Глава 7. УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
7.1. Управление социальным развитием организации
7.1.1. Социальное развитие организации как объект управления
Непременный объект управления персоналом - развитие социальной среды организации. Эту среду образуют сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам, социальная инфраструктура организации и все то, что так или иначе определяет качество трудовой жизни работников, т.е. степень удовлетворения их личных потребностей через посредство труда в данной организации.
Социальная среда органически взаимосвязана с технической и экономической сторонами функционирования организации, составляет вместе с ними единое целое. Всегда, а на современном этапе развития общества особенно, успешная деятельность любой организации зависит от высокой результативности совместного труда занятых в ней работников, от их квалификации, профессиональной подготовки и уровня образования, оттого, насколько условия труда и быта благоприятствуют удовлетворению материальных и духовных потребностей людей.
Социальное развитие организации означает изменения к лучшему в ее социальной среде - в тех материальных, общественных и духовно-нравственных условиях, в которых работники организации трудятся, вместе с семьями живут и в которых происходят распределение и потребление благ, складываются объективные связи между личностями, находят выражение их морально-этические ценности. Соответственно этому социальное развитие в первую очередь должно направляться на:
совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, в том числе регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня;
улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны труда и обеспечения безопасности работников;
стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;
создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом;
обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав;
рост жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, промышленных товарах и разнообразных услугах, полноценное использование досуга.
Управление социальным развитием должно быть подчинено нормальному функционированию и рациональному использованию потенциальных возможностей организации, достижению ее главных целей. Оно, как специфический вид менеджмента, имеет свой объект, свои методы, формы выработки и реализации управленческих решений.
Социальное управление по своему назначению ориентируется исключительно на людей. Его основная задача состоит в том, чтобы создавать для работников организации надлежащие условия труда и быта, добиваться их постоянного улучшения.
Управление социальным развитием организации есть совокупность способов, приемов, процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов. Оно представляет собой организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многостороннего, т.е. планомерного и комплексного воздействия на социальную среду, использования многообразных факторов, влияющих на эту среду.
7.1.2. Основные факторы развития социальной среды организации
Социальные факторы применительно к организации выражают содержание изменений в образующих ее социальную среду условиях и адекватные этим изменениям последствия. Их различают прежде всего по направленности и формам воздействия на персонал как в пределах самой организации, где осуществляется совместный труд, так и в ближайшем ее окружении, где работники организации и их семьи живут.
К основным факторам непосредственной социальной среды организации относятся:
потенциал организации, ее социальная инфраструктура;
условия работы и охрана труда;
социальная защищенность работников;
социально-психологический климат коллектива;
материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты;
внерабочее время и использование досуга.
Потенциал отражает материально-технические и организационно-экономические возможности организации, т.е. ее размеры и территориальное рсположение, численность персонала и характер ведущих профессий, профиль производства и объемы выпускаемой продукции (товаров и услуг), форму собственности, состояние основных фондов, финансовое положение. Социальная инфраструктура представляет обычно комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей. В условиях Российской Федерации перечень таких объектов включает:
обобществленный жилищный фонд (дома, общежития) и объекты коммунального хозяйства (гостиницы, бани, прачечные и пр.) с сетями энерго-, газо- и теплоснабжения, канализации, водопровода, телефонизации и т.п.;
медицинские и лечебно-профилактические учреждения (больницы, поликлиники, амбулатории, медпункты, аптеки, санатории, профилактории и др.);
объекты образования и культуры (школы, детские дошкольные и внешкольные учреждения, дома культуры, клубы, библиотеки, выставочные залы и т.п.);
объекты торговли и общественного питания (магазины, столовые, кафе, рестораны, подсобные хозяйства для поставки свежих продуктов);
объекты бытового обслуживания (комбинаты, мастерские, ателье, салоны, пункты проката);
спортивные сооружения (стадионы, плавательные бассейны, спортплощадки) и базы массового отдыха, приспособленные для проведения физкультурно-оздоровительных мероприятий;
коллективные дачные хозяйства и садово-огородные товарищества.
Организация в зависимости от своих масштабов, формы собственности, подчиненности, местоположения и иных условий может располагать целиком собственной социальной инфраструктурой (рис. 7.1), иметь набор только ее отдельных элементов или рассчитывать на кооперацию с другими организациями и на муниципальную базу социальной сферы. Но при любом варианте забота о социальной инфраструктуре является важнейшим требованием к управлению социальным развитием.
Рис. 7.1. Социальная инфраструктура организации
Условия и охрана труда включают факторы, которые связаны с содержанием совместной работы, техническим уровнем производства, организационными формами трудового процесса и качеством рабочей силы, занятой в данной организации, а также факторы, так или иначе воздействующие на психофизиологическое самочувствие работников, на обеспечение безопасного ведения работ, предупреждение производственного травматизма и профессиональных заболеваний. Ими охватываются:
оснащенность организации современной техникой, степень механизации и автоматизации работ, применение эффективных технологий и материалов;
организация труда с учетом внедрения современных научно-технических достижений в производство, поддержки автономности рабочих групп, укрепления трудовой, производственной и технологической дисциплины, усиления самостоятельности, предприимчивости, личной и групповой ответственности работников;
сокращение тяжелых и вредных для здоровья работ, выдача при необходимости специальной одежды и других средств индивидуальной защиты;
соблюдение санитарно-гигиенических норм, в том числе по состоянию производственных помещений и оборудования, чистоте воздуха, освещенности рабочих мест, уровню шума и вибрации;
наличие (и удобства) бытовых помещений (раздевалок, душевых), медпункта, буфетов, туалетов и т.п.
Опыт зарубежных и отечественных организаций подтверждает, что внимание к людям, забота об улучшении условий и охраны их труда приносят заметную отдачу, повышают деловой настрой. Средства, потраченные на производственную эстетику, благоустройство рабочего быта, создание комфортных условий для отдыха в перерывах во время трудового дня, окупаются с лихвой ростом производительности труда и качества работы.
Социальную защиту работников организации составляют мероприятия по социальному страхованию и соблюдению других социальных гарантий, установленных действующим законодательством, коллективным договором, трудовыми соглашениями и иными правовыми актами. В Российской Федерации эти меры, в частности, предусматривают:
обеспечение минимального размера оплаты труда и тарифной ставки (оклада);
нормальную продолжительность рабочего времени (40 часов в неделю), компенсацию за работу в выходные и праздничные дни, ежегодные оплачиваемые отпуска продолжительностью не менее 24 рабочих дней;
возмещение вреда здоровью в связи с исполнением трудовых обязанностей;
отчисления в пенсионный и другие внебюджетные фонды социального страхования;
выплату пособий по временной нетрудоспособности, ежемесячных пособий матерям на период их отпуска по уходу за ребенком, стипендий работникам на время профессиональной подготовки или повышения квалификации.
Указанные гарантии реализуются при прямом участии организации. Денежные выплаты, как правило, производятся из средств организации, их размеры ориентированы на среднюю зарплату или долю минимальной оплаты труда. Система социальной защиты должна страховать работников от риска оказаться в затруднительном материальном положении из-за болезни, утраты трудоспособности или безработицы, придавать им уверенность в надежной защищенности своих трудовых прав и привилегий.
Социально-психологический климат - это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях. Нормальная атмосфера этих отношений дает возможность каждому сотруднику чувствовать себя частицей коллектива, обеспечивает его интерес к работе и необходимый психологический настрой, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, организации в целом.
В структуре социально-психологического климата коллектива взаимодействуют три основных компонента: психологическая совместимость работников, их социальный оптимизм, нравственная воспитанность. Эти составляющие касаются тонких струн человеческого общения, интеллекта, воли и эмоций личности, во многом определяющих ее стремление к полезной деятельности, творческой работе, сотрудничеству и сплоченности с другими. Выражая отношение работников к совместному делу и друг другу, социально-психологическая атмосфера выдвигает на передний план такие мотивы, которые не менее действенны, чем материальное вознаграждение и экономическая выгода, стимулируют работника, вызывают у него напряжение сил или спад энергии, трудовой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразличие.
Материальное вознаграждение труда выступает узловым пунктом социального развития организации. В нем состыковываются основные расходы на рабочую силу, компенсация трудовых затрат работников, их общественный статус и вместе с тем семейные бюджеты, удовлетворение насущных потребностей людей в жизненных благах. Оплата труда должна основываться на социальном минимуме - на том, что необходимо для поддержания достойного уровня жизни и воспроизводства работоспособности человека, получения им средств существования не только для себя, но и для своей семьи. Заработная плата в индустриально развитых странах составляет примерно две трети общих денежных доходов населения. В Российской Федерации к ней добавляются все виды пенсий, стипендии студентов и учащихся образовательных учреждений, пособия на детей и уходу за ребенком, стоимость натуральных продуктов подсобного хозяйства, используемых на личное потребление, а также доходы от собственности, реализации продуктов подсобного хозяйства на рынке и предпринимательской деятельности, включая дивиденды и проценты от вкладов в банки.
Расходную часть семейного, по преимуществу потребительского, бюджета составляют денежные расходы на уплату налогов и внесение различных взносов (в том числе проценты за кредиты), на покупку товаров краткосрочного и длительного пользования - продуктов питания, одежды, обуви, предметов культурно-бытового назначения и хозяйственного обихода, на оплату жилищных, коммунальных, транспортных, медицинских и иных услуг. Баланс расходной и доходной частей бюджета и есть показатель объема благ, получаемых семьей в течение определенного времени (месяца, года) в расчете на одного человека. Среднедушевой доход и соответствующие расходы отражают степень семейного достатка, качество и уровень ее жизни.
Внерабочее время образует еще одну группу факторов социальной среды организации. С ними связаны устройство домашнего быта работников, выполнение ими семейных и общественных обязанностей, использование досуга.
Временной ресурс работающего человека распадается в будний день на рабочее время (продолжительность рабочего дня в разных странах неодинакова, разнится она также по отраслям хозяйства и профессиям) и внерабочее время в соотношении примерно 1:2. В свою очередь внерабочее время включает затрату 9-9,5 часа на удовлетворение естественных физиологических потребностей человека (сон, личная гигиена, прием пищи и т.п.). Оставшееся время занимают передвижение на работу и обратно, ведение домашнего хозяйства, уход за детьми и занятия сними, свободное время - досуг.
Очевидно, что изменение продолжительности любого из названных временных отрезков автоматически приводит к удлинению или сокращению других. Потому-то так актуальны в плане социального развития проблемы продолжительности рабочего дня, жилищного строительства, выпуска производительной, удобной, доступной по цене электробытовой техники, организации работы пассажирского транспорта, торговых предприятий и служб по оказанию услуг населению. В этом заключен значительный социальный резерв, в том числе для увеличения продолжительности свободного времени,
Досуг занимает особое место в гармоничном развитии человека-труженика. Величина, структура, содержание, культура использования свободного времени влияют на гуманистическую наполненность образа жизни, мировосприятие работника, его гражданскую позицию и нравственные ценности.
Наряду с условиями непосредственной социальной среды на социальное развитие организации воздействуют и более общие факторы, от которых в значительной, а нередко решающей степени зависят поведение и трудовой настрой персонала, эффективность совместной работы. Имеются в виду прежде всего факторы, влияющие на отдельные отрасли экономики или регионы, на положение дел в стране - находится ли она в данный момент на подъеме, в расцвете сил либо, напротив, переживает спад, кризис, испытывая резкое усиление социальной напряженности.
К общим факторам социального развития относится также социально-экономическое и духовно-нравственное состояние общества. С ним теснейшим образом связаны реализация личных прав и свобод человека, утверждение индивидуальности и развитие коллективных начал, своеобразие исторического пути населяющих страну народов, сложившиеся традиции и нравственные устои. Речь идет, в частности, об особенностях трудовой морали, этике личного и общественного поведения, критериях гражданской добродетели.
Конечно, общезначимым фктором социального развития является и социальная политика государства. Проводимая правительством, всеми ветвями и органами власти, она призвана аккумулировать, фокусировать, отражать обстановку в стране и ситуацию в обществе, потребности и цели его развития. В задачи социальной политики входят стимулирование экономического роста и подчинение производства интересам потребления, усиление трудовой мотивации и деловой предприимчивости, обеспечение должного уровня жизни и социальной защиты населения, сохранение культурного и природного наследия, национального своеобразия и самобытности. Государство должно выступать гарантом социальной направленности экономики. Для эффективного осуществления своих регулирующих функций оно располагает такими мощными рычагами воздействия, как национальный бюджет, система налогов и пошлин.
Опыт большинства стран мира, в том числе и России, подтверждает, что при всей объективной зависимости решения социальных проблем от экономического и политического положения социальная политика обладает и самоценностью, способна своими средствами содействовать повышению уровня благосостояния населения, оказывать разностороннюю поддержку устремлениям к социальному прогрессу. В современных условиях она должна быть приоритетной в деятельности властных структур любого государства.
Российская Федерация, как провозглашено в се Конституции, - это социальное государство, политика которого направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека. Одна из первейших обязанностей государства - признание, соблюдение и защита прав и свобод человека и гражданина.
7.1.3. Социальная служба организации
Перемены в жизни общества, вызываемые ускорением научно-технического и социального прогресса, ведут к возрастанию роли человеческого фактора трудовой деятельности и значения личностных качеств работников. Это обстоятельство на всех уровнях, включая и организации, усиливает потребность в регулировании социальных процессов, в грамотном, действительно научном управлении социальным развитием. Фактически на каждом сколько-нибудь крупном предприятии, будь то в США, Германии, Японии или другой стране, есть управленческие службы, которые занимаются кадровой работой (человеческим ресурсом), обеспечением социального партнерства и связей с профессиональными союзами, социальным обслуживанием персонала, расходами на благотворительные цели.
В России в настоящее время социальные службы действуют в условиях перехода от планового, чрезмерно централизованного хозяйствования к социально ориентированной рыночной экономике. Их структура определяется, с одной стороны, размерами и особенностями организации, а с другой - сложностью решения как производственно-экономических, так и социальных задач.
В новых условиях ответственность организаций и, следовательно, их руководителей и социальных служб повышается. Необходимо учитывать (а) многообразие форм собственности; (б) последствия приватизации бывшего государственного имущества; (в) изменения в системе оплаты труда, диктуемые развитием рыночных отношений, расширением платности социальных услуг и их удорожанием; (г) реформирование социального страхования и других видов социальной защиты населения. Забота о социальной сфере все больше перекладывается на негосударственные органы, в первую очередь на муниципальный уровень и сами организации.
В зависимости от конкретной ситуации управление социальным развитием осуществляется либо руководством организации, либо специально уполномоченными на то лицами, либо автономными подразделениями функционального назначения, которые являются частью системы управления персоналом. Типовой вариант организационной структуры такой системы, как указывалось выше, предусматривает должность заместителя директора по персоналу с подчинением ему соответствующих подразделений.
Если организация располагает разветвленной сетью собственной социальной инфраструктуры, управление ею может осуществляться отдельно. В этом случае подходит вариант, предусматривающий должность заместителя директора по социально-бытовым вопросам с приданием ему подразделений, ведающих соответствующими объектами социальной сферы (см. рис. 7.1), предоставлением жилищно-коммунальных, бытовых, оздоровительных, досуговых и иных социальных услуг.
Задачи, выполняемые социальной службой, имеют свои особенности. Специалисты этой службы должны быть предельно внимательными к людям и их запросам, доверенными им средствами поддерживать благополучие работников и социально-психологический комфорт в коллективе, строго блюсти требования по охране и режиму труда, стимулировать интерес к делу. Для этого важно обладать необходимым минимумом гуманитарных знаний, запасом психологического и педагогического такта, этической выучкой.
Полезно усвоение зарубежного опыта решения социальных проблем. Он, в частности, учит тому, что рыночная экономика - это не только равнозначные отношения по поводу купли-продажи товаров и услуг, это еще и культура таких взаимоотношений, сориентированных на признаннные в данном обществе ценности, социальные нормы и нравственные требования.
Мировая практика значима и тем, что, предостерегая от слепого копирования зарубежных моделей социального развития, дает возможность критически оценивать отечественный опыт, его уроки. В условиях нынешней России это особенно важно, поскольку при продвижении к рыночным отношениям не следует безоглядно отвергать все, что было испробовано плановой экономикой, нужно извлекать из прежней практики рациональные выводы.
Функции социальной службы складываются из всего набора известных управленческих элементов. Они, естественно, сообразуются с социальной средой отдельно взятой организации и общей спецификой социального управления.
Чтобы действовать в социальной сфере целесообразно, нужны прогнозные проекты, целевые программы, планы - краткосрочные (в пределах одного года), среднесрочные (до пяти лет), долгосрочные (до десяти и более лет). Примером осмысленного планирования в социальной сфере могут служить программы повышения качества трудовой жизни, нашедшие с середины 70-х годов распространение в США и ряде других стран, а также относящаяся к 70-80-м годам практика социального планирования на предприятиях бывшего СССР.
Прогнозирование и планирование - важнейший инструмент управления социальным развитием, предполагающий анализ состояния социальной среды организации, учет воздействующих на нее факторов, разработку проектов и программ, рассчитанных на перспективное использование потенциальных возможностей.
Должны приниматься во внимание положение дел не только в самой организации, но также обстановка в отрасли и регионе, ситуация в стране.
Социальной службе присущи организационно-распорядительные функции обеспечения мероприятий, обоснованных целевыми программами и планами социального развития. Это требует взаимодействия и координации со смежными управленческими структурами организации, профсоюзами и другими общественными объединениями, отраслевыми и территориальными органами социального управления. Необходима также подготовка проектов документов по социальным вопросам -решений, приказов, положений, инструкций, рекомендаций и др.
Распорядительная деятельность социальной службы всецело подчиняется полно объемному исполнению законодательства, определяющего правовые основы социальной политики государства и гарантий в сфере социально-трудовых отношений. Столь же обязательно руководствоваться социальными нормативами, представляющими собой конкретные ориентиры в социальном развитии организации.
Существенную сторону деятельности социальной службы составляет использование разного рода стимулов, побуждающих коллектив к активной работе по выполнению целевых программ и планов социального развития, повышению результативности солидарных усилий. Сюда входит материальное и моральное поощрение тех, кто проявляет в деле социального развития полезную инициативу, показывает добрый пример.
Обязанностью социальной службы являются постоянный контроль за практической реализацией намеченных социальных мероприятий, информирование коллектива о переменах в социальной среде организации. Осуществление этих функций связано с получением, анализом и обобщением сведений, касающихся социального развития, экспертизой условий труда и быта работников, подведением итогов, оценкой экономической и социальной эффективности улучшений, достигнутых в социальной среде организации.
7.2. Теория поведения личности
С давних пор философы пытались выявить закономерности тех или иных форм поведения личности, определить, почему с одним человеком легко найти общий язык, а с другим нет никакой возможности, чем определяется логика поведения отдельного человека.
Поведение представляет собой формы взаимодействия индивида с окружающей средой, которые зависят от ряда факторов.
К основным факторам, характеризующим личность и ее поведение, относятся:
природные свойства индивида, его индивидуально-психологические особенности;
система потребностей, мотивов, интересов;
система управления личностью, ее "я-образ".
Природные свойства индивида - это то, что заложено в нем от рождения и, как правило, характеризуется той или иной степенью выраженности таких динамических характеристик, как активность и эмоциональность. Активность индивида выражается в стремлении к разного рода деятельности, проявлении себя, силе и быстроте протекания психических процессов, двигательной реакции, т.е. выступает как свойство деятельности индивида. Крайним выражением активности является, с одной стороны, большая энергия, стремительность в движении, деятельности, речи, а с другой - вялость, пассивность психической деятельности, речи, жестикуляции. Эмоциональность проявляется в различной степени нервной возбудимости индивида, динамике его эмоций и чувств, характеризующих отношение к окружающему миру. В начале 20-х гг. XX в. швейцарский психиатр К.-Г. Юнг предложил характеризовать психологические особенности индивида через понятия "экстраверсия" - "интроверсия".
Экстраверсия (extra - вне) указывает на такие психологические особенности (индивида), когда он сосредотачивает свои интересы на внешнем мире, внешних объектах, иногда за счет своих собственных интересов, принижения личной значимости.
Экстравертам свойственны импульсивность поведения, активность в жестах, общительность, проявление инициативы (иногда излишней), социальная адаптированность, открытость внутреннего мира.
Интроверсия (intro - внутрь) характеризуется фиксацией внимания личности на своих собственных интересах, своем внутреннем мире.
Интроверты свои интересы считают наиболее важными, придают им высшую ценность. Для них характерны необщительность, замкнутость, социальная пассивность, склонность к самоанализу, достаточно сложная социальная адаптация.
Сочетание интроверсии-экстраверсии с эмоциональными характеристиками определяет темперамент личности.
Понятие "темперамент" происходит от латинского слова temperamentum - надлежащее соотношение частей, соразмерность.
Наиболее известные виды темперамента (сангвиник, меланхолик, флегматик и холерик) введены еще Гиппократом в V в. до н.э. и их название сохранилось до сих пор, хотя содержание изменилось.
Темперамент - совокупность индивидуальных особенностей личности, характеризующих динамическую и эмоциональную сторону ее деятельности, а также поведение и проявляющихся:
у холериков - бурными реакциями, открытостью, резкими сменами настроения, неустойчивостью и общей подвижностью, выраженной рациональностью;
у флегматиков - медлительностью, устойчивостью, замкнутостью, слабым внешним выражением эмоциональных состояний, логичностью суждений;
у меланхоликов - неустойчивостью, легкой ранимостью, необщительностью, склонностью глубоко и эмоционально переживать даже незначительные события;
у сангвиников - подвижностью, склонностью к смене впечатлений, отзывчивостью, общительностью.
Перечисленные четыре типа темперамента являются относительно устойчивыми и мало подвержены изменениям под влиянием среды и воспитания. Вместе с тем они не характеризуют содержательную сторону личности, ее мотивацию, ценности, потребности. • В 40-е годы группа американских ученых под руководством Г.Айзенка предложила графическую интерпретацию понятия темперамента как результат взаимосвязи двух вышерассмотренных факторов: экстраверсии и эмоциональной устойчивости (рис. 7.2). Эта группа разработала тест по определению преобладающего темперамента личности.
Рис. 7.2. Графическое представление темперамента личности
По оси "х" откладывается количество баллов, характеризующих интроверсию-экстраверсию, а по оси "у" - количество баллов, характеризующих эмоциональную стабильность, -нейротизм. Пересечение двух координат позволяет найти точку, наиболее соответствующую темпераменту личности.
Позднее было разработано немало более развернутых тестов, которые позволяют составить расширенную картину личностных характеристик индивида.
Наиболее известные и употребляемые тесты: ММР1, Кэттеллы и др.
Знание возможной реакции индивида (исходя из его темперамента) позволяет опираться на положительные черты темперамента и преодолевать отрицательные. Так, на порывистость холерика нужно реагировать тактичностью и сдержанностью, инертности флегматика лучше противопоставить активность, эмоциональность, печаль меланхолика можно нейтрализовать оптимизмом. Психологи достаточно часто отмечали, что при подготовке справок сангвиники, как правило, часто пишут черновики сокращенно или их вовсе не пишут, холерики нередко из-за невнимательности делают элементарные ошибки, флегматики могут не заметить течения времени и опоздать с завершением работы.
Таким образом, знание индивидуально-психологических особенностей работника помогает правильно выбрать форму поведения с ним.
Другой важной характеристикой личности является ее характер, т.е. совокупность устойчивых психологических свойств, определяющих линию поведения человека, его отношение к делу, вещам, другим людям, самому себе.
Следует отметить полярность характерологических черт: принципиальность- беспринципность, трудолюбие- леность, аккуратность - неряшливость, щедрость - расточительность и т.д.
Черты характера вытекают из конкретных условий, социальной среды жизни и работы личности и во многом определяются ее природными данными, темпераментом.
Психологические свойства личности, также связанные с природными данными, составляют еще одну важную ее характеристику - способности.
Способности определяются динамикой приобретения индивидом знаний, умений и навыков и его возможностью выполнять определенный вид деятельности.
Вторым фактором, или компонентом личности, является система ее потребностей, мотивов, интересов, т.е. то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения. Создано множество теорий, объясняющих поведение человека. Философы с давних пор предпринимали попытки определить источники и побудительные мотивы активности личности. Некоторые предполагали, что основным мотивом поведения человека является его стремление к удовольствию (учение гедонизма), другие - чувство долга (учение Э. Канта). Широкую известность получил бихевиоризм - направление в американской психологии XX в., предметом исследования которого были различные формы поведения личности, понимаемые как совокупность реакций организма на стимулы внешней среды.
Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей. Наиболее известные авторы: А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг и ряд других.
Потребность индивида - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию.
Это может быть пища для нормальной жизни, жилье, чтобы спрятаться от непогоды, красивые украшения для женщины, чтобы вы-1елиться, и тд.
Количество и разнообразие потребностей человека огромно.
Выделяют первичные потребности, т.е. потребности, вызванные физиологией человека: в пище, воде, воздухе, сне, сексе, которые обеспечивают существование его как биологического вида.
Вторичные потребности вырабатываются в ходе развития и обречения жизненного опыта. Они намного разнообразнее первичных, во многом зависят от психологической развитости личности, усло-1вий жизни, социальных норм, принятых в обществе, группе.
Интересна и достаточно наглядна мотивационная модель потребностей, предложенная Масловым (Маслоу) (рис. 7.3).
Рис. 7.3. Система потребностей по Маслоу
Потребности личности во многом определяет успех занятий бизнесом. С одной стороны, само проявление интереса к бизнесу, работа в нем являются реакцией индивида на удовлетворение своих социальных потребностей (добиться успеха, преуспеть, заняться общественно значимым делом и т.д.). Но, с другой стороны, только знание реальных потребностей клиентов, умение прогнозировать их развитие позволят этому бизнесу состояться.
Изделия, услуги, предлагаемые на рынке, только тогда завоюют значительное место, если смогут удовлетворить конкретную потребность клиента.
Известный американский специалист по управленческому консультированию П. Дракер писал: "Никто не платит за сам "товар". Платят за удовлетворение как таковое -в лучшем случае, можно выпустить средства его достижения".
Все множество потребностей личности составляет источник, мотив деятельности индивида. Мотив -то, почему действует человек, внутреннее побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением определенных потребностей.
Пример: Поиск новой работы успешно и хорошо оплачиваемого сотрудника. Мотивом такого поступка может послужить неудовлетворенность работой, снижение интереса к выполняемым обязанностям, а может, и изменение отношений с начальством, обстановки в коллективе или усиление социальной напряженности в отношениях с коллегами.
Во всех случаях знание истинных мотивов поведения специалиста поможет избежать потери хорошего работника, предупредить возможный конфликт в коллективе.
Не менее значимым для успешной деятельности специалиста является понятие интереса.
Интерес - форма проявления познавательной потребности личности, направленная на тот или иной предмет, который вызывает положительные эмоции. Интересы личности могут быть крайне разнообразны: интерес к музыке, технике, природе и т.д. Главное в данном понятии связано с тем, что, проявив интерес к какому-либо предмету, человек может сделать этот интерес средством достижения своих целей.
Пример:
цель - выделиться, прославиться, заработать деньги;
интерес - к музыке;
организация поведения - изучить музыкальный бизнес и на основании своих знаний и музыкальных навыков организовать собственную деятельность.
Схема взаимосвязи перечисленных понятий представлена на рис. 7.4. Эти понятия тесно взаимосвязаны, дополняют друг друга.
Рис. 7.4. Взаимосвязь понятий "потребность - мотив - интерес"
Третьим компонентом, определяющим поведение личности, является система управления или "я-концепция".
Ее суть состоит в осознании каждым человеком своей индивидуальности, неповторимости, своего "я", в том, каким индивид видит себя в прошлом, настоящем и будущем.
Данное понятие включает представление личности о себе, своих интересах, склонностях, ориентации, самоуважении, уверенности в себе.
Его операционный, или практический смысл состоит в том, что f все наши отношения с окружающим миром строятся, исходя из видения своего "я", из того факта, как реакция окружающих соотносится с собственной реакцией индивида.
Стабильность "я-образа" является предпосылкой последовательности и устойчивости поведения человека. Индивид стремится установить и постоянно поддерживать определенный набор свойств, характеризующих, как он думает, его сущность. В соответствии с 1 набором этих представлений индивид строит свои отношения с окружающими, делает самооценку и дает оценку другим людям. В ряде случаев люди могут игнорировать объективную информацию, если она не соответствует их представлениям, и соглашаться с ошибочными или даже ложными данными, если они соответствуют ; "я-образу".
