Глава 2
СИСТЕМА РАБОТЫ С КАДРАМИ УПРАВЛЕНИЯ
Характеристика системы работы с кадрами управления
Система работы с кадрами управления состоит из статической и динамической составляющих.
К статической подсистеме относятся проблемы кадровой политики, формирования кадровой системы, подбор кадров и т.д.
К динамической характеристике работы с хозяйственными кадрами относятся организация труда работников управления, стиль и методы их работы, система мотивации деятельности, воспитание и т.д.
Обычно системой работы с кадрами в узком смысле слова называют статическую часть системы, а "научной организацией управленческого труда" (НОУТ) или "стилем и методами работы" — динамическую. В данной работе система работы с кадрами трактуется именно в узком смысле слова.
В системе работы с кадрами управления выделяются субъект и объект.
Под субъектом понимается совокупность органов и работников, реализующих кадровые функции.
Объект — это основные компоненты системы работы с кадрами: подбор, расстановка, оценка и т.д.
Рассмотрим подробнее основные компоненты системы работы с кадрами.
Первое звено системы — кадровая политика.Это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, принципиальных ее основ. Она рассчитана на длительный срок.
Суть ее — это прежде всего четкое определение целей работы с кадрами управления на данном отрезке времени и в перспективе.
Ориентация на длительные сроки хозяйствования усиливает потребность в долгосрочной направленности кадровой политики. Только в этом случае планы и программы будут обеспечены с кадровой стороны.
Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено.
Результатом кадровой политики является выработка требований к хозяйственным кадрам. Они складываются из двух компонентов. Первый компонент — общие требования к управленческим кадрам.
Речь идет о деловитости, хозяйственности, рачительности, предприимчивости, дисциплинированности, ответственности и т.д.
Второй компонент — это специфические требования конкретного этапа развития производства и управления. Именно их и определяет кадровая политика. Например, на одном предприятии — это задачи финансовой стабилизации, на другом — умение обеспечить внедрение новой технологии.
Здесь речь идет о качествах, приобретающих особое значение именно на данном этапе.
Важный элемент системы работы с кадрами — это формирование штатной структурыкадровой системы, ее формальной составляющей. Структура кадровой системы предусматривает разграничение прав и ответственности и выражается в системе должностей, в порядке их прохождения ("служебные карьеры"), а также в системе управленческих профессий и штатном расписании.
Не меньшее значение имеет развитие кадров:прежде всего на работе, в социальной деятельности, в процессе учебы, жизни. На современном этапе все более весомой становится учебная составляющая, в частности, система подготовки и повышения квалификации.
Основным звеном системы работы с хозяйственными кадрами является подбор —принципы, процедура, методы и т.д. В состав этого основного блока системы работы с кадрами входят набор, резерв, выдвижение, ротация, расстановка, уход.
Завершающим звеном подбора кадров является формированиеуправленческого коллектива, команды.
Еще одна проблема — оценка кадров.Она пронизывает всю систему работы с кадрами — подбор, учебу, мотивацию деятельности. Оценка (аттестация) включает широкий круг проблем содержания, методов и процедур.
Таким образом, в систему работы с кадрами входят следующие элементы: кадровая политика; требования к хозяйственным кадрам; формирование штатно-должностной структуры кадров; подбор кадров и формированиеуправленческой команды; система оценки (аттестация) кадров. На этом формирование кадровой системы завершается и создаются все условия для следующего этапа — функционирование кадров управления.
Типы систем работы с кадрами
Говоря о системе работы с кадрами необходимо выделить государственную систему, формируемую в государственном аппарате и в государственном секторе, и системы негосударственных — акционерных, частных, общественных — организаций. Государственная система работы с кадрами жестко юридически регламентирована — Конституцией, законами, специальными постановлениями.
В негосударственных организациях порой вообще нет оформившихся систем работы с кадрами и господствуют эмпиризм и случайности.
