Глава 4
ОЦЕНКА КАДРОВ
Разве найдется руководитель, который не оценивает работающих с ним сотрудников?
Разве сотрудник не оценивает своих руководителей или коллег?
С другой стороны, какой работник не хотел бы, чтобы его правильно оценивали?
В общем виде оценка включает три группы проблем: содержания, методов и процедур. Рассмотрим эти проблемы.
Оценка результатов управленческой деятельности хозяйственных кадров
Как известно, личность проявляется в поступках. О человеке судят по его делам. "По делам узнаете вы их" — одна из христианских заповедей. Конечно, имеют значение и планы человека, и то, какими возможностями для реализации их он располагал, но именно дела, их результат — основной критерий.
Это общее положение относится ко всем сферам человеческой деятельности. В литературе и спорте, науке и живописи, на производстве именно по результатам оценивают человека. Ясно, что и в хозяйственном управлении при оценке его субъектов — руководителей, специалистов, вспомогательных работников — прежде всего нас интересуют результаты.
Но что считать результатом для работника управления? Ведь даже для рабочих результат определить не всегда просто, и специалисты спорят, как измерять выпуск продукции, производительность труда и т.д.
При анализе итогов работы кадров управления выясняется, что непосредственным результатом их усилий является информация.
Управление связано с получением, хранением, переработкой информации. С помощью информации управление воздействует на производство. Смысл управления как раз и состоит в том, что требующие относительно небольших усилий информационные воздействия вызывают несоизмеримо более мощные изменения в производстве. В основе этого процесса — принятие и реализация управленческого решения, которое можно считать главным результатом управленческой деятельности.
Как оценить решение? По объему информации? Попробуем. Действительно, теория информации разработала способы измерения ее количества. Но это измерение числа символов, знаков, но не содержания и смысла решения. Можно ли по числу знаков оценить решение и тем самым итоги деятельности работников управления? Иногда два решения, содержащие одно и то же количество информации, могут иметь самые разные последствия для производства: одно — положительное, другое — отрицательное. Значит, объем информации может быть оценкой только для вспомогательного персонала — машинистки, работника вычислительных центров и т.д. Но объем информации недостаточен для оценки основных категорий работников системы управления.
Существует целая группа показателей, которые можно назвать управленческими итогами деятельности хозяйственных кадров.
Так, в одной из организаций для экономического отдела введены такие показатели оценки работы, как:
- выполнение работ по изучению и определению потребности в выпускаемой продукции;
- внедрение системы экономического стимулирования и др.
Но возникает ряд проблем. Во-первых, даже управленческие итоги одной службы трудно измерить и еще труднее соизмерить. Как, положим, в приведенном примере оценить итоги работы по изучению потребности? Во-вторых, еще сложнее сравнить итоги работы разных служб, например изучение спроса с качеством отчетности. И наконец, в-третьих, как "разнести" эти итоги по отдельным работникам, занятым в аппарате упоминавшегося выше экономического отдела? Можно, конечно, расписать все обязанности отдела по должностным инструкциям. Тогда они (описания должностей) и будут критерием оценки работников. Но опять-таки не решен вопрос о соизмеримости.
Однако главное все же состоит в следующем. Управленческие решения и итоги, какими бы они ни были, не могут быть конечной целью управления. Вспомним прекрасно описанное в "Мертвых душах" Н.В. Гоголя имение, где аппарат управления, если так можно сказать применительно к поэме, был организован, а само имение разорено — заложено и перезаложено.
Подлинными итогами управления являются итоги хозяйствования, итоги производства. Конечно, известны случаи, когда управление начинало жить для себя. Английский специалист по управлению С.Н. Паркинсон даже пытался найти начальный момент этой ситуации. Такая переломная точка, согласно его определению, — тысяча сотрудников: учреждение, число сотрудников которого превысило тысячу, ни в каких связях с внешним миром не нуждается, так как его работники создают работу друг для друга. Закон Паркинсона остроумен, но, разумеется, это сатира, хотя она высвечивает основную проблему: управление имеет смысл, если эффективно функционирует производство. Поэтому управленческие итоги должны быть дополнены производственными итогами.
Как будто все ясно, но это только на первый взгляд. Подумав, мы обнаружили ряд непростых проблем. Во-первых, производственные итоги легче сопоставить с усилиями руководителей, а определить, какая часть прибыли связана, например, со своевременно составленным годовым балансом, совсем не просто. Для оценки деятельности того или иного функционального специалиста производственных итогов явно недостаточно. Да и вопрос о том, какая часть производственных итогов связана с усилиями руководителя, не так прост. Возможно, что сегодняшний убыток — итог деятельности предыдущего руководителя.
Таким образом, мы не нашли универсального показателя итогов работы хозяйственных кадров. Как же быть в этой ситуации?
Очевидно, для оценки необходима система различных групп показателей итогов работы.
Показатель количества перерабатываемой информации применим к оценке усилий вспомогательных, обслуживающих работников. Так оценивается работа, например, делопроизводителей. Итог деятельности рядового работника учета можно оценивать по количеству счетов, которые он ведет.
С серьезными оговорками, при тщательном анализе всех сопутствующих обстоятельств показатели количества информации применимы для оценки итогов сложных видов труда. Например, число работников, которым сотрудник отдела труда и зарплаты начисляет зарплату и премии. Или число бумаг, которые поступают на подпись к руководителю, количество документов, находящихся на контроле у исполнителя. Но при этом надо учитывать содержание деятельности и убедиться, что оно не меняется, следовательно, правомерно ограничиться количеством информации или документов.
За рубежом (особенно в США) показатели количества перерабатываемой информации используются довольно широко. Но это связано с тем, что в американском управлении проведено глубокое разделение труда, введена очень узкая специализация работников. Удельный вес работников, чьи функции можно измерять посредством бумаг, чертежей, таблиц, оказался довольно высоким.