Например, если индивид оценивает объективно свои способности и в процессе работы допустил неточность или ошибку, то при ', обнаружении этой ошибки коллегой он правильно отреагирует (при Ц прочих равных условиях) и воспримет замечание. При завышенной 1 самооценке замечание будет воспринято либо как оскорбление, либо не будет услышано. При заниженной самооценке будут долгие переживания, вплоть до отказа работать дальше над полученным заданием.
В человеческом сознании заложены психологические механизмы защиты своего образа, своего реального "я". Они необходимы для поддержания психологического равновесия и психологического "комфорта" личности. Вместе с тем эти же механизмы могут затруднить восприятие, например, критических замечаний, так как нарушают единство созданного внутреннего образа, представления о себе.
Неадекватное представление о себе создает многие психологические барьеры в общении (игнорирование информации, чужого мнения и др.) и порождает конфликтность поведения.
Каждый человек вырабатывает свои формы защитных механизмов личности, иногда на бессознательном уровне. Вот, некоторые из них:
Вымещение - имеется в виду переориентация отрицательного импульса или неприятного чувства с одного объекта, недоступного для ответного действия, на другой, более досягаемый.
Проекция - бессознательное приписывание другому лицу собственных негативных чувств, желаний, черт. Как правило, действие данного механизма особенно характерно для лиц, неспособных понять собственные недостатки (завышенная самооценка). Кроме того, в межэтнических отношениях в результате действия данного механизма целой группе лиц могут приписать собственные неосознанные отрицательные черты, что крайне затрудняет процесс общения.
Идеализация. У некоторых личностей иногда формируется идеализированное представление о себе, о своем "я", они рассматривают себя как совершенство, не видя своих недостатков. Создание такой "я-концепции" на практике ведет к разного рода межличностным осложнениям, так как, руководствуясь ею, человек начинает предъявлять совершенно неадекватные требования к окружающим.
Пример:
Человек с идеализированным "я" всегда ищет признания. Он постоянно нуждается в том, чтобы его "похлопывали по спине, чтобы его хвалили". Любой намек на критику воспринимается им как оскорбление.
Личность не может находиться вне общества, коллектива, группы, она утверждается в группе, реализуется. Процесс адаптации индивида к социальной среде называется социализацией личности.
Социализация - это процесс становления личности при помощи общения и усвоения индивидом норм, ценностей, установок, присущих данному коллективу, группе, обществу (рис. 7.5).
Рис. 7.5. Процесс становления (социализации) личности
Данный процесс является достаточно сложным. иногда болезненным, происходит в несколько этапов и продолжается всю жизнь человека: при смене социальных групп, институтов и особенно при смене социальных ориентиров общества. Процессы, которые происходят в настоящее время в нашем обществе, характеризуются принципиальным изменением социальных установок, что находит отражение 8 изменении норм и ориентиров личности. Практически каждый человек вынужден по-новому искать свое место в создающемся обществе, происходит переоценка многих ценностей, меняются само/оценки.
Социализация личности возможна только при взаимодействии с. Другими индивидами, т.е. в группе, коллективе.
Понятие "коллектив" занимает одно из центральных мест во многих разделах управления.
Что понимается под коллективом и почему это понятие занимает столь значительное место в системе управления?
Коллектив - социальная организация, для которой характерна совместная социально-значимая деятельность.
Вместе с тем коллектив -это группа совместно работающих лиц, в которой люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на другое лицо, одновременно испытывая его влияние.
Коллективы могут быть небольшими (3-5 человек на уровне отдельного подразделения) и многотысячными: ЗИЛ, КАМАЗ. В любом случае коллектив выполняет определенные функции по отношению к отдельной личности.
Быть членом какого-то коллектива позволяет человеку реализовать одну из своих объективных социальных потребностей - сопринадлежность к группе, коллективу. Человеку необходимо принадлежать к какой-либо группе, особенно при выполнении производственных задач. Получать поддержку и оценку равных (как минимум) ему по квалификации лиц. Именно через коллективы происходит социализация личности, усвоение ею (или отрицание) коллективных норм, правил. Коллектив оказывает вполне определенное влияние на входящих в него людей, формируя их в соответствии с присущими ему законами функционирования и развития.
Другой функцией коллектива является создание для личности социальной среды ее существования.
Кроме того, в коллективе происходит саморазвитие (самореализация) личности. Роль коллектива в успешной деятельности фирмы давно оценена и находится в центре внимания большинства преуспевающих компаний.
Так, при формировании принципов успеха Т. Питере и Р. Уотерман рекомендуют не жалеть сил и средств на поддержание благоприятного климата в коллективе, обращают внимание на особую функцию руководителей подразделений по обеспечению адаптации новых работников в коллективе и по поддержанию даже в крупных организациях ощущения небольшого коллектива - одной семьи.
Само понятие "коллектив" является обобщающим, так как в крупных коллективах можно найти множество различных групп (структур), создающихся по возрасту, профессиональным интересам и т.д.
Для характеристики коллектива иногда выделяют признаки, его определяющие:
1) Единство целей всех членов коллектива, т.е. те ценностные ориентации, которые объединяют индивидов в коллектив. Если мы говорим о производственном коллективе организации, то цели задаются извне. Отсюда одна из задач управления состоит в правильной формулировке цели. Если же речь идет о неформальной структуре, g то цель является образующим началом именно данного коллектива: совместное проведение досуга, выполнение каких-то работу заданий.
2) Руководство - без органа управления нет коллектива, кто-то обязательно должен взять на себя руководящее начало, сплотить людей, распределить между ними задачи, иначе невозможно рационально организовать любую совместную деятельность.
3) Дисциплина, т.е. выполнение для данного коллектива принятых норм поведения. Как правило, это неписаные моральные нормы, свойственные только данной группе, данному коллективу.
Дисциплина обеспечивает определенный распорядок деятельности коллектива по достижению поставленной цели, способствует торможению, блокировке тех тенденций, которые мешают реализации общей цели.
Дисциплина вводит личность в определенный стереотип поведения, принятый в данном коллективе, создает условия для нормальной работы.
Вместе с тем необходимо отметить, что сила влияния коллектива, группы наличность достаточно велика. Уже давно в западной литературе разработано и широко освещается понятие конформизма, т.е. уступка давлению группы.
В настоящее время разработано множество подходов к классификации коллективов. Сточки зрения работы служб управления персоналом интересно рассмотреть формально-неформальные коллективы (группы).
Формальные коллективы (структуры коллективов) создаются по воле руководства для организации производственного процесса. Задачей этих коллективов является выполнение конкретных работ в соответствии с разделением труда в данной организации.
Первичные коллективы - это коллективы отделов, служб, участков, бригад, объединяющих работников на основе отдельного технологического процесса, осуществляя который работники вступают в непосредственные отношения. Вторичные коллективы действуют в масштабе отдела, цеха; степень непосредственного взаимодействия Всех членов такого коллектива намного ниже (при численности фирмы, скажем, в 10 000 человек отдельные работники могут вообще не знать друг друга), но принадлежность к фирме имеет большое значение для каждого индивида. Неформальные коллективы (группы), иногда в литературе называемые неформальными структурами коллектива, создаются по воле самих работающих на основе взаимных симпатий, дружеских отношений, для достижения какой-то определенной цели. Некоторые такие группы могут быть организованы из людей, которых объединило недовольство руководителем.
Сила воздействия неформальных групп -достаточно большая в организации, а при определенных условиях она фактически может стать доминирующей и свести на нет усилия руководства.
Исследования неформальных групп, законов их функционирования, их влияния на работников проводились давно, начиная с 20-х годов. Известны эксперименты Элтона Мэйо. Результаты Хоторн-ского эксперимента показали, что социальные взаимоотношения между работниками в процессе выполнения производственных функций крайне важны для них, и это необходимо учитывать при управлении коллективами. Даже в хорошо спроектированной организации и разумно разработанной формальной структуре коллектива не учет малых групп и неформальных лидеров, которые в них существуют, может свести на нет все расчеты, и организация станет неуправляемой.
Неформальный лидер - это специалист, не являющийся официальным руководителем, но в силу своих личных качеств, профессиональных навыков или других качеств пользуется авторитетом в коллективе и может оказывать существенное влияние на его поведение.
Существование неформальных групп и объединение в них работников усиливает основные функции коллектива и добавляет некоторые новые.
В неформальной группе больше возможностей оказать или попросить помощь у коллеги. Новый работник быстрее обратится за советом к коллеге, чем к своему начальнику. Это приводит к тому, что новые работники тоже стремятся участвовать в таких группах.
Кроме того, люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Опыты американских ученых показали, что на работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом, на расстоянии метр-полтора, а не на расстоянии нескольких метров. Людей обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребность в принадлежности, компетентности, защите, уважении.
Процесс формирования нового коллектива состоит в прохождении последовательно нескольких стадий развития. Процесс и искусство управления коллективом со стороны руководителя заключается в грамотном переводе его из одной стадии развития в другую, более высокую, (рис. 7.6).
Рис. 7.6. Стадии формирования коллектива
К таким стадиям относятся:
• возникновение;
• формирование;
• стабилизация;
• совершенствование или распад (последняя, естественно, противоположна предыдущим стадиям, отрицает их).
Стадия возникновения характеризуется этапом создания новой организации или приходом нового начальника. На этой стадии задаются целевые установки (внешней организацией), проектируются формальная структура трудового коллектива, органы управления, системы отчетности.
На данной стадии только вырабатываются взаимные требования "начальник-подчиненный", взаимосвязь между работниками носит неустойчивый характер.
Например, создается новое малое предприятие. Цель его деятельности и структура организации определены, отдельные работники подобраны, но это еще не коллектив. У них нет опыта совместной • деятельности, опыта реализации отношений "начальник-подчиненный", не определены направления взаимозависимости при выполнении производственных функций.
Психология коллектива на этой стадии - исполнительская, преобладает настроение ожидания, иногда настороженности. Это же характерно и для сложившегося коллектива, когда в него приходит новый начальник.
Стадия формирования предполагает образование неформальных малых групп, когда внешние воздействия заменяются внутренними импульсами, а также формируется общественное мнение коллектива.
Данная стадия особенно сложна для управления коллективом. С одной стороны, создание малых групп - процесс объективный и помешать ему руководитель не в силах. С другой стороны, значительная дифференциация, особенно при наличии сильных неформальных лидеров, может затруднить выполнение основных целей, стоящих перед коллективом. Поэтому задача руководителя на этой стадии - умелое распределение баланса сил между неформальными группами (за счет выдаваемых заданий, стимулирования, индивидуального подхода к каждой группе или отдельным исполнителям).
Западные специалисты рекомендуют для сплочения коллектива, особенно на стадии его формирования, проводить совместные мероприятия: спортивные, культурные.
Для стадии стабилизации характерно достижение состояния зрелости коллектива. Уже создана и действует неформальная структура коллектива, определены условия равновесия, сформированы социальные нормы коллектива, сложилось общественное мнение. Такой коллектив достаточно стабилен, может сопротивляться внешним воздействиям.
Вместе с тем сложившаяся неформальная структура данного коллектива может создавать определенные сложности с точки зрения управления.
Более высокая производительность возможна, если групповые нормы совпадают с официальными для данной организации. В противном случае наблюдается тенденция к сопротивлению переменам.
В результате действия внешних и внутренних факторов (в экономической ситуации, во внешней среде) коллектив может перейти в стадию стабилизации (совершенствования) или распада.
7.3. Поведение личности в группах
Во всей цепи взаимосвязанных действий по управлению персоналом, начиная с приема сотрудника на работу и кончая уходом его из организации, от 50 до 80 % времени менеджеров тратится на групповые виды деятельности. Эффективность работы любого руководителя тесным образом связана с пониманием особенностей групповой работы и со способностью правильно действовать в качестве члена менеджерской группы и управлять собственной рабочей группой. Исследования последних лет пролили свет на некоторые из сил, действующих в группах и влияющих на рабочие показатели. Большая часть материалов данного раздела взята из разработок М.А.Робера и Ф.Тильмана, а также работ Хэнди, где дается краткий обзор научных изысканий по работе в группах. Причем Хэнди дает систематизированный обзор не по группам вообще, а применительно к менеджерским группам, создаваемым в организациях для решения текущих вопросов деятельности.
Большинство курсов по управлению персоналом излагают руководства относительно повышения эффективности групп. Сюда относятся такие вопросы, как: стиль лидерства; методы, используемые для решения проблем и выработки решений; процессы, которые помогают группе сосредоточить внимание на ее задаче и сгладить конфликты между членами группы. Эти вопросы являются наиболее важными для понимания темы, внесенной в заголовок раздела.
Перед тем как перейти к рассмотрению факторов, влияющих на эффективность работы менеджерских групп, попробуем перечислить по крайней мере большинство идей, положений, касающихся групп вообще, а не только групп, создаваемых для решения каких-либо проблем в организациях. И чтобы действительно уяснить, о каком сложном феномене идет речь, напомним классический эксперимент М. Шерифа, где было продемонстрировано неосознанное влияние, которое группа может оказывать на индивидуальное восприятие. Он поместил группу в темную комнату и попросил всех сосредоточить взгляд на световом пятне. Затем каждого члена группы по очереди попросили сказать, в каком направлении перемещался свет и на какое расстояние он переместился. Хотя в действительности свет вообще не перемещался, в индивидуальных ответах на этот вопрос было много различий. Однако, когда все по отдельности дали свои ответы, группа очень быстро пришла к согласию относительно направления и величины перемещения света, и было достигнуто групповое решение, хотя оно и отличалось во многих случаях от конкретных мнений, которые люди высказывали до этого.
Поведение отдельных людей может показаться весьма странным, особенно, если нет очевидного объяснения этому поведению, но поведение людей в группах может быть еще более странным. Итак:
* Люди живут в группах в состоянии постоянной взаимозависимости.
* Члены одной группы имеют общие нормы и преследуют общие •цели.
* Группы имеют неодинаковые функции. Все они более или менее специализированы. В действительности их специализация зависит от потребностей людей.
* Индивиды участвуют во многих группах. Группа является естественной и неизбежной частью жизни человека. Существуют постоянные, временные и случайные группы.
* Некоторые группы являются свободными. В них вступают по желанию. Другие имеют обязательный характер (появившись на свет, мы не выбираем семью, этническую группу или нацию).
* Рабочие группы могут быть формальными и неформальными. Формальные группы характеризуются организованной структурой. Социальные отношения здесь носят безличный характер и осуществляются через предварительно определенные роли. Эти роли имеют тенденцию к формализации в соответствии с нормами, определяемыми внешней средой, культурой. В неформальной группе существуют личные социальные отношения, которые осуществляются в ролях, определяемых внутренней средой. Содержание этих ролей - результат взаимодействия внутри группы.
* Всегда трудно воздействовать на нормы группы. Это легче делать изнутри и очень трудно выполнять извне, если только человек, который осуществляет это воздействие извне, не обладает доверием и уважением группы.
* Все группы оказывают давление на своих членов, чтобы заставить их соответствовать нормам группы (нормы поведения, речь, производительность, отношение к руководству, производству, сверхурочной работе и т.п.).
* Группы в целом порождают меньше идей, чем отдельные члены группы, однако группа дает лучшие идеи: с лучшей проработкой, со всесторонней оценкой, с большей степенью ответственности за них.
* Группы (как это ни странно) принимают более рискованные решения, чем отдельные члены группы. По всей вероятности, развивается определенный тип "группового мышления", при котором группа ощущает себя неуязвимой. Эта тенденция стала известна как явление смещения риска.
* Конфликт между группами и внутри группы - вполне естественное явление (мы и они, те, кто в группе и вне группы). Могут быть: личные конфликты, межличностные, конфликты принадлежности, межгрупповые, социальные. Последствия конфликтов -образование подгрупп, удаление инакомыслящих членов, выбор "козла отпущения", организационные изменения в группе, появление или смена руководителя, распад группы.
Понимание групп (и сил, которые формируют их и оказывают влияние) очень важно для налаживания эффективного управления.
7.3.1. Общие цели группы
Известно, что поведение личности - это реакция, направленная: на изменение ситуации с целью удовлетворения своих потребностей. "Целью поведения является изменение ситуации. Когда цель не достигнута и ситуацию изменить не удается, наступает новое состояние, которое приводит к новым действиям. Теперь возьмем случай, j когда два человека ведут себя в присутствии друг друга таким образом, что их цели взаимно достигаются. Например, у изобретателя есть идея, но нет денег. Другой человек располагает средствами, но у него нет никакой идеи. Следует отметить, что их потребности, мотивации и цели могут быть совершенно различными. Но на уровне их поведения существует взаимозависимость. Их встреча уменьшает напряжение. Это удачный день для обоих!
Или - группа друзей: удовлетворение от взаимодействия, удовлетворение от общения, в то время как мотивации и личные цели могут быть разными.
Таким образом, взаимозависимость и взаимодействие являются отправной точкой групповой динамики. Этот процесс объясняет:
принадлежность личности к группе, привлекательность группы и членство в группе;
образование неформальных групп;
появление ролей в группе (некоторые личности больше, чем другие, отвечают потребностям группы и способствуют улучшению ситуации в группе. Так происходит, например, когда в группе есть весельчак, душа команды, носитель идей и т.д.).
Таким образом, можно сказать, что группа - это совокупность людей, возникающая в результате их взаимодействия. Они взаимно уменьшают напряжение каждого и позволяют каждому достигнуть его собственных целей. Но этого недостаточно, чтобы добиваться эффективности работы формальных групп, создаваемых на предприятии для решения определенных задач.
Возможно, более полезным окажется следующее определение: группа - это любая совокупность людей, которые воспринимают себя как группу с некоторой общей целью.
Что же такое "общая цель"?
Отметим вначале, что групповые цели, как и цели каждого индивида, не обязательно ясны и осознаны. Кроме того, подчеркнем, что общие цели не являются чисто формальными целями, навязанными организацией ее членам. Здесь мы пытаемся объяснить тот факт, что
члены группы действительно преследуют общие цели независимо от того, предлагаются они организацией или нет. И третье - сходство личных целей еще недостаточно, чтобы дать группе общую цель.
Например, три молодых человека хотят жениться на одной и той же девушке. Их цели сходны, даже одинаковы. Но это не общая цель. Это не цель группы.
Цель группы - это конвергенция личных целей.
Возьмем пример с тремя молодыми людьми, строящими маленький магазин-палатку. У каждого из них разные мотивы для участия:
один - сын хозяина палатки и хочет доставить удовольствие своему отцу;
другой хочет показать себя;
третий пытается познакомиться с девушкой, которая будет работать здесь продавщицей.
Их сотрудничество в сооружении палатки позволяет каждому из них достичь своих личных целей. Поэтому каждый заинтересован в строительстве. В их взаимодействии важно то, что палатка строится. Им выгодно быть вместе, пока удовлетворение их личных потребностей проходит этот этап: строительство палатки. Такова их общая цель.
С другой стороны, для того чтобы каждый из них получил при этом выгоду, нужно, чтобы он был заинтересован именно в построении палатки, а не в том, чтобы именно он строил эту палатку.
Цель группы - это индуктор взаимодействий.
Важен следующий результат наблюдений и экспериментов: цель, предложенная в группе одними членами, влияет на других. При наличии этой цели другие вынуждены действовать в требуемом направлении. Индуктивная сила предложенной цели варьирует в зависимости от привлекательности группы для ее членов. Личность вовлекается в нее в той мере, в какой данная группа удовлетворяет, может быть случайно, его собственные потребности или стремления.
Таким образом, группа людей, пришедшая в бар, чтобы удовлетворить свое желание выпить кружечку пива, может стать группой, если им угрожает какая-то опасность, например, постановление мэрии о сносе здания бара в связи с прокладкой в этом месте дороги. Появляется общая цель - воспрепятствовать этому процессу.
Цели, которым группа может служить в организации, могут быть различными: начиная от распределения работы, осуществления управления и контроля за работой для решения проблем и принятия решений, до поднятия чувства ответственности и причастности к делам. Некоторые группы могут возникать и для выполнения других, менее формальных задач.
7.3.2. Эффективность группы
Теперь можно сформулировать понятие "эффективность группы".
Под эффективностью группы понимают степень реализации общих целей группы. Некоторые исследователи сюда добавляют и удовлетворение, которое испытывают члены группы оттого, что они состоят в группе. И тем самым замыкают личностные потребности. Индивида с социальной значимостью функционирования групп.?Основные факторы, определяющие эффективность группы, представлены на рис. 7.7,
Рис. 7.7. Основные факторы эффективности группы
1. Данные
1) Первый блок рисунка ориентирует внимание на среду, в которой работает группа. Обычно это организация, где создаются менеджерские группы. В ней существуют некоторые ограничения на свободу деятельности групп, так как любая организация имеет определенные нормы относительно способов ведения дел, стиля собраний, коммуникационных связей и т.п. Позиция группового лидера, да и самой группы в рамках организации, являющейся "внешней" по отношению к группе, будет сказываться на эффективности, производительности, моральном и физическом состоянии группы.
Многие исследователи указывают, что даже расположение группы в организации будет сказываться на ее состоянии: территориальная близость, работа в одном помещении обычно способствует сотрудничеству, в то время как размещение группы на различных местах или даже на различных этажах здания может помешать ее эффективной работе.
2) Тип задачи будет определять требуемый размер и состав группы. Например, распространение информации требует большего количества участников, чем решение специфической проблемы. Распределение заданий делает возможным использование структурного подхода, в то время как формулирование идей требует необходимой гибкости. Смешивание подобных задач на одном собрании очень нежелательно. Также нежелательно ожидание выполнения одной и той же группой двух различных функций одновременно. Функции групп должны быть разделены по времени и месту.
Принципиальное значение имеет важность задачи: чем более важной является задача, тем большую ответственность за ее выполнение чувствует группа.
В конечном счете важно и необходимо определить все аспекты любой задачи, чтобы выяснить наиболее подходящий состав и размер группы и установить время для выполнения задачи.
3) Численность группы является отражением "золотой середины" между преимуществами и недостатками. С одной стороны, чем больше группа, тем большее разнообразие знаний и навыков она может иметь. С другой - большая группа ограничивает возможности каждого ее члена для участия и осуществления влияния.
Ведется много исследований, которые пытаются внести ясность в понятие малой группы. Какую группу считать малой и какую большой? И хотя существует тесная связь искомого определения с функциональным назначением коллектива, многие ученые соглашаются с точкой зрения, которая еще в 20-е годы была высказана Макаренко. Он считал, что малая группа (а именно к таким относится понятие менеджерская группа) - это "приблизительно" семь человек. А точная формула "магического числа" (как предпочитают говорить психологи): 7 плюс-минус 2. По мере увеличения размера группы появляется тенденция к ее разделению на подгруппы.
Чтобы быть результативной, группа должна обладать определенным уровнем опыта. Кроме того, группе необходимы члены, которые могут делать разнообразные вклады в решение возложенных на группу задач.
Изучению вопроса, каких людей желательно иметь в группе, посвящено большое число работ отечественных и зарубежных ученых. Остановим внимание читателя на исследовании эффективности менеджерских групп, проведенном Р.М.Белбиным. "Результативная группа, - отмечает Белбин, - недолжна забывать о ролях каждого 1 его члена". В табл. 7.1 представлены типы и типичные черты людей, которых полезно иметь в группе.
Таблица 7.1
Распределение ролей в группе
Тип
Типичные черты
Положительные качества
Допустимые недостатки
'Администратор'
Консервативен, обязателен, предсказуем
Организаторские способности, практический здравый ум, высокая работоспособность, самодисциплина
Недостаточная гибкость, отсутствие реакции на предложенные идеи
'Председатель' (либо формальный, либо неформальный лидер)
Спокойный, уверенный в себе, сдержанный
Умение работать с людьми и приветствовать их достижения и заслуги безо всяких предубеждений, четкое осознание целей
Не более чем у обычного с точки зрения интеллекта и творческих способностей
'Приводящий в действие' (часто формальный лидер)
"Взвинченный', беспокойный, динамичный
Стремление и готовность бросить вызов инерционности, бездеятельности, самодовольству и самообману
Склонность к раздражению и нетерпеливости
'Мыслитель" (человек идей)
Индивидуалист, серьезный, неортодоксальный
Одаренность, воображение, интеллект, знания
Рассеянность и 'витание в облаках', склонность не замечать практические детали или указания
'Исследователь ресурсов'
Экстраверт, восторженный, любознательный, общительный
Умение сходиться с людьми и исследовать все новое, умение реагировать на поставленную проблему
Склонность терять интерес к работе, как только проходит увлеченность
'Оценивающий'
Рассудительный, хладнокровный, осторожный
Рассудительность, благоразумие, практичность
Нехватка вдохновения или способности стимулировать других
'Душа команды'
Социально ориентированный, чувствительный, довольно мягкий
Умение адекватно реагировать на людей и ситуации, способность поддерживать дух коллективизма
Нерешительность в критические моменты
'Доводящий до конца'
Старательный, организованный, добросовестный, обеспокоенный
Умение доводить дело до конца, стремление к качественному выполнению задач
Свойство волноваться из-за пустяков, неумение "не вмешиваться в чужие дела"
Наличие большого количества людей одного типа в группе приводит к нарушению равновесия. С небольшим количеством людей есть риск не выполнить задачу. По-видимому, в маленькой команде один человек будет играть несколько ролей. Полный набор ролей особенно важен там, где имеют место быстрые изменения, в то время как более стабильные группы могут обойтись и без такого полного набора.
В связи с этим очень интересными являются пять принципов, которые Белбин предлагает для образования менеджерской группы:
каждый ее член может внести свой вклад по двум существенно отличающимся каналам: исполнять свою профессиональную роль и свою роль в рамках группы (см. табл. 7.1);
* эффективность группы будет зависеть от того, насколько правильно ее члены осознают и приспосабливаются к распределению сил как в профессиональных ролях, так и во внутригрупповых;
* каждой группе необходимо определенное равновесие ролей; оптимум зависит от целей и задач группы;
* личные характеристики членов группы позволяют им хорошо приспособиться к выполнению одних ролей и ограничивают их возможности по выполнению других;
* только когда группа обладает равновесием внутригрупповых ролей, выполняемых соответствующими людьми, она может наилучшим образом использовать свои ресурсы.
2. Управляющие факторы
1) Факторы, предоставленные в блоке втором, могут быть модифицированы за короткий промежуток времени для того, чтобы обеспечить результат, а именно реализацию цели и удовлетворение от выполненной задачи. Как осуществляется руководство группой - наиболее важный фактор. В этом разделе мы не ставим цель определить наилучший и универсальный способ руководства. Этому вопросу посвящено огромное число работ в теории менеджмента. Мы рассмотрим различные способы управления в зависимости от их эффективности в работе с группой. Мы увидим, что разные способы дают различные результаты, и попытаемся определить эффективность каждого из них.
Директивная модель. Управляет один человек, руководитель (формальный лидер). Именно он вырабатывает решения, координирует и контролирует деятельность группы.
Результаты функционирования этой модели:
Качество решения зависит от информации, которой обладает руководитель, и от его способности правильно ее интерпретировать с целью выбора решения.
Решение должно быть доведено до сведения подчиненных в ясной, краткой форме.
Принятие решения зависит от авторитета руководителя, его способности убеждать и тех санкций, которыми он располагает (поощрение и наказание). Принятие решения обусловлено самой ситуацией зависимости. Однако принятие решения не означает обязательно согласия с ним. В наши дни многие решения оспариваются. Большинство подчиненных не одобряет того, что им диктуют. Не одобряют решений даже те, кто ведет себя наиболее конформистски. Последствия:
Директивная модель управления порождает отношения в форме звезды между подчиненными, взятыми по отдельности, и их начальником. Она способствует увеличению иерархических ступеней и препятствует сотрудничеству. Вызывает необходимость в постоянном контроле. Этот стиль управления усиливает напряжение в группе и способствует тем самым возникновению неформальных групп.
Демократическая модель. Характерной чертой этой модели является активный обмен мнениями между начальником и его сотрудниками, составляющими группу. Решения принимаются на собрании группы.
Результаты функционирования модели:
При этом типе управления увеличивается объем информации и облегчается принятие решения. Однако последнее осуществляется более медленно, чем при директивной модели. Данный тип управления на практике вызывает большие трудности и поэтому предполагает наличие особых качеств у руководителя (чувство личной безопасности, способность понимания других, владение техникой проведения собрания и т.д.) и постепенную подготовку группы. Руководитель и группа должны научиться общению между собой, что является далеко не простой задачей, как это может показаться на первый взгляд.