В других случаях в негосударственных системах применяют то, что рекомендовано государственными образцами.И хотя организация частная, порядки в ней те же, что и в государственной. Конечно, это лучше, чем эмпиризм. Но стандарты государственного управления зачастую не учитывают специфики негосударственных организаций и не реализуют всех преимуществ негосударственных структур.
Наиболее эффективны в негосударственных структурах собственные системы работы с кадрами. Именно системы. Они, конечно, учитывают государственные образцы и стандарты, но одновременно и все особенности конкретной организации. Они также позволяют реализовать гибкость, присущую частным структурам. Не случайно именно поиски и новации частных систем работы с кадрами потом входят в практику и государственных систем работы с кадрами.
В этой работе учтены оба варианта: и государственная система, и системы работы с кадрами в негосударственных организациях.
Разграничение функций, прав и ответственности
На всех уровнях управления важно четко определить объем и соотношение прав и ответственности. Большие права при малой ответственности создают возможности для административного произвола, субъективизма, необдуманных решений. Ничем не лучше и большая ответственность при малых правах. При таком положении даже самый старательный работник нередко оказывается бессильным и спросить с него в полной мере за порученное дело трудно.
Кадровая система включает формальную, штатную, должностную системы и реальный, состоящий из конкретных работников, управленческий коллектив, команду. Штатная система превращается в управленческий коллектив в ходе подбора кадров, в процессе которого можно улучшить или, напротив, ухудшить штатную структуру. В любом случае штатная, должностная, структура — основа кадровой работы.
В свою очередь, эта структура базируется на разделении функций, прав и ответственности между должностями путем формирования необходимого их набора в рамках определенной структуры.
Каждый орган управления имеет определенную внутреннюю структуру. Суть ее состоит в формировании обособленных подразделений, закреплении за ними функций, прав и ответственности, определении порядка их подчинения и взаимодействия.
Любая ячейка органа управления формируется из работников. При формировании структурных ячеек органов управления из работников возникает проблема превращения функций, прав и ответственности структурного звена в набор функций, прав и ответственности работников этого звена. Так как права органа обычно возложены на его руководителя, то появляется проблема распределения функций, прав и ответственности руководителя между его подчиненными.
Распределение функций неизбежно прежде всего потому, что руководитель не может выполнить весь их объем. Если бы он мог это сделать, то потребность в ячейке управления отпала бы.
Таким образом, первый фактор, определяющий необходимость разделения функций, — ограниченные возможности руководителя.
Помимо масштаба работы, на необходимость разделения функций влияют выгоды специализации. Закрепление однородных функций за отдельным работником позволяет увеличить эффективность и улучшить качество действий всего звена.
Распределение функций, прав и ответственности способствует развитию инициативы подчиненных, выявлению новых резервов и в конечном счете как успеху всего органа управления, так и служебному росту его сотрудников. Чрезмерная централизация функций, напротив, воспитывает в сотрудниках только четкость и исполнительность, ограничивает их стремление к поиску нововведений.
При разделении функций органа (подразделения) между потенциальными исполнителями исходят из имеющегося набора специальностей, возможностей представителей разных профессий выполнить средний объем работы, из уровня концентрации ее в руках исполнителя и возникающей на этой основе специализации. Итогом является определение общего количества работников, их специальностей, уровня квалификации и т.п.
Все работники должны в совокупности исполнять все функции, возложенные на данный орган (подразделение). Поэтому важно проверить, действительно ли данный спектр должностей способен выполнять функции органа в целом. Обычные недостатки: дублирование, вакуум и незагруженность. При дублированиив ходе распределения обязанностей между работниками появляются две или несколько должностей, претендующих на одну и ту же функцию. Вакуумсвидетельствует о том, что какая-то функция органа не закреплена за работниками органа. Незагруженностьозначает, что среди работников оказались такие, в которых нет необходимости для функционирования данного подразделения. Эти недостатки следует преодолевать.
Разделение функций — это разделение только самых общих обязанностей. Необходимо их конкретизировать, т.е. четко определить по каждой должности, каковы задачи и цели работника, каких результатов ожидать от его деятельности.