Можно составить таблицу для оценки количества информации (форма 1).
Показатели управленческих итогов работы наиболее применимы при оценке руководителей функциональных служб — учетных, сбытовых, финансовых и т.д.
Непосредственные результаты труда работника управления
Форма 1
| Показатели | Величина |
| А. Прямые (число документов, счетов, карточек и т.д.) | . |
| Б. Косвенные (количество переработанной информации, знаков в отпечатанном тексте и т.д.) | . |
Так, по времени безаварийной работы оборудования оценивается руководство ремонтной службы. Отсутствие производственного травматизма — показатель усилий службы охраны труда.
Управленческие итоги можно использовать и для оценки руководителей функциональных служб (форма 2).
Оценка работника управления по управленческим результатам
Форма 2
| Показатели | Величина или характеристика |
| А. Управленческие итога работы данной службы | . |
| Б. Часть итогов службы, которая может быть отнесена на счет данного работника | . |
По производственным итогам наиболее целесообразно оценивать в первую очередь усилия линейных руководителей. Но эти производственные итоги, рассматриваемые сами по себе, — только начало оценки. Первоначально надо выделить ту часть их, которая связана с деятельностью всей системы управления. Затем в этой части определить вклад данного органа управления. И наконец, оценить личный вклад руководителя.
Каждая из таких оценок непроста. Так, в урожайный год возникает опасность рассматривать итоги не как следствие хорошей погоды, а как результаты усилий системы управления. В неурожайный год, напротив, опасны попытки приписать неблагоприятным погодным условиям те просчеты, за которые должно отвечать управление.
Если вклад управления в целом установлен, то вовсе не просто определить вклад отдельных звеньев управления. Не исключена ситуация, при которой управление в целом помогало достичь производственных успехов, а данный отдел больше тормозил дело, чем помогал.
И наконец, важно учесть личный вклад руководителя. Первый фактор — стаж работы на данном посту. На каждом уровне управления имеются объективные факторы, которые можно изменить только за несколько лет работы. Как правило, чем выше уровень руководства, тем сложнее его связь с сегодняшними итогами работы. Возможно, для такой оценки нужны своего рода лекала. К примеру, начальник цеха получал бы право 100 %результатов работы отнести на счет своих усилий только через год-два работы, а директор — через три-четыре года.
При оценке личного вклада важно учитывать и объективные возможности, которыми располагал руководитель. Относительно более низкие результаты могут оцениваться очень высоко, если возможности были минимальными.
Еще один аспект оценки — цена результатов. Например, не могут быть устойчивыми успехи, достигнутые путем авторитарного командования, так как они в конечном счете приводят к пассивности подчиненных.
Оценка примененных руководителем средств должна быть всесторонней: с экономических, социальных, моральных, экологических и других позиций.
Поскольку учесть все обстоятельства трудно, попробуем отразить в таблице оценки два фактора: выделим поэтапно вклад в производственные итоги управления в целом и затем вклад конкретного работника с учетом фактора времени, т.е. нормативного срока работы, при котором результаты деятельности объекта можно считать на 100% итогами усилий данного работника (форма 3).
Оценка работника по результатам производственной деятельности объекта управления
Форма 3
| Показатели | Величина |
| А. Работа предприятия (итоги) | . |
| Б. Часть итогов работы, которая может быть отнесена на счет вклада управления | . |
| В. Часть итогов управления, которая может быть отнесена на счет данного руководителя с учетом стажа его работы и нормативного срока для 100 %-ного отнесения итогов на счет данного работника | . |
Из сказанного видно, что оценки по итогам в управлении носят довольно условный характер. Но для многочисленной категории работников управления, которую называют специалистами, даже такого рода оценки получить трудно. Ведь если производственные или управленческие итоги нельзя целиком относить даже на счет руководителя, то тем более невозможно судить по ним о работе отдельного плановика, технолога или нормировщика.
Трудности оценки итогов работы специалистов аппарата управления оказались столь велики, что пришлось пойти на то, чтобы оценивать не итоги труда, а сам труд.
Оценка управленческого труда
Оценка затрат времени.Как сравнить труд одного работника с трудом другого, как соотнести их?
Наиболее простая оценка — оценка затрат времени. Но чтобы сделать это, надо убедиться в идентичности выполняемых работ. Бессмысленно сравнивать время работы плановика и работника отдела снабжения.
Сравнение труда двух работников по времени может иметь смысл не только в случае выполнения одной и той же работы, но и при условии, что набор работ у них одинаков.
Следовательно, вначале надо классифицировать работы, а затем выяснить, какой набор работ выполняет тот или иной работник. И уже на этой основе оценивать затраты времени.
Самые простые характеристики: фактическая продолжительность рабочего дня и затраты времени.Рабочий день многих работников управления часто выходит за пределы официальных нормативов, хотя это и не предусмотрено законодательством. С другой стороны, в отдельные периоды времени значительная часть рабочего дня некоторых сотрудников оказывается незагруженной. Это важные проблемы, и все они косвенно сказываются на оценке работников.
Для оценки работников по затратам времени имеет значение еще один аспект. Как известно, работник должен выполнять обязанности, соответствующие занимаемой должности. Но на практике у него могут быть и дела, не соответствующие должности. Ясно, что самое добросовестное и усердное выполнение второй группы работ нельзя просто включать в оценку. Человек занят, но не тем, что ему положено выполнять на этом посту.
Иногда сотрудник, который был самым прилежным и добросовестным, после выдвижения на более ответственную работу работает еще усерднее, но продолжает выполнять мелкие работы, входившие в его прежние обязанности. По форме человек загружен, но главной работе он уделяет мало времени.