Последствия:
Оценка долгосрочных результатов применения рассматриваемого типа управления - дело не простое. Мы не обладаем столь большим опытом применения этой модели в отличие от большинства передовых западных фирм. Тем не менее можно сделать вывод, что при таком способе управления моральное состояние группы и степень удовлетворения ее членов значительно выше, чем при директивном способе управления. Исследования показывают, что отдаленным последствием применения демократической модели может стать создание структуры группы в виде разветвленной сети.
Здесь лучше осуществляется самоконтроль. Боковые связи более часты и менее конфликтны.
Современное состояние управления требует от руководителя большей эмоциональной зрелости, большей проницательности, основанной на знании личности, групп и коллективов.
Несколько слов нужно сказать о так называемом попустительском стиле руководства, который (по выражению К.Левина) "оказался самым плохим во всех отношениях". Однако этот стиль находит свое применение в областях формирования навыков межличностных отношений в группах ("training group") и отбора руководителей (тест социальной ситуации).
В табл. 7,2 представлена сравнительная оценка двух наиболее распространенных моделей управления.
Таблица 7.2
Сравнительная оценка моделей управления
Операции
Директивная модель"
"Демократическая модель'
Информация
Руководитель собирает информацию для личного пользования
Руководитель информирует подчиненных и получает информацию от них
Оценка
Руководитель оценивает сам или прибегает к помощи экспертов
Руководитель узнает мнение подчиненных и обменивается с ними точками зрения
Решение
Руководитель вырабатывает решение один или с помощью своего начальства
Руководитель вырабатывает решение совместно с подчиненными
Ясность
Приказы и распоряжения ясные, четкие, краткие. Передаются от руководителя к подчиненным
Обсуждение, разрешаются замечания. Ясность является результатом общего обсуждения
Принятие
Применение санкций, авторитет, компетентность, пример руководителя, убеждение
Принятие решения обеспечивается участием в обмене информацией, в консультациях и обсуждении решения
Взаимодействие
Разделение труда. Общий план имеется только у руководителя. Арбитраж пограничных конфликтов
Общая цель. Каждый знает свою работу и работу других
Контроль
Непрерывное наблюдение
Контроль решения и результата. Самоконтроль группы в ходе выполнения задания
2) Процессы и процедуры. Речь идет о групповом обсуждении проблем, в результате которого группа как таковая принимает определенное решение. Процесс группового принятия решений состоит из нескольких фаз. Так, сначала ставится проблема одним из членов группы (или руководителем), по ней собирается фактическая информация до постановки диагноза. И только потом выдвигаются мнения (в отличие от поиска информации). Еще до того как будет согласована какая-то процедура принятия решения (или большинством голосов, или в порядке консенсуса), дается оценка методов, основанная на информации и высказанных мнениях. То есть процесс выглядит в такой последовательности:
Инициирование - Поиск информации - Диагностирование - Выяснение мнения - Оценка - Принятие решения.
Такой метод с успехом может применять руководитель демократического стиля управления. Он должен, следовательно, не только внимательно контролировать сети коммуникации, но и следить за тем, чтобы участвовали в процессе все члены группы и не нарушался его ход, чтобы члены группы не переходили к новой фазе, не завершив предыдущей.
Если во время группового принятия решения возникает конфликтная ситуация, руководитель не должен терять контроля за ходом процесса, не поддаваясь, однако, при этом искушению действовать авторитарно. Обычно на руководителя ложится обязанность выполнения так называемых функций поддержки: поощрение, поддержание миролюбивой обстановки, поиск компромиссов, подведение итогов, установка норм.
Установка лидера на сотрудничество требует от него умения:
создавать условия и поощрять свободное выражение чувств и установок;
не мешать говорить и уметь слушать;
принимать проявляемые чувства, что вовсе не означает их одобрения или согласия с ними; их следует принимать как факты, как реально существующие вещи;
выражать самому эти чувства, т. е. подчеркивать перед группой факт их существования. (Следует отметить, что фиксировать надо прежде всего коллективные чувства.)
Без всего этого группа скорее всего станет малоэффективнвой или вообще распадается.
3) Еще один фактор, который группа может контролировать сама и на который может влиять руководитель, - это взаимодействие между членами группы. В практических экспериментах обычно формируют три модели: "звезда", "круг" и многоканальная схема (рис. 7.8).
рис. 7.8. Модели взаимодействия
Исследования показывают, что при использовании модели "звезда" решение во всех случаях достигается быстрее. Результат практически всегда зависит от человека, находящегося в центре.
"Круг" - самая "медленная" модель, однако удовлетворение от выработанного членами группы решения будет более высоким в сравнении с моделью "звезда".
В отношении сложных проблем многоканальная схема наиболее пригодна для выработки наилучшего решения. Однако под влиянием времени или конкуренции многоканальная модель легко становится "звездой".
Выбор той или иной модели для принятия решения как применяемый стиль руководства зависит от типа задачи, времени, отпущенного на ее решение, т.е. требует ситуационного подхода.
4) Мотивация - это влечение или потребность, побуждающие нас действовать с определенной целью. Потребность - внутренний аспект мотивации. Цель - ее внешний аспект.
Проблемам мотивации в настоящем учебном пособии посвящен раздел 7.4. Здесь мы остановимся на этой проблеме только в той части, которую необходимо подчеркнуть в связи с понятием "эффективность группы". Выделим следующие моменты:
а) хотя результатом эффективности работы группы является ее удовлетворение, мотивация представляет и значит больше, чем удовлетворение. Отсутствие удовлетворения может привести к распаду группы. Однако удовлетворенная группа далеко не всегда продуктивна;
б) мотивацию членов группы можно улучшить, если те будут знать об ожидаемых результатах и верить, что они реальны (теория ожидания). Также необходима информация о том, как выглядит работа в 1 сравнении с ожидаемыми результатами; 1 в) группа и задача, которую решает группа, должны быть достаточно важны для каждого ее члена, чтобы он мог принять на себя 1 дополнительную ответственность;
г) самым важным аспектом мотивации на уровне группы является понятие "четко поставленная задача и ее важность". Для лидера ' группы наиболее трудная задача - добиться перевеса общей цели над личными целями участников группы.
На этом можно закончить краткий обзор тех вопросов, которые касаются эффективности работы группы. Естественно, он не претендует на полное раскрытие этого интереснейшего материала, которому специалисты в области управления, психологии, социологии посвятили десятки лет исследовательской и экспериментальной работы. И более того, те, кто надеется найти готовый инструмент, который поможет моментально превратить группу или коллектив в высокоэффективную управленческую единицу, будут неизбежно разочарованы.
В самом деле, современная ситуация - ситуация переходная - имеет особенно критический характер. Старая модель управления поведением утратила свою силу и мы ищем ей замену. Мы часто говорим: надо быть гибким, действовать, "учитывая психологию", и т.д. Но что означают все эти выражения, если действия, которые вам как руководителю необходмо предпринимать, зависят от обстоятельств, а они радикально изменились?
С другой стороны, в нашей стране и за рубежом выполнен большой объем экспериментальных работ, который, по крайней мере, указывает, в каком направлении необходимо действовать.
7.4. Мотивация трудовой деятельности персонала
Одной из составляющих кризисной ситуации экономики является кризис труда, все признаки которого налицо:
полностью девальвированы трудовые ценности;
труд потерял свою смыслообразующую функцию;
труд превратился из основы образа жизни в средство выживания.
В представляемых на разных уровнях антикризисных программах вопрос о смысле трудовой жизни даже не поднимается.
Формирование социально ориентированной рыночной экономики не может восприниматься массами как смысл и цель их труда.
Смысл труда не сможет быть сведен также и к материальной заинтересованности. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека.
Разрешить проблему не в состоянии ни провозглашаемая приватизация (хотя она и ликвидирует монополию государства на рабочие места, но не стимулирует, по крайней мере, на современном этапе роста квалификации, развития инициативы, творчества в работе), ни высвобождение рабочей силы и создание конкуренции на рынке труда, также не побуждающие к формированию сильной трудовой мотивации, хотя и приостанавливающие процессы дальнейшей деградации рабочей силы. Главная задача сейчас, с точки зрения мотивационных процессов, - сделать каждого не столько собственником средств производства, сколько собственником своей рабочей силы.
При решении проблемы кризиса труда сталкиваются социальные группы, каждая из которых стремится наиболее полно реализовать свои интересы зачастую в ущерб не только интересам других групп, но и интересам общества в целом. Поэтому именно общество в лице государства должно способствовать развитию мотивации высокопродуктивного труда. Выход из кризиса невозможен без регулирующей роли государства в этой области.
Государственная политика (программа) преодоления кризиса труда должна:
защищать и обеспечивать реализацию прав работников, умеющих и желающих работать с высокой трудовой отдачей, гарантируя им уровень качества трудовой жизни, достаточный для эффективной реализации и воспроизводства их трудового потенциала;
жестко противостоять любым формам получения незаконных доходов и социального паразитирования, усиливая административно-правовые методы управления и контроля за соблюдением трудового законодательства.
Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики.
В общем случае стратегией и тактикой решения этой проблемы являются мотивация трудовой деятельности и стимулирование.
Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.
Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.
Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации.
Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека.
Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.
Важно также отчетливо представлять, что мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.
Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. В современных исследованиях выделяются теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей А.Маслоу, теория FRG К.Альдерфера, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга и др.) и процессуальные теории мотивации (теории ожидания К.Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.ф. Скиннера, теория справедливости Портера-Лоулера (авторы теории -Л. Портер и Э. Лоулер), модель выбора риска Д.Аткинсона, теория "Икс" и "Игрек" Дугласа Макгрегора и др.). Первые основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.
В исследованиях отечественных ученых (А. Г.Ядов, А. Г.Здравомыслов, В.П.Рожин. Л.С.Бляхман, Н.Ф.Наумова, И.Ф.Беловаидр.)рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности, дается типология индивидов.
Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Таких типологий может быть множество в зависимости от целей исследования. Для наших целей достаточна типология с использованием трех типов мотивации: 1 тип - работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда; II тип - преимущественно ориентированные на оплату труда и другие нетрудовые ценности; III тип - работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.
Основная масса работников в настоящее время (не менее 80%) относится ко второму типу мотивации: мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате.
На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.
Одной из основных форм стимулирования является заработная плата.
Назревшие вопросы в области организации оплаты труда и методов ее регулирования рассматривались на конференции "Трипартизм и политика заработной платы и доходов России", организованной в мае 1994 г. в Москве. На этой конференции каждый из представителей (Минтруда РФ, профсоюзы, МОТ) продемонстрировал свой подход к политике доходов и заработной платы.
Сложность решения проблемы состоит в том, что она неразрывно связана с общей неопределенностью концепции социально-экономического развития России.
Если государство нельзя лишить регулирующих функций в условиях социальных катаклизмов, то надо решать, как оно может воздействовать на доходы и заработную плату. Одни считают, что следует регулировать размеры фондов потребления; вторые - использовать систему индивидуального налогообложения. Теоретически второй вариант предпочтителен. Но у нас сегодня только 7-10% доходов госбюджета формируется за счет доходов граждан, а в западных странах - 50%. Потребуется время для перестройки деятельности налоговых служб, введения налогообложения на собственность.
Государственное регулирование оплаты труда, осуществляемое в настоящее время, включает:
законодательное установление и изменение минимального размера оплаты труда;
налоговое регулирование средств, направляемых на оплату труда организациями, а также доходов физических лиц;
установление районных коэффициентов и процентных (северных) надбавок;
установление государственных гарантий по оплате труда.
Регулирование оплаты труда, кроме того, осуществляется на основе генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и индивидуальных договоров и соглашений.
Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на рынке труда, материально-вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, мы тем самым обозначаем и основу организации оплаты труда - потребительский бюджет работника.
В качестве такого бюджета у нас используется минимальный потребительский бюджет низкого стандарта, на котором и основывается минимальная заработная плата. Она представляет низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, исчисляемой в виде денежных выплат в расчете на месяц, которые получают лица, работающие по найму, за выполнение простых работ в нормальных условиях труда.
В проекте Закона о минимальном размере оплаты труда, представленном Государственной Думе (май 1995 г.), минимальный размер оплаты планируется на уровне 40% минимального потребительского бюджета.
Это объясняется прежде всего тем, что заработная плата не является единственным источником воспроизводства рабочей силы'. В издержки воспроизводства рабочей силы входят также средства на оплату больничных листов, очередных отпусков, оплату за переквалификацию, вынужденные перерывы в работе, пенсионные выплаты. Воспроизводство рабочей силы осуществляется также за счет различных выплат социального характера и т.д.
Однако заработная плата остается основным источником воспроизводства рабочей силы. Но помимо тарифной части заработной платы, которая регулируется в зависимости от минимальной заработной платы, в структуру заработной платы входят премии и вознаграждения, надбавки и доплаты, а также выплаты, не связанные непосредственно с результатами труда или трудовым вкладом, и т.д. Их размер также оказывает влияние на указанное выше соотношение. Конечно, немаловажное значение имеют и возможности социальной поддержки со стороны государства.
Для обеспечения стимулирующей роли заработной платы в повышении уровня квалификации и продуктивности труда необходимы обоснованные соотношения между минимальной и средней заработной платой. За рубежом минимальная заработная плата составляет около 40% средней. У нас в настоящее время - около 10%, что явно недостаточно.
Размер минимальной заработной платы служит ориентиром для установления минимальных тарифных ставок, а также различных социальных выплат (пенсий, пособий по инвалидности, потери кормильца, пособий на детей, пособий по безработице и т.д.).
Государственные гарантии по оплате труда на уровне минимальной заработной платы достигаются тем, что организации, не обеспечивающие такой уровень оплаты, объявляются банкротами, ликвидируются или реорганизуются, а за счет средств работодателей покрывается задолженность по оплате.
Государственное районное регулирование заработной платы и доходов населения осуществляется на основе районных коэффициентов и северных надбавок.
Существующая система районного регулирования, сформированная в условиях всеобъемлющего государственного планирования и жесткого централизованного управления экономикой, учитывает в основном два фактора: 1 ) различия в потребностях населения, занятого трудом равной тяжести и сложности (квалификации), и 2) различия в уровне потребительских цен по районам. Кроме того, принимается во внимание фактор необходимости привлечения населения в эти районы страны, в большинстве случаев испытывающие дефицит рабочей силы.
___________________________________
* Доля оплаты труда в составе денежных доходов населения составила в 1995 г. только 38%. И это с учетом всех составляющих заработной платы: оплаты по сдельным расценкам (тарифной части заработной платы), доплат за мастерство, условия труда и т.д., т.е. дополнительных выплат из фонда потребления организаций.
Основные факторы находятся под влиянием бюджета прожиточного минимума. Поэтому для совершенствования существующей системы районного регулирования представляется целесообразным разработать 12-15 бюджетов, которые дадут возможность разделить территорию страны на 8 тарифных поясов с поясными коэффициентами от 1,0 до 1,6.
Сегодня в зависимости от степени дискомфортности, оцениваемой природно-климатическими, экономико-географическими, социально-психологическими условиями и фактором риска проживания, выделяется 5 зон с коэффициентами: 1зона - 1,8-2,0; 11 зона - 1,6-1,8; П1зона-- 1,4-1,6; 1Узона- 1,15-1,4иУзона-комфортная -1,0.
Северные надбавки применяются за непрерывный стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях. Их минимальный размер составляет 10% заработка, а максимальный дифференцирован по районам страны и по истечении пяти лет непрерывного стажа работы составляет: на островах морей Северного Ледовитого океана и на Чукотке - 100%, в других районах Крайнего Севера - 80%, в местностях, приравненных к Крайнему Северу, - 50%, на Европейском Севере, в южных районах Восточной Сибири и Дальнего Востока - 30% заработка.
Коэффициенты за работу в высокогорных районах установлены в зависимости от степени понижения трудоспособности человека в диапазоне от 1,0 до 1,4.
При этом речь идет только о государственных предприятиях. На частных, смешанных и кооперативных предприятиях с учетом районных коэффициентов определяется только минимальный уровень заработной платы.
Районные коэффициенты, относимые к минимальной оплате труда, должны применяться к государственным социальным выплатам в твердых суммах или процентных соотношениях к минимальной заработной плате. К социальным выплатам, которые являются производными от среднего заработка (пособия по временной нетрудоспособности, трудовые пенсии и т.д.), районные коэффициенты не должны применяться, потому что размер среднего заработка, из которого они исчисляются, формируется с учетом всех региональных выплати надбавок. Вместе с тем максимальные размеры пенсий должны определяться с учетом районных коэффициентов.
Инструментом дифференциации заработной платы по сложности труда являются тарифные сетки (или адекватные им нормативные документы).
В бюджетных организациях регулирование заработной платы осуществляется на основе единой тарифной сетки - ETC.
Единая тарифная сетка представляет собой шкалу тарификации и оплаты труда всех категорий работников - от рабочего низшего разряда до руководителей организаций.
При построении ETC за основу были приняты такие принципы ее построения, как:
исходная база - не ниже установленного государственного минимума заработной платы;
учет сложности труда на основе таких факторов, как содержание и характер работ, разнообразие (комплексность) работ, руководство подчиненными, степень самостоятельности, уровень ответственности (условия, тяжесть, напряженность труда, региональные особенности, качественные параметры индивидуальных и коллективных результатов должны учитываться посредством других элементов заработной платы);
охват ETC всех категорий работников и группировка их по общности выполняемых работ; группировка служащих по принципу межотраслевого единства.
Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых регулируется уровень заработной платы. Это тарифная сетка и тарифно-квалификационные справочники.
Тарифная сетка характеризуется такими параметрами, как тарифная ставка первого разряда, диапазон тарифной сетки, тарифные разряды, тарифные коэффициенты, абсолютное и относительное возрастание тарифных коэффициентов.
ETC представляет собой 18-разрядную тарифную сетку с диапазоном 1:10,07, прогрессивным абсолютным (определяется как разница между тарифными коэффициентами смежных разрядов) и регрессивным относительным (отношение тарифного коэффициента большего разряда к тарифному коэффициенту меньшего разряда минус единица, выраженное в процентах) возрастанием тарифных коэффициентов.
Постановление правительства "О повышении тарифных ставок (окладов) единой тарифной сетки по оплате труда работников бюджетной сферы" от 24 августа 1995 г. №823 (1) устанавливает с 1 ноября 1995 г. ETC следующего вида:
Разряды оплаты труда
1
2
3
4
5
6
7
Тарифные коэффициенты
1,0
1,30
1
,69
1,91
2,16
2,44
2,76
Разряды оплаты труда
8
9
10
11
12
13
14
15
16 17
18
Тарифные „ коэффициенты
3,12
3,53
3,99
4,51
5,1
5.76
6.51
7,36
8,17 9,07
10,07
тарифная ставка того или иного разряда определяется как произведение тарифной ставки первого разряда на соответствующий тарифный коэффициент. (С 1 сентября 1995 г. тарифная ставка первого разряда была установлена в размере 60 тыс.рублей.)
В соответствии с вышеуказанным постановлением и с целью приближения к уровню минимального потребительского бюджета заработной платы работников низших разрядов (как говорится, не от хорошей жизни, а именно для некоторого снижения уровня бедности) в качестве меры социальной защиты при установлении тарифных ставок стали использовать компенсационные выплаты, т.е. повышение тарифных ставок: первого разряда на 20 000 руб., второго - 16 800 руб., третьего - 11 800 руб. и четвертого - 6 600 руб. Таким образом, ставка первого разряда составляла 80 тыс.рублей.
Размеры тарифных ставок могут устанавливаться или в виде фиксированных однозначных величин, или в виде "вилок", определяющих предельные (минимальные и максимальные) значения. Если первый принцип характерен для всех тарифных сеток, разрабатываемых в нашей стране на государственном уровне (за исключением ранее использованной системы должностных окладов), то второй принцип используется на предприятиях, не перешедших на ETC, и в так называемых "бестарифных моделях".
"Вилки" соотношений в оплате труда разного качества устанавливаются в зависимости от должности, квалификации работников, выполняемых им функций, инициативности, творческой активности, стажа работы и т.д.
Хотя ETC предусматривает дифференциацию оплаты труда всех работников организаций, тем не менее чрезмерный уровень дифференциации (особенно в отношении руководителей) привел к необходимости ограничить уровень их оплаты. Постановлением Правительства РФ от 27 марта 1994 г. № 210 была предусмотрена дифференциация оплаты труда руководителей организаций в зависимости от численности организации в размерах, кратных ставке первого разряда: при численности до 200 человек - равной 10, от 200 до 1500 - 12; от 1500 до 10000- 14 и свыше 10000- 16. Этим постановлением узаконивается превышение тарифной ставки рабочего для руководителей органиаций в больших размерах, чем это предусмотрено в ETC (что, кстати, говорите недостаточном уровне дифференциации ставок в ETC, в значительной мере ее социальной направленности, т.е. недостаточном учете фактической редукции труда по сложности).
Постановлением предусмотрено и вознаграждение руководителей по результатам финансово-хозяйственной деятельности за счет прибыли. Размер вознаграждения устанавливается по нормативу, определенному, как отношение 12 месячных окладов к сумме прибыли за вычетом средств, направленных на потребление.
На практике тарифная система является основой для разработки форм и систем заработной платы. Наряду с традиционными системами оплаты (сдельной и повременной с их разновидностью) применяются такие системы оплаты, как оплата по стоимости трудовой жизни, по трудовому рейтингу, по коэффициенту трудового участия и т.д. Различие состоит в наборе показателей, характеризующих результативность труда отдельных работников. В конечном счете при применении этих систем выделенный для распределения фонд потребления делится на сумму индивидуальных показателей и на основе этой "цены" единицы того или иного используемого коэффициента определяется оплата труда каждого работника. Примерно заработок отдельного работника будет исчисляться по следующей формуле:
где ФОТ- распределяемый фонд потребления, коллективный заработок организации, участка, подразделения;
3i. - заработная плата i-того работника;
Кэi . - коэффициент участия, эффективности, стоимости жизни, рейтинг i-того работника;
п - количество работников, участвующих в распределении ФОТ.
Например, рейтинг предусматривает комплекс показателей (образовательный уровень, опыт работы, умение работника воплощать в конкретные дела свои знание и опыт, место работника в структуре организации), реализуемых через соответствующие коэффициенты.
Кроме традиционных систем, в условиях перехода к рыночной экономике все чаще применяются с учетом зарубежного опыта такие системы, как участие в прибылях, система бонусов, участие в акционерном капитале, оплата транспортных расходов или прикрепление транспортных средств к руководящим работникам, программы медицинского обслуживания, обучения, различного рода страхования, льготы и компенсации, не связанные формально с результатами труда (стандартного характера), системы получения льготного кредита и т.д. Многие из этих систем направлены на стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности, т.е. различных сторон мотивационного ядра личности.
При использовании, например, системы участия в прибылях устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Из этого фонда поощряются те категории персонала, которые способны реально воздействовать на прибыль. Чаще это управленческие кадры, доля которых в данной части прибыли коррелируется с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой заработной плате).
Участие в акционерном капитале производится на основе покупки акций организации и получения дивидентов: покупка акций работником организации может происходить как на льготной, так и на безвозмездной основе.
Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это, как правило, годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонус, связанный со стажем работы и размером получаемой заработной платы. Различают также бонусы за отсутствие прогулов в подразделении, за экспортные заслуги, за выслугу лет, целевые бонусы. В нашей стране сходным по назначению было вознаграждение за год - тринадцатая заработная плата.
Планы дополнительных выплат связаны чаще всего с деятельностью работников сбытовых организаций по максимизации сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, связанных с работой (деловых командировок не только самого работника, но и его супруги или друга, сопровождающего в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные.
Льготы и компенсации, формально не связанные с результатами труда: премии за переход на службу из других компаний; расходы, связанные с переездом, продажей-покупкой квартир, недвижимости, трудоустройством жены (мужа); премии и другие выплаты, связанные с уходом на пенсию или увольнением. Такие выплаты за рубежом получили название "золотые парашюты". Они предназначены для высших управляющих (или высококвалифицированных работников) и обычно включают оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. Предоставление этих выплат подчеркивает высокий статус работника.
Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путем вручения грамот, значков, размещения фотографий на доске почета. В зарубежной практике используются почетные грамоты, звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется модель оценки по заслугам. Создаются кружки: "золотой кружок" и т.д.
В нашей практике пока системы, стимулирующие престижность труда, статус работника, его общественное признание, используются недостаточно, да и то в основном в коммерческих организациях.
Недостатки в мотивации труда вообще и в организации заработной платы в частности не могут не сказаться на общем характере мотивационного процесса в России.
Несмотря на явную социальную направленность всех стимулирующих систем, решить социальные проблемы не удалось. Сохраняется на уровне 10-13% удельный вес населения (около 20 млн. человек), имеющего доходы ниже стоимости продовольственной корзины (набор продуктов питания по 19 агрегированным группам). Динамику основных социальных индикаторов см. в табл. 7.3. В 1995 г. 25,0% населения (37,6 млн. человек) имели доходы ниже прожиточного минимума. Хотя по сравнению с 1993 г., когда число бедных достигло 50-53 млн. человек, произошло некоторое улучшение, сегодняшний уровень бедности остается еще недопустимо высоким. В числе бедных находятся не только традиционно слабые в социальном плане группы населения, имеющие ограниченные размеры занятости (пенсионеры, многодетные, молодые и неполные семьи, инвалиды), но и значительная часть здоровых граждан трудоспособного возраста, имеющих работу. Около 25% работающих граждан получают заработную плату ниже прожиточного минимума. Особенно эта доля велика в бюджетной сфере.
Большие размеры бедности связаны не только с состоянием экономики, но и в значительной степени с крайне неравномерным распределением доходов между различными группами населения. По данным статистики, значительная часть доходов присваивается относительно небольшой группой населения. Так, наделю 10% наиболее обеспеченного населения в 1995 г., как и в 1994 г., приходилось 30% денежных доходов, а на долю 10% наименее обеспеченных-только 2,2-2,3%.
Анализ структуры денежных доходов показывает, что основные составляющие денежных доходов -реальные доходы* от оплаты труда, пенсии и другие социальные выплаты - снизились. Рост заработной платы компенсировал лишь 73% прироста потребительских цен. Практически весь прирост реальных денежных доходов приходится на доходы от предпринимательской деятельности, участия в прибылях, операций с недвижимостью и кредитно-финансовых операций. Подавляющую часть таких доходов получает довольно ограниченный круг населения.
В оплате труда сохранились, а зачастую и обострились недостатки, появившиеся в ходе реформирования экономики:
крайне низкий уровень заработной платы;
чрезмерная региональная и отраслевая дифференциация заработной платы;
отсутствие связи оплаты труда с результатами работы;
хронические задержки выплат заработной платы во многих организациях.
В 1993 г. среднемесячная заработная плата (в среднегодовом исчислении) обеспечивала 2,56 прожиточного минимума, в 1994 -2,2, а в 1995 г. - 1,8. По состоянию на конец года эти цифры составили соответственно 2,9; 2,2; 2,1 (см. табл. 7.3), т.е. на конец 1995 г. положение ухудшилось: обеспеченность средней заработной платой прожиточного минимума снизилась почти на 30%.
В 1994 г. минимальный размер оплаты пересматривался лишь один раз и составил к концу года 20 500 рублей. За 1995 г. минимальный размер оплаты пересматривался 5 раз: в апреле был установлен минимум в 34400 руб., с 1 мая - 43700 руб., с 1 августа - 55000 руб., с ноября - 57750 руб. и с декабря - 60500*. Но тем не менее произошло отставание этого социального норматива от прожиточного минимума и средней заработной платы: минимальный размер оплаты труда составил в 1993 г. 30,2%, в конце 19941: - 12,5%, в марте 1995 г. - всего 8,3% и повысился к концу 1995 г. (в связи с пересмотром минимальной заработной платы) до 17,3%.
______________________________________
* Реальная заработная плата (реальные выплаты вообще) представляет собой объем материальных благ и услуг, которые могут быть приобретены на номинальную заработную плату при данном уровне цен на товары и услуги. Поданным оперативной системы социальных индикаторов, средний денежный доход (рост номинальной заработной платы) увеличился в 3,23 раза за 1994 г., а цены выросли за этот же периода 1,4 раза, т.е. реальная заработная плата увеличилась в 2,27 раза из расчета деления индекса роста заработной платы на индекс цен: 3,23/1,42. Придерживаясь официальной статистики (Аиф № 16, 1995 г.), можно констатировать, что с марта 1990 г. по март 1995 г. средняя заработная плата выросла в 1200 раз при росте цен в 4350 раз, т.е. покупательная способность заработной платы составляет чуть больше одной трети от уровня 1990 г.