Помимо ожидаемых результатов, необходимо фиксировать и временные параметры, например, сроки выполнения работ.
Четкая пространственно-временная фиксация позволяет подойти к следующему этапу: наделению работника правами и полномочиями.
Очень часто работники жалуются на нехватку прав, но самый беглый анализ подсказывает, что они нечетко представляют себе, чего от них ожидают, и соответственно не могут обоснованно судить об объеме имеющихся у них прав. Права и полномочия должны предоставляться не вообще, а под конкретные функции, задачи и результаты. Права и полномочия могут быть материальными (деньги, фонды и т.д.) и организационно-административными.
Заключительным этапом процесса распределения функций органа между работниками является установление ответственности.
Ответственность бывает материальной, моральной и административной (в том числе от дисциплинарной до уголовной). При этом важна ответственность не вообще, а в связи с конкретными функциями, задачами, правами.
Закрепление ответственности за подчиненными не снимает ее с руководителя. Она сохраняется, ее нельзя передать вместе с ресурсами и полномочиями исполнителя. При ином решении единый орган перестал бы существовать.
Разделение функций, прав и ответственности зависит от ряда факторов.
Существенное значение имеет образовательный и профессиональный уровень исполнителей. В случае, когда орган управления может рассчитывать на прием знающих, опытных работников, разделение функций и прав может быть проведено более полно. Наличие молодых, активных специалистов также усиливает тенденции к более развернутому разделению функций. И напротив, когда работники необученные или просто слабые, значительный объем работ неизбежно сосредоточивается в руках руководителя и небольшого числа специалистов.
Важное значение имеют и состав руководителей, их квалификация, готовность идти на передачу заданий и прав подчиненным.
Встречаются руководители, которые склонны создавать ситуацию незаменимости, сосредоточивая у себя решение всех вопросов.
Имеет значение и стадия развития организации. В традиционных и установившихся организациях углублять разделение функций труднее, чем во вновь создаваемых.
Разделение функций, прав и ответственности по-разному реализуется в различных функциональных службах аппарата управления. Так, в организации производства или сбыта разделение функций гораздо шире, чем в подборе кадров. В поточном производстве оно выглядит иначе, чем в индивидуальном и мелкосерийном.
Разделение функций, задач, прав и ответственности создает ту основу, на базе которой можно формировать штатное расписание, должностную структуру кадровой системы.
Штатно-должностная структура управления
Структура органа управления служит основой штатного расписания. Штатное расписание —это переходное звено от структуры управления к кадрам.
Основной единицей штатной структуры является должность, которая включает часть компетенции органа управления, устанавливая для отдельных работников комплекс прав и обязанностей. Должности классифицируются и типизируются. В государственном и частном секторах имеется ряд документов, закрепляющих обязательные, формальные требования к должности.
Так, положения об органах управления или их структурных подразделениях (положение о плановом отделе и т.д.) в значительной мере описывают должности руководителей данного органа или подразделения, хотя реальные функции, права и обязанности руководителей шире, чем это освещено в такого рода положениях.
Квалификационные характеристики обычно состоят из трех разделов: должностные обязанности, необходимые для них знания, квалифицированные требования. В первом разделе перечислены работы, которые могут быть поручены работникам, занимающим данную должность. Во втором — руководящие материалы, их работник обязан знать и ими руководствоваться. В третьем разделе указан уровень специальной подготовки.
В аппарате управления можно разрабатывать должностные инструкции —типовые и конкретные.
В специальной литературе имеются предложения о создании универсального документа, содержащего максимум сведений о каждой должности: ее наименовании, порядке замещения и освобождения, подчиненности и отчетности, функциях и обязанностях, правах и ответственности, должностных требованиях, системе оценки и стимулирования.
Нынешняя система должностей в государственном аппарате иногда критикуется за то, что она не решает проблему "движения по горизонтали". Как быть, если работник продолжает трудиться на данном посту, хотя улучшилось качество его работы, он накопил опыт и т.д.? Для того чтобы использовать возросший опыт и квалификацию работника, его назначают старшим (инженером, инспектором и т.д.), хотя никем он по-прежнему не руководит и круг его обязанностей остается прежним. Проходит еще несколько лет, и этого работника надо уже переводить в средние руководители, чтобы повысить его престиж и зарплату.