Поэтому важно разделение работ на свойственные должности и несвойственные.К сожалению, сделать это зачастую нелегко. Описание должностей обычно очень общее, без перечня работ. Должностные инструкции разрабатываются в самих учреждениях, и в них нередко закрепляется фактический набор работ. При этом разные работники на одном и том же посту склонны по-разному подходить к тому, что свойственно, а что не свойственно данной должности. К свойственным стремятся отнести работы, которые знакомы, понятны, легко выполнимы. К несвойственным — то, что трудно сделать. Такой подход не способствует введению оценок работников по затратам труда.
Если предварительное выделение свойственных работ проведено добросовестно, то следующий этап — выделение планируемых работ.Увеличение доли планируемых работ усиливает ориентацию работника на цели организации.
Существенное значение имеет выделение нормируемых и ненормируемых работ.Но попытки нормировать управленческий труд издавна были успешны только в отношении работников служб бухгалтерии, разработчиков норм, учетчиков в отличие от других работ. Нормируется обычно формальная, а не содержательная сторона труда.
Имеет значение и такая группировка работ, как повседневные, текущие, периодически повторяющиеся, нерегулярные, редко встречающиеся.
При анализе полезна и такая классификация: работы, которые выполняются по стандартным правилам,допускают алгоритмичность, и работы творческие,нестандартные. Работы первой группы в перспективе можно выделить и передать или работнику более низкой квалификации, или ЭВМ. Творческой работой лучше занять наиболее квалифицированных служащих.
Сказанное позволяет предложить примерную форму для оценки затрат времени работником (форма 4).
Оценка сложности труда. О том, что затраты времени довольно поверхностно характеризуют работника, экономическая наука знает давно. Поэтому необходимо оценивать и сам труд, его сложность. И в нашей стране, и за рубежом опубликовано много работ, посвященных тому, каким образом сравнивать сложность труда.
Рекомендуется, сравнивая виды труда, учитывать такие факторы, как, например, образование и умственное напряжение. Умственное напряжение действительно характеризует деятельность. А вот образование или опыт — как сказать. Образование — это характеристика работника. Чтобы охарактеризовать тот или иной вид труда, надо учитывать не образование работника, а знания, необходимые для данной работы. Сходная ситуация и с опытом работника.
Форма 4
Оценка затрат времени работника
1. Общий перечень выполняемых работ
2. Перечень и удельный вес работ, свойственных данной должности
3. Перечень повторяющихся работ, их удельный вес
4. Перечень планируемых работ, их удельный вес
5. Перечень нормируемых работ, их удельный вес
6. Перечень работ нестандартных, творческих, их удельный вес
Е.И. Капустин предлагал при оценке сложности труда рассматривать следующие факторы:
- широту деятельности, определяемую суммой охватываемых вопросов и масштабом подразделения аппарата управления;
- степень самостоятельности выполнения работником порученных ему функций; объем функций руководства; степень ответственности.
В многолетней дискуссии было показано, что главной должна быть именно оценка труда. Но в качестве вспомогательных оценок полезно привлекать данные о сроках подготовки, образовании, опыте работника.
В методических рекомендациях НИИ труда, разработанных еще в 60-е годы Ю.П. Кокиным и И.А. Орловским, сложность труда связывалась со следующими факторами.
Прежде всего необходим анализ функций, составляющих содержание данного труда, где важное значение имеет разнообразие выполняемых операций, наличие сложных, комплексных работ.
Существенной характеристикой сложности труда является степень самостоятельности работника. Чем больше самостоятельности требуется, тем сложнее считается работа.
В каждой работе есть определенные элементы предварительного планирования, координации и т.д. Поэтому надо учитывать масштаб и сложность руководства. И наконец, для оценки сложности труда обязателен учет характера и степени ответственности.
К этим основным факторам целесообразно привлекать и дополнительные.
Так, сложность труда увеличивается, если растет удельный вес творческих функций. Если значительная часть работы выполняется точно по инструкции, то такая работа менее сложна, как бы ни была сложна сама инструкция.
Важными характеристиками сложности работы являются повторяемость некоторых ее частей; контакты и связи, необходимые для выполнения работы. Определенное значение имеют и условия работы.
Основная задача при оценке сложности труда состоит не в перечне того, что следует учитывать. Неясно, как количественно однозначно оценить эти факторы. Ведь если не разработаны количественные показатели, остаются только разговоры о том, чья работа тяжелее.
От многих факторов при оценке часто приходится отказываться не потому, что они не действуют, а потому, что мы не знаем, как их измерять. Это относится, например, к фактору творчества в работе. Как его измерить?
Попробуем предложить форму, в которой можно учитывать сложность труда (форма 5).
Оценка сложности труда работника управления
Форма 5
| Фактор | Оценка сложности | |
| данной работы | всей совокупности работ по должности | |
| А. Содержание работы | . | . |
| Б. Разнообразие, комплексность работы | . | . |
| В. Степень самостоятельности | . | . |
| Г. Масштаб и сложность руководства | . | . |
| Д. Характер и степень ответственности | . | . |
| Е. Соотношение творческих и стандартных процедур | . | . |
Оценка личных качеств работника
Необходимость оценки потенциала работника управления. Мы уже отмечали, что оценки по результатам деятельности и по сложности труда применительно к работникам системы управления оказываются или неполными, или условно подсчитываемыми. Это обстоятельство подталкивает нас к поиску дополнительных форм оценки работников управления.
Но гораздо более существенным оказалось другое. Оценка и труда, и итогов — это оценка прошлого. Конечно, без прошлого нельзя понять будущее. Но по прошлому судить о будущем с большой степенью определенности можно лишь в случае, если работник будет продолжать трудиться на прежнем месте, когда условия работы, круг решаемых задач и другие факторы в основном сохраняются.
Правомерно ли такое предположение? Да, но только как исключение, если речь идет о руководстве. Для функциональных работников — на коротких отрезках времени; для технических исполнителей — если техническая база остается прежней.
Что же приводит к изменениям? Прежде всего развитие рынка и объекта управления — производства. Далее, развивается и само управление. Вместе с техническими и технологическими изменениями обязательно приходят и управленческие нововведения. Изменяются структура управления, методы и процедуры, техническая база. И наконец, растут уровень образования, квалификация, накапливается опыт самих работников управления — руководителей и исполнителей.
