобной достоверности информации. Более того, административно-командная система и затратная экономика понуждали организации зачастую искажать свою информацию, так как это позволяло им добиться снижения планируемых показателей, получить дополнительные ресурсы и дотации. В условиях рынка отпадает нужда в различного рода приписках и искажениях информации. Обладание достоверной и оперативной информацией становится необходимым условием успеха, выживания в конкурентной борьбе.
Из всего сказанного выше становится очевидным, что в условиях рынка планирование и анализ показателей по труду представляют сложную и динамичную систему взаимоувязанных задач с большим числом переменных и возможностью получения многовариантных решений. Совершенно очевидно, что успешно функционировать такая система задач может только при условии применения ЭВМ. В этой связи возникает потребность, во-первых, в создании развитой сети АРМ для специалистов, занимающихся планированием и анализом показателей по труду, во-вторых, в разработке на этой основе системы задач и формировании соответствующей информационной базы. При таком АРМ специалисты должны иметь доступ к банку информации, хранящейся в большой ЭВМ, установленной в вычислительном центре организации. Это позволит при решении задач по планированию и анализу показателей по труду использовать информацию из смежных подсистем АСУП предприятия, расширить границы и содержательность решаемых задач, более тесно увязать их с основными показателями эффективности работы предприятия.
5.6. Нормирование и учет численности персонала
Нормирование численности работающих является ключевым, опорным звеном всей системы управления персоналом. Грамотное, научно обоснованное решение возникающих здесь проблем позволяет не только рассчитать потребную численность работающих по профессиям, квалификации, осуществить расстановку людей по подразделениям и тем самым заложить количественную базу для формирования системы управления персоналом. Оно в значительной мере предопределяет успешность всей производственной деятельности коллектива организации. Расчеты численности потребуются уже на стадии заключения договоров на поставку, при определении сроков выполнения заказов, допустимых предельных издержек на рабочую силу, цены выпускаемой продукции. Без расчетов численности работающих невозможно правильно организовать само производство, определить производственные мощности подразделений, осуществить взаимоувязку в их работе.
Вместе с тем расчеты численности работающих имеют не только экономическое, но и важное социальное значение. Практика убедительно показала, что большинство конфликтов в организациях возникают именно из-за ошибок в нормировании труда, в расстановке людей, из-за существования так называемых “выгодных” и “невыгодных” норм и расценок.
Переход к рынку резко обострил проблемы нормирования труда, потребовал поиска новых подходов к его организации. Рынок и конкуренция повысили значимость норм труда, принципиально поменяли их роль в деятельности организаций.
В условиях административно-командной системы и централизованного планирования организации старались заложить в нормы побольше резервов и тем самым обеспечить себе спокойную жизнь, гарантированное выполнение плана, получение премий и наград. Таким образом, нормы труда выступали как одно из главных средств сокрытия резервов производства. Подобная практика получила свое отражение и теоретическую поддержку в экономической литературе, в справочниках, учебниках, где норма труда трактовалась как мера затрат труда на изготовление единицы продукции или выработка продукции в единицу времени, выполнение заданного объема работ или обслуживание средств производства в определенных организационно-технических условиях. Такая формулировка позволяла монополистам закладывать в расчеты при планировании выгодные для себя нормы, ссылаясь на свои особые организационно-технические условия. Поэтому не случайно численность работающих в отечественных организациях в несколько раз превышала численность работников в аналогичных организациях в развитых странах.
Рынок и конкуренция не приемлют любые нормы, складывающиеся в “определенных организационно-технических условиях”, а признают только общественно необходимые затраты труда. В условиях рынка норма превращается из средства сокрытия резервов в инструмент выявления возможностей для сокращения затрат труда и численности персонала, для повышения конкурентоспособности организации. Коллективам организаций теперь нужно ориентироваться уже не на свои “организационно-технические условия”, а сравнивать затраты труда с результатами, достигнутыми конкурентами.
В отечественных организациях для расчета численности рабочих применяются следующие виды норм: нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания, нормы времени обслуживания, нормы численности (рис. 5.9).
В практике работы организаций наиболее часто применяются нормы времени, так как рабочее время является всеобщим измерителем количества затраченного труда. Кроме того, затраты рабочего времени закладываются и в основу расчетов норм выработки, норм обслуживания и норм численности персонала. Под нормой времени понимаются общественно необходимые затраты времени на выполнение единицы работы одним рабочим или группой рабочих соответствующей квалификации. Норму времени, установленную на операцию или единицу изделия, называют нормой штучного времени. Величина штучной нормы времени складывается из затрат времени на работу машин и механизмов, действий рабочего и перерывов, без
 