По отношению к средней заработной плате минимальная заработная плата в конце 1994 г. составила 7%, а к концу 1995 г. - 10%.
В последнее время ситуация с доходами и уровнем жизни населения развивалась неравномерно. С февраля по сентябрь 1994 г. происходит стабилизация уровня жизни, связанная в основном с замедлением темпов инфляции до 5-8% в месяц. В этот период рост денежных доходов населения опережал рост потребительских цен.
Начиная с октября 1995 г. положение резко ухудшилось. Ежемесячные темпы инфляции возросли примерно вдвое и достигли к концу года 14-16%, что привело к снижению жизненного уровня основной части населения. Одной из причин ухудшения ситуации явилось существенное падение курса рубля по отношению к доллару США, в то время как доля импорта в обеспечении розничного товарооборота достигла 40%.
Замедление падения курса рубля, установление "валютного коридора" снизили темпы инфляции с 17% в январе 1995 г. до 5% в конце года, но с начала этого года цены выросли в 3,1 раза, а заработная плата -только в 2,2 раза. В целом по отношению к 1991 г. рост цен в 2,7 раза превысил рост заработной платы. Анализ сложившейся ситуации показывает, что был превышен допустимый уровень жесткости в отношении доходов населения, а меры по повышению минимальных размеров оплаты труда и других социальных нормативов, а также по увеличению заработной платы работников бюджетной сферы оказались недостаточными.
За последние два года резко сократился разрыв в оплате труда между работниками бюджетной сферы и промышленности в целом. Это соотношение представлено в табл. 7.4.
____________________________________
* Одновременно Законом РФ "О повышении минимального размера оплаты труда" от 1 ноября 1995 г. № 159 (Российская газета от 3 ноября 1995 г.) было предусмотрено повышение минимального размера оплаты труда с 1 января 1996 г. до 63250 рублей. В марте 1996 г. Государственная Дума приняла постановление о повышении минимальной оплаты труда до 75900 рублей.
Таблица 7.3
Динамика основных социальных показателей РФ*
№
Показатели
Единица измерения
по годам
п/п
1991
1992
1993
1994
1995
1.
Минимальная заработная плата на конец года
тыс.руб.
0,14
0,9
14,62
20,5
60,5
2.
Ставка 1 разряда ЕГО
То же, с учетом компенсационных выплат
тыс.руб. тыс.руб.
-
11,8 11,8
16,0 16,0
22,4 39.0
60,0 80,0
3.
Прожиточный минимум трудоспособного населения на конец года
тыс.руб.
0,35
6,2
48,4
163,5
349,3
4.
Соотношение между минимумом заработной платы и прожиточным минимумом
раз в%
2,5 40
6,9 14,5
3,3 30,2
8,0 12,5
5,77 17,3
5.
Среднедушевые денежные доходы населения
тыс.руб.
0,466
4,0
45,2
206,3
532,9
6.
Средняя заработная плата в народном хозяйстве на конец года в среднем за год
То же
тыс.руб. тыс.руб. прирост к предыдущему году, раз
1,2 0,548
16,1 6,13 10,9
141,2 58,7 9,8
354,2 220,2 3,7
735,2 483,6 2,2
7.
Индекс цен
раз
-
15.6
9,4
5,2
3,1
8.
Соотношение между средней заработной платой и прожиточным минимумом на конец года
раз
3,4
2,6
2,9
2,2
2,1
9.
Удельный вес населения с доходами ниже прожиточного минимума
%
-
33,5
31,0
24,4
25,0
10.
Соотношение доходов 10% наименее и наиболее оплачиваемого населения
раз
4,5
7,5-8
11,0
15,1
13,9
___________________________
* Таблица составлена на основе данных "Оперативной системы социальных индикаторов уровня жизни населения" Минтруда РФ.
Таблица 7.4
Соотношение заработной платы работников бюджетных отраслей и промышленности в целом в 1994-1995 гг.
1994 г.
1995 г.
Уровень оплаты труда в:
промышленности
100
100
здравоохранении
73
62
образовании
67
55
культуре
60
51
Опыт показывает, что социальная напряженность в бюджетных отраслях возникает тогда, когда уровень их оплаты опускается ниже 60-65% по отношению к промышленности. Именно по этой причине в прошедшем году резко выросли массовые выступления занятых в социально-культурных отраслях, прежде всего в образовании.
Неоправданных размеров достигла дифференциация заработной платы между отраслями и категориями работников.
Если в 1990 г. соотношение в оплате труда между отраслями составляла 1,8, то в 1995 г. это соотношение составило 8,0. Среднемесячная заработная плата работников газовой промышленности в 8 раз превысила оплату труда в сельском хозяйстве, в 7 раз в легкой промышленности, в 5 раз в машиностроении. Заработная плата в машиностроении, где работают наиболее квалифицированные кадры, в 2,5 раза ниже, чем в электроэнергетике, и в 1,5 раза ниже, чем в пищевой промышленности. Более чем в 2 раза отличаются по оплате легкая и пищевая отрасли, имеющие примерно одинаковый квалификационный состав работников, интенсивность и сложность труда.
Среди отраслей небюджетной сферы особо отличаются высоким уровнем заработной платы отрасли кредитования и страхования, оплата труда в которых в 2,5 раза выше аналогичного показателя по народному хозяйству. К тому же можно предположить, что оплата в коммерческих банках несколько выше официально указываемой.
В рыночном секторе в целом уровень оплаты труда почти в два раза превышает этот показатель в бюджетной сфере и в три раза в сельском хозяйстве (табл. 7.5).
Усиливается и дифференциация в оплате труда между различными категориями работников. Соответствующий разрыв между профессионально-квалификационными группами составил 26 раз.
Деформация на рынках рабочей силы приводит к тому, что за равный труд платится неравная заработная плата, неквалифицированный труд оплачивается зачастую выше квалифицированного, разрушается инженерно-техническое ядро трудового потенциала.
В 1995 г. разрыв в доходах 10% наиболее и наименее оплачиваемых работников достиг 13,5 раза против 4,5 в 1991 г. и хотя сократился против уровня 1994 г. (15,1 раза), но продолжает оставаться недопустимо высоким.
Таблица 7.5 Динамика оплаты труда и ее дифференциация по отдельным структурам
народного хозяйства (тыс.руб).
по годам
1991
1992
1993
1994
1995 (оценка)
Средняя заработная плата в целом по народному хозяйству в
том числе:
0,548
6,13
58,7
220,2
483,6
в бюджетных организациях
0,39
3,71
40,9
153,0
304,2
сельском хозяйстве
0,48
4,32
34,6
107,4
202,2
рыночном секторе
0,1
7,18
69,4
265,5
602,6
Усиление дифференциации в оплате труда было бы целесообразным в условиях общего роста уровня жизни населения. Но когда встает вопрос об элементарном выживании основной части работников (населения), такая дифференциация вряд ли может быть оправданной.
Во многих организациях заработная плата выплачивалась с опозданием. За 1994 г. размеры задолженности по заработной плате выросли в 9 раз, за 1995 г. - еще почти в три раза. В 1995 г. около 20% начисленных средств не выплачивалось в установленные сроки. Количество предприятий, имеющих задолженность по выплате заработной платы, за последние два года увеличилось в 3,5 раза. Более 60% задолженности приходится на организации машиностроения и топливной промышленности.
Основным фактором роста заработной платы являются не рост эффективности производства, а темпы инфляции. Размер оплаты все в большей степени определяется не количеством и качеством произведенных товаров, квалификацией персонала, а главным образом монополизированностью отраслей и организаций и соответственно различными возможностями при определении цен на продукцию.Что же касается производительности труда, то в 1994 г. она снизилась примерно на 15%.
Таким образом, в перспективе наиболее актуальным является вопрос об уровне минималной заработной платы и порядке ее индексации примерно на уровне прироста потребительских цен. Однако и в будущем в связи с недостатком средств планируется использование в большей мере компенсационных выплат по низшим разрядам, что, очевидно, приведет к дальнейшему снижению стимулирования роста квалификационного уровня.
Во внебюджетной сфере предполагается перейти к поэтапному ослаблению налоговой нагрузки на фонды потребления и к увеличению налогообложения индивидуальных заработков работников и их доходов от участия в прибылях на основе ужесточения шкалы налогообложения высокодоходных групп населения. При этом система налогообложения примет скорее регулирующий, чем фискальный характер.
В целях предотвращения задержек по выдаче заработной платы наряду с введением компенсационных мер будет определен приоритет выплат заработной платы при поступлении средств на счета организаций. Задержка выдачи заработной платы будет рассматриваться как основание для проведения процедур санации и банкротства. Однако все эти меры еще далеки до обоснованного использования и проведения мотивации трудовой деятельности.
7.5. Управление нововведениями в кадровых системах
7.5, 1. Основные понятия инноватики в кадровых системах
К числу базисных понятий инноватики в сфере персонала можно отнести следующие.
Кадровая система (К.С) - центральная и наиболее сложноорганизованная подсистема (ядро) социально-экономической системы (в нашем случае организации), включающая ее трудовой потенциал (его количественные, качественные и структурные параметры), взаимодействие его различных составляющих - кадров, а также цели, нормы и механизмы их функционирования и развития.
Развитие кадров и кадровых систем - это их количественное и качественное необратимое поступательное изменение (повышение уровня, обновление), переход к новому состоянию с новыми целями, фукнциями, профессионально-квалификационными и коммуникационными параметрами, структурой, взаимосвязями, субъектом и методами управления.
Как видно, развитие КС включает количественное и качественное преобразование самих кадров, субъектов (отделов, служб) управления персоналом, форм и методов работы с персоналом, причем такое преобразование, которое включает как прогрессивную сторону (например, подготовка кадров новых профессий), так и регрессивную (например, увольнение кадров устаревших профессий, не подлежащих переподготовке).
Таким образом, кадровая инноватика предполагает два взаимосвязанных начала или блока: (1) ввода кадровую систему новых элементов, форм и методов; (2) вывод из кадровой системы устаревших элементов, форм и методов.
Очень важными для понимания природы, содержания и особенностей кадровых нововведений, а также современного состояния кадровой системы России являются понятия прогресса, регресса, стагнации, кризиса и стабилизации кадровых систем. Рассмотрение этих понятий необходимо также для того, чтобы лучше понять причины нововведений в кадровой сфере, роль развития кадров в судьбе любых социально-экономических систем и структур (будьте кадры страны, региона, министерства, организации). Все эти системы и их кадры в разное время могут переживать различные состояния (от полного благополучия до кризиса), знание которых необходимо для принятия верных для каждого состояния решений, выработки соответствующей стратегии, тактики, методов развития и обновления персонала. Дадим краткое определение названных понятий.
Прогресс кадровой системы - это переход ее к более совершенным и эффективным формам, целям, структуре и методам на базе постоянного поиска, разработки и реализации кадровых нововведений.
Регресс кадровой системы - это ее застой, снижение достигнутого ранее уровня, способности обеспечивать новые задачи деятельности, деградация кадров, возврат к изжившим себя кадрам и методам кадровой работы.
С понятием регресса КС тесно связано понятие кризиса КС.
Кризис кадровой системы - глубокое расстройство и дезориентация наиболее существенных ее целей, функций, структуры, форм и методов функционирования и развития, имеющие результатом утрату или угрозу утраты ключевых кадров.
Стагнация кадровой системы - замедление ее функционирования и развития, не соответствующее целям и потребностям системы в данный период времени.
Стабилизация кадровой системы - приведение кадров, целей, функций, структуры, форм и методов КС в постоянное устойчивое состояние, обеспечивающее: а) нормальное функционирование и развитие системы (при создании новой КС или после масштабных нововведений в КС); б) функционирование КС на уровне минимально допустимых для устойчивой работы организации норм (при выходе КС из кризиса).
Рассматривая общие вопросы кадровой инноватики и системе менеджмента персонала, необходимо установить, чем отличается управление развитием от управления нормальным функционированием кадров и КС.
Функционирование кадровой системы - устойчивая, повторяющаяся деятельность кадров сложившейся численности и структуры по сложившимся (неизменным) нормам и правилам, характеризующаяся простым воспроизведением или воспроизводством кадровой составляющей, целей и методов управления персоналом в прежнем качестве.
Говоря так, нельзя думать, что функционирование кадровых систем и методы, его обеспечивающие, являются чем-то второстепенным по отношению к задачам развития кадров. Обеспечение нормального функционирования персонала является важнейшим условием нормального (стабильного) функционирования всей организации. К методам, обеспечивающим нормальную работу кадров, можно отнести: методы рационального использования действующего кадрового потенциала, обеспечения его стабильности и пропорциональности, балансовой увязки кадров с целями работы организации, обеспечения бескризисности и бесконфликтности в кадровой сфере.
Таким образом, закономерностями нормального функционирования социально-экономических и кадровых систем являются их устойчивость, воспроизводимость в неизменном качестве, структуре, функциях, формах и методах, бескризисность, стабильность, ритмичность, слабая конфликтность, несложная прогнозируемость.
Очевидно, что в отличие от функционирования развитие кадров и кадровых систем означает их серьезное изменение, обновление, переход к новому уровню и качеству с помощью методов инновационно-кадрового менеджмента.
Характеризуя процессы обновления и развития кадров и КС, необходимо дать определение понятий эволюционного и радикального обновления кадровых систем.
Эволюционное развитие кадров и КС - это их постепенное изменение и обновление путем локальных и стандартных кадровых нововведений эволюционного типа. В качестве примера здесь можно привести последовательное замещение большего количества работников пенсионного возраста на меньшее количество новых, более работоспособных и квалифицированных.
Радикально-интенсивное развитие и обновление кадров и КС - коренное их преобразование (обновление, повышение уровня) в относительно сжатые сроки путем радикальных кадровых нововведений (в том числе кадровых реформ). Эти процессы характеризуются глубокими качественными прогрессивными изменениями в уровне, творческом потенциале, профессионально-квалификационной структуре, целях, функциях и методах КС,
Кадровые нововведения и развитие кадровых систем не являются самоцелью, а вытекают из объективных потребностей обновления социально-экономических структур в условиях роста наукоемкости, интеллектуалоемкости и инновационности современного производства.
7.5.2. Сущность и классификация кадровых нововведений
Кадровые новшества являются одной из разновидностей новшеств, разрабатываемых и осуществляемых в обществе и на производстве. Представление о месте кадровых нововведений в общей системе производственных нововведений можно получить из рис. 7.9.
Кадровые нововведения (КН) - это целевая деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленная на повышение уровня и способности кадров (кадровых систем) решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономических структур (организаций и их подразделений) в условиях конкуренции на рынках товаров, рабочей силы и образовательных (профессионально-квалификационных) услуг.
Кадровые нововведения можно классифицировать по следующим признакам:
1. По фазам участия работников в профессиональном образовательно-трудовом процессе (цикле):
1.1. Профессионально-образовательные нововведения, т.е. нововведения в профессиональной подготовке кадров в вузах, колледжах, других учебных центрах. В данную подгруппу входят нововведения при отборе абитуриентов и кадров в профессионально-образовательные структуры, нововведения в процессе общей и профессиональной подготовки (новые учебные курсы, специальности, методы и средства обучения, обновления преподавательского состава), нововведения при оценке конечных результатов профессиональной подготовки, разработка новых стандартов обучения и моделей специалистов, создание новых и обновление действующих учебных заведений. Этой сферой нововведений занимается инновационно-образовательный менеджмент.
Рис. 7.9. Место кадровых нововведений в системе производственных нововведений
1,2. Нововведения, связанные с поиском и отбором кадров, те. созданием нового и эффективного кадрового потенциала. В данную подгруппу входят новые методы поиска кадров на рынке труда и внутриорганизции. К первым относятся новые методы инновационно- кадрового маркетинга (включая формирование банков данных о новых кадровых потребностях и предложениях), рекламы рабочих мест, работы с биржами труда, с фирмами и бюро по подбору кадров, новые методы оценки и приема кадров и т.п. Ко вторым относятся новые методы поиска собственных кадров, формирования кадрового резерва, работы с этим резервом и т.п. Эти нововведения - предмет инновационно-кадрового маркетинга.
1.3. Кадровые нововведения в процессе труда. В данную подгруппу входят новые методы работы с кадрами в период освоения новой техники и видов труда, аттестации кадров; новое распределение трудовых функций и полномочий в сложившейся кадровой структуре; методы продвижения и перемещения работников; разработка новых должностных характеристик и инструкций; нововведения в работе с элитными кадрами.
1.4. Нововведения, связанные с переподготовкой и повышением квалификации кадров. В эту группу входят нововведения в формах и методах переподготовки и повышения квалификации персонала, совершенствование методов определения потребности в данной сфере, новые методы включения кадров в процесс труда после переподготовки и повышения квалификации, создание здесь новых структур и т.п.
1.5. Нововведения в сфере сокращения персонала и ликвидации кадрового балласта. Сюда входят совершенствование методов определения несоответствия кадров необходимому уровню, формирования банков данных о кадровом балласте, совершенствование методов работы с кадровым балластом, сокращения и увольнения кадров. При этом под кадровым балластом понимается наименее продуктивная и перспективная в сфере труда часть кадрового потенциала, отстающая по своим профессионально-квалификационным качествам от потребностей развития (изменения) научной, производственной, административной и другой деятельности, а также избыток кадров в организации по сравнению с потребностями в них на каждом данном этапе.
2. По объектам нововведений и инновационно-кадрового менеджмента:
2.1. Кадровые нововведения в отношении отдельных работников (например, работа с элитными специалистами и новаторами - элитный менеджмент).
2.2. Нововведения в кадровых системах научных, научно-образовательных и инновационных структур и их подразделений (это как бы кадровые нововведения в квадрате - новое в инновационных структурах);
2.3. Кадровые нововведения, связанные с обеспечением (кадровым сопровождением) целевых научных и научно-технических программ и проектов (набор и подготовка кадров для разработки и реализации программы или проекта);
2.4. Кадровые нововведения в действующих организациях;
2.5. Кадровая деятельность на вновь создаваемых и реконструируемых организациях;
2.6. Кадровые нововведения в масштабе отрасли, региона, страны;
2.7. Нововведения в работе кадровых служб;
3. По степени радикальности, масштабности и темпам реализации следует различать:
3.1. Кадровые нововведения эволюционного и модифицирующего характера, связанные с постепенным и частичным обновлением кадровых систем;
3.2. Кадровые нововведения радикального (реформистского) характера, направленные на коренное и масштабное обновление кадровых систем;
3.3. Системные и масштабные кадровые нововведения (кадровые реформы). Кадровая реформа - это крупномасштабное кадровое нововведение, направленное на кардинальное изменение (обновление) кадрового потенциала (кадровой системы) в соответствии с качественно новыми целями и задачами развития социально-экономических систем и структур;
3.4. Локальные, частичные кадровые нововведения;
3.5. Экспресс-нововведения в кадровых системах, осуществляемые в сжатые сроки (связаны обычно с экстремальной ситуацией в кадровой системе).
4. По отношению к элементам механизации управления персоналом как составной части кадровой системы:
4.1. Нововведения в области оценки развития персонала;
4.2. Нововведения в области прогнозирования и программирования развития персонала;
4.3. Нововведения в области финансово-ресурсного обеспечения развития персонала;
4.4. Нововведения в области мотивации развития персонала. Говоря о кадровых нововведениях, очень важно иметь в виду, что далеко не каждое такое нововведение имеет позитивный, прогрессивный и эффективный характер. Среди них немало так называемых псевдонововведений, которые требуют специального рассмотрения.
Псевдо (по-гречески ложный, мнимый) - в нашем случае означает ложные, мнимые кадровые нововведения, которые не только не приносят пользы, но и вредны для кадровых и других систем организаций.
Псевдонововведения в кадрах - это порожденные субъективизмом нововведения в кадрах и кадровых системах, не обеспечивающие реального роста их уровня и эффективности (или не ставящие это своей задачей) и проводимые с целью либо искусственно подновить устаревшие методы кадровой работы (инновационная имитация), скрыть другие реально действующие и устраивающие псевдоноватора методы (инновационная спекуляция), либо дискредитировать прогрессивный курс на обновление кадров, блокируя прогрессивные нововведения и внедряя морально устаревшие или ультрасовременные преждевременные новшества (инновационная дискредитация).
Приведем типичные примеры псевдонововведений в кадрах:
1. Частые кадровые смены без достаточно объективных оснований и при отсутствии программы деятельности новых кадров у стороны, проводящей смену (перетряска кадров).
2. Локальные, частичные и второстепенные кадровые нововведения вместо назревших комплексных кадровых реформ.
3. Насаждение кадровой реформы там, где можно ограничиться частичными кадровыми нововведениями.
4. Проведение кадровой реформы без ликвидации старых методов и кадрового балласта.
5. Попытка обновления руководящих кадров без кадрового резерва и достаточного выбора.
6. Кадровые нововведения, усложняющие работу элитных кадров и новаторов ("равные" права, уравниловка в оплате и т.п.).
7. Новые, но регрессивные по внепрофессиональным причинам кадровые выборы или назначения, когда на смену приходят более слабые на данный момент кадры.
8. Замена новаторских кадров как "возмутителей" спокойствия на умеренные, но менее творческие кадры.
9. Попытки обновления кадровой работы на низшем организационном уровне без обновления кадровой работы на верхнем уровне. И наоборот - случай, когда приходит новое прогрессивное руководство и не получает права обновить консервативный коллектив или ядро коллектива.
10. Введение новых форм работы с кадрами (аттестация, контрактная система) при консервативном руководстве и кадровом ядре организации.
7.5.3. Понятие, цели, функции инновационно-кадрового менеджмента. Организационные формы кадровых нововведений
В условиях социально-экономических реформ, современого научно-технического развития, конкуренции на рынках товаров, услуг и рабочей силы кадровые нововведения становятся неотъемлемым элементом трудового процесса и как таковые требуют организации и управления. Назовем эту сферу деятельности иновационно-кадровым менеджментом (ИКМ).
ИКМ - это пограничная область между двумя областями управленческой науки и соответствующими учебными курсами: инновационным менеджментом и управлением персоналом, исключающая формы и методы обновления и развития кадровой составляющей социально-экономических систем - СЭС (страны, региона, организаций). Объект ИКМ - процессы обновления и развития, инновационные свойства, потребности и параметры кадров и кадровых систем организаций и других социально-экономических структур. Субъект ИКМ - инновационные составляющие (отделы, сектора, группы, специалисты) кадровых и трудовых служб организаций и других структур.
Цель ИКМ в организации - обеспечить эффективные масштабы и темпы обновления кадровой системы в соответствии с текущими и перспективными интересами и целями организации, современными закономерностями развития персонала, требованиями стандартов государства, рынка и профсоюзов к уровню развития человеческих ресурсов.
Рассматривая ИКМ с более общих позиций во временном аспекте, а также в условиях переходного, в том числе кризисного, состояния российской экономики, можно выделить стратегическую и тактическую цели.
Стратегическая цель - создание на базе поэтапного развертывания рыночной экономики инновационного потенциала рынка труда и рынка образовательно-профессиональных услуг, эффективной многоуровневой системы инновационного управления кадрами в рамках государства, региона, организации для формирования и эффективного функционирования качественно нового, инновационно-активного кадрового потенциала.
Тактическая цель (период кризиса и стабилизации) - сохранение лучшей (элитной) инновационно-активной части кадрового потенциала страны, региона, организации путем реализации соответствующих антикризисных инновационно-кадровых мероприятий, в том числе по перестройке профессионально-квалификационнной структуры кадров, а также последовательного освобождения от кадрового балласта.
Если говорить о функциях ИКМ, то их можно объединить в две группы:
1. Функции ИКМ по реализации кадровых нововведений как объекта управления. Сюда включаются:
1) организация и проведение научно-аналитических работ в области развития человеческих ресурсов, выявление и решение новых кадровых проблем организации (совместно с научно-исследовательскими организациями);
2) оценка эффективности КН;
3) разработка прогнозов, концепций, инновационно-кадровой политики, планов, программ и проектов КН;
4) финансово-ресурсное обеспечение КН;
5) организация КН и контроль за их реализацией;
6) мотивация КН.
II. Функции ИКМ по направлениям и сферам управления персоналом:
1) организация непрерывного образования персонала (подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров);
2) поиск и отбор кадров для новых производств, кадров новых дефицитных профессий, элитных и новаторских кадров;
3) аттестация и оценка труда кадров инновационных структур, инновационных качеств персонала;
4) разработка схем должностного развития, совершенствование должностных инструкций в связи с развитием рабочих мест, организации труда и персонала;
5) продвижение и перемещение работников по ступеням служебной и профессиональной карьеры, организации формирования и работы с кадровым резервом руководящего персонала;
6) работа с элитными и новаторскими кадрами;
7) мотивация персонала при нововведениях;
8) разработка нововведений в организации работы самой кадровой службы;
9) обеспечение стандартов и повышения качества трудовой жизни.
Очевидно, что инновационно-кадровый менеджмент может эффективно выполнять названные функции, если он будет соответствующим образом организован и представлять определенную систему. Ее анализ лучше всего начать с рассмотрения ее структуры, которая дает наиболее полное представление о содержании системы.
В общем виде структуру определяют как относительно устойчивое единство элементов системы, их отношений и целостных свойств. Именно наличие структуры делает систему целостной. Структурный анализ позволяет отобрать самые необходимые базисные элементы и взаимодействия внутри объекта и благодаря этому получить о нем существенное представление.
Опираясь на эти общие положения, определим структуру ИКМ как устойчивое единство форм и методов управления КН, субъектов и объектов КН, а также их взаимоотношения и целостные свойства, обеспечивающие обновление, развитие и повышение эффективности КС.
Из этого определения видно, что структурный анализ ИКМ следует проводить всесторонне, с различных позиций или в различных срезах.
Первый и основной срез можно представить в виде общей функциональной или функционально-предметной структуры, ибо предметом и объектом здесь являются сами кадровые нововведения, которые требуют анализа, оценки, прогнозирования, ресурсного обеспечения и т.д.
Второй срез структуры ИКМ - это его функционально-целевая структура, охватывающая все цели и направления ИКМ (от организации непрерывного образования кадров до организации самих кадровых служб).
Третий срез- это функционально-субъектная структура ИКМ, определяющая основные субъектные уровни ИКМ (федеральный, региональный, отраслевой, корпоративный).
Четвертый срез-совокупность свойств ИКМ, которые должны обеспечиваться его структурой и неразрывно с ней связаны. Назовем эти свойства:
1) целедостижение (т.е. способность ИКМ с помощью соответствующей структуры достигать целей, которые стоят перед системой на соответствующем этапе);
2) интегрированность или целостность (т.е. способность системы к согласованному, целостному воздействию или реакции на объект - КН);
3) адаптивность (т.е. способность ИКМ к внутренней реакции, перестройке (приспособлению) и в то же время сохранению своих главных элементов в отношении качественно различных КН, новых целей, внешних условий функционирования кадровых систем;
4) конкурентоспособность, т.е. способность ИКМ реализовывать КН, обеспечивающие конкурентоспособность и эффективность кадрового потенциала;
5) регулирование и саморегулирование, т.е. способность ИКМ к восприятию управленческих регулирующих сигналов извне и саморегулированию инновационно-кадровой деятельности (связь с адаптивностью).
Организация кадровых нововведений - это совокупность структурных элементов (подразделений, групп и лиц), постоянно или временно входящих в систему ИКМ, а также способов и норм их взаимодействия при разработке и реализации КН.
Рассматривая вопрос о формах организации разработки и реализации проектов кадровых нововведений, следует назвать еще ряд конкретных организационных форм, решающих проблему коммуникации в системе "разработка КН - внедрение КН":
1) группа связи - предназначена для определения (оценки) возможности позитивных результатов разработки того или иного проекта КН в процессе и по мере завершения кадровых НИР;
2) передача персонала из кадровой службы в подразделение, разрабатывающее КН, в целях непосредственного знакомства с проектами будущих КН для их возможной корректировки и последующей успешной реализации;
3) проблемная группа - временная многофункциональная группа специалистов из разных подразделений, создаваемая для преодоления разрыва между разработкой и реализацией КН;
4) кружок качества - небольшая группа рабочих или/и специалистов (около 10 человек), работающих совместно на одном производственном участке или выполняющих одно задание. Кружок образуется на добровольных началах и 2-4 раза в месяц обсуждает пути улучшения организации, повышения производительности и качества труда;
5) интрапренерство - внутрифирменная форма инновационно-предпринимательской (в том числе инновационно-кадровой) деятельности, когда инициативный и творческий работник (интрапренер) имеет возможность сам осуществлять нововведение.