Вот почему наиболее правомерно предположить, что в будущем условия работы управленческого персонала изменятся.
Вполне естественно, что, оценивая работников управления, мы интересуемся не только тем, как их вознаградить за прошлое, но и тем, насколько они готовы к решению завтрашних задач. В состоянии ли они их реализовать? Не требуется ли заблаговременно повысить квалификацию? Без такого анализа не будет уверенности в реальности перспектив развития.
Короче говоря, надо оценить не только итогидеятельности работника, но и его потенциал.
Проблема такой оценки работника встает более остро, если ее надо проводить не в связи с новыми задачами, а в рамках подбора кадров. И зачисление в резерв, и тем более выдвижение на новую должность или ротация требуют в первую очередь прогнозной оценки, оценки потенциала. Как будет вести себя работник на новом посту?
На практике обнаруживается, что самые блестящие прошлые успехи — вовсе не гарантия хорошей работы на более высокой должности. Такие успехи говорят о многом, но далеко не обо всем.
Известно, что лучшими директорами заводов необязательно становились лучшие начальники цехов. Более того, прекрасные начальники цехов или заместители, занимая пост директора, оказывались работниками среднего уровня. С другой стороны, стоило ли терять хорошего директора, чтобы получить посредственного начальника объединения? В этой ситуации нет ничего необычного. Уровни управления, деятельности, сфера занятий потому и различаются как уровни и должности, что они не идентичны.
Вот почему в рамках оценки работника со всей остротой встает проблема потенциала.
Необходимость оценки личных качеств. От чего будет зависеть, например, работа начальника цеха на посту директора? От многих обстоятельств. Но одно из главных — наличие у начальника цеха качеств, которые требуются на новой должности. Часть качеств у начальника цеха и директора совпадает. О них можно судить по прошлым итогам работы. Но есть и такие качества директора, которые начальнику цеха не требуются или почти не требуются. И мы не можем по итогам работы начальника цеха узнать, обладает ли он этими качествами.
Остается одно: ввести оценку не только итогов труда, но и качеств работника. Когда мы говорили, что непроявившиеся качества работника, как и намерения, нас не интересуют, мы были только отчасти правы. Они нас не интересовали, когда речь шла об оценке прошлых итогов. При попытке заглянуть в будущее — рынка, производства, управления и самого работника — они очень важны.
Основные идеи метода оценки качеств работника базируются на данных психологии. Она подтверждает зависимость между психическими чертами личности и ее деятельностью. Поэтому по оценке черт личности можно с определенной долей вероятности судить об эффективности тех или иных видов ее деятельности в будущем.
Оценка качеств работника существенно дополняет оценку итогов его работы. Бывает, что хороший работник попал в "болото" — в слабо работающий коллектив, возглавляемый некомпетентным начальником. В такой ситуации итоги работы не позволяют оценить работника по-настоящему. Подчиненные тоже склонны оценивать не только итоги работы своих руководителей, но и их личные качества, особенно черты характера.
Следует иметь в виду, что качества работника — это не что-то неизменное. Они развиваются, в одной обстановке раскрываются одни, а в другой — иные. Так, контроль и бесконтрольность по-разному "растят" начальника. Поэтому важно выявить нужные качества и вовремя предотвратить развитие нежелательных черт.
В условиях децентрализации, когда ослабляется текущий контроль и усиливается нормативный, установочный характер заданий, личные качества работника приобретают особое значение. Как будет обстоять дело, если работнику предоставят большую самостоятельность? Как он будет себя вести? Использует ли возможность проявить инициативу или будет по-прежнему ждать указаний? Или начнет самоуправствовать ?
Качества работника необходимо оценивать, чтобы предвидеть его поведение и в критических, сложных ситуациях. Как он воспримет условия, когда надо быстро, четко, беспрекословно выполнять приказы? Проявит ли он сам нужную жесткость? Как на него подействует серия непрерывных и незаслуженных неудач или, напротив, неожиданных, в силу стечения обстоятельств, успехов?
Оценка качеств призвана ориентировать не только руководителя, но и самого работника на пополнение знаний.
Оно помогает правильно оценить неудачу, которую потерпел работник: либо она была итогом стечения обстоятельств, либо закономерностью, которая таилась в стиле и методах работы, в качествах работника. Из этого можно сделать вывод об опасности повторения неудачи.
Если оценка качеств работника столь важна, то вполне логичен следующий вопрос: какие же качества надо оценивать?
Качества, необходимые работнику управления. Если изучать работы, в которых перечисляются качества, необходимые работникам управления, то их перечень займет не одну страницу.
Надо как-то упростить проблему. Видимо, прежде всего ограничить ее рамки. В оценке надо выделять именно то, что отличает работника системы хозяйственного управления.
В общем виде требования к личным качествам работника можно объединить в три основные группы: требования к знаниям (что знает работник);
требования к умениям (что он умеет); свойства характера (каков он).
Прежде всего о знаниях.Они — исходное условие для работы в сфере управления. Понятие "знания" более широкое и полное, чем "образование".
Образование — это сведения о том, где учился. Знания — это оценка того, чему научился. Первое ориентирует на оценку формальную: есть ли диплом? Второе — на оценку реального багажа знаний. Образование — это зачастую оценка событий прошлого, а знания — того что есть в наличии сегодня. Знания являются наиболее правильной оценкой, но и более сложной. Получить ее—не то же самое, что подшить в дело копию диплома.
Как бы ни были важны знания, их недостаточно для работника управления. Например, ученый может обладать знаниями об управлении, но не уметь управлять. Значит в оценку качеств работника нужно включить не только знания, но и умения и навыки.
Знаниями можно овладевать, сидя за столом. А навыки и умения можно получить в основном на практике или в процессе обучения по методу деловых игр, имитирующему практику. Но главное — практика.