Работник должен иметь возможность расти всю жизнь, даже оставаясь на прежней должности. Другими словами, система должностей должна обеспечивать рост по горизонтали. Это можно сделать, вводя для каждой должности три — пять рангов или определенную систему званий.
В частном секторе проблему "горизонтали" решать гораздо легче — были бы деньги.
Другая проблема — схема прохождения должностей. Структурное описание должностей должно быть дополнено порядком их прохождения (своего рода формализованной схемой карьеры). Сейчас нередко нет подобных схем, и на определенном посту может оказаться человек, которому трудно будет освоить функции этой должности.
Важной составной частью должностной системы является номенклатура. Она существует в двух основных формах. Первая — перечень должностей, которые могут замещаться или освобождаться решением вышестоящего органа.
Вторая — перечень должностей, которыми распоряжается данный орган управления, но при этом назначение кандидатов надо согласовывать в тех или иных органах руководства, получать рекомендацию от них.
Учеба хозяйственных кадров
Как и всякая система образования, учеба кадров отвечает на ряд вопросов: кого учить, где и сколько учить, чему и как учить? Итак, кого учить?
Для продвижения по службе необходимо пройти обучение. Речь идет о трех видах учебы. Первый вид — базовая учеба, перед занятием должности. Такая учеба должна вестись по трем направлениям: среднее специальное образование, высшее специальное и послевузовская подготовка руководителей. Среднее и высшее образование позволяет подготовить специалистов-хозяйственников. Руководители назначаются из специалистов. Существует точка зрения, что в современных условиях хозяйственным руководителям необходимо иметь и специальное образование. Имеется в виду обучение основам управления специалиста, имеющего высшее или среднее образование, перед назначением на первую руководящую должность. Такую учебу также можно назвать базовой.
Второй вид учебы — должностнаяучеба. Ее проходят все кандидаты на выдвижение перед занятием нового поста.
Третий вид учебы — регулярно повторяющаяся учеба тех кадров, которые уж много лет проработали на одной и той же должности. Это повышение квалификации путем пополнения знаний и навыков. Ее должны проходить все.
Где и сколько учить? В нашей стране учебные центры создаются объединениями, предприятиями, министерствами. Это отраслеваясистема обучения. Следующая группа — учебные центрыпри общегосударственных ведомствах: финансов, стандартов и т.д. Существуют еще факультеты и курсы, создаваемые при университетах и вузах. Создаются и независимые частные учебные центры, например Международный университет в Москве.
Чему и как учить? Существует типовой набор проблем, набор учебных курсов: по управлению, по экономике, по праву, по социологии и психологии, по проблемам развития науки и техники. Но конкретный вариант обучения зависит от состава слушателей, особенностей отрасли или региона, специфики текущего развития хозяйства и т.д.
Сложность изучаемых проблем и тип слушателей (взрослые люди с опытом работы) предопределяют большое значение активных методов обучения: разбор конкретных ситуаций, тесты, деловые игры, практические занятия, стажировка у опытных руководителей и т.д. Эффект учебы — прямой и косвенный — очевиден.
Целесообразно обеспечить как минимум обучение каждого работника раз в пять лет, а также усилить связь продвижения по службе с учебой. Многое зависит от того, имеет ли каждый, именно каждый, работник возможность учиться. Если да, то станет реальным решение задачи: ни одного назначения на новую должность без специального обучения. Иначе говоря, оценивать хозяйственные кадры нужно не только по их делам и качествам, но и с учетом итогов учебы (если учеба будет хорошо организована по содержанию,ее итоги окажутся важными).
Отказ от учебы хозяйственных кадров равносилен отказу от важного фактора ускорения экономического роста.
Среди множества проблем работы с хозяйственными кадрами особое значение имеют вопросы подбора и оценки кадров. На них остановимся в следующих главах.