Рис. 5.9.Нормы, применяющиеся для расчета численности рабочих которых невозможно выполнить заданную работу. В общем виде состав штучной нормы можно представить следующей формулой:

где Т_о —основное время;
Т_в —вспомогательное время;
Т_об —время обслуживания рабочего места;
Т_отл —время на отдых и личные надобности;
Т_пт —время неустранимых перерывов, установленных технологией и организацией производства.
Величина основного времени определяется расчетным путем с помощью соответствующих нормативов. При этом наивыгоднейшие режимы работы оборудования устанавливаются в процессе разработки технологического процесса и должны обеспечивать соблюдение технических требований к оборудованию, инструменту, изделию, оптимальные затраты времени и минимальную себестоимость обработки. Так, например, при нормировании станочных работ величину основного времени можно определить по формуле:

где L —расчетная длина обработки;
п —число оборотов шпинделя станка;
S —подача за один оборот шпинделя;
i —число проходов.
Величина вспомогательного времени, затрачиваемого рабочим на выполнение дополнительных действий, без которых невозможно осуществить основную задачу технологического процесса (установить деталь, закрепить деталь, включить, выключить оборудование, подвести инструмент в рабочую зону и т.п.), рассчитывается с помощью соответствующих нормативов времени либо на основании данных хронометражных наблюдений. В массовом производстве нормирование вспомогательного времени ведется детально —по отдельным приемам (установить деталь в приспособление, закрепить деталь, открепить деталь, снять деталь и т.п.). В серийном производстве расчет ведется с помощью укрупненных комплексов приемов (время на установку и снятие детали; время, затрачиваемое на переход ;например, от одного устройства к другому, на изменение режимов работы оборудования и т.п.).
Продолжительность и содержание работ по обслуживанию рабочего места определяется по нормативам либо с помощью фотографии рабочего времени. Величина и содержание Т_об зависят от характера выполняемой работы, вида оборудования, типа производства, установленного порядка в обслуживании рабочих мест. В массовом и крупносерийном производстве при выполнении машинных и автоматизированных операций время обслуживании рабочего места Т_об делится на время технического обслуживания (Т_тех ),устанавливаемое в процентах от основного времени (а_тех),и время организационного обслуживания (Т_тех ),устанавливаемое в процентах от оперативного времени. Таким образом для условий массового и крупносерийного производства норму штучного времени можно определить с помощью следующей формулы:

где Т_оп —оперативное время (Т_оп =Т_о +Т_в );
Т_о —основное время;
а_орг—время на отдых и личные надобности, в %от оперативного времени;
а_отл —время организационного обслуживания, в %от оперативного времени;
а_пт. —время технологически неизбежных потерь, в %от оперативного времени;
а_тех —время на техническое обслуживание, в %от оперативного времени.
В серийном, мелкосерийном и единичном производстве время на обслуживание рабочего места устанавливается суммарно в %от оперативного времени. В этом случае формула нормы штучного времени выглядит следующим образом:

При проведении технико-экономических расчетов, составлении калькуляций, определении себестоимости продукции возникает не обходимость в определении нормы штучно-калькуляционного времени Т_шк ,величину которого можно определить с помощью следующей формулы:

где Т_пз —норма подготовительно-заключительного времени;
п —количество деталей в партии.
Подготовительно-заключительное время дается один раз на всю партию изделий. Величина Т_пзустанавливается с помощью нормативов по укрупненным комплексам: ознакомление с работой, чертежами, технологией; наладка оборудования, установка приспособлений, инструмента; пробная обработка деталей; получение инструмента, приспособлений; сдача готовой продукции.
В массовом производстве понятия штучного и штучно-калькуляционного времени совпадают, так как подготовительно-заключительные работы, связанные с партией деталей, чаще всего отсутствуют.
Нормы выработки применяются для расчета численности работающих, планирования производительности труда, организации заработной платы в таких видах производств, где продукт труда является однородным и может быть измерен в натуральных величинах, —штуках, литрах, тоннах. Исходной величиной для расчета часовых, сменных, месячных норм выработки является норма штучного времени. При этом между нормой времени и нормой выработки существует обратно пропорциональная связь: любое уменьшение нормы времени сразу же приводит к соответствующему увеличению нормы выработки и наоборот. Математически соотношение между ними можно выразить с помощью следующих формул:

где Н_в —норма выработки;
Т_см—продолжительность смены;

где х —процент снижения нормы времени;
у —процент повышения нормы выработки.
Расчет численности работающих по профессиям и квалификации с помощью норм штучного времени и норм выработки не представляет сложности. Для этого в первом случае достаточно объем предстоящих работ, вычисленный в нормо-часах, поделить на фонд времени работника, а во втором случае —объем работ, выраженный в натуральных единицах, поделить на соответствующую норму выработки. При этом необходимо учитывать и планируемый уровень выполнения норм.
Таким образом, численность работающих данной профессии и квалификации в первом случае рассчитывается по формуле:

где Q —объем работ данного вида и сложности;
k —коэффициент, учитывающий уровень выполнения нормы.
При расчете численности работающих необходимо различать явочную и списочную численность. Списочная численность превышает явочную, так как в ней учитываются планируемые невыходы на работу во время отпуска, болезни, по семейным обстоятельствам и т.п. Чтобы определить списочную численность Н_сч,необходимо умножить явочную численность Н_ч на коэффициент, учитывающий планируемые невыходы на работу:

Нормы обслуживания применяются для нормирования труда и расчета численности основных рабочих-многостаночников, а также ряда профессий вспомогательных рабочих. При этом под нормой обслуживания понимается количество единиц оборудования, производственных площадей, число рабочих мест или других объектов, которые должны обслуживаться одним рабочим или группой рабочих соответствующей квалификации. Так, для наладчиков нормой обслуживания является количество станков, входящих в зону его обслуживания; для кладовщиков —количество видов материалов, хранящихся на складах, и число приемов и выдач в среднем на месяц; для контролеров —явочная численность обслуживаемых ими основных рабочих и т.д.
В общем случае явочная численность работающих рассчитывается с помощью норм обслуживания по такой формуле:
 
где Н_о —норма обслуживания;
К_см —коэффициент сменности работы на обслуживаемом оборудовании.
Нормы времени обслуживания позволяют учитывать трудоемкость работ по обслуживанию единицы оборудования, производственных площадей и других объектов в течение определенного периода времени. Подобного вида нормы применяются, например, для расчета численности слесарей и электромонтеров по межремонтному обслуживанию оборудования. В этом случае они устанавливаются в единицах ремонтной сложности оборудования или электроаппаратуры, обслуживаемых одним рабочим в одну смену. Количество ремонтных единиц обслуживаемого оборудования устанавливается с помощью системы планово-предупредительного ремонта. При этом учитывается и срок службы оборудования. Явочную численность дежурных слесарей и электромонтеров по межремонтному обслуживанию оборудования можно рассчитать по формуле:

где Q_р —количество ремонтных единиц оборудования в цехе;
Т_н —норма времени обслуживания на ремонтную единицу в смену;
К_см —коэффициент сменности работы оборудования.
Под нормой численности понимается число рабочих или других категорий работающих определенного профессионально-квалификационного состава, необходимых для обслуживания крупных агрегатов (прокатных станов, доменных и мартеновских печей и т.п.), складов и других объектов или выполнения определенного круга работ.
Особую сложность представляют нормирование труда и расчеты численности управленческого персонала. При этом чем выше удельный вес творческого труда в общих затратах рабочего времени, тем сложнее устанавливать нормы для управленцев. Основным объектом нормирования труда управленцев является выполняемая ими функция —определенный состав работ, объединенных общностью факторов целевого направления в системе управления.
По характеру, сложности и ответственности выполняемых функций управленческий персонал делится на три группы: руководители, специалисты и другие служащие. Их трудовые функции и содержание труда существенно различаются прежде всего по таким признакам, как удельный вес творческого труда, степень повторяемости отдельных элементов работы, неравномерность загрузки в течение рабочего дня. Так, для руководителей и специалистов характерной особенностью трудовых процессов является значительный удельный вес элементов творческого труда, отсутствие многократной повторяемости работ и операций. Содержание трудовых процессов других служащих характеризуется регулярной повторяемостью рутинных работ и таких операций, например, как прием и выдача документов, работа операторов на вычислительных машинах, машинописные работы и т.п. Все это требует применения различных методов нормирования труда и расчета численности для разных категорий управленцев (рис. 5.10).
Для нормирования повторяющихся работ, выполняемых другими служащими (машинистками, чертежниками, копировальщиками, счетоводами), и расчетов потребной их численности могут применяться нормы времени и нормы выработки.
В тех случаях, когда другие служащие выполняют работы, не стабильные по объему, но с наличием периодически повторяющихся элементов, для нормирования труда и расчетов численности персонала следует использовать нормы обслуживания. С помощью норм обслуживания определяется необходимая численность табельщиков, кассиров, диспетчеров и др.
Нормирование труда линейных и функциональных руководителей осуществляется с помощью нормы управляемости (под такой нормой понимается число работников или подразделений, которыми должен руководить один руководитель). Для директора завода, например, нормой управляемости является число его заместителей, а также число структурных подразделений, находящихся в его непосредственном подчинении; для мастера —число рабочих или число бригадиров.
Внутри служб и подразделений организации в целях рациональной организации труда и расстановки людей применяются нормы соотношений, которые являются разновидностью норм управляемости. Под нормой соотношения понимается число работников той или иной квалификации или должности, которое должно приходиться на одного работника другой квалификации или должности. С помощью норм соотношений устанавливаются прежде всего оптимальные соотношения между численностью основных категорий: управленческого персонала, руководителей, специалистов и других служащих, а также соотношения между отдельными должностными группами внутри этих категорий. Нормы соотношений выражаются отношением, приведенным к единице, либо в виде размерных цепочек. К примеру, такое соотношение численности руководителей, специалистов и других служащих, как 1 : 6 : 10,означает, что в данном подразделении на одного руководителя приходится шесть специалистов и десять других служащих.
 

Рис. 5.10.Нормы, применяемые для расчета численности управленческого персонала
 
К сожалению, сложившиеся в практике работы отечественных предприятий нормы соотношений далеки от оптимальных —ощущается явный недостаток других служащих. Поэтому специалисты значительную часть своего рабочего времени тратят на выполнение простых, рутинных работ, не требующих высшего образования. В результате расточительно используется труд высокой квалификации, девальвируется должность и само звание специалиста. Не случайно фигура инженера стала наиболее популярной для сатириков-эстрадников. Подобное нерациональное соотношение в численности специалистов и других служащих закладывалось уже в самой системе образования —техников-специалистов со средним образованием готовилось в нашей стране в несколько раз меньше, чем специалистов высшей квалификации, хотя с позиций рационального построения аппарата управления все должно быть как раз наоборот.
Кроме того, из-за недостатков в организации заработной платы, из-за невозможности в рамках жесткой централизованной системы ставок и окладов повысить заработок специалисту при очередной аттестации часто создавались карликовые отделы, сектора, лаборатории. Это также формировало неоправданное соотношение в численности руководителей и исполнителей. Рынок и конкуренции не приемлют подобного расточительства. Предстоит провести большую работу по формированию оптимальной структуры управления, по установлению рационального соотношения численности руководителей, специалистов и других служащих —исполнителей. При этом за образец следует брать не “достижения” отечественных монополистов, а примеры работы аналогичных организаций развитых зарубежных стран.
Наибольшее распространение в нормировании труда управленческого персонала получили нормы численности, которые позволяют устанавливать число работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимых для выполнения работ по соответствующей функции управления или работ, порученных структурному подразделению. Нормы численности управленческого персонала устанавливаются с различной степенью укрупнения —по предприятию в целом, по группам функций, по отдельным уровням управления, по структурным подразделениям. Рассчитанная с помощью этих норм численность управленческого аппарата закладывалась в плановые показатели организации на пятилетку и по годам. При этом в условиях затратной экономики и централизованного планирования монополисты имели возможность и старались закладывать в план численность управленцев заведомо завышенную. Это позволяло им получать от вышестоящих организаций соответствующий фонд заработной платы, а при наличии вакансий —экономию по зарплате и соответственно увеличивать премиальный фонд.
Для того чтобы подвести какую-либо объективную научную основу под расчеты численности управленческого персонала, были предприняты попытки разработать в централизованном порядке межотраслевые и отраслевые нормативы численности управленцев по функциям управления. При этом по таким функциям, как технико-экономическое планирование, бухгалтерский учет, финансовая деятельность, материально-техническое снабжение и сбыт, делопроизводство и др., предоставлялась возможность разработать межотраслевые нормативы. Конструкторская и технологическая подготовка производства, линейное и оперативное управление производством имеют свою отраслевую специфику, и поэтому здесь было признано целесообразным применение отраслевых нормативов.
В процессе разработки нормативов производилась классификация функций управления, определялись их содержание и факторы, характеризующие трудоемкость и объем работ по функциям, формировались группы однородных предприятий, на которых предполагалось осуществлять наблюдения и сбор данных о численности персонала по функциям управления и соответствующих числовых значениях факторов. Затем с помощью математико-статистической обработки —метода множественной корреляции —разрабатывались нормативы в виде линейной или степенной зависимости численности управленцев по той или иной функции от выбранных факторов. Нормативные формулы для расчетов численности имеют такой вид:

К сожалению, в условиях рынка и конкуренции эти нормативы уже мало пригодны, так как в них с помощью математических методов определялись и оправдывались все те излишества в планировании численности персонала, которые сложились при централизованном планировании и затратной экономике. Предстоит, опираясь на изложенный здесь методический подход, провести большую работу по дальнейшему совершенствованию нормативов. При этом опираться придется на передовой опыт и исходные данные не только отечественных, но и зарубежных предприятий-конкурентов из развитых стран.
Точность норм и достоверность расчетов численности работающих напрямую зависят от качества нормативов, которые используются при расчете норм. В нашей стране сложилась развитая система разработки межотраслевых и отраслевых нормативов по труду. В отраслях, на крупных предприятиях были созданы нормативно-исследовательские станции, проводящие исследования и подготавливающие исходную информацию для централизованной разработки нормативов. При Минтруде РФ и в головных отраслевых институтах образованы центральные бюро по труду и соответствующие отраслевые бюро, которые обобщали материалы нормативно-исследовательских станций и издавали нормативы, обязательные к применению на предприятиях. К сожалению, в современных условиях эти нормативы оказались мало пригодны, так как в них были заложены неоправданно большие резервы, которые могли себе позволить иметь монополисты.
Теперь обстановка кардинально изменилась. Рынок и конкуренция не приемлют подобных излишеств. Возникает необходимость перестраивать работу по созданию трудовых нормативов, создать новую концептуальную основу нормирования труда, опирающуюся на широкое использование персональных компьютеров, автоматизированных рабочих мест технологов-нормировщиков. В условиях рынка возникает необходимость в рамках АРМ не только производить расчеты нормы, но и постоянно анализировать качество норм, сопоставлять затраты труда с результатами, достигнутыми в организациях-конкурентах. Потребуется изменить и форму представления нормативов —вместо громоздких сборников и многочисленных таблиц, удобных для ручного счета, приводить в них математические зависимости затрат труда от переменных факторов.
Одним из перспективных направлений дальнейшего совершенствования нормирования труда и расчетов численности персонала является применение методов микроэлементного нормирования. Сущность этих методов заключается в том, что все многообразие трудовых действий можно свести к ограниченному количеству простейших движений —рук, корпуса, ног, движений глаз (протянуть руку, переместить, взять, соединить, разъединить, ходить, сесть, встать, нагнуться, перевести взгляд и т.п.), и на каждое из них установить время выполнения.
В настоящее время за рубежом разработаны и применяются различные системы микроэлементного нормирования: МТМ (система измерения методов работы); МТА (анализ времени и движений); “Урок фэктор” (система факторов трудности работ); МОДАПСТ (система укрупненных нормативов); различные разновидности систем МТМ :МТМ-1;МТМ-2; МТМ-З; МТМ-В и др.
Наибольшее распространение получила система МТМ, которая характеризуется следующими методическими положениями. Основные движения в системе МТМ делятся на три группы. Первая охватывает движения рук —“протянуть руку” (R),“переместить предмет” (М), “взять предмет” (G),“опустить предмет” (RL),“установить предмет” (Р), “нажать” (АР), “разъединить” (Д), “повернуть руку” (Т), “вращать” (С). Вторая —движения глаз”; “всмотреться” (EF),“переместить взгляд” (ЕТ). Третья —основные движения корпуса и ног: “движение ступни” (FM),“движение ноги и голени” (LM),“ходьба” (W),“шаг в сторону” (SS),“поворот корпуса” (ТВ), “нагнуться” (В), “низко нагнуться” (S),“опуститься на одно колено” (КОК), “опуститься на оба колена” (КВК), “сесть” (SIT),а также движения для восстановления исходного положения после движения: В, S)КОК, КВК, SIT.Они обозначаются символом начального движения с приставкой буквы “А” (АВ, ASи т.д.). Движение “встать из положения сидя” обозначается символом STD.Всего в системе МТМ выделено 26основных движений, по которым с учетом различных факторов, влияющих на их длительность, установлено около 500нормативов времени. Все микроэлементные нормативы в системе сведены в 8 таблиц. В системе МТМ за единицу времени принята одна стотысячная часть часа, именуемая TMV.
Область применения систем микроэлементных нормативов весьма широка. С их помощью можно разрабатывать нормативы времени в отношении трудовых действий, приемов, комплексов приемов, производить расчеты норм на операции, проектировать рациональные трудовые процессы, рассчитывать численность персонала, использовать при обучении рабочих рациональным приемам труда.
Важным достоинством систем микроэлементных нормативов является и то, что они позволяют в условия применения ЭВМ одновременно с автоматизированным проектированием технологического процесса производить расчет норм времени, определять еще до начала производства необходимые затраты труда, сравнивать их с предельно допустимыми, изыскивать возможности снижения затрат труда.
В последние годы за рубежом на основе системы МТМ и ее модификаций разработаны и успешно применяются автоматизированные системы проектирования трудовых процессов (табл. 5.10).
Таблица 5.10 Автоматизированные системы проектирования трудовых процессов