С другой стороны, опытсам по себе не всегда говорит о том, какие умения и навыки имеет работник. Это всего лишь условие их приобретения, необходимое, но вовсе недостаточное.
Длительный опыт может привести к стиранию многих навыков, определенному "закостенению". Если человек несколько лет подряд выполняет одни и те же функции он просто не замечает отдельных недостатков, работает механически, что нередко приводит к формальному и даже бюрократическому отношению к делу.
Опыт десяти лет на поверку может оказаться опытом одного года, повторенным десять раз, если функции работника были четко фиксированы. Вот почему при оценке личных качеств работника вместо опыта правильнее оценивать умения и навыки, хотя опыт фиксировать проще.
И наконец, третий компонент оценки — свойства характера.Речь идет не о всех его свойствах, а о тех которые нужны именно работнику управления.
Но ограничиться оценкой в общем виде знаний, умений и свойств характера нельзя. Чтобы полнее отразить специфику работника управления, надо три компонента оценки рассмотреть применительно к социальной, производственно-экономической и организационно-управленческой областям. Эти области создают базу для реализации основного принципа подбора кадров.
Для того чтобы оценить работника, вполне достаточно укрупненной схемы оценки его личных качеств.
При оценке личные качества работника иногда смешивают с объективными данными (показателями). Так, наличие диплома — это показатель, наличие реальных знаний — качество.
Нередко в множестве частных признаков как бы исчезает укрупненная оценка.
Иногда постоянные качества не выделяются среди тех качеств, которые проявляются за какой-то период в той или иной конкретной ситуации. Между тем бывает, что работник, способный мобилизовать себя на короткий период (порыв), совсем не пригоден к систематической работе.
Работник — это не набор качеств, разложенных по полкам и ящикам. Необходимо рассматривать его как цельную личность,органическое единство всех качеств. И тогда одни качества могут компенсироваться другими. Или, напротив, в сочетании с другими могут становиться опасными. Только интегральный подход позволяет по-настоящему оценить те или иные качества работника, и только с этой позиции их можно рассматривать (форма 6).
Форма 6
Оценка личных качеств работника
| Показатели | Социальная сфера | Производство, техника, экономика | Управление |
| А. Знания | . | . | . |
| Б. Навыки и умения | . | . | . |
| В. Черты характера | . | . | . |
Методы оценки
После того как мы определили, что надо оценивать, каково содержание оценок управленческого персонала, возникает вопрос о методах оценки. Как выявить те элементы, которые входят в содержание оценки? Ведь работник не всегда склонен обнаруживать все свои качества. А к тому, что он готов показать, надо относиться критически. Поэтому проблема сбора информации — первая в методах оценки.
Собрав информацию, надо ее оценить, что предполагает измерение и измеритель. Это вторая проблема методов оценок.
Сбор информации для оценки. Программа сбора той информации, которая понадобится для оценки, в общем виде ясна. Необходимы данные о результатах управленческой деятельности работника, о его труде, о нем самом. Но это только основополагающие характеристики программы сбора информации. Их надо конкретизировать.
По-иному выглядит проблема сбора информации в случае, когда речь идет не о работнике своей организации, а о кандидате со стороны.
Вопрос, теоретически ясный на стадии содержания оценки, оказывается сложным при разработке методов сбора информации. Допустим, такое качество, как, например, деловитость, исключительно важно для оценки личности. Но найти показатель, по которому можно было бы судить о наличии деловитости, не просто. Действительно, чем охарактеризовать деловитость? Активностью на работе? Четкостью в делах? Качеством достигнутых результатов? А четкость в работе, не воплотившуюся в результаты, можно ли считать деловитостью? Полуответственный Егор Скумбриевич из "Двенадцати стульев" был воплощением активности, горел в делах и заботах. Но что это была за деловитость?
В настоящее время используются три основные группы методов сбора информации: изучение документов и других письменных источников, беседы и опросы, наблюдения.
Изучение документов и других письменных источников включает прежде всего изучение объективных данных о работнике (возраст, пол, образование, стаж работы и т.д.), результатах его усилий, коллектива отдела, службы. Тщательно просматриваются материалы. Источниками информации о работнике могут служить подготовленные им докладные записки, автобиография, публикации в печати, письменные отзывы о нем, приказы, материалы собраний и т.д. Для оценки некоторых категорий специалистов важно получить данные о количестве внесенных и внедренных рационализаторских предложений.
Следует отметить, что существующие отчетность и другая документация не ориентированы на выделение материала, необходимого для оценки персонала.
Более того, даже документация службы кадров порой очень поверхностна и неясна. Учетные карточки персонала упрощены настолько, что существенные данные из них почерпнуть довольно трудно. Очевидно, необходимо увеличить объем информации о работнике, что при использовании приведет к очень незначительному росту затрат.
Помимо письменных источников важное значение имеют беседы и опросы.Даже при хорошем учете сбор устной информации необходим, особенно если речь идет о выявлении потенциальных возможностей работника или о принимаемом на работу сотруднике.
Беседа — это получение устной информации от самого работника, а опрос — получение устной информации о работнике от других лиц.
Большое значение имеют организация беседы и обстановка, в которой она проводится.
За рубежом большое внимание уделяется методике беседы — подготовке к ней, составлению программы, количеству встреч и т.д. Материал беседы должен дополнять (а не заменять) данные письменных источников. Ход беседы дает определенные представления о работнике.
Важно преодолеть элементы субъективизма, неизбежные при получении любой устной информации, независимо от того, исходит она от самого работника или от других лиц. Беседы и опросы следует вести после тщательного изучения письменных материалов.
Важными источниками информации являются наблюдения:
точное восстановление в памяти событий, связанных с данным работником;
наблюдение за ним в процессе работы (постоянные и моментные);
наблюдение во время стажировки работника или во время испытательного срока;
наблюдение за работником во время специальных испытаний (тестов);
наблюдение за работником в искусственно созданных деловых ситуациях (деловые игры, групповые дискуссии и т.д.).