Особенно энергично интрапренерство развивается в инновационных структурах, делающих ставку на талант и творческий потенциал человека, на организационную культуру, поддерживающую и поощряющую развитие новых идей в рамках фирмы. Выделяется пять основных видов интрапренера-новатора:
а) подрывающий консервативные основы интрапренер - разрабатывает новые формы деловой активности, используя бездействующие (резервные) мощности и ресурсы (в том числе кадровые);
б) несущий идеи интрапренер - разрабатывает возможности внутрифирменного производства тех продуктов и услуг (включая подготовку новых кадров), которые прежде приобретались на рынке;
в) самостоятельный и выводящий из кризиса интрапренер - ведет свое подразделение по новому направлению посредством операций на открытом рынке в качестве независимого контрагента;
г) интрапренер корпоративной культуры ( в том числе кадровый интрапренер) - модифицирует организационную культуру для поддержки творческой инициативы и инноватики;
д) проектирующий интрапренер - предпринимает инновации, чтобы сделать основной бизнес фирмы более эффективным.
7.5.4. Мотивационное обеспечение нововведений в кадровой
работе
Известно, что человек и коллектив сопротивляются изменениям тогда, когда они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результатов и последствий изменений для себя. Отсюда можно сформулировать мотивы сопротивления работников нововведениям:
1) они вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;
2) они чувствуют, что в результате изменений могут оказаться лишними;
3) они чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате изменения;
4) они чувствуют, что потеряют "лицо" в глазах руководства;
5) они не способны или не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения.
Если говорить о групповом сопротивлении, то надо учитывать, что коллектив характеризуется стабильностью и постоянством в гораздо большей мере, чем отдельный человек. Намного легче отодвинуть в сторону одного человека, когда он стоит на пути прогресса, чем изменить отношение к прогрессу группы люди.
Интересным примером здесь может быть поведение организации, когда она оказывается в кризисе, угрожающем ее выживанию.Сопротивление кризису длится долго, и каждый прилагает усилия, чтобы обеспечить выживание организации, что способствует нововведениям. Известно и то, что сопротивление возобновляется после того, как организация успешно миновала кризисную ситуацию. И вновь сопротивление нововведениям ослабевает при приближении кризисной ситуации. Поэтому инициаторы преобразований должны заранее извещать организацию о неизбежности кризиса, хотя их первоначально обычно воспринимают как паникеров. С другой стороны, когда неизбежность кризиса становится понятной, может действительно возникнуть паника. Именно в этот момент отдельные лица, желающие, чтобы организация выжила, поддерживают перемены. Не столь преданные "покинут корабль", а те, кто настроен враждебно, будут способствовать углублению кризиса. Когда организация находится на стадии выхода из кризиса, может преждевременно возродиться сопротивление изменениям, способствовавшим его преодолению.
Переход оппозиционных тенденций в открытую оппозицию переменам зависит от инновационно-политической ориентации центров силы организации. Под инновационной ориентацией подразумевается готовность отстаивать убеждения своего центра, а под политической - использование власти для навязывания своих условий другим.
К числу факторов сопротивления нововведениям относятся: 1) степень несоответствия властных структур грядущим изменениям;
2) длительность периода нововведений;
3) угроза потери престижа и власти для высших управляющих;
4) негативные последствия изменений для коллектива организации;
5) безразличие работников к целям выживания и развития организации;
6) мощь антиинновационной ориентации в политических центрах силы.
К факторам, блокирующим новаторство, можно отнести: резкое разграничение (отдаление) административного руководства и научно-инженерного персонала; слабое участие (или неучастие) руководства в научно-инновационном процессе и отсюда недоверие руководства к выдвигаемым новым идеям; отсутствие систематической работы и необходимость множества согласований по новым идеям;
незамедлительная критика новаторов в связи с допущенными входе нововведений ошибками; педантичный контроль за деятельностью новатора; кулуарные решения по новаторским предложениям; "синдром всезнающих экспертов" у руководства и принимающих решения о судьбе нововведения.
Надо сказать, что крупные стратегические перемены, в том числе в кадровой сфере, часто осуществляются без учета мотивации сопротивления. При возникновении задержек и неэффективной реализации новшеств, как правило, принимаются меры по регулированию процесса, но не по отношению к источникам сопротивления. Проводятся совещания по выявлению слабых мест, принимаются меры по процедуре осуществления перемен, а вызнанные ими страх, разочарование и оппозиция отдельных лиц нередко остаются за кадром. Для преодоления недостатков применяются рычаги власти: нерадивым работникам и группам отдаются приказы, назначаются наказания.
Такой процесс, хотя и неэффективен, но все же дает определенные результаты при условии, что сторонники преобразований имеют достаточно власти. Если этой власти нет или "рычаги воздействия" неэффективны, преобразования заходят в тупик и организация возвращается "на круги своя". Поэтому требуется постоянная работа по нейтрализации враждебных по отношению к переменам центров и работников. Для этого желательно, чтобы первым шагом до начала нововведения стала "подготовка почвы" или создание "стартовой площадки нововведения". Это первый подготовительный этап КН, когда создаются источники власти, способные обеспечить процессу изменений стартовый импульс. При этом разрабатываются планы КН, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы взаимодействия и этапы осуществления новшества. Анализируются индивидуальные свойства работников, их возможное отношение к новациям и потенциальные возможности ее торможения, выявляются подразделения организации, которых затронут изменения.
Вторым шагом (этапом) является анализ поведения ведущих работников, которые, как предполагается, либо поддержат изменения, либо окажут им сопротивление, а также причин такого поведения. Выявляется соотношение потенциалов этих групп, на этой базе разрабатывается схема поддержки и сопротивления новациям.
На третьем этапе, используя данную схему, принимаются меры по устранению излишнего сопротивления. Для этого преодолеваются неверное понимание и преувеличенный страх перед изменениями, работникам разъясняются необходимость, благоприятная возможность и выгодные последствия изменения для результатов деятельности фирмы. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействия. Информация о причинах и последствиях перемен, внедрения новшеств должна пройти по всей организации.
На четвертом этапе эта информация используется для создания реальной и масштабной "опорной базы" из числа сторонников преобразований. Если позволяет время, проводятся изменения в структуре власти на фирме. Создаются группы из работников, которые, как ожидается, получат выгоду от преобразований. Следует попытаться включить туда также и "вялых" потенциальных сторонников новации, предложить им вознаграждение за поддержку преобразований, а также нейтрализовать основные источники потенциального сопротивления путем уступок, материальных стимулов и других методов.
В ходе нововведения, если позволяет время, можно сделать хитрый ход: начать преобразования с групп сторонников, весомо поощрить их и публично выразить признательность. После успешного проведения преобразований в этих группах можно перенести процесс в другие подразделения. В план КН следует включить образовательные и тренировочные программы.
Необходимо четко контролировать и руководить процессом изменений, вовремя его тормозить и ускорять. Если нововведение ушло далеко вперед и стало порождать активное сопротивление, затормозите на время эту программу и сконцентрируйте усилия на благоприятном восприятии и закреплении достигнутого процесса.
В ходе кадровых нововведений можно использовать следующие конкретные формы поощрения:
1 ) текущие премии - за текущие результаты разработки и реализации КН;
2) стартовые премии - за выдвижение и начальную проработку новой идеи и проекта КН;
3) поэтапные премии - за успешное решение комплекса задач, составляющих крупный этап КН;
4) финишные премии - за конечные успешные результаты работы, достижение проектных параметров КН;
5) экспресс-премии - за новые научно-кадровые идеи и решения, в том числе возникающие в ходе кадровой работы.
7.6. Этика деловых отношений
Профессиональная роль любого сотрудника организации неотъемлемо связана с выполнением им этических норм, правил поведения и взаимоотношений со своим внешним окружением (коллегами, подчиненными, клиентами и партнерами). Соблюдение этики деловых отношений является одним из главных критериев оценки профессионализма как отдельного сотрудника, так и организации в целом.
Под этикой понимается система универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в процессе общественной жизни. Соответственно этика деловых отношений выделяет одну из сфер общественной жизни. Понятно, что этические нормы служебных отношений базируются на общечеловеческих нормах и правилах поведения, но имеют некоторые отличительные особенности.
7.6.1. Общие закономерности межличностных отношений
В процессе профессиональной деятельности следует учитывать закономерности, определяющие особенности межличностных взаимоотношений.
Одной из основных среди них является закономерность неопределенности отклика или, другими словами, зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различий в их личностных особенностях, конкретной ситуации, в которой происходит воздействие, особенностях передачи воздействия.
Изучение механизма данной закономерности позволяет ответить на ряд вопросов, которые нередко возникают в процессе межличностных отношений: почему другой человек не сделал то, о чем вы его просили или на что указывали? Почему ваши слова, действия, указания обидели другого человека, причем неожиданно для вас? Почему другой человек сделал не то и не так, как вы просили или указывали? и т.п.
Механизм действия закономерности неопределенности отклика можно пояснить с помощью одной из теорий процесса мотивации трудовой деятельности - модели Портера-Лоулера (см. рис. 7.10). Интерпретация модели в данном случае дается более широко, чем в других источниках, описывающих теории мотивации. Так, с точки зрения межличностных отношений, введены дополнительные взаимосвязи между блоками модели, показанные пунктирной линией.
Рис. 7.10. Механизм действия закономерности неопределенности отклика на основе модели Портера - Лоулера
Более широкое толкование можно дать понятию внешнего вознаграждения, используемого в модели Портера-Лоулера. Внешние вознаграждения - это не только похвала руководителя, премия, продвижение по службе, но и поддержка нормальных отношений с тем кругом лиц, который является значимым для исполнителя какого-либо действия, либо установление отношений с этим кругом лиц в результате выполнения определенного действия, получение новой профессиональной роли, приобретение эксклюзивных прав и т.п. В оценке внешних "вознаграждений" следует предусматривать их возможное отрицательное значение, например, получение дополнительной загрузки, выключение из определенной группы социального окружения и т.п.
Кроме вышеназванной закономерности межличностных отношений,к ним также следует отнести закономерность неадекватности отображения человека человеком и неадекватности самооценки. Ее смысл состоит в том, что ни один человек не может постичь другого человека, а также самого себя с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека и относительно самого себя.
Важное значение в межличностных отношениях имеет закономерность искажения смысла информации. Она действует объективно и тем сильнее, чем большее число людей использует какой-либо массив информации на входе и на выходе любого процесса.
Еще одна закономерность, о действии которой в межличностных отношениях очень часто забывают, - закономерность психологической самозащиты. По отношению к другим людям мы ставим на первое место, как правило, их внешнюю физическую безопасность, пренебрегая их психологической безопасностью. С другой стороны, сам человек придает очень большое значение собственной психологической безопасности и самозащите от посягательств на нее. Ведущим мотивом социального поведения является сохранение личного статуса, собственного достоинства человека.
6.2. Этика приветствий и представлений
При всей кажущейся простоте правил взаимных приветствий и представлений они требуют определенных знаний и достаточного внимания. Первичное правило приветствия состоит в том, что в любой ситуации оно должно показывать вашу расположенность и доброжелательность. На характере приветствия не должно сказываться ваше настроение или негативное отношение к другому человеку. Кроме того, в процессе взаимоотношений могут складываться различные ситуации, имеющие специфику приветствия, представления друг другу или рукопожатия. Эта специфика выражается главным образом в том, кто обладает правом или обязан быть первым в указанных действиях. Для наглядности отображения права или обязанности "первого шага" кого-либо из сотрудников в некоторых наиболее характерных ситуациях построена табл. 7.6.
Таблица 7.6 Правила приветствия в различных ситуациях
Должен быть первым при:
п/п
Ситуация или вариант встречи сотрудников
приветствии
рукопожатии
представ-
1.
Мужчина
+
+
Женщина
+
2.
Старший по возрасту
+
+
Младший по возрасту
+
3.
Старший по должности
+
+
Младший по должности
+
4.
Проходящий мимо группы
+
Стоящий в группе
+
+
5.
Входящий в комнату
+
+
Находящийся в комнате
+ в соответствии с ситуацией
+
6.
Обгоняющий идущего
Обгоняемый
+
7.
Руководитель делегации, входящей в комнату
+
Руководитель делегации, находящейся в комнате
+
+
Знаком "+" обозначен первый из сотрудников, производящий действие в рассматриваемой ситуации
7.6.3. Внешний облик делового человека
Служебная обстановка выдвигает определенные требования к внешнему облику делового человека. В мире моды давно сложилось определенное понятие - "деловой костюм". Он, конечно, учитывает последние веяния и тенденции в моделировании одежды, но при этом остается в определенной степени строгим и консервативным. Осуществляя подбор костюма в широком смысле слова (т.е. учитывая все сопутствующие компоненты), деловой человек должен руководствоваться следующими общими правилами:
единство стиля;
соответствие стиля конкретной ситуации;
разумная минимизация цветовой гаммы (так называемое "правило трех цветов");
сопоставимость цветов в цветовой гамме;
сопоставимость характера рисунка в различных компонентах одежды.
7.6.4. Ведение деловой беседы
Навыки ведения деловой беседы отрабатываются как в процессе профессиональной деятельности, так и в повседневной бытовой обстановке. Любую ситуацию, связанную с необходимостью проведения беседы, следует рассматривать в качестве возможности тренинга по отработке правил ведения беседы. Эти правила можно представить схематично в виде основных действий, которые необходимо предпринимать в определенной последовательности и взаимосвязи (оис.7.11).
Рис. 7.11 Схематичное изображение правил подготовки и проведения деловой беседы
Участники деловых бесед наиболее часто допускают следующие ошибки:
пренебрежение этапом подготовки к беседе, на котором закладываются возможные элементы модели будущей беседы;
невнимательное отношение к отдельным, незначительным, с субъективной точки зрения некоторых участников, правилам ведения или подготовки беседы. Так, например, отсутствие должного внимания к выбору места проведения беседы может привести к тому, что не соответствующая ситуации обстановка и даже взаимоположение участников сведут на нет успешность деловой беседы. Естественно, навыки ведения деловой беседы не приходят в результате механического заучивания правил. Овладение искусством проведения беседы связано с их многократной практической апробацией.
7.6.5. Этика телефонного разговора
Телефонные переговоры можно рассматривать как специфический случай проведения деловой беседы. Исходя из этого, следует сделать два вывода. Во-первых, правила подготовки и проведения деловой беседы во многом сохраняют свою значимость при ведении телефонных переговоров. Во-вторых, телефонный разговор обладает целым рядом отличительных особенностей по сравнению с очной беседой. Эти особенности определяются тем, что собеседники не видят друг друга и зачастую телефонный разговор возникает для одной из сторон неожиданно, нарушая при этом предшествующий ход событий: очную беседу одного из абонентов, выполнение им какой-либо важной или срочной работы и т.п. Такую возможность следует предусматривать всегда, когда мы звоним кому-либо. Это должно накладывать определенный отпечаток на наше поведение. С другой стороны, человек, ведущий очную беседу с кем-либо, должен отдавать ей приоритет перед телефонным разговором. Обязательно нужно помнить о том, что в большинстве случаев телефонная связь- это средство для предварительной договоренности о чем-либо (как правило, о будущей очной встрече). Не случайно существует выражение - "нетелефонный резговор". О нем не следует забывать, определяя тему телефонной беседы, а также заранее планируя время, которое потребуется для нее. Кроме того, нужно учитывать то обстоятельство, что собеседник может быть в окружении коллег, посетителей и т.п., что не позволяет ему вести достаточно откровенный разговор.
Телефонная связь и телефонный аппарат являются сложными техническими средствами, причем не всегда надежными. Сбои при наборе номера, плохая слышимость, неожиданное прерывание связи - все эти моменты требуют от собеседников дополнительной вежливости и предусмотрительности. Кроме того, телефонный разговор связан, как правило, с передачей конкретной информации. "Хорошим тоном" и хорошей "техникой личной работы" считается готовность собеседника эффективно принять и использовать передаваемую ему информацию.
7.6.6. Правила критики
В процессе профессиональной деятельности многие сотрудники сталкиваются с необходимостью, а в ряде случаев и с желанием высказать критические замечания в адрес своих сослуживцев, участников деловой беседы, партнеров по переговорам и т.д. Роль руководителя какого-либо подразделения неизбежно связана с задачей критической оценки деятельности, поступков, поведения своих подчиненных. Многие специалисты, даже не находясь формально в ранге руководителя, должны выполнять ряд организационных, контрольных функций, связанных с необходимостью критического разбора выполняемых другими сотрудниками задач. Кроме того, в i процессе совместной работы, совещания, переговоров у одной из сторон возникают претензии к другой стороне, к внешнему окружению. Сталкиваясь с объективной или субъективной необходимостью критических замечаний в чей-то адрес, надо проявлять максимальную осторожность и корректность. На основе опыта человеческого общения выработаны правила критики, несоблюдение которых сводит на нет усилия, направленные на критический разбор ситуации. Игнорирование, а чаще незнание правил критики приводит к тому, что у критикуемой стороны возникают "защитный барьер", обида, чувство ущемленного достоинства. В результате даже полезная, объективная критика не воспринимается конструктивно.
Рис. 7. 12. Основные правила критики
Во многих случаях важным является не только соблюдение правил критики, но и общая последовательность их применения в процессе беседы. На рис. 7.12 представлены основные правила критики. Рекомендуемая последовательность их применения также отражена на этом рисунке. Нарушение такой последовательности может привести к снижению эффективности восприятия критики.
7.6.7. Правила восприятия критики
Практически каждый человек в течение жизни неоднократно сталкивается с необходимостью воспринимать критические замечания в свой адрес. Даже в том случае, если критикующий знает и использует соответствующие этические правила, критика воспринимается достаточно болезненно. Это предопределено объективными особенностями человеческой психологии. Поэтому следует порекомендовать некоторые правила восприятия критики (пропуская их через собственное сознание, можно снизить остроту рассматриваемой проблемы). Всегда следует помнить, что:
нет бесполезной критики, она является формой помощи в решении возникающих ситуаций;
необходимо деловое восприятие критики вне зависимости оттого, кто критикует и в какой форме;
центральный принцип восприятия критики - "все, что я делал, я мог бы делать лучше";
наиболее ценная критика направлена на несовершенство того, что кажется нормальным;
отсутствие критики - это показатель пренебрежения или неверия в способность ее нормального восприятия;
критика позволяет выяснить отношение критикующего к другой стороне
необходимо поддержать попытку критикующего конструктивно разобраться и деле, даже если он ошибается.
7.6.8. Основы риторики
Профессиональная деятельность современного специалиста неотделима от необходимости овладения им навыками риторики, т.е. навыками построения, подготовки и доведения до слушателей публичного выступления в различных формах, будьте сообщение на служебных совещаниях, доклад на конференциях и семинарах, лекции, выступления на переговорах, презентациях и т.п. Во многом навыки публичного выступления закладываются общим уровнем воспитания, образования, наличием определенных личностных качеств человека. Несмотря на это, навыки риторики отрабатываются в процессе накопления профессионального опыта при наличии знаний основных правил риторики. Знание этих правил позволяет человеку подать свое выступление в более выгодном свете - как с точки зрения эффективного восприятия слушателями, так и с точки зрения позитивной оценки аудиторией профессиональных качеств выступающего.
Основные правила риторики, описанные ниже, являются универсальными, т.е. они применимы в большинстве ситуаций, при которых возникает необходимость публичного выступления.
Все правила риторики можно разделить по хронологическому принципу на несколько условных групп:
предварительная отработка навыков риторики;
непосредственная подготовка к выступлению;
поведение во время выступления.
Предварительная отработка навыков риторики может предусматривать несколько искусственных приемов, позволяющих поддерживать общую готовность к работе с аудиторией. Ими могут быть, например:
выступление перед воображаемой аудиторией с предварительным заданием тематики и состава слушателей;
отработка определений каких-либо терминов и понятий, используемых в профессиональной деятельности;
использование аудио- или видеозаписи собственных выступлений и т.п.
Непосредственная подготовка к выступлению является весьма важным этапом отработки навыков и правил риторики. Зачастую этот этап игнорируется из-за дефицита времени или излишней самоуверенности в собственных силах. В этой связи следует помнить, что нередко о профессиональных качествах специалиста судят по его выступлению, и оно, в свою очередь, служит средством самореализации, является возможностью заявить о себе.
В общем случае может быть рекомендована следующая структура выступления, которая корректируется и наполняется конкретным содержанием в зависимости от тематики, регламента выступления, подготовленности слушателей и т.п.:
вступление, стержневая идея выступления;
краткая история рассматриваемой проблемы;
тенденции развития проблемы;
накопленный опыт (положительный и отрицательный) решения проблемы;
предложения по решению проблемы; заключение.
При подготовке к выступлению следует помнить, что устная речь отличается от письменного текста. Это создает дополнительные проблемы во взаимоотношениях с аудиторией, если выступающий зачитывает готовый текст. В то же время устная речь имеет целый ряд преимуществ, выгодно отличающих ее от письменной работы. К этим преимуществам следует отнести:
варьирование тональности выступления;
возможность выделения главных мыслей, акцентирования внимания слушателей на отдельных элементах выступления;
использование стилистических форм повышения выразительности речи (риторических вопросов, форм диалога и т.д.).
Поведение во время выступления должно способствовать достижению его целей, реализации подготовленного плана выступления (при необходимости - его оперативной корректировке), использованию продуманных заранее преимуществ устной речи. В то же время манера поведения выступающего не должна отвлекать слушателей от целостного восприятия сообщения. Поведение докладчика должно быть естественным, соответствующим проблематике выступления и составу аудитории.
7.7. Управление конфликтами и стрессами
7.7. 1. Конфликты и управление ими
Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой, поэтому они существуют столько, сколько сушествует человек. Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.
В некоторых исследованиях "духовным" отцом теории конфликтов считается Гераклит, встречаются ссылки на Сократа и Платона. Достаточно часты обращения к Гегелю, к его учению о противоречиях и борьбе противоположностей.
Начало современным теориям конфликта положили исследования ряда немецких, австрийских и американских социологов, выполненных в начале XX в.: Г.Зиммеля, Л.Гумпловича, Д.Смолли, У.Самнера. Наиболее известным из них является Г.Зиммель, который рассматривал конфликты как неизбежное явление в общественной жизни, вытекающее из свойств человеческой природы и присущего личности инстинкта агрессивности.
Деятельность зарубежных фирм, практика работы отечественных организаций, особенно в условиях изменения форм собственности, показывает, что современным руководителям и управляющим персоналом необходимы знания и навыки по управлению конфликтами и их прогнозированию.
Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.
Таким образом, конфликтная ситуация - это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.
Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т.е. инцидента - и конфликт может начаться.
Инцидент (повод) - активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны.
Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимы:
* значимость ситуации для участников конфликтного взаимодействия;
* наличие препятствия, которое воздвигает один из оппонентов на пути к достижению целей другими участниками (даже если это субъективное восприятие, а не реальность);
* превышение личной или групповой терпимости к возникшему препятствию, хотя бы у одной из сторон.
В конфликтной ситуации уже проявляются возможные участники будущего конфликта - субъекты или оппоненты, а также предмет спора или объект конфликта.
Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. Следует подчеркнуть, что оппоненты должны иметь возможность действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не быть средством в реализации чьих-то интересов. В этом случае речь будет идти о посредниках, а не о конкретных участниках конфликта.
Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей. Например, право распоряжаться имуществом, право собственности на землю, выбора варианта приватизации государственной собственности. Во всех перечисленных примерах та сторона, которая получает это право, получает и возможность решать все вопросы по своему усмотрению и полностью лишает или существенно сокращает соответствующие возможности другой стороны.
В таком случае объектом конфликта является получение права распоряжаться имуществом, землей, организацией. Субъектами конфликта выступают: исполком, организация, частные лица, т.е. те, кто оспаривает эти права.
Конфликтная ситуация - состояние достаточно подвижное, неустойчивое, легко может измениться при изменении любого из составляющих элементов: взглядов оппонентов, отношений объект - оппонент, при подмене объекта конфликта, появлении условий, затрудняющих или исключающих взаимодействие оппонентов, отказе одного из субъектов от дальнейшего взаимодействия и др.
При взаимодействии субъектов на поведение каждого из них оказывает влияние формальный, а иногда и неформальный, статус оппонентов, их ранг, т.е. уровень власти, которым реально они располагают.
При столкновении "начальник - подчиненный" изначально ранг начальника выше ранга подчиненного, но впоследствии могут появиться самые разные причины, меняющие такую расстановку сил (переход подчиненного на более высокую должность, привлечение подчиненным на свою сторону вышестоящих руководителей, коллектива).
Конфликтная ситуация - это условие возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.
Существует достаточное количество определений понятия "конфликт". В данном пособии приводятся два: одно определение - классическое, предложенное в 50-х годах американским специалистом по социальным конфликтам Л.Козером и используемое в последнее время для всего множества конфликтов, и второе, разработанное отечественными авторами Ф.М.Бородкиным и Н.М.Коряк в конце 80-х годов, и также широко применяемое.
Конфликт- борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника (Козер).
В данном определении четко и ясно указаны цели конфликтного взаимодействия, возможные действия в случае сопротивления оппонента, причем действия перечисляются в порядке нарастания их силы.
Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей (Бородкин, Коряк).
В этом определении акцент сделан на предмет столкновения в виде противоположных целей, интересов, а вопрос методов воздействия остается неизвестным.
Несколько позднее было предложено такое представление конфликта:
Таким образом, можно сформулировать признаки конфликта: • наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;
* неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;
* желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.
В связи с тем что возникновение конфликтов неразрывно связано с различными сторонами деятельности человека, количество и разнообразие конфликтов достаточно велико. Для того, чтобы легче ориентироваться в многообразии конфликтов и иметь возможность выбрать адекватный метод воздействия, диагностики и управления, проведем их классификацию. На рис. 7.13 представлена классификация конфликтов в зависимости от ряда факторов: способа их разрешения, природы возникновения, последствий для участников, степени выраженности, количества участников.
Рис. 7.13. Виды конфликтов
Антагонистические конфликты представляют способы разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы, полное поражение противника в споре.
Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.
Например, заводу-изготовителю поставщик не доставляет заказанное изделие в назначенный срок из-за отсутствия средств у последнего на транспортировку груза. Завод вправе требовать выполнения графика поставок, но у смежника изменились условия. Возможно, при взаимной заинтересованности, достичь компромисса: изменить график поставки, помочь с кредитом, вступить в переговоры.
Социальные конфликты представляют собой высшую стадию развития противоречия в системе отношений людей, социальных групп, институтов. Они характеризуются усилением противоположных тенденций и интересов социальных общностей, коллективов, индивидов. Такие конфликты предполагают наличие значительного промежутка во времени между объективными причинами, породившими эти конфликты, от самих конфликтов и их последствий. Пример: множество национальных конфликтов, возникших на территории бывшего СССР в последнее время. Основная объективная причина их возникновения отстоит от нас на несколько десятилетий и заключается в национальной политике 20-х годов. Конфликты же происходят сейчас и их приходится решать спустя годы и десятилетия. Безусловно, за прошедший период накопилось достаточно причин развития подобного рода конфликтов, но первооснова была заложена именно в те годы.
Особенностью организационных конфликтов является то, что они являются следствием организационного регламентирования деятельности личности: применения должностных инструкций, внедрения формальных структур управления организацией и др.
Эмоциональные или личностные конфликты характеризуются тем, что неудовлетворение интересов отдельной личности сразу же приводит к ее столкновению с окружающими. Эти конфликты, как правило, вызываются чувствами зависти, враждебности, антипатии и являются быстрой реакцией индивида на ущемление его интересов. Происходит совмещение (замещение) препятствия к достижению целей и личности, которая, по мнению индивида, мешает ему эту цель достичь. Пример: столкновения в очередях, в домашних условиях, внешне не всегда мотивированные.
Характерной чертой вертикальных" горизонтальных конфликтов является объем власти, которым располагают оппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий. Вертикальные - предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия у участников конфликта: начальник-подчиненный, вышестоящая организация - предприятие, малое предприятие - учредитель. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководители одного уровня, специалисты между собой, поставщики - потребители.
Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, военные столкновения. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта: международными (при межгосударственных столкновениях), правовыми, социальными, этическими.
При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы.
Внутриличностные конфликты представляют собой столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликты выбора "из двух зол меньшего". Например, работнику поручили срочную работу, а у него дома проходит капитальный ремонт и требуются постоянные уходы с работы. Либо - это выбор одной из альтернатив, каждая из которых имеет свои "плюсы" и "минусы": поехать в отпуск или купить новую мебель. На выбор правильного решения при внутриличностном конфликте человек может затратить много сил и времени, резко возрастает эмоциональное напряжение, а перед принятием решения поведение личности может стать неконтролируемым.