Базовая система	Автоматизированная система	Страна, разработчик
МТМ-1	4M.DATA	США, компания “Вестингауз”
МТМ-1	ANABES	ФРГ, Дортмундский университет
МТМ-2	ADAM	США, Ассоциация МТМ
МТМ-2	AUTOMAT	Великобритания, Нотингемский университет
МТМ-З	RADAC	США, компания “Tektronix”

Работа проектировщика, использующего автоматизированную систему, организуется следующим образом. Все микроэлементы получают свой код и вместе со значениями нормативов времени вводятся в ЭВМ в виде логической программы проектирования оптимальных трудовых процессов и расчета норм. Ввод исходных данных производится с перфокарт или видеотерминального устройства. После проведения на компьютере всех вычислительных операций проектировщик получает на дисплее: описание проектируемой трудовой операции; состав микродвижений; нормативы по каждому элементу операции; общую норму на операцию; количество рабочих циклов в час (производительность данного рабочего места). Программа позволяет оценить и эффективность спроектированного трудового процесса: степень загруженности правой и левой рук (в %к длительности операции), удельный вес затрат (“установить”, “протянуть руку”, “взять”), удельный вес “пассивного наблюдения” и др. Тем самым программа как бы предсказывает проектировщику имеющиеся резервы и возможные пути для рационализации трудового процесса.
В целях дальнейшего развития исследований в области микроэлементных нормативов в развитых зарубежных странах созданы национальные ассоциации МТМ. Для координации этой деятельности междустранами образован Международный директорат МТМ, который пригласил сотрудничать российских ученых и специалистов.
В реальных условиях при расстановке персонала по подразделениям и службам организации необходимо учитывать различия в численности явочного, списочного и среднесписочного состава работающих.
В явочный состав персонала включаются все работники, явившиеся на работу.
В списочный состав персонала включаются как работники, явившиеся на работу, так и работники, находящиеся в отпуске, командировке, не явившиеся по болезни, занятые выполнением государственных обязанностей и т.п.
Списочный состав персонала превышает по численности явочный состав примерно на 5-10%.Величина этого превышения устанавливается исходя из фактически сложившихся данных за предыдущие периоды и зависит от ряда факторов, прежде всего от демографического состава персонала и условий труда. Так, в организациях, где преобладает женский труд, где значительный удельный вес в общей численности занимают лица пожилого возраста, где неблагоприятны условия труда, различия в численности междусписочным и явочным составом неизбежно возрастают.
Списочная численность персонала в связи с приемом и увольнением постоянно меняется и может быть дана только на определенную дату. Поэтому для характеристики численности персоналаза месяц, квартал, год при планировании и учете определяют среднесписочную численность. Среднесписочная численность за месяц определяется путем суммирования списочного состава персонала за все дни месяца (включая выходные и праздничные дни) и деления результата на число календарных дней в месяце. При этом списочная численность персонала в выходные и праздничные дни берется по предшествующему рабочему дню. Среднесписочная численность персонала за квартал (год) рассчитывается как сумма среднемесячной численности за этот период, деленная на соответствующее число месяцев.
В списочный состав персонала организации включаются все принятые на работу, связанную как с основной, так и с не основной деятельностью. Включение в списочный состав производится со дня зачисления на работу.
В практике учета персонала различают также в зависимости от срока, на который заключен трудовой договор, постоянных, временных и сезонных работников. К постоянным относятся работники, поступившие на работу без указания срока; к временным —поступившие на работу на заранее определенный срок; к сезонным — поступившие на работу на период сезонных работ.