Каждый из перечисленных методов имеет особенности. Например, если предполагается выдвинуть работника на более высокую должность, то можно разработать программу наблюдения за ним на его нынешней работе. Оно может быть свободным или целенаправленным — по заданной программе.
К сожалению, у нас недостаточно практикуется такой метод выявления качеств работника, как стажировка, а испытательный срок нередко оказывается формальностью, хотя за две недели или месяц можно при правильной организации дела досконально изучить работника.
Мало используются методы наблюдения во время деловых игр, курсов тренировки чувствительности, при разборе конкретных ситуаций и др.
Большую дискуссию вызывает метод тестов.Его смысл в том, что работнику предлагается какая-либо задача (хозяйственная, математическая, логическая и т.д.). Наблюдая за ходом ее решения и результатом, можно получить определенную информацию. Общими для любых тестов являются небольшой отрезок времени, отводимого на решение задачи, и наличие специального эталона для сравнения. Обычно требуется целая серия различных тестов, чтобы получить какой-то результат.
Например, Дж. П. Гилфорд разработал в США "тест творчества", включающий проверку беглости и гибкости мышления, оригинальности, умения проблемно подходить к действительности и менять формулировки, способности
доводить решение полученной задачи до конца. Некоторые качества личности вообще можно выявить лишь с помощью тестов. В то же время надо отказаться от нездоровой шумихи вокруг якобы безграничных возможностей тестирования.
Тест — это решение уже выявленной и сформулированной проблемы, в то время как зачастую требуется умение найти проблему.
Далее тест проводится в условиях, весьма далеких от практики. Хотя нервное напряжение у работников во время тестовых испытаний доходит до предела, это вовсе не то напряжение, которое сопровождает его действия на практике. Кстати, это относится и к деловым играм, и к другим "искусственным" методам.
И наконец, тест оценивает работника в данный момент (каков он сейчас).
Нельзя преувеличивать роль тестирования, но в то же время тест, оценивая работника в данный момент, может служить материалом для более обоснованного решения вопроса о повышении его квалификации.
Оформление полученных данных может быть произвольное или по заданной методике.
Особое место среди возможных форм представления информации отводится анкетам.Иногда анкету считают методом сбора информации. На самом деле анкета ничего не говорит о том, как будет получена информация (опросом, на основе документов или в результате наблюдений). Следовательно, анкетирование можно отнести к методам предоставления информации. Различают анкеты открытые и закрытые. В открытых анкетах можно отвечать на вопрос произвольно. В закрытых анкетах варианты ответов стандартизированы, из них надо выбрать один. Существуют и промежуточные формы анкет.
Закрытый вариант более прост с точки зрения обработки данных, но не позволяет опрашиваемому высказать мнение, отличное от вариантов ответов. Иногда закрытые анкеты вообще не заполняются, так как опрашиваемый (или заполняющий) затрудняется выбрать один из предложенных ему вариантов.
Многие из существующих в настоящее время анкет мало пригодны для оценки работника, даже когда в них приводятся формальные сведения: возраст, образование и т.д. Ведь человек в 45 лет может быть больным, а в 60— вполне работоспособным. Не случайно в американских фирмах подчиненным нередко задают вопрос: на сколько лет выглядит ваш начальник? Среднее значение ответа (как правило, людей, не знающих возраст руководителя) всегда будет указано в анкете рядом с действительным возрастом. Формальные данные об образовании также мало что говорят о фактическом уровне знаний, более обоснованы, например, данные о стаже.
Среди произвольных форм представления информации можно отметить письменные характеристики, отчеты и т.д.
Измерение показателей. Собранные данные были бы неизмеримо ценнее, если бы удалось их количественно измерять и сравнивать показатели. Вот почему вполне объяснимо постоянное стремление довести методы оценки кадров до количественной определенности и соизмеримости.
Результаты управленческого труда, выступающие как итоги производства, измеряются в натуральных или стоимостных показателях. Если же речь идет .об управленческих результатах, необходимо отметить, что проблема их измерения разработана мало. Существуют некоторые количественные характеристики управленческой деятельности. Например, средние сроки рассмотрения писем говорят о качестве работы учреждения. Объем дебиторской и кредиторской задолженности — итог работы бухгалтерии, а по числу возбужденных в арбитраже дел и положительных решений можно оценивать юридическую службу. Такие показатели можно использовать, если правильно истолкован их смысл, доказана обоснованность применения в данных условиях.
Но практически невозможно соизмерить показатели, когда условия и ситуации, стоящие за ними в разных организациях, оказываются различными. При этом наибольшие трудности представляют измерения сложности труда и особенно личных качеств работников. В этом случае возникает одна и та же проблема: как с помощью общего показателя измерить явления, которые по своей сущности различны? Как соизмерить ответственность и инициативность, знания и опыт? Как, к примеру, соизмерить образование и квалификацию?
Ни за рубежом, ни в нашей стране достаточно обоснованных методов соизмерений пока не найдено. Наиболее распространенные попытки прямых измерений связаны с методами балльной оценки и коэффициентов.
При балльной оценкефакторы работы или качества личности должны оцениваться по балльной шкале. При этом возможны различные варианты: число баллов по каждому оцениваемому параметру одно и то же (например, 7 или 5) или же по одним параметрам применяется трехбалльная, а по другим — пятибалльная оценка, и в итоге "вес" балла оказывается различным.
В некоторых методиках шкала баллов для всех факторов одна и та же, но вводятся поправочные коэффициенты на удельный вес и значение оцениваемого фактора. В этом случае в конце концов также усиливаются одни и ослабляются другие предварительные оценки.
Иногда балльная оценка упрощена до предела и проводится по схеме "да" — "нет". По существу в этом случае констатируется факт наличия или отсутствия того либо иного признака и учитываются только имеющиеся признаки.