Межгрупповые и межличностные конфликты представляют собой столкновение индивидов с группой или групп между собой.
Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует и на практике возникают конфликты: организационные вертикальные межличностные; горизонтальные открытые межгрупповые и т.д.
Рассмотренные конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные. Основные функции конфликтов представлены в табл. 7.7. Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Следует различать объективные причины и их восприятие индивидами.
Таблица 7.7 Функции конфликтов
Позитивные
Негативные
разрядка напряженности между конфликтующими сторонами
большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
получение новой информации об оппоненте
увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом
представление о побежденных группах, как о врагах
стимулирование к изменениям и развитию
чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
снятие синдрома покорности у подчиненных
после завершения конфликта -уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
диагностика возможностей оппонентов
сложное восстановление деловых отношений ("шлейф конфликта")
Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрупненных групп:
* ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;
* различия в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования;
* взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности;
* плохие коммуникации.
Вместе с тем объективные причины только тогда явятся причинами конфликта, когда сделают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные и/или групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реализовать. Чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.
Выбор способа преодоления препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, располагаемых средств защиты своих интересов, объема располагаемой власти и многих других факторов.
Психологическая защита личности происходит бессознательно как система стабилизации личности для предохранения сферы сознания индивида от отрицательных психологических воздействий. В результате конфликта данная система срабатывает непроизвольно, помимо воли и желания человека. Неободимость атакой защите возникает при появлении мыслей и чувств, представляющих угрозу самоуважению, сформировавшемуся "я-образу" индивида, системе ценностных ориентаций, снижающих самооценку индивида.
В некоторых случаях восприятие ситуации индивидом может быть далеким от реального положения дел, но реакция человека на ситуацию будет формироваться исходя из его восприятия, из того, что ему кажется, и это обстоятельство существенно затрудняет решение конфликта. Возникшие в результате конфликта отрицательные эмоции достаточно быстро могут быть перенесены с проблемы на личность оппонента, что дополнит конфликт личностным противодействием. Чем больше усиливается конфликт, тем непригляднее выглядит образ оппонента, что дополнительно усложняет его решение. Появляется порочный круг, который крайне сложно разорвать. Целесообразно это сделать на начальной стадии развертывания события, пока ситуация не вышла из-под контроля.
Существует несколько способов или методов определения причин конфликтного поведения. В качестве примера рассмотрим один из них- метод картографии конфликта (6). Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.
Работа состоит из нескольких этапов.
На первом этапе проблема описывается в общих чертах. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не "тянет лямку" вместе со всеми, то проблему можно отобразить как "распределение нагрузки". Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как "общение". На данном этапе важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы. Об этом - позже. Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противоположностей "да или нет", целесообразно оставить возможность нахождения новых и оригинальных решений.
На втором этапе выявляются главные участники конфликта, В список можно внести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также смесь групповых и личных категорий.
Например, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу, либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения.
Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить.
Рис. 7.14. Карта конфликта
Графическое отображение потребностей и опасений (см. рис. 7.14) расширяет возможности и создает условия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии.
Термин "опасения" означает озабоченность, тревогу личности при невозможности реализовать какую-то из своих потребностей. В данном случае не следует обсуждать с участниками конфликта, насколько обоснованны их страхи и опасения, пока они не внесены в карту. Например, у одного из участников конфликта возникло опасение по поводу чего-то, что при составлении карты кажется маловероятным. Вместе с тем опасение существует и его обязательно надо внести в карту, признать его наличие. Преимущество метода картографии состоит в том, что имеется возможность высказывания в процессе составления карты и отражения иррациональных страхов на ней. Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, боязнь оплошать, финансовый крах, возможность быть отвергнутым, потеря контроля над ситуацией, одиночество, возможность быть подвергнутым критике или осуждению, потеря работы, низкая заработная плата, боязнь, что им (участником конфликта) будут командовать, что все придется начинать сначала. Используя понятие "опасение", возможно выявить мотивы, не называемые вслух участниками конфликта. Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться в том, что они нуждаются в уважении.
В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой из сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.
Использование метода картографии конфликта рассмотрим на примере ситуации, сложившейся в одном из отделов акционерного общества.
Ситуация
Экономический отдел акционерного общества состоит из 9 человек и только женщин. Руководителем подразделения является Спиридонова И.Г. - женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями.
В отдел не так давно (около года) поступил на работу новый сотрудник - Григорьева Н.Н.- молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает экономический институт. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь начальника, у которой есть дочь такого же возраста.
Начальник отдела Спиридонова И.Г. некоторое время "по-матерински" опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Григорьевой Н.Н. причинам отношения резко ухудшились. Спиридонова И.Г. стала постоянно придираться к Григорьевой Н.Н., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Григорьевой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделен не?
Другие сотрудницы отдела внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Спиридонова И.Г. достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности.
Составим карту данного конфликта (рис. 7.15).
Puc. 7.15. Пример карты конфликта
Участниками этого конфликта являются: Спиридонова, Григорьева и работники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника и подчиненной. Потребности и опасения каждой из сторон представлены на рис. 7.15.
Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды,
Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.
Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по ; устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.
Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет спою область применения:
* внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;
* структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;
* межличностные методы или стили поведения в конфликте;
* переговоры;
* ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп. Данные методы не рассматриваются в учебном пособии.
Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ "я-высказывание", те способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой i человек изменил свое отношение.
Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. "Я-высказывание" может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. "Я-высказывание" построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.
Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно Вы заявляете: "Когда мои бумаги передвигают на моем столе, меня это раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом".
Компоновка заявления от "я" состоит из: события, реакций индивида, предпочитаемого исхода для личности.
Событие. Создавшаяся ситуация с учетом применяемого метода требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Можно так начать фразу: "Когда на меня кричат...", "Когда на моем столе разбрасывают мои вещи...", "Когда мне не говорят, что я был вызван к начальнику...".
Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от "я", не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения. Реакция может быть эмоциональной: "я обижен на вас...", "я буду считать, что меня вы не понимаете...", "я решаю все делать сам...".
Предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои пожелания об исходе конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Правильно составленное "я-высказывание", в котором пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодное для него, подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.
Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.
Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.
Координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.
Общеорганизационные цели. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.
Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании.
Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.
К.Томас и Р.Килменн выделили следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:
* приспособление, уступчивость;
* уклонение;
* противоборство;
* сотрудничество;
* компромисс.
Основу классификации составляют два независимых параметра: 1) степень реализации собственных интересов, достижения своих целей, 2) уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.
Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения (см. рис. 7.16). Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти формы поведения, но обычно имеется приоритетная форма.
Рис. 7. 16. Формы поведения в конфликте
Глава 7.
Рассмотрим подробнее эти стили поведения.
Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особенно важен, либо, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, либо у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.
Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.
Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда вклад индивида не слишком велик или когда предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида. Такое поведение в конфликте используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хорошие отношения с оппонентом, чем отстаивать свои собственные интересы, если у индивида мало шансов на победу, мало власти.
Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.
При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.
Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.
В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты. Вместе с тем встает вопрос о цене победы и что представляет собой поражение для другой стороны. Это крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение не явилось базой формирования новых конфликтов и не привело бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия.
Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.
Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:
* существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;
* отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;
* соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
* участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.
Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов (см. табл. 7.8). На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать и тогда возможны только ответные агрессивные действия.
Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:
первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров,
вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые. Примером существования множества сил за внешним проявлением одного конфликта является "югославский кризис".
Таблица 7.8 Возможность переговоров в зависимости от этапа развития конфликта
Этапы развития конфликта
Возможности переговоров
напряженность
несогласие
переговоры проводить рано, еще не все составляющие конфликта определились
соперничество, враждебность
переговоры рациональны
агрессивность
переговоры с участием третьей стороны
насилие
военные действия
переговоры невозможны, целесообразны ответные агрессивные действия
Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:
* подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);
* предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);
* поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);
* завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).
Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.
Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на такие вопросы:
• в чем состоит основная цель проведения переговоров (см. табл. 7.9)?
• какие есть в распоряжении альтернативы? Реально переговоры проводятся ради достижения результатов, которые были бы наиболее желательными и допустимыми;
• если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон?
• в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне?
Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры? какая атмосфера ожидается на переговорах? важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?
Опытные переговорники считают, что отданной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности.
Таблица 7.9 Возможные цепи и результаты участия в переговорах
Формулировка целей
Возможные результаты
отражают в максимальной степени наши интересы
наиболее желательные для нас результаты
учитывают наши интересы
допустимые результаты
практически не учитывают наши интересы
неприемлемые результаты
ущемляют наши интересы
совершенно неприемлемые
Вторая стадия переговоров - первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.
Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желания и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, "задачи компании", "общий интерес") стороны пытаются укрепить свои позиции.
Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорника), то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.
Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.
Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.
На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на противоположную сторону, попытка оказать давление на ведущего, захватить инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников - добиться равновесия или небольшого доминирования.
Задача посредника на данном этапе - увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения.
Четвертый этап - завершение переговоров или выход из тупика.
К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели (см. табл. 7.9), а какие сводят на нет всю предыдущую работу.
Председательствующий, используя данную ему власть, регулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.
Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.
1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.
2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить "с ходу" целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.
3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.
4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.
7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.
7.7.2. Управление стрессами
Множество конфликтов, сопровождающих нашу жизнь, приводит достаточно часто к дополнительным нервным нагрузкам на человека, к стрессовым ситуациям, к необходимости управлять стрессами.
Понятие "стресс" было заимствовано из области техники, где оно означает способность различных тел и конструкций противостоять нагрузке. Любая конструкция имеет предел прочности, превышение которого ведет к ее разрушению.
Перенесенное в область социальной психологии понятие "стресс" включает в себя целый спектр состояний личности, вызванных множеством событий: от поражений или побед до творческих переживаний и сомнений. Некоторые специалисты считают, что стресс - это то давление в мире, которое приводит к состоянию эмоционального дискомфорта. Другие полагают, что эмоциональный дискомфорт- это стресс, вызванный давлением или условиями, именуемыми стрессорами.
В целом стресс - явление, часто встречающееся. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны, но чрезмерный стресс создает проблемы как для личности, так и для организаций, сложности в выполнении поставленных задач. Под стрессом мы будем понимать комплекс физических, химических и психологических реакций человека на стимулы или стрессоры в окружающей обстановке. При этом силы окружающей среды выводят из равновесия физиологические и психологические функции человека.
Состояние стресса может быть вызвано совокупностью физических, психологических факторов, т.е. стрессорами. Например, физические факторы: слишком высокая или слишком низкая температура в рабочем помещении, сильные запахи, недостаточная освещенность, повышенный уровень шума и пр.
Примерами психологических факторов, ведущих к возникновению стрессовых ситуаций, являются:
• недостаточная нагрузка сотрудника, при которой работнику не представляется возможность продемонстрировать свою квалификацию в полной мере. Ситуация, достаточно часто встречаемая в отечественных организациях, перешедших на сокращенный режим работы или вынужденных сокращать объемы работ из-за неплатежей заказчиков;
• недостаточно ясное понимание работником своих роли и места в производственном процессе, коллективе. Такая ситуация обычно бывает вызвана отсутствием четко установленных прав и обязанностей специалиста, неясностью задания, отсутствием перспектив роста;
• необходимость одновременного выполнения разнородных заданий, не связанных между собой и одинаково срочных. Данная причина характерна для руководителей среднего звена в организации при отсутствии разграничения функций между подразделениями и уровнями управления;
• неучастие работников в управлении фирмой, принятии решений по дальнейшему развитию деятельности организации в период резкого изменения направлений ее активности. Такое положение характерно для значительного количества крупных отечественных организаций, где не налажена система управления персоналом и рядовые сотрудники оторваны от процесса выработки решений. На многих западных фирмах существуют целые программы вовлечения персонала вдела фирмы и разработки стратегических решений, особенно при необходимости увеличения объема производства или улучшения качества выпускаемых изделий.
На рис. 7.17 приведены факторы, влияющие на возникновение стрессов личности в организации.
Поскольку стрессы в нашей жизни неизбежны, то необходимо уметь управлять ими, снижать неизбежный вред, который они приносят. Существует несколько способов адаптации человека к стрессам. Первый - на уровне организации, в результате изменения в политике, структуре производства, выработке четких требований к сотрудникам, оценке их деятельности. Такие изменения устраняют источник стрессовых ситуаций. Второй - на уровне отдельной личности. Этот способ состоит в том, чтобы уметь справляться со стрессами индивидуально, используя специальные программы по нейтрализации стрессов. Такие программы включают медитацию, тренинг, упражнения, диету и иногда даже молитву. Они помогают человеку чувствовать себя лучше, расслабиться, восстановить свои силы. Некоторые из таких программ кратко приведены в табл. 7.10. Подобные программы существуют и применяются на уровне всей организации, особенно много их разработано в последние годы на предприятиях стран Западной Европы и США.
Например, в Швеции Закон 1991 г. "О производственной среде" поощряет трудящихся менять свою рабочую обстановку, приспосабливать ее под себя, а администрации предлагается во всем им помогать. В этих странах профессиональный стресс рассматривается в контексте общей обстановки на фирме и в обществе. Во многих программах во главу угла ставится задача уменьшения стресса за счет лучшей организации труда, изменения характера труда, установления реальных плановых заданий, улучшения личных взаимоотношений в организациях, создания небольших рабочих групп. Американские компании все чаще сталкиваются с требованиями о выплате компенсаций за "профессиональный" стресс и достаточно часто платят. Если в 1983 г. из всех судебных исков, предъявленных фирмам, 15% касались платы за профессиональный риск, то в 1993 г. эта величина составила уже 40%, а удовлетворяются эти иски в два раза чаще, чем иски по физическому ущербу здоровью.
Рис. 7.17. Факторы, влияющие на развитие стрессов
В 1994 г. Управление профилактики болезней и охраны здоровья США сообщило, что 61% предприятий со штатом более 750 служащих проводят внедрение программ борьбы со стрессами. Специалисты фирм могут использовать знания о стрессах и здоровье работников для построения и применения на уровне организации специальных семинаров. Например, "Леви Страус" проводила программу, в которой на ежедневных семинарах участвовало 1500 сотрудников. Преподавались техники расслабления, самомотивационные процедуры, проводилось обучение способам изменения поведения.
Таблица 7.10 Примеры методов нейтрализации стрессов
наименование метода
краткая характеристика метода
планирование
со многими проблемами в личной или профессиональной жизни можно справиться с помощью планирования. Уделите некоторое время уяснению ваших личных или служебных задач. На работе установите определенные часы для планирования деятельности на следующий день. Определите, как эта деятельность соотносится с вашими личными целями и целями всей компании.
физические упражнения
регулярные упражнения очень полезны для здоровья человека, они являются хорошим выходом для отрицательной энергии, благотворно влияют на общее 'физическое состояние.
диета
продолжительный стресс может привести к образованию недостатка витаминов, ослаблению организма, создать условия для слишком сильной восприимчивости к болезням. Кроме того, во время стресса нормальный режим питания нарушается, поэтому важным является выдерживание правильной диеты
психотерапия
широкое разнообразие техник, обычно используемых при интенсивной работе со специалистами-профессионалами
психоанализ
форма психотерапии, при которой исследуются подсознательные основания ненормального поведения
медитация и расслабление
многочисленные, пришедшие с Дальнего Востока техники, включающие медитацию, йогу, дзен-буддизм и др.
7.8. Управление безопасностью
В современных экономических и политических условиях развития нашей страны, характеризующихся появлением различных форм собственности, все большую значимость приобретает понятие "безопасность". Рядом с привычными для каждого предприятия службами техники безопасности и охраны здоровья персонала появляются коммерческие службы, обеспечивающие экономическую безопасность предпринимательства. Новое содержание приобретают процессы охраны результатов творческой научной, инженерной и художественно-конструкторской деятельности. Сегодняшний подход к раскрытию понятия управление безопасностью - это прежде всего основанное на признанных во всем мире принципах законодательное регулирование отношений всех видов собственности.
7.8.1. Техника безопасности в организации
Безопасность на рабочем месте - не только вопрос техники или организации производства, но прежде всего моральная обязанность каждого руководителя. Несчастные случаи, происшедшие по причине технических и организационных недостатков, постепенно уходят в прошлое, в то время как большая часть травм и материального ущерба происходит по причине неправильного поведения людей.
Основная мысль, которую нам хотелось бы пронести через весь раздел, заключается в том, что несчастные случаи просто так не происходят. Обычно они являются результатом комбинации факторов, которые делают их, если не неизбежными, то весьма вероятными. Главные из этих факторов: плохое обучение, непродуманная политика в области техники безопасности и ее реализация на местах. Кроме того, проблемы могут возникнуть из-за пагубного и достаточно распространенного убеждения персонала, что несчастный случай может произойти с кем угодно, только не с ним.
Осознание этих факторов всегда должно находиться в поле зрения законодательных органов. Правовая защита от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, а также профилактические мероприятия по охране здоровья находят свое отражение в трудовом законодательстве, в Положении о государственном страховании, в системе стандартов безопасности труда. Ответственность за состояние техники безопасности лежит на руководстве организации.
Какие имеются возможности для предотвращения несчастных случаев на производстве? Достаточно ли только соблюдать инструкции по технике безопасности и инструктировать сотрудников?
Тщательный анализ условий, порождающих несчастные случаи, вновь и вновь подтверждает: сами по себе технические факторы редко являются причиной. Кроме того, всегда легче исследовать и понять противоречащее безопасности состояние производственного объекта, чем выяснить точные обстоятельства несчастного случая, так как чаще всего ни менеджер, ни сотрудник не хотят нести персональную ответственность и скрывают действительные причины. Для определения состояний, при которых возникают нарушения правил техники безопасности, лучше всего выделить опасные объекты. По каждому объекту нужно установить соответствие требуемым стандартам безопасности. Таким образом, если анализировать несчастные случаи по унифицированному каталогу условий, способствующих возникновению несчастных случаев, то руководитель сможет быстро установить причину нарушения правил безопасности труда.
Ошибки, основанные на поведении людей, установить труднее. Если инженер по технике безопасности, да и любой руководитель, спросит, не эксплуатируется ли оборудование с нарушением правил техники безопасности, то чаще всего он получит необъективный ответ. Кто же сознается, что несчастный случай объясняется его собственными недостатками? Какой руководитель признается, что случай связан с неудовлетворительным обучением или пренебрежительным отношением к инструктажу или потому, что к работе был допущен неподготовленный работник? Однако именно эти ошибки лежат в основе большинства несчастных случаев. По данным статистики, примерно половина всех несчастных случаев происходит из-за невнимательности, чрезмерного усердия, равнодушия ответственных за проведение работ.
Очень легко найти человека, на которого можно переложить всю вину и думать, что проблема решена. Вероятно, порой это и есть один из вариантов решения вопроса, но важнее задаться вопросом: "Как получилось, что организация позволила человеку действовать таким образом?" Если и найдется человек, на которого можно возложить всю вину, это не освободит руководителя и организацию от повторения подобной ситуации. Необходимо выяснить основную причину происшедшего.
Как руководитель, Вы можете ссылаться на то, что будете точно следовать предписаниям и тем самым выполнять свои обязанности по обеспечению безопасности труда. Но и это неполное понимание задач руководителя, поскольку ответственность за безопасность своих сотрудников нельзя переложить на предписания или, например, на отдел техники безопасности в лице его начальника или инженера этой службы. К сожалению, такая неверная установка встречается часто.
Поэтому необходимо пробудить и укрепить сознание ответственности за безопасность труда у руководителей и сотрудников. Руководитель должен разъяснить сотрудникам и довести до их сведения все, что от них требуется, и предпринять необходимые шаги, чтобы это успешно реализовать. Правила техники безопасности должны быть четко сформулированы и любое нарушение этих правил должно повлечь за собой принятие дисциплинарных мер.
В системах управления безопасностью труда в организациях часто применяют разделение всех сотрудников, с которыми могут произойти несчастные случаи, на три типичные группы:
• сотрудники, которые не придерживаются правил по технике безопасности по незнанию. Зачастую это новички в организации, неопытные и недостаточно проинструктированные в процессе введения в должность;
• сотрудники, хотя и знающие, как надо действовать, но не выполняющие правила, поскольку отвлекаются по разным причинам, бывают перегружены, нервничают. Иногда из-за усталости, личных неприятностей или болезни, сильного возбуждения они становятся не способны выполнять определенную деятельность;
• сотрудники, которые хотя и знают, как правильно работать, и умеют это делать, но не придают значения соблюдению правил по технике безопасности. Обычно причина этого заключается в чрезмерном усердии, спешке, ложном героизме. Такие сотрудники не считают свои рискованные методы работы опасными и не осознают того, что они могут привести к несчастному случаю. Большая доля нарушений правил техники безопасности имеет своим началом подобное неправильное отношение сотрудников к вопросам безопасности.
Управление персоналом обязательно включает в себя специальное обучение сотрудников необходимым им правилам техники безопасности. И это обязанность, которой не удастся избежать любому руководителю. Обучение правилам техники безопасности и охраны здоровья - единственная форма обучения, которая является обязательной по закону.
Хотя, несомненно, существуют определенные специфические потребности, зависящие от конкретной отрасли промышленности или конкретной работы, но список различных категорий сотрудников, нуждающихся в обучении, очевидно, будет одинаков. Это - новые сотрудники, проходящие введение в должность, менеджеры и руководители низшего звена, ответственные (штатные и общественные) за технику безопасности, представители профсоюзов и постоянный персонал организации. Одной из серьезных проблем среди лиц, работающих длительное время в организации, является их "привыкание" копаемым ситуациям. Очень трудно изменить укоренившееся у них отношение к тем или иным явлениям. Поэтому необходимо, чтобы штатные сотрудники постоянно проходили обучение по технике безопасности. Частично данный вопрос можно решить путем настойчивого внедрения этих правил в жизнь, но чаще всего следует принимать какие-то другие меры. Например, можно предложить новую схему техники безопасности, которая может повысить интерес сотрудников к данным вопросам и побудить их обращать больше внимания на возможные опасные ситуации. Необходимо внимательно рассмотреть каждую такую ситуацию на собрании сотрудников. С этой целью хорошо использовать видеофильм или фильмы, предназначенные для создания у персонала представления о необходимой технике безопасности и для того, чтобы сотрудники взглянули на эти вопросы с другой стороны.
Один из наиболее полезных методов обучения ответственных по технике безопасности, а также и всех сотрудников - тренинг, ориентированный на выявление конкретных ситуаций, представляющих опасность на их конкретных рабочих местах в обычной рабочей обстановке. Табл. 7.11 содержит примеры таких опасных ситуаций.
Таблица 7.11 Примеры опасных ситуаций
№
Характеристика опасных ситуаций
Примеры опасных ситуаций
1.
Все, что может вызвать падение
Вода или жир на полу;
Прокладывание провода;
Осколки (обломки) на полу;
Испорченное половое покрытие, плохо положенное ковровое покрытие; Оставленные, брошенные по полу предметы;
Повреждения лестницы и ступенек и т.п.
2.
Падающие предметы
Кирпичи, трубы, инструмент и т.д.
3.
Риск пожара, взрыва
Электрическая проводка, химические вещества, воспламеняющиеся материалы и т.д.
4.
Выступы, выдающиеся части
Все опасно выступающие углы или предметы, которые могут вызвать повреждения.
5.
Ситуации, способные перерасти в опасные (многие из которых требуют защитной одежды)
Высотные работы, вспышки, радиация, шум, повышенная или пониженная температура и т.д.
Если вышеперечисленные ситуации сочетаются, то они могут представлять собой особенно серьезную опасность.
В любой системе управления существенное значение отводится контролю. Для того чтобы быть уверенным, что правила по технике безопасности выполняются, любому руководителю необходимо вести контроль за их соблюдением. Мы остановим внимание на двух очень полезных подходах контроля за соблюдением правил техники безопасности, способствующих предупреждению несчастных случаев.
Первый подход- метод "регулярных проб". Он предполагает наличие обученных наблюдателей, которые обходят организацию (отдел) по предписанному маршруту и выявляют недостатки в сфере техники безопасности. Такую задачу можно возложить и на сотрудника отдела ТБ. Главное здесь то, что контрольный уровень возможных нарушений должен быть задан, и задача контролирующего - не допустить его превышения. Метод позволяет выявить опасные ситуации до их перерастания в несчастные случаи и инциденты.
Второй - метод "критических случаев". Он предполагает опрос сотрудников для выявления причин ситуаций, близких к опасным. И этот подход ориентирован на предотвращение несчастных случаев.
Все вышесказанное предполагает, что руководитель хорошо знаком с "желаемыми стандартами", может оценить, насколько эти задачи выполняются, какие шаги необходимо предпринять, чтобы улучшить положение дел. Он осуществляет регулярную проверку соблюдения техники безопасности, чтобы гарантировать соответствие поведения работников установленным стандартам в течение продолжительного периода времени.
Если организация хочет поставить дело так, как требуется законодательством и стандартами, необходимо обращать внимание на все случаи нарушений техники безопасности и фиксировать их. Только тогда специалисты по персоналу и по технике безопасности смогут помочь руководителю, предоставляя необходимые статистические данные и анализ несчастных случаев, а также выводы, сделанные на основе их изучения.
7.8.2 Управление системой охраны здоровья персонала
Рассматривая в данном разделе вопросы соблюдения правил техники безопасности с целью обеспечения необходимых условий труда своим сотрудникам, руководитель не может себе позволить игнорировать состояние здоровья подчиненных (и своего тоже!). Все больше и больше организаций считают, что сотрудники являются самым важным и главным фактором нормального функционирования организации, и предпринимают активные шаги для того, чтобы создать наилучшие условия для работы своего персонала: обеспечивают сотрудников всеми необходимыми средствами для поддержания здоровья (начиная с гимнастического зала и кончая профилакториями), используют обучающие программы по снятию стресса, профессиональное консультирование и т.д.
С другой стороны, сегодня многие люди ни по-настоящему больны, ни по-настоящему здоровы. Они жертвы нового образа жизни, в котором не ориентируются. Для нашей страны это резкий переход к рыночным отношениям. Для высокоразвитых стран - прогрессирующее развитие техники. Но и то и другое ставит перед людьми задачи, которые им не всегда по плечу. Они порой не понимают, как придать своей жизни смысл и использовать свои способности и возможности. Многие врачи придерживаются мнения, что человек, который перед собой больше не видит цели, бывшей для него до сих пор стимулом и поддержкой, лишается сил. Поэтому большинство людей сегодня попали в ситуацию, в которой ослабевает их психическое и физическое сопротивление болезням.
Все это должно побуждать руководителей организаций более глубоко подходить к анализу причин отсутствия сотрудника на работе.
Сегодня определенные категори работников испытывают страх перед работой, перед коллегами, перед руководителем, особенно причиняющий вред вегетативной нервной системе. Страх вредит больше, чем чрезмерные требования к работающему. Поэтому большое влияние на предрасположенность к заболеванию оказывает установка к работе и степень удовлетворения работающего, получаемая им от своей деятельности. В таких случаях как перегрузка на работе, так и недогрузка приводят к одному результату - отсутствию на рабочем месте. Многими исследованиями доказано, что с ростом ответственности за результаты работы и удовлетворенности от своей деятельности время отсутствия на работе сокращается.
Сегодня становится общепризнанным, что несчастные случаи и отсутствие на рабочем месте очень часто бывают вызваны стрессовыми ситуациями, злоупотреблением алкоголем или применением наркотиков все три причины взаимосвязаны. В табл. 7.12 перечислены некоторые симптомы стресса физического, эмоционального и поведенческого характера.
Таблица 7.12 Характер и симптомы стресса
№
Характер симптомов
Симптомы стресса
1.
Физические симптомы
Сильное сердцебиение, пульсация - ощущение, что сердце бьется сильно, нерегулярно или очень быстро;
Боль и тяжесть в груди;
Нестерпимая брюшная боль и понос;
Частое мочеиспускание;
Покалывание в конечностях;
Мышечное напряжение и часто боль в шее или ниже по позвоночнику;
Нарушение менструального цикла у женщин; Постоянная головная боль; мигрени; Высыпания на коже;
Раздвоенность восприятия, трудности в фокусировании зрения.
2.
Эмоциональные симптомы
Частые и быстрые изменения настроения; Неоправданное беспокойство по поводу незначительных событий;
Неспособность сопереживать;
Отрешенность и повышенная мечтательность; Чувство усталости и неспособность сконцентрироваться;
Повышенная раздражительность и обеспокоенность.