В результате непрерывно происходящего приема и увольнения работников состав персонала организации постоянно меняется. Это изменение называют оборотом кадров. При этом различают оборот кадров по приему и оборот по увольнению. Величина оборота кадров определяется путем деления числа всех выбывших (оборот по увольнению) или всех принятых (оборот по приему) за определенный период на среднесписочную численность работающих за тот же период.
Для характеристики изменения численности персонала применяется также показатель сменяемости кадров. Он определяется как отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных из организации за данный период к среднесписочной численности и выражается в процентах.
Важной характеристикой стабильности трудового коллектива является текучесть кадров, величина которой определяется путем деления числа уволенных (по собственному желанию, за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины) за определенный период времени на среднесписочную численность работников за тот же период.
Контрольные вопросы к главе 5
1.Какое место занимает кадровое планирование в системе управления персоналом?
2.Какую структуру имеет типовой оперативный план кадрового планирования?
3.Какая информация необходима для осуществления кадрового планирования?
4.В чем состоит различие широкого и узкого толкования понятия “маркетинг персонала”?
5.Какие факторы определяют направления маркетинговой деятельности в области персонала?
6.Раскройте содержание основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала.
7.Что может служить источниками и путями покрытия потребности в персонале?
ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ
8.Каковы источники информации для проведения маркетингового анализа в области персонала?
9.Что включает в себя понятие “качественная потребность в персонале”?
10.Какие элементы включает в себя обобщенная структура должностной инструкции?
II.Какие методы расчета количественной потребности в персонале основываются на данных о трудоемкости работ?
12.В чем состоит содержание стохастических методов расчета количественной потребности в персонале?
13.Какова обобщенная структура баланса рабочего времени сотрудника?
14.Что нового вносит рынок в организацию анализа и планирования показателей по труду?
15.Каковы сущность и структура показателя “расходы на персонал”?
16.Какие изменения вносит рынок в нормативную базу для планирования показателей по труду?
17.Какие методы применяются в планировании производительности труда?
18.В чем состоят преимущества и недостатки методов прямого счета и планирования по факторам, применяемым в расчетах производительности труда?
19.Охарактеризуйте виды анализов, применяемых в процессе планирования показателей по труду.
20.Расскажите о задачах, решаемых в процессе предварительного анализа показателей по труду.
21.Каковы сущность и назначение текущего анализа показателей по труду?
22.В чем заключаются назначение и содержание ретроспективного анализа показателей по труду?
23.Что нового вносит рынок в организацию нормирования численности персонала?
24.Какие виды норм применяются для расчета численности рабочих?
25.Что понимается под нормой времени и нормой выработки? Какая между ними существует связь?
26.Раскройте состав штучной нормы времени и методы расчета ее составных частей.
27.Для каких категорий рабочих при расчете их численности применяются нормы обслуживания?
28.Какие виды норм применяются для расчета численности управленческого персонала?
29.С помощью каких норм можно устанавливать численность специалистов?
30.Для расчета численности каких категорий персонала применяются нормы обслуживания?
31.Что такое явочная и списочная численность персонала? Какие факторы влияют на различия в их величинах?