Иногда оценки в баллах модифицируются. Различают верхний (например, 100 баллов) и нижний (50 баллов) их пределы, а также норматив желательного уровня (например, 70 баллов). В подсчет включаются отклонения от нормативов по каждому из оцениваемых факторов со знаком плюс или минус.
Технология подсчета баллов напоминает аналогичную процедуру в комплексных спортивных соревнованиях — по десятиборью, гимнастике и т.д.
Основная проблема метода балльной оценки — поиск объективных основ и для составления шкалы, и для применения оценок.
Как, например, обосновать амплитуду балльной шкалы? Исходить из возможностей амплитуды в заработках? Но тогда результат, который должен быть итогом оценки, становится ее базой.
Видимо, именно разрыв в оценках (если они научно обоснованы и реальны) должен быть основанием для разницы в оплате труда работника, а не наоборот.
Проблемы не менее сложные, чем при создании балльной шкалы, возникают и при ее применении.
Главный недостаток балльных оценок — опасность необъективности и формализма и при составлении шкалы, и при ее применении. И если этот метод все же пытаются применять, то это можно объяснить лишь настоятельной потребностью сравнивать работников.
Другой распространенный метод измерения — коэффициентный.Еще в 1931 г. Народный комиссариат труда СССР в основу соотношений в заработной плате служащих предложил заложить несколько факторов (образование, стаж, ответственность и т.д.). При этом каждый фактор было предложено оценивать определенным коэффициентом. Произведение их давало общую оценку сложности труда.
Коэффициентный метод отличается от балльного тем, что вводится нормативная оценка, фактический результат соотносится с нормативом, в результате чего получается коэффициент. Например, в одной из методик НИИ труда введены нормативные сроки для оценки стажа, образования и т.д.
Сторонники коэффициентного метода правы в том, что введение норматива в какой-то степени уменьшает опасность субъективизма балльных измерений. Но наибольшая объективность возможна только, если найден обоснованный норматив оценки. Между тем именно этого достичь удается далеко не всегда.
Например, за норматив стажа принят срок в пять лет. Почему именно пять? Ведь стаж в разных областях деятельности разный. С другой стороны, опыт пяти лет работы на двух заводах "богаче", чем на одном предприятии. Но стаж будет различным и в зависимости от того, на "хорошем" или "плохом" заводе он проработал, каким был его начальник и т.д.
Помимо проблемы нормативов, при коэффициентном методе остается открытым вопрос сопоставимости факторов. Почему, к примеру, коэффициент стажа надо перемножать с коэффициентом активности?
Можно согласиться, что коэффициентный метод лучше балльного, но принципиальных различий они не имеют. В основе обоих методов таится возможность абстрактности, формализма, субъективизма.
Применение балльных оценок в школах и вузах справедливо критикуется, в частности, за неоднородное содержание оценки "пять" в разных учебных заведениях.
Не меньше проблем и нареканий вызывают балльные оценки в спорте. А ведь речь идет о сферах, где оценивают однопорядковые явления — знания или физическое мастерство. Когда же балльный или коэффициентный метод применяют при оценке разнокачественных явлений, условность становится чрезмерной.
С серьезными оговорками балльную систему можно применить при оценке сложности труда, с еще большими оговорками — при оценке качеств работника. Но такая система вовсе не пригодна, когда пытаются оценить суммарно и труд, и работника, и результаты.
Поэтому для измерения и сложности труда, и качеств работника применяются и другие, менее "арифметические", но достаточно пригодные для этого методы: описательная характеристика труда или работника; характеристика работника или труда, исходящая из идеальных теоретических критериев; характеристика труда или работника путем сравнения с каким-то реальным критерием — другим видом труда или работником.
Первый метод по существу не является методом измерения, хотя какую-то базу для сравнения он дает.
Второй метод основывается на сопоставлении реального работника с идеальной моделью. Описательно фиксируются отличия. Основная сложность этого метода — поиск идеала. Тут возникают те же проблемы, что и при поиске нормативов в коэффициентном методе.
При третьем методе, наиболее продуктивном, возможны несколько вариантов:
работник (труд) сравнивается с другим работником, избранным в качестве эталона (метод образца);
работник (труд) сравнивается с другим работником, выбирается лучший, затем сопоставляются попарно лучшие работники и т.д. (метод парных сравнений);
работник (труд) сравнивается с группой работников, все участники группы располагаются по ранжиру в порядке убывания или возрастания признака (метод классификации по порядку).
Измерение качеств работника путем сравнения с другими реальными работниками наиболее предпочтительно.
Таким образом, в настоящее время из-за субъективизма проблема методов оценки не может считаться решенной удовлетворительно. Этого можно частично избежать, если правильно отработать процедуру оценки, т.е. решить вопрос, кто оценивает и в каком порядке.
Процедура оценки
Процедура включает такие элементы, как место проведения, субъект, периодичность и программу оценки, порядок использования их, а также доведения до оцениваемого работника.
Место проведения оценки. Вопрос о выборе места оценки весьма важен. К примеру, если оцениваются работники отдела заводоуправления, то следует ли ее проводить в данном отделе или в дирекции? Эти два варианта имеют как "за", так и "против". Например, в отделе больших данных, лучше чувствуется "климат". Но в дирекции яснее как реальный вклад сотрудников в общую работу, так и нерешенные вопросы.
Можно проводить оценку в самом подразделении (отделе, службе) либо за его пределами, но в рамках данной организации либо за ее пределами.
Рассматривая эти варианты и выбирая лучший, следует руководствоваться тремя принципами.
Первый принцип — прагматический. Он означает, что выбирать место оценки надо с учетом ее целей. Если решается вопрос о премировании, то выбор места оценки должен производиться с учетом того, кто решает вопрос о премировании. Если же речь идет о подборе кадров, то оценивают там, где принимается решение о приеме данного работника на работу, где могут решаться вопросы о его освобождении, передвижении и т.д.