3.
Поведенческие симптомы
Нерешительность и необоснованные жалобы; Возросшее количество прогулов и замедленное восстановление после несчастных случаев и болезни;
Создание опасных ситуаций;
Плохая работа, отговорки, увиливание; Повышенное употребление табака и алкоголя, медицинских препаратов;
Переедание или (реже встречающееся) отсутствие аппетита;
Нарушение сна; Ухудшение показателей на работе.
Нет необходимости доказывать, что люди, находящиеся в состоянии стресса, нуждаются в помощи для разрешения своих проблем. Такую помощь они могут получить от семьи или друзей, но это не единственный источник поддержки. Поскольку работа часто является основным источником проблем, то руководители предприятия также несут ответственность за предотвращение и устранение стресса. В этом смысле очень полезно знать факторы или возможные источники стресса на работе. Главными из них могут быть:
* перегрузка (длительная работа) или недогрузка (скука);
* отсутствие системы поддержки (обратной связи) от руководителя и/или коллег внутри организации;
* неправильное определение объема работы: несоответствие между способностью /навыками сотрудника и потребностями работы;
* отсутствие навыков/умений, необходимых для выполнения работы;
* неясность или неопределенность поставленных задач: несоответствие между обязанностями и правами;
* неразумная организационная политика в передвижении кадров: вынужденные перемещения по службе;
* плохие условия работы: шум, грязь, отсутствие помещений;
* неблагоприятное социальное окружение: работа в одиночестве, постоянное давление со стороны окружающих, неспособность работать в группах;
* неспособность сотрудника справляться с напряжением на работе, с конфликтами, которые обычно возникают при выполнении определенных видов работ.
Зная и понимая как руководитель собственную, а также реакцию других людей на стресс и то, как он проявляется в наблюдаемом поведении, Вы можете распознать его симптомы значительно быстрее. Это первый шаг в определении причин стресса и выявлении того, чем он обусловлен: организационными факторами или напряжением на работе. При подобных причинах стресса руководитель может модифицировать работу или смягчить воздействие неблагоприятных факторов, или каким-то образом изменить окружающую обстановку.
Нужно уметь правильно использовать сотрудников на работе. Они довольны, если требования, которые перед ними ставят, не слишком высоки, но и не слишком низки. Они предпочитают, чтобы требования соответствовали их опыту, чтобы работали они в небольшой группе, а не в коллективе большой численности. С высокой заболеваемостью дело обстоит так же, как и с большой текучестью сотрудников: причину явления часто следует искать в уровне руководства персоналом.
Потери рабочего времени из-за отсутствия сотрудников на работе решающим образом зависят от удовлетворенности и отношения сотрудников друг к другу. Своим поведением руководитель способен значительно влиять на потери времени. Очень важным фактором при этом является стиль руководства, рациональное использование сотрудника на работе и хорошие условия труда.
7.8.3. Экономическая безопасность организации
С проводимыми в России реформами тесно связана предпринимательская деятельность всех без исключения организаций. То, что раньше входило в понятие "экономическая безопасность" и ограничивалось только лишь защитой секретов, в наше время приобретает более широкое толкование в связи с возникновением института предпринимательства. Поэтому в дальнейшем было бы точнее говорить об экономической безопасности предпринимательства.
Политика безопасности начинается с реализации Конституции страны и охраны конституционной законности. Конституционными основаниями политики безопасности предпринимательства можно назвать: верховность права; признание норм международного права; гарантии свободы экономической деятельности, равенство и гарантии всех форм собственности; гарантии прав и свобод человека и гражданина, их государственная защита; гарантии судебной защиты прав и получения квалифицированной юридической помощи.
Для осуществления этих принципов чрезвычайно важным является создание правовой инфраструктуры предпринимательства через укрепление институтов частной собственности и гражданского права.
Главной правовой базой, на которой можно решать юридические проблемы безопасности предпринимательства, является Гражданский кодекс РФ. Совершенно правильно его называют экономической конституцией новой российской общественной системы.
Проблемы регулирования собственности, финансовой системы и информации являются определяющими для любого бизнеса. Поэтому очень важно, что именно права собственности и гражданские правоотношения являются тем объектом, который требует охраны и защиты со стороны государства и организации борьбы с посягательствами на это право.
Прежде чем рассматривать дальше особенности обеспечения экономической безопасности в системе складывающихся рыночных отношений, остановимся на одной из ключевых сфер человеческой деятельности - интеллектуальной, относящейся к главнейшим ресурсам государства, его научно-техническому потенциалу, который в конечном итоге и определит судьбу и результаты экономических преобразований. Речь идет о так называемой интеллектуальной собственности. Кроме того, это одно из главных направлений обеспечения экономической безопасности. Правовая защита интеллектуальной собственности практически полностью лежит на плечах государства.
Интеллектуальная собственность включает:
• промышленную собственность, под которой понимаются права на изобретения, товарные знаки, промышленные образцы и наименования мест происхождения товаров;
• авторское право, под которым понимаются права на литературные, музыкальные, художественные, фотографические, аудиовизуальные произведения, а также технологии интегральных схем и компьютерных программ и баз данных.
Все перечисленные результаты интеллектуальной деятельности человека имеют нематериальный характер. Поэтому следует подчеркнуть, что интеллектуальная собственность по существу устанавливает правовой режим охраны нематериальных объектов, а именно, выполняет в отношении нематериальных объектов ту же функцию, что и право собственника в отношении материальных объектов устанавливает абсолютное право, дающее возможность обладателю права вводить объект в хозяйственный оборот.
Законодательства всех стран четко оговаривают условия и нормы, соблюдение которых необходимо для получения правовой охраны интеллектуальной собственности. Это прежде всего оформление и подача заявок в правительственные органы (в России - НИИ Государственной патентной экспертизы). При положительном результате экспертизы от имени государства осуществляется выдача патентов (на изобретения и промышленные образцы) или свидетельства (на товарные знаки). Охрана патента ограничена во времени. Правовая охрана товарного знака не ограничена сроком при условии периодического продления регистрации.
К объектам охраны авторского права в России и большинстве стран мира отнесены оригиналы творений в области науки, литературы, искусства. Охрана авторских прав, как правило, означает, что некоторые виды использования произведений считаются законными только тогда, когда на них дано разрешение владельца авторского права.
Специфика перечисленных объектов охраны интеллектуальной собственности такова, что их охрана государством начинается с момента создания произведения и определяется не содержанием объекта, как это имеет место при охране объектов промышленной собственности, а формой самого произведения.
Организационная защита - следующее направление экономической безопасности. В рыночных условиях стабильная работа любой фирмы невозможна без надежной защиты от неправомерных посягательств на ее права, собственность и персонал от различного рода внутренних и внешних угроз. Следует заметить, что сегодня экономическая безопасность - это не только прерогатива государства и не только деятельность государственных служб по охране собственности, но это также право самих организаций бизнеса на обеспечение безопасности предпринимательской деятельности.
При выработке концепций защиты следует в первую очередь исходить из того, что конечной целью применения любых мер противодействия угрозам является защита персонала, материальных и финансовых средств и информационных ресурсов от нанесения им материального и морального ущерба в результате случайных или преднамеренных действий.
По целям защитные мероприятия в общем планы должны обеспечивать:
предупреждение появления угроз;
выявление возможных направлений и степень нарастания опасности;
обнаружение реальных действий, приносящих ущерб предпринимательству;
пресечение разглашения и утечки информации и несанкционированного доступа к ней;
ликвидацию последствий неправомерного получения информации и ее использования злоумышленниками.
Защитные меры, обеспечивающие экономическую безопасность предпринимательства, можно рассматривать как объектовые, групповые или индивидуальные, а по характеру активности - активные или пассивные средства и мероприятия. В таком общем виде можно рассматривать классификацию способов обеспечения экономической безопасности предпринимательства (рис. 7.18).
Анализ состояния дел в области экономической безопасности предпринимательства показывает, что:
обеспечение безопасности не может быть одноразовым актом. Это непрерывный процесс, заключающийся в обосновании и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей создания, совершенствования и развития системы безопасности, непрерывном управлении ею, контроле, выявлении ее узких и слабых мест и потенциально возможных угроз бизнесу;
безопасность может быть обеспечена лишь при комплексном использовании всего арсенала средств защиты во всех структурных элементах производственной системы и на всех этапах технологического цикла предпринимательской деятельности;
требуемый уровень безопасности не может быть обеспечен без надлежащей подготовки персонала предприятия и пользователей и соблюдения ими всех установленных правил, направленных на обеспечение безопасности.
Рис. 7.18. Общая классификация способов обеспечения экономической безопасности
С позиций системного подхода безопасность должна быть:
Непрерывной. Это требование проистекает из того, что злоумышленники всегда ищут возможность обойти защиту для достижения своих противоправных целей.
Плановой. Планирование осуществляется путем разработки планов действий по обеспечению защищенности организации всеми компонентами его структуры.
Централизованной. В рамках определенной предпринимательской структуры должна гарантироваться организационно-функциональная самостоятельность процесса обеспечения безопасности.
Конкретной. Защите подлежат конкретные объекты.
Активной. Защитные меры претворяются в жизнь с достаточной степенью настойчивости.
Надежной. Надежность методов, средств и форм защиты с одновременным дублированием средств и мер безопасности.
Универсальной. Меры безопасности независимы от места их возможного воздействия.
Комплексной. Для обеспечения безопасности во всем многообразии структурных элементов, угроз и каналов несанкционированного доступа должны применяться все виды и формы защиты в полном объеме.
Однако главным в безопасности предпринимательства являются экономические рычаги по возмещению ущерба и предотвращению негативных последствий для организации бизнеса. В этом заключается основной смысл обеспечения экономической безопасности предпринимательства от противоправных действий.
А если так, то поддержание правопорядка в экономической сфере заключается в развитии судебной системы с ведущей ролью арбитражных судов. Только арбитражные суды, а не административные и другие внеэкономические меры (как было ранее) могут воссоздать нормальный правопорядок в экономике и сделать предпринимательство цивилизованным.
Вопросы безопасности тесно связаны с риском. И связаны таким образом, что должен прежде всего предупреждаться и возмещаться ущерб, нанесенный законным интересам организаций. Поэтому без страховых компаний, без нормальной страховой деятельности в сфере безопасности, направленной на снижение предпринимательских рисков, обойтись невозможно.
Страхование коммерческих рисков - это сфера, где государство может поучаствовать и капиталами и нормативными механизмами.
Государство всегда имело и будет иметь монополию на борьбу с преступными элементами. Но точно так же государство не может отказывать организациям бизнеса в праве на обеспечение безопасности, на приобретение ими тех средств и услуг, которые гарантируют защиту и реализацию их прав как хозяйствующего субъекта.
В 1992 г. в России принят Закон "О частной детективной и охранной деятельности". Он открыл новую для страны сферу оказания услуг: негосударственного обеспечения безопасности предпринимательства. Сегодня на территории Российской Федерации на законных основаниях уже действуют около 5000 частных охранно-сыскных организаций, не считая собственных служб безопасности банков и других крупных коммерческих структур. Лицензии получили более 40 тысяч охранников (для сравнения: в США подобные структуры в два раза превосходят по численности полицию). Это еще раз подтверждает тезис, что безопасность в сфере бизнеса становится товаром и обеспечивается она по законам рынка.
Появление частных охранных предприятий в сегодняшней России - не случайное явление, оно не зависит от воли или желания какого-либо лица или государственного института. Это объективный процесс. По мере формирования и развития рыночных отношений в стране стихийно складывалась новая система обеспечения экономической безопасности, действующая на двух уровнях: государственном и негосударственном.
В настоящее время государственные правоохранительные органы заняты прежде всего обеспечением безопасности государственных интересов и государственной собственности и не в состоянии оперативно реагировать на изменение конъюнктуры в сфере частного бизнеса. Как показывает мировой опыт, данную миссию могут с успехом выполнять частные охранные организации и службы безопасности.
Задача государства заключается не в том, чтобы подмять под себя охранную и детективную деятельность негосударственных служб безопасности, а, наоборот, привести государственный механизм ее регулирования в соответствие с мировой практикой. Для этого каждое государство обладает механизмами лицензирования деятельности, сертификацией специальной техники, контролем информационного и оперативного взаимодействия.
Действующие в настоящее время и разрабатываемые законодательные и иные нормативные акты предусматривают право каждого коммерческого предприятия на выработку собственной концепции системы безопасности и создание соответствующей службы, реализующей эту концепцию на практике.
Служба безопасности коммерческой организации взаимодействует с подразделениями МВД РФ по обеспечению ее безопасности.
Исходя из задач, принципов организации и функционирования системы безопасности, основных угроз безопасности коммерческой организации, целесообразно выделить основные направления деятельности и задачи коммерческого предприятия по обеспечению его безопасности (табл. 7.13).
Таблица 7.13 Основные направления деятельности и задачи коммерческой организации
по обеспечению своей безопасности
№
Направления деятельности
Задачи
1
2
3
1.
Информационно-аналитические исследования и прогнозные оценки безопасности
Добывание и анализ информации о мировом и национальном рынках и прогнозирование их развития;
Организация работ по выявлению конфиденциальной информации, обоснование уровня ее конфиденциальности, документальное оформление в виде перечней сведений, подлежащих защите;
Сбор экономической и научно-технической информации для обеспечения эффективности деловых отношений с партнерами, выявление в их числе некредитоспособных и ненадежных;
Выявление и прогнозирование реальных и потенциальных угроз безопасности, разработка
Информационное обеспечение руководства организации в области безопасности
2.
Безопасность персонала
Охрана личности от любых противоправных посягательств на жизнь, материальные ценности и личную информацию
3.
Сохранность и физическая защита материальных и финансовых средств и объектов
Установление режима охраны необходимых объектов;
Осуществление допускного и пропускного режима;
Обеспечение защищенного хранения ценностей и носителей информации;
Организация физической защиты продукции в процессе ее внутриобъектовой транспортировки;
Контроль за сохранностью продукции на всех стадиях техпроцесса;
Организация личной безопасности определенной категории руководящего состава;
Налаживание взаимодействия всех структур, участвующих в обеспечении физической защиты
Продолжение таблицы 7.13
1
2
3
4.
Безопасность информационных ресурсов
Организация и осуществление разрешительной системы допуска исполнителей к работе с документами;
Организация хранения и обращения с конфиденциальными документами; Осуществление закрытой переписки и шифровальной связи;
Организация и координация работ по защите информации, обрабатываемой и передаваемой вычислительными средствами и средствами связи;
Обеспечение безопасности в процессе проведения совещаний и переговоров
Служба безопасности должна подчиняться непосредственно руководителю коммерческой организации и возглавляться руководителем службы безопасности в ранге заместителя, в функции которого входят управление подразделениями и координация всех перечисленных направлений деятельности.
Безопасность предпринимательства достигается проведением единой политики в области обеспечения безопасности, системой мер правового, организационного и технического характера, адекватных угрозам жизненно важным интересам каждой коммерческой организации. Поэтому основными направлениями обеспечения коммерческой организации выступают правовая, организационная и инженерно-техническая защита (рис. 7.19).
Рисунок наглядно иллюстрирует основные направления обеспечения безопасности предпринимательской деятельности. Основная часть этих направлений была раскрыта выше. Здесь же стоит подчеркнуть, что безопасность бизнеса немыслима без развития системы производства, оснащения, организации эксплуатации технических средств и услуг в области безопасности. Все вопросы применения спецтехники подлежат государственному регулированию, чтобы не создавать угрозы правам и интересам граждан.
При всей важности правовых средств и государственного регулирования нельзя забывать о том, что закон не может быть выше морали. Поэтому не следует забывать об этике отношений общества и предпринимательства. Только путем создания корректного предпринимательства, очищенного от криминалитета, можно построить на моральных принципах ту систему, которая легко будет поддерживаться и охраняться правом.
Рис. 7.19. Основные направления обеспечения безопасности коммерческой организации
7.9. Организация труда управленческого персонала
7.9. 1. Характеристика управленческого труда. Кадры управления
Происходящие в стране экономические преобразования сопровождаются серьезной работой по совершенствованию форм и методов управления. Это требует качественных изменений в организации и управлении производством на всех его уровнях и во всех звеньях.
Под управленческим трудом будем понимать вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации, назначением которого является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач.
Объектом управленческого труда является сфера его приложения - организация, структурное подразделение.
Предмет управленческого труда - информация о состоянии объекта и о необходимых изменениях в его функционировании и развитии.
Продукт управленческого труда - управленческие решения и практические действия, необходимые для обеспечения функционирования объекта в требуемом режиме. Поскольку управленческие воздействия на все сферы деятельности осуществляются через членов производственного коллектива, приоритетное значение имеет управление живым трудом, т.е. целесообразной деятельностью всех членов коллектива. Однако следует учитывать, что более полные результаты управленческих воздействий могут быть достигнуты только с учетом их распространения не только на живой, но и на овеществленный труд, так как производство соединяет эти две его стороны. Такой подход особенно актуален сегодня, когда с развитием сферы рыночной экономики возможно преобразование отдельных структурных подразделений крупных предприятий и объединений в самостоятельные предприятия, а коллектив становится хозяйствующим субъектом находящихся в его распоряжении средств производства.
Содержание управленческого труда применительно к конкретному объекту определяется составом функций управления. К их числу можно отнести: определение целей и планирование, организацию исполнения, координацию и стимулирование деятельности исполнителей, учет и контроль исполнения. Каждая функция отражает определенную форму и способ управленческого воздействия на управляемый объект, обусловливая соответствующие стиль и методы управления.
В зависимости от функциональной роли в процессе управления выделяют три основные категории персонала управления: руководителей, специалистов и других служащих.
Каждой из выделенных групп персонала управления присущи свои особенности с точки зрения содержания их труда, характера умственной деятельности и влияния на результаты деятельности коллектива, членами которого они являются, и производственного процесса в целом.
Руководители организаций и структурных подразделений принимают решения по всем важнейшим вопросам деятельности аппарата управления. В круг их должностных обязанностей входят подбор и расстановка кадров, координация работы исполнителей, производственных звеньев и подразделений управления. Основная их задача - обеспечить эффективный труд производственного коллектива.
Существо труда руководителя заключается в обеспечении общего руководства процессом функционирования и развития системы управления. Условно можно выделить три составляющих труда руководителя: производственную, социально-экономическую и организационно-управленческую. Специфика труда руководителя состоит в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает преимущественно в организационном аспекте, воздействуя на работников, которые должны непосредственно решать эти задачи.
Характер труда руководителя определен тем, что он реализует важнейшую функцию управления - функцию руководства, решая при этом задачу интегрирования системы управления в единое целое путем координации ее отдельных звеньев.
Особенность современного взгляда на руководителя как лидера коллектива состоит в том, что он рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как основной инициатор последовательных изменений в организации. Важнейшие черты современного руководителя: профессионализм, способность вести за собой коллектив, стремление создавать и поддерживать хороший психологический климат.
Вторая группа, выделяемая в персонале управления, - специалисты, призванные выполнять функции подготовки и разработки управленческих решений. Это специализированные работники, обеспечивающие обработку и анализ информации, характеризующей состояние производственного процесса в заданный интервал или момент времени. На основе аналитических данных они обеспечивают разработку вариантов решения отдельных функциональных вопросов производственного или управленческого характера. Специалисты управления классифицируются в соответствии с функциями управления и их профессиональной подготовкой. К группе специалистов относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы и т.д.
Работники, выполняющие разнообразную работу, связанную с обеспечением деятельности руководителей и специалистов, относятся к группе "другие служащие". Они, как правило, классифицируются по отдельным операциям управления. В их состав включаются секретари, машинистки, техники, лаборанты и другие лица. Основная их задача - осуществление информационного обслуживания руководителей и специалистов при выработке и реализации управленческих решений.
В настоящее время эффективность производства во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала управления организации. В свою очередь эффективность деятельности персонала управления обеспечивается рациональной организацией его труда. Совершенствование организации труда персонала управления в производственном коллективе базируется на (а) изучении и анализе применяемых форм разделения труда в управлении коллективом; (б) организации рабочих мест; (в) методах выполнения работ; (г) использовании технических средств и других составляющих научной организации труда (НОТ).
Организация труда руководителя тесным образом связана с организацией всех процессов управления в аппарате, находящемся в его подчинении, и существенным образом влияет на успех управления в целом.
7.9.2. Сущность, цели и задачи организации труда управленческого персонала
Цели и содержание работы руководителя, специалиста следует рассматривать с точки зрения организации в целом и самого работника. Если цели деятельности работника определены нечетко или он плохо их себе представляет, то можно говорить об отсутствии предпосылок для эффективной работы.
Готовность руководителя, специалиста к эффективной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Рационально организовать умственный труд, создать благоприятные условия для повышения его эффективности - эти задачи приобретают сегодня особенно важное значение. В любой сфере умственный труд, помимо собственно мыслительной деятельности, содержит чисто организационные, технические элементы, определенная часть которых является общей для многих профессий. Следовательно, проблемы организации личного труда работника можно изучать с точки зрения организации, используемых методов, принципов и приемов работы. Второй стороной организации личного труда являются техника личной работы, технические средства, применяемые персоналом управления в практике повседневной работы.
Область знаний, изучающую организацию личного труда работника, основанную на использовании достижений науки и передового опыта, применении технических средств и позволяющую наилучшим образом установить взаимодействие между работником и используемыми техническими средствами в процессе выполнения должностных обязанностей, называют персональным менеджментом.
Научную основу персонального менеджмента составляет вся сумма знаний об организации личного труда, накопленная в практике управленческой деятельности и представленная в виде принципов, способов, методов организации трудовой деятельности персонала управления. Персональный менеджмент как наука выявляет факторы и условия эффективной работы руководителя, специалистов и других служащих. На этой базе разрабатывается теория, содержанием которой являются принципы, формы и методы рациональной деятельности людей в процессе управления.
Однако следует помнить, что труд руководителя, специалиста не только объективно обусловлен, он носит инициативный, творческий характер. В этой связи можно говорить о том, что, с одной стороны, организация их работы подчинена определенным закономерностям, принципам, правилам, а с другой - эти правила сами требуют творческого осмысления для определения степени их применимости с учетом складывающейся производственной ситуации. Соответствующие принципы и правила служат здесь лишь исходным пунктом для работы руководителя, специалиста над совершенствованием индивидуального рабочего стиля, навыков и умений, методов организации своего труда.
Исходя из принятого определения, персональный менеджмент включает научно обоснованное решение следующих взаимосвязанных вопросов:
организация труда в аппарате управления (разделение труда, регламентация труда по содержанию, регламентация труда по времени), выбор систем и методов работы;
специфические проблемы организации личного труда (планирование и распределение рабочего времени, управление потоком посетителей, индивидуальный рабочий стиль, рациональное ведение корреспонденции и т.д.);
организация и оснащение рабочих мест;
организация использования средств вычислительной и оргтехники. Перечень представленных вопросов определяет состав задач и направлений работы в этой области.
Организация процессов труда персонала управления заключается в проектировании и внедрении рациональных систем и методов выполнения возложенных на него функций с учетом применения необходимых технических средств.
Научная организация труда персонала управления предполагает определенную степень регламентации труда по содержанию и времени. Это обеспечивает необходимый порядок и организованность при исполнении работниками должностных обязанностей, при принятии и реализации управленческих решений. Регламентация труда означает установление и строгое соблюдение определенных правил, инструкций, нормативов, основанных на объективных закономерностях, присущих научной организации труда.
Очевиден тот факт, что в коллективе трудно наладить эффективную работу, когда руководитель и его подчиненные не обладают современными приемами и методами работы. Устаревшие методы работы и неэффективный индивидуальный рабочий стиль превращают данный коллектив в наиболее слабое звено системы управления.
Среди круга вопросов персонального менеджмента особое значение имеют планирование и распределение рабочего времени, а также проблемы организации личного труда персонала управления. Рациональный индивидуальный рабочий стиль каждого работника является важным условием эффективной работы аппарата управления.
Планирование труда руководителя, специалиста осуществляется в форме разработки плана работы на определенный период времени, либо путем формирования планов выполнения конкретных работ и мероприятий. Типовыми составляющими труда руководителя, специалиста, учитываемыми при установлении распорядка работы, являются: постановка целей (определение цели, ситуационный анализ, формулирование цели); планирование работы (подготовка к реализации поставленной цели, рациональное распределение и использование рабочего времени, поиск путей сокращения сроков исполнения решаемых задач); установление приоритетности задач, мероприятий, намеченных к исполнению; осуществление контрольных функций (анализ данных о ходе выполнения заданий, контроль достижения поставленных целей); информация и коммуникация (организация и проведение совещаний, рациональное ведение корреспонденции, управление потоком посетителей). Конкретизация и детализация характера и содержания работ производятся оперативно с учетом складывающейся обстановки, на основе планирования процессов выработки и реализации конкретных решений.
Работники умственного труда, как правило, не придают вопросу рациональной организации своего рабочего места должного значения. Однако следует помнить о том, что от организации и оснащения рабочего места во многом зависит эффективность труда специалистов всех категорий независимо от характера и условий их деятельности.
Рабочее место человека, занятого умственным трудом,- это часть помещения, в котором совершается трудовая деятельность и которое оснащено в соответствии с содержанием выполняемых работ необходимыми средствами труда.
Задача совершенствования рабочего места включает в себя оснащение его всем необходимым в соответствии с характером работы, рациональное расположение необходимого оснащения, создание комфортных условий работы, предотвращение вредного воздействия на человека неблагоприятных факторов внешней среды.
В настоящее время 40 - 60% рабочего времени руководителей и специалистов затрачивается на выполнение таких функций, которые могли бы выполняться специалистами более низкой квалификации. Много времени теряется на поиск необходимой информации, данных и документов.
Работа персонала управления нуждается в совершенствовании. Оно должно заключаться в первую очередь в автоматизации рутинных операций путем широкого использования в практике повседневной деятельности руководителей и специалистов средств вычислительной и оргтехники. Автоматизация выполняемых функций позволит сэкономить не менее 15% рабочего времени.
Комплексная автоматизация труда руководителей, специалистов и других служащих должна проводиться на базе внедрения современных информационных технологий. Это обеспечит увеличение степени автоматизации всех информационных процессов в организации.
Организация труда работников аппарата управления представляет собой сложный и многогранный процесс. Важнейшей проблемой для любого работника сегодня является рациональное использование рабочего времени. Поэтому начальным этапом научной организации управленческого труда является изучение использования рабочего времени работников аппарата управления. Изучение использования рабочего времени позволяет выявить его потери, их причины, разработать новые формы и методы выполнения работ.
7.9.3. Фактор времени. Анализ затрат рабочего времени руководителя
Дефицит времени - это одна из проблем, которые больше всего тревожат руководителей и специалистов разного ранга, так как временной фактор для них, как правило, играет решающую роль. Время представляет собой ресурс, которым каждый руководитель обладает в абсолютно равных количествах. Для каждого из руководителей и специалистов в этой связи проблема состоит не в том, сколько он имеет, а в том, как он использует то время, которым располагает.
Время - это уникальный ресурс, не подлежащий накоплению, как деньги; самый негибкий элемент нашего существования. Фактор времени - это ресурс, который тем дороже обходится руководителю, чем неэффективнее он его использует. Порой руководителю и не требуется больше профессиональных знаний и способностей, чем у него есть в данный момент, для того чтобы работать значительно эффективнее. Ему необходимо только усовершенствовать свои хорошие навыки в работе, устранив недостатки и прежде всего неэффективное использование времени, его потери.
Эффективность труда руководителя есть мера соответствия затрат и результатов его личного труда и труда работников службы (подразделения), которую он возглавляет, при условии решения поставленных перед ними задач. Практически каждый руководитель точно знает результаты работы своего подразделения. Сложнее руководителю ответить на вопрос о том, как достигнуты эти результаты, каков его вклад, каковы затраты его личного труда.
Как вы работаете? Каковы затраты вашего времени на решение поставленных задач? Это вопросы, на которые руководитель должен получить ответы, прежде чем сможет улучшить свои трудовые навыки и приемы работы.
Необходимость учета затрат рабочего времени признается практически всеми руководителями и специалистами. На практике, однако, мало кто реально решает для себя этот вопрос, что приводит к ряду отрицательных последствий: спешке в работе, переутомлению, слабой мотивированности в труде, бесплановости в работе. Основная причина того, что учет затрат рабочего времени не находит широкого применения в работе руководителей и специалистов, состоит в отсутствии навыков к этому. В специальной же литературе по этому вопросу проблема сводится к технике записи текущих дел.
Рациональная организация рабочего времени руководителя, специалиста требует учета всех выполняемых работ, систематического наблюдения за своим рабочим временем, изучения структуры затрат рабочего времени. Это дает возможность анализировать использование рабочего времени, составлять обоснованные планы личной работы. Без учета и анализа использования рабочего времени составленные руководителем и специалистом планы личной работы окажутся оторванными от реальных условий.
Для изучения содержания труда и структуры затрат рабочего времени руководителей и специалистов могут быть использованы следующие методы:
анкетный и устный опросы;
фотография рабочего времени.
Анкетный и устный опросы проводятся с целью изучения существующего состояния организации труда и использования рабочего времени, а также для изучения мнения руководителей и специалистов о необходимости проведения специальных мероприятий, способствующих повышению эффективности и улучшению условий труда.
Фотография рабочего времени (ФРВ) применяется для установления структуры его затрат на протяжении запланированного периода наблюдений. При ФРВ изучение затрат рабочего времени производится путем наблюдения и замеров всех без исключения затрат времени в порядке их фактической последовательности.
Фотографии рабочего времени различаются по двум основным признакам: наблюдаемым объектам и методам проведения и обработки наблюдений.
По первому признаку выделяют фотографии рабочего времени руководителей и специалистов:
индивидуальную, где объектом наблюдения является руководитель или специалист;
групповую, охватывающую наблюдением группу руководителей или специалистов, выполняющих одинаковые или различные работы;
самофотографию, где учет затрат рабочего времени проводится самим работником.
По методам наблюдения ФРВ может быть:
сплошная, когда запись (регистрация) затрат времени ведется без перерыва по текущему времени по мере их появления;
выборочная, когда замеры времени производятся по отдельным видам затрат рабочего времени (например, регистрируется в течение дня только продолжительность служебных разговоров по телефону);
моментные наблюдения, когда запись затрат времени производится в выбранные или случайные моменты времени. Точность результатов наблюдения или степень их приближения к реальному положению дел определяется в данном случае количеством наблюдений.
В зависимости от целей анализа трудового процесса могут использоваться различные технические средства. Так, визуальное наблюдение, как правило, ведется по показаниям стрелки часов или секундомера. ФРВ может проводиться посредством специальных приборов, регистрирующих время под управлением наблюдателя или автоматически (например, система "Фреквенсор" обеспечивает помощь в сборе исходных данных и проведении с ними аналитической работы).
Все методы исследования затрат рабочего времени руководителей и специалистов включают следующие основные этапы: подготовка к наблюдению, его проведение, обработка данных, анализ результатов и подготовка организационно-технических предложений в соответствии с целью проводимых наблюдений. Содержание работ по каждому этапу зависит от метода исследования затрат рабочего времени.
Выбор метода изучения содержания труда и структура затрат рабочего времени зависят от задач и масштабов исследования, целесообразности и экономичности применения того или иного из них (табл. 7.14).
Все рабочее время руководителей и специалистов условно можно разделить на время работы и время перерывов. При изучении затрат рабочего времени целесообразно классифицировать их следующим образом (табл. 7.15).
Учет можно вести с разной степенью детализации в регистрации затрат времени. На первом этапе допускается организация укрупненного учета, а перейти к более детализированному учету рекомендуется через один-два месяца.
Таблица 7.14
Целесообразность применения различных методов изучения содержания труда и структуры затрат рабочего времени служащих в зависимости от сложности задач и масштабов исследования
Метод
Целесообразность применения
Достоинства
Трудности при использовании и недостатки
Самофотография рабочего времени (без перечня элементов труда)
При начальном изучении организации труда. При одновременном изучении затрат рабочего времени. При небольших масштабах исследования с элементами анкетного опроса
Экономичен
Сложность в группировке и обработке данных. Недостаточная точность результатов. Не выявляет полностью потерь рабочего времени по вине работника.
Самофотография рабочего времени (с перечнем элементов труда)
При условии предварительного изучения содержания труда. исследования
Нетрудоемок, экономичен, удобен при обработке данных
Недостаточная точность результатов. Не выявляет полностью потерь рабочего времени по вине работника
Фотография рабочего дня
При условии предварительного изучения содержания труда
Большая, чем при самофотографии, точность результатов. Может использоваться для контроля другими методами
Неэкономичен. Большая трудоемкость проведения. Оказывает неудовлетворительное воздействие на работников
Метод моментных наблюдений
Применяется как выборочный метод при массовых наблюдениях. Целесообразно предварительное изучение организации труда другими методами.
Применяется как метод контроля результатов, полученных другими методами
Достаточная точность результатов. Экономичен
Требует высокой квалификации наблюдателей
Таблица 7.15
Классификатор затрат рабочего времени руководителя (служащего)
Наименование затрат времени
Шифр затрат
1
2
Изучение текущих (нормативных, директивных и др.) документов
010
Поиск и работа с научно-технической, экономической информацией
020
Обсуждение результатов законченной работы
030
Согласование и подписание документации
040
Работа, связанная с выполнением должностных обязанностей:
050
аналитическая
051
плановая
052
учетная
053
организационная
054
контрольные функции
055
оперативные вопросы
056
Продолжение таблицы 7.15
1
2
Работа с корреспонденцией
060
Подготовка отчетов, докладов, справок
070
Осуществление переписки
080
Личные контакты, в том числе:
090
участие в совещаниях, конференциях
091
прием посетителей из других подразделений и организаций
092
посещение рабочих мест
093
служебные разъезды
094
деловые встречи
095
беседы с подчиненными
096
служебные телефонные разговоры
097
Время на исправление неправильно выполненной работы
100
Подготовка и уборка рабочего места
110
Поиск или ожидание, в том числе:
120
вышестоящего руководителя
121
соисполнителя
122
консультанта
123
сотрудника
124
Проверка правильности выполненной работы (самоконтроль)
130
Время перерывов, в том числе:
140
посторонние разговоры
141
позднее начало и раннее окончание работы
142
выполнение общественных обязанностей
143
отдых и личные надобности
144
принятие пищи в рабочее время
145
уход с рабочего места
146
разговоры и встречи по личным вопросам
147
прочие потери
148
Большое значение имеет выбор формы для записи текущих дел. На практике, как правило, используются календари, записные книжки, дневники времени, специальные таблицы и формы.
Каждая из этих форм записи предназначена для определенных условий работы и имеет свои преимущества и недостатки. Так, традиционный календарь-ежедневник, имеющий сетку часов, дает планируемую картину дел текущего дня, однако в нем затруднена запись работ, не имеющих определенного срока исполнения. Дневники времени ориентированы для записи дел и мероприятий, запланированных на определенную дату. Используемые для регистрации затрат рабочего времени специальные формы, как правило, представляют собой лист бумаги, разграфленной по основным направлениям работы, что порой вызывает затруднения при фиксировании затрат на нетрадиционные виды деятельности.
Период для проведения исследования выбирается таким образом, чтобы он в наибольшей мере соответствовал средним величинам и давал наиболее общую картину об использовании рабочего времени исследуемым. Однако и в так называемые "нетипичные" периоды времени испытуемый обеспечивается оригинальной информацией по изучаемой проблеме.
Для проведения исследования рекомендуется выделить период времени в две-три недели, но в зависимости от конкретной ситуации и целей исследования он может быть и несколько длиннее, но не короче.
Личная регистрация затрат рабочего времени руководителем или служащим часто обеспечивает лишь приблизительную точность, но следует помнить, что излишняя детализация здесь и не нужна, чтобы не усложнять процедуру сбора необходимой информации. При проведении исследования достаточна регистрация затраченного времени с точностью до 15-20 мин. При регистрации затрат времени нет необходимости дожидаться окончания рабочего дня, следует производить немедленную регистрацию и избегать более поздних записей по памяти.
После завершения наблюдения зарегистрированные данные систематизируются и анализируются в соответствии с целью проводимого исследования. Содержание анализа - это область организации личной работы руководителя или служащего.
Как правило, технические приемы и средства анализа базируются на аппарате математической статистики, элементах графических методов и основаны на суммировании данных о затратах времени по различным статьям номенклатуры работ.
Для обеспечения возможности анализа затрат времени все виды затрат необходимо сгруппировать в отдельные, относительно самостоятельные группы. При этом определяются затраты времени по каждой i-ой группе затрат (п.):
где п.ij. - затраты времени j-й день наблюдений (j == 1, k) по i-ой группе (виду) затрат (работ), мин.
Затем определяется удельный вес каждого вида затрат (М.) в суммарных затратах времени руководителя за весь период наблюдений:
где N - общее время наблюдений, мин.
Классификационные группы затрат рабочего времени руководителя определяются в зависимости от выбранного критерия. В качестве критерия могут выступать следующие факторы:
характер выполняемых работ;
функции руководства коллективом;
форма работы;
методы выполнения управленческих операций.
Например, по характеру выполняемых работ затраты рабочего времени руководителя можно классифицировать следующим образом: служебно-коммуникационная, распорядительная, координационная, контрольно-оценочная, индивидуальная, творческая, вспомогательная работа, отдых и личные надобности.
По функциям руководства коллективом затраты рабочего времени могут быть сгруппированы следующим образом: планирование, организация, координация, стимулирование и контроль.
По формам работы затраты времени можно выделить в следующие группы: проведение совещаний, участие в совещаниях и встречах; работа, связанная с выполнением должностных обязанностей; работа с корреспонденцией; индивидуальные беседы с подчиненными; телефонные разговоры и др.
В зависимости от методов выполнения управленческих операций возможна такая классификация: организационно-административные, аналитико-конструктивные и информационно-технические операции.
Каждый руководитель или специалист, используя в процессе анализа индивидуальную классификацию затрат рабочего времени, имеет возможность получить разностороннюю информацию для изыскания резервов в своей повседневной работе.
Так, используя различные классификационные признаки, рекомендуется формирование таблиц, характеризующих структуру фактических затрат времени. Используя формулы (7.2) и (7.3), можно определить, какой процент времени идет на каждый вид работы и каков ее удельный вес по отношению к общим результатам.
Соотношение затрат рабочего времени при выполнении управленческих операций отражает характер и стиль управленческой деятельности. Так, большие затраты рабочего времени на выполнение информационно-технических операций свидетельствуют о недостаточном использовании средств вычислительной и оргтехники в практике управления. Большие затраты рабочего времени руководителей и специалистов на организационно-административные операции характеризуют неустойчивость функционирования управляемой и управляющей систем, вызванную недостатками управления.
Используя данные о структуре затрат, можно провести анализ соответствия фактических затрат рабочего времени планируемым, а также определить потери рабочего времени с точки зрения достижимости намеченных целей. Нетрудно определить пропорцию, в которой время расходуется на получение необходимой информации, распределение заданий и передачу полномочий, проведение совещаний, телефонные разговоры, на прочие вопросы, не подлежащие классификации. Можно определить, сколько времени тратит руководитель, специалист на каждый из видов работ, связанных с установившейся практикой или с решением повторяющихся задач, и сколько на одноразовые действия, собственно административную работу.
В процессе анализа результатов исследования использования рабочего времени важно получить ответы на ряд вопросов, которые приведены ниже.
Сколько времени тратится на выполнение специально выделенных работ? Для этого необходимо просуммировать время, потраченное на выполнение важнейших работ по дням и за весь период наблюдений. Выделенные важнейшие задачи могут быть важными для конечных или промежуточных результатов работы или стоять под особым контролем руководителя (специалиста).
Где выполнялась работа? Ответ на этот вопрос показывает количественные затраты времени в зависимости от места пребывания руководителя, специалиста.
С кем испытуемый связан по работе? Данный вопрос характеризует взаимоотношения руководителя как в процессе основной деятельности, так и вне ее. Одновременно полезно будет установить, как осуществляются взаимоотношения: по телефону, через личные контакты или через посредника.
Как формируется рабочий день? Рабочий день складывается из непродолжительных по времени отрезков или состоит из заранее запланированных функциональных блоков?
Какие затраты связаны с выполняемой работой? Если имеется возможность, то анализируется соответствие затрат времени затратам финансовых или других ресурсов при выполнении анализируемых работ.
Кто загружает время руководителя, специалиста? Анализируется зарегистрированное время в соответствии с тем, от кого зависели затраты рабочего времени. Здесь важно определить, в какой мере руководитель, специалист сам определяет использование своего рабочего времени и какова доля в использовании времени других лиц.
В какие дни недели и в какое время руководителю, специалисту не удалось достичь поставленной цели? При проведении такого рода анализа речь идет не о выявлении полной картины, а лишь о некоторых важных вопросах, связанных с распорядком рабочего дня, распределением фонда времени при решении задач с учетом его рациональной структуры.
В целях проведения более детального анализа видов деятельности и расхода времени в течение каждого дня исследуемого периода необходимо дать оценку каждой из выполненных работ по следующим критериям:
необходимость выполнения работы;
оправданы ли затраты времени на ее выполнение;
целесообразность выполнения работы;
сознательно ли определен временной интервал для выполнения работы.
По данным критериям анализируется каждая из работ соответствующего дня исследуемого периода. При анализе определяется, соответствует ли данная работа критерию или нет, в зависимости от этого формулируется ответ "да" или "нет".
Определяется общая продолжительность работ соответствующего дня. По каждому из критериев определяется продолжительность работ, по которым получен ответ "нет". Проводятся расчеты по следующим соотношениям:
где ?ПРнкj-суммарная продолжительность совокупности работ, выполненных руководителем, специалистом в k-й день наблюдений, по которым получен ответ "нет" при анализе no j-му критерию (j = 1 - 4), мин.;
?ПДк ~ суммарная продолжительность работ k-годня исследуемого периода, мин.
Если в результате анализа окажется, что более чем на 10% деятельность руководителя, специалиста является необязательной, то можно сделать вывод о том, что они имеют большие проблемы с установлением приоритетов в своей повседневной работе.
Если более чем в 10% случаев расход времени был велик, то особое внимание руководителю, специалисту следует обратить на вопросы организации труда (технические приемы, самодисциплина и т.п.).
Если в более чем 10% случаев исполнение работ было нецелесообразным, то внимание руководителя, специалиста должно быть обращено на проблему планирования затрат времени в течение рабочего дня.
Если более чем в 10% случаев момент исполнения работы был определен случайно, то руководитель, специалист испытывает трудности с составлением планов дня.
Анализ общих затрат времени в течение всего периода наблюдений целесообразно провести, используя специальную форму "Анализ затрат рабочего времени за период наблюдений". Очевидным является тот факт, что эффективность труда руководителя, специалиста определяется рациональным использованием рабочего времени и рациональной структурой фонда рабочего времени.
Обобщенные результаты изучения в течение двухнедельного периода наблюдений проблемы использования рабочего времени и его распределения при выполнении руководителями и специалистами своих должностных обязанностей, а также данные проведенных опросов этой категории лиц в организациях Москвы
Проведенный анализ затрат рабочего времени за период наблюдений показывает, что сверхурочная работа руководителей и специалистов отчасти стала привычной, воспринимается как норма. Таблица 7.17 Анализ затрат рабочего времени за период наблюдений
Критический анализ затрат труда и времени позволяет обнаружить резервы времени, имеющие организационные упущения. Так, затраты времени на выполнение работ могут быть сокращены в среднем на 15,5% за счет сокращения потерь времени и устранения имеющихся помех. В течение периода наблюдений имели место скрытые потери рабочего времени, когда на выполнение конкретной работы фактически времени тратилось гораздо больше за счет имевших место неточностей при постановке задач со стороны вышестоящего руководства.
Проводя анализ бюджета рабочего времени, следует учитывать, что используемые данные не всегда позволяют сделать надежные выводы о его качестве. Руководитель (специалист) должен критически проанализировать структуру затрат своего времени и качество своей работы, чтобы сделать правильный вывод о присущем ему индивидуальном рабочем стиле. Следует помнить о том, что в данном вопросе решающую роль играют специфика организации, конкретный уровень управления и особенности задач, стоящих перед руководителем или специалистом.
Полученные в результате исследования данные и их анализ позволяют сделать соответствующие выводы об использовании рабочего времени. Таким образом, анализ результатов исследования и принятие решений по ним составляют единый комплекс, который надлежит выполнить руководителю, специалисту после завершения периода наблюдения.
Общая оценка использования рабочего времени включает себя оценку распределения рабочего времени с точки зрения эффективности его использования.
Для оценки результативности использования затрат времени можно применить коэффициент К, рассчитываемый как отношение времени полезной работы (Р) к общему фонду времени (Ф), включая потери (П):
Степень рациональности использования затрат рабочего времени с точки зрения занятости руководителя, специалиста различными видами работ можно определить путем сравнения фактических затрат времени с плановыми, установленными в плановом бюджете.
При этом рассчитывается коэффициент рациональности использования рабочего времени Кр формуле:
Уiф- фактический удельный вес i-ro элемента затрат рабочего времени, %;
Уiпл- плановый удельный вес i-ro элемента затрат рабочего времени, %.
В оптимальном случае значение показателя К должно быть близко к единице. Чем ниже значение показателя, тем", следовательно, хуже использовано руководителем, специалистом его рабочее время.
Общая оценка степени рациональности использования рабочего времени может быть представлена показателем, определенным по формуле:
На заключительном этапе анализа целесообразно определить причины, мешающие рациональному использованию рабочего времени руководителя, специалиста. Успешному выполнению этого этапа работ может помочь рабочая таблица "Факторы помех", в которой следует зафиксировать все помехи, внутренние и внешние, которые мешают эффективно трудиться или нарушают запланированный трудовой процесс. К числу этих помех следует отнести телефонные разговоры, не связанные с выполняемой работой, личные контакты в рабочее время, время, потраченное на ожидание, и т.п.
При заполнении таблицы "Факторы помех" следует помнить о том, что фиксированию подлежат не только внешние, но и так называемые внутренние помехи, когда руководитель или специалист нарушает ход своего трудового процесса. Эти данные позволят определить вредные привычки и наиболее часто повторяющиеся ошибки того стиля работы, который практикует руководитель или специалист.
Перечень наиболее часто встречающихся в практике работы руководителей и специалистов "расточителей времени" приводится в табл. 7.18. Здесь также приводятся возможные причины потерь рабочего времени и советы, как от них избавиться. Однако следует помнить о том, что "расточители времени", как правило, у всех одинаковы, а причины и принимаемые решения по их устранения у каждого руководителя и специалиста могут быть разными.
Таблица 7.18 факторы помех
Вид помехи
Возможная причина потерь рабочего времени
Меры по устранению
Отсутствие планирования
Ориентация на действия, а не на достижение поставленной цели. Отсутствие приорететов выполнения работ в течение рабочего дня
Составление плана рабочего дня. Использование дневника рабочего Выполнение работ в зависимости от их важности, а не срочности
Управление в условиях кризиса
Нереалистическая оценка времени, отводимого на выполнение отдельных работ. Ориентация на проблему
Реалистическое планирование затрат рабочего времени. Ориентация на имеющиеся возможное(tm)
Обычные дела и "текучка'
Неумение делегировать полномочия. Отсутствие планирования. Отсутствие самодисциплины
Использование процедур делегирования полномочий. Ставьте цели и стремитесь к их достижению. Не включайтесь в работу, которая поручена другим сотрудникам
Полученные в результате исследования данные и проведенный анализ должны обеспечить разработку практических предложений по рационализации использования рабочего времени руководите-1ем, специалистом и по устранению основных причин потерь рабочего времени (табл. 7.19).
Таблица 7.19
План мероприятий по улучшению использования рабочего времени
Раздел плана мероприятий
Мероприятия по улучшению использования рабочего времени
Меры по
улучшению не нужны, так как... (обоснование)
Меры по улучшению нужны
немедленно (какие)
в течение года (какие)
Вид контроля
1. Планирование рабочего времени
1.1. Составление плана дня в письменной форме.
1.2. Последовательное. планирование рабочего дня
1.3. Использование метода 'Альпы".
1.4. Использование дневника времени
2. Факторы помех
2.1. Бумажная работа.
2.2. Посетители.
2.3. Телефон.
2.4. Неумение поручать дела сотрудникам
............и т.д.
Полученные аналитические данные и знания необходимо применять в повседневной практике с целью закрепления положительных сторон стиля работы, который практикует руководитель или специалист, и отказа от тех отрицательных его черт, которые удалось установить с помощью проведенного анализа.
7.9.4. Индивидуальное планирование рабочего времени руководителя
Готовность руководителя (специалиста) к эффективной деятельности во многом определяется его повседневной работой. Решающее значение для формирования стиля руководства и эффективности работы руководителя имеет рациональное использование рабочего времени.
Важным шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для руководителя является определение целей деятельности как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей не связано с дополнительными усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий.
Цели, намеченные руководителем, не только определяют те действия, которые следует осуществить, но и стимулируют их исполнение. Постановка целей означает для руководителя сознательное осуществление своих действий. Целе полагание для руководителя действует как движущая сила, энергия которой исчезает лишь тогда, когда цель достигнута. Цели, определяемые руководителем, должны быть:
реалистичными и конкретными;
ориентированными не на осуществление деятельности, а на достижение конкретного результата;
измеримыми и ограниченными по времени конкретными сроками.
Определение целей есть лишь начальный этап. Необходимо преобразовать цель в план действий по ее достижению. Необходимо определить степени важности имеющихся целей и задач и решить, какие из них важнее всего, а с решением каких можно подождать. Успешное решение задачи выделения степеней важности сильно влияет на эффективность работы руководителя.
Предпосылкой достижения целей руководителем является использование его рабочего времени на реализацию мероприятий, которые ведут к этим целям. Многими руководителями "управляют" случайности. У них нет ясной базы для принятия решений при планировании времени. Последовательность их действий часто управляется внешними факторами. Существенными причинами этого является недостаток хорошо организованной базы для принятия решений, а также выработанная привычка планировать время, которая мало связана с желанием достичь поставленных целей.
Каждый день руководителю приходится принимать решения о том, как наиболее целесообразно использовать свое рабочее время. И очень важно органично связать планирование рабочего времени и желаемые результаты.
Введение периодов планирования времени руководителя будет способствовать более точной оценке обстановки в целом, облегчит выделение главного и повысит уровень исполнения.
Чтобы получить как можно лучшие результаты при планировании рабочего времени, руководителю необходимо использовать такое понятие, как "периоды планирования": день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. Поэтому следует иметь отдельный план для каждого периода.
При разработке плана каждого периода руководитель должен ответить на следующие вопросы: какова основная цель данного периода? каким количеством времени он располагает? в какой очередности должны быть выполнены основные задачи периода? какие подготовительные мероприятия должны быть выполнены?
Важнейшим из всех периодов планирования для руководителя является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени и не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть использовано применительно к прочим периодам планирования. Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать обзор всех дел, которые предполагается совершить в этот день, и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.
При разработке недельного плана рекомендуется уточнить конечные цели предстоящей недели и определить необходимые работы в порядке их значимости. Вся разновидность работ предстоящей недели условно может быть представлена следующими тремя группами:
работы обязательные (важные и срочные) с точки зрения достижения конечных целей;
работы важные, но не срочные, к их выполнению следует приступить в том случае, если хватит времени на предстоящей неделе;
работы менее сложные и несрочные, они будут выполнены, если останется время на неделе.
В процессе недельного планирования рекомендуется уточнить заранее намеченные контакты и определить способы их осуществления.
По завершении рабочей недели необходимо дать оценку плану использования времени на неделю и достигнутым конечным целям.
Важнейшим звеном годового планирования является определение ключевых направлений деятельности. На основе ключевых результатов руководитель должен разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий год. Затем имеющееся в распоряжении руководителя время индивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, насколько это возможно на год вперед.
После того как цели и задачи определены, руководителю необходимо решить вопрос о том, как будет организован контроль за ходом исполнения. При этом следует помнить, что контролируются именно цель, ее реализация, а не мероприятия, необходимые для ее достижения. При контроле результатов деятельности особое внимание должно быть уделено способу осуществления контроля.
Контроль за выполнением заданий и использованием времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Контроль за ходом выполнения планов позволяет руководителю получать необходимую информацию для проведения анализа и определения путей совершенствования своей работы.
Наличие контрольных мероприятий позволяет руководителю определить, насколько удачным было планирование использования рабочего времени применительно к различным периодам планирования, и получить более обоснованную информацию о своих возможностях, ограничениях и об использовании рабочего времени.
Контрольные вопросы к главе 7
1. Укажите на современные тенденции и цели социального развития организации.
2. Раскройте сущность социального развития организации как объекта управления.
3. Каковы основные факторы развития социальной среды организации?
4. В чем состоят особенности функционирования социальной службы организации?
5. Какие основные факторы характеризуют поведение личности?
6. Какой практический смысл имеет понятие "темперамент"?
7. В чем заключается особенность теории "я-образ"?
8. Приведите примеры действия защитных механизмов личности в вашем подразделении.
9. Как взаимосвязаны на практике понятия "интерес", "мотив", "поведение"?
10. В чем заключаются роль и задачи коллектива при формировании поведения человека?
II. Расскажите о стадиях развития коллектива вашего подразделения.
12. Чем помогают и чем мешают неформальные группы официальному руководителю коллектива?
13. Перечислите общие характеристики, касающиеся групп.
14. Что понимается под понятием "общие цели группы"?
15. Назовите и дайте краткую характеристику основных факторов эффективности группы.
16. Охарактеризуйте направления кризиса труда, стратегию и тактику решения этой проблемы.
17. Сформулируйте политику в области организации оплаты труда и раскройте методы государственного регулирования в этой области.
18. Что такое минимальная заработная плата, каковы направления и основы ее регулирования?
19. Что такое единая тарифная сетка? Каковы основные принципы ее построения?
20. Назовите основные характеристики тарифных сеток.
21. Перечислите основные тенденции в организации оплаты труда на современном этапе.
22. Сформулируйте основные понятия кадровой инноватики и причины ее особой актуальности в период реформ.
23. Дайте определение кадровых нововведений и их характеристику по фазам профессионального образовательно-трудового процесса (цикла).
24. В чем суть кадровой реформы и каково ее место в системе кадровых нововведений?
25. Что такое псевдонововведения в кадрах? Приведите примеры.
26. Раскройте понятие и цели инновационно-кадрового менеджмента (ИКМ).
27. В чем состоят функции и какова структура ИКМ?
28. Назовите основные организационные формы обеспечения кадровых нововведений.
29. Дайте характеристику основных этапов и методов реализации и мотивации нововведений.
30. Раскройте содержание основных закономерностей межличностного общения.
31. Каковы правила подготовки и проведения деловых бесед?
32. Что включают в себя правила конструктивной критики?
33. В чем состоит этика телефонного разговора?
34. Каких правил следует придерживаться при подготовке к публичному выступлению?
35. Что является основной характеристикой конфликта?
36. Что представляет собой процесс управления конфликтами и в чем его сложность?
37. Каковы негативные функции конфликтов в коллективе? 38, Каковы позитивные функции конфликтов в коллективе? 39. В чем состоят преимущества и недостатки различных форм поведения личности в конфликте?
40. Каковы наиболее часто встречаемые причины конфликтов в вашем коллективе?
41. Что позитивного может привнести организационный конфликт в ваш коллектив?
42. Как можно сформулировать рекомендации относительно поведения личности в конфликте?
43. В чем состоят особенности различных групп методов по решению конфликтов?
44. В чем может состоять роль руководителя при решении конфликта в вашей организации?
45. Какие существуют методы управления стрессом? 45. Чем может быть вреден и полезен стресс? 47. Назовите основные факторы, порождающие несчастные случаи на работе.
48. Какие имеются возможности для предотвращения несчастных случаев в организации?
49. Что, по вашему мнению, влияет на предрасположенность к заболеваниям в ходе трудовой деятельности?
50. Назовите основные источники стресса на работе.
51. Объясните, почему безопасность в сфере бизнеса-это товар?
52. Раскройте основные направления обеспечения безопасности предпринимательской деятельности.
53. Что входит в понятие "интеллектуальная собственность"?
54. Дайте определение управленческого труда. Что является предметом и продуктом управленческого труда?
55. Назовите факторы, существенным образом влияющие на организацию личного труда руководителя.
56. Какие методы могут быть использованы для изучения содержания труда и структуры затрат рабочего времени руководителя (специалиста)?
57. Какие этапы включают в себя методы исследования затрат рабочего времени?
58. Опишите содержание четырехкритериального анализа видов деятельности и расхода рабочего времени руководителя (специалиста).
59. С помощью каких коэффициентов может быть дана общая оценка использования рабочего времени?
60. Каковы особенности составления недельного рабочего плана?
61. Что является важнейшим звеном годового планирования?