Второй принцип — квалификационный. Если в отделе, к примеру, нет специалистов по оценке, то целесообразно пойти на выбор такого места, где они есть.
Третий принцип — учет объекта оценки. Оценка вспомогательного персонала тяготеет к подразделению в качестве места оценки, а высшего руководящего звена — к вышестоящей организации.
С учетом этих принципов можно сказать: для большинства сотрудников менее желательны как оценка в своем подразделении, так и за пределами организации. Основным местом оценки специалистов должны быть завод, филиал объединения, фирма — словом, самостоятельные организации.
Выбор места оценки еще не решает вопроса о том, кто именно будет оценивать. Выбор завода в качестве места оценки не исключает того, что и представители объединения примут в ней участие.
Поэтому, выбрав место, надо определить и тех, кто будет оценивать.
Можно выделить в качестве возможных субъектов оценки:непосредственного руководителя, службу кадров, другие отделы, вышестоящего руководителя, самого работника (самооценка), подчиненных, коллег, комиссию, объединяющую разных субъектов в различных сочетаниях.
Каждый из перечисленных субъектов оценки кадров вносит в нее особенности и по-своему обогащает.
Особое место среди субъектов оценки занимает непосредственный начальник. Он лучше других знает подчиненного, больше всего заинтересован в его хорошей работе и первый ощущает ее результаты. Кроме того, непосредственный начальник отвечает в системе управления за итоги деятельности коллектива своего подразделения и каждого работника.
Известно, что именно на этом уровне в наибольшей степени действуют и обратные закономерности, заставляющие непосредственного начальника быть объективным (угроза потерять личную премию, необходимость самому работать вместо некомпетентного помощника и т.д.)
При оценке непосредственным начальником (начальником цеха — мастера, начальником отдела — специалиста и т.д.) возможны два различных случая.
Первый: когда нормативы оценки вырабатывает тот кто ее проводит. Второй: когда непосредственный начальник оценивая работника, руководствуется утвержденным нормативом. Последний вариант позволяет усилить объективность оценки, но он негибок, так как нормативы, полученные сверху, быстро устаревают, ими нередко трудно руководствоваться. В результате и руководитель, и подчиненные предпочитают на бумаге сохранять устаревший стандарт, а на практике исходить из интересов дела, т.е. второй случай имеет внутренний стимул к переходу в первую ситуацию.
Важное преимущество оценки, проводимой руководителем, — хорошее знание конкретных результатов работы сотрудника. Без этих данных оценить сотрудника трудно, а то и вовсе невозможно.
Основные недостатки, присущие оценке непосредственного руководителя, таковы.
Во-первых, опасность субъективизма в оценке ("он мне не нравится"), вызванного, например, психологической несовместимостью работников или опасением руководителя, что благодаря высокой оценке сотрудник превратится в конкурента.
Во-вторых, недостаточные возможности учесть интересы более широкие, чем интересы данного подразделения. Руководитель оценивает сотрудника с позиций своего отдела, завода и т.д. И может оказаться, что на качество работника отдела, важное для завода в целом, не обращается никакого внимания. Например, заводу нужны люди с идеями, но начальник отдела этой стороной дела при оценке подчиненных интересуется мало.
В-третьих, руководитель оценивает всего пять—десять человек, непосредственно ему подчиненных, что не позволяет выработать навыки оценки и только многолетний опыт позволяет ему приобрести квалификацию в этом.
Большое внимание к умению руководителей оценивать подчиненных связано с тем, что в условиях рынка и расширения прав отделений, филиалов и других нижестоящих звеньев все большему числу работников предоставлено право приема на работу, установления премии и т.д.
В оценке управленческого персонала могут и должны участвовать не только непосредственные, но и вышестоящие руководители. В ходе оценки они глубже вникают в дела подчиненной им организации, намечают работников для выдвижения и т.д.
Если работа по оценке поручается не непосредственному, а следующему по рангу начальнику, то в этом случае имеет место оценка двух начальников, поскольку без мнения непосредственного руководителя оценивать подчиненного нетактично, к тому же велика вероятность ошибки.
Если руководители более компетентны в оценке итогов работы, то служба кадров более квалифицированно подходит к оценке работника в целом, его потенциала. Именно она чаще всего руководит всей методической работой по оценке.
Главное преимущество оценки, проводимой службой кадров, — квалифицированность. А недостатком можно считать трудности в сборе фактических данных об итогах работы и соответственно возможные ошибки в оценках из-за недостаточной и тенденциозно подобранной и переданной в отдел кадров информации. Так, руководитель завода, не желающий отпускать подчиненного ему начальника цеха, может ввести в заблуждение отдел кадров объединения, подобрав примеры неэффективной работы.
Серьезным препятствием к повышению роли службы кадров в оценке персонала в ряде случаев является состав отделов кадров, сотрудники которых мало знают психологию, социологию, методы и технологию оценки. К сожалению, иногда и основные проблемы своего завода или организации начальник отдела кадров четко не представляет.
Целесообразно привлекать к оценке управленческого персонала службы, в которых есть квалифицированные (с точки зрения задач оценки работников) специалисты. Особенно следует отметить отделы труда и зарплаты, работники которых имеют большой опыт оценки результатов труда и т.п.
Определенное значение имеет и самооценка работника по специально разработанной методике. Она важна как для самого работника, так и для руководителя, ибо позволяет выяснить, насколько работник уже осознал то, что ему надо сделать в области самообразования или самовоспитания. В оценке работника должны участвовать и его коллеги.
Вопрос о привлечении подчиненных к оценке руководителя обычно вызывает возражения: сомневаются в принципиальности, советуют проводить опрос по анонимной анкете, утверждают, что введение опросов создает в отделе нездоровую обстановку.
Действительно, предпочтительнее анонимные анкеты. Это своего рода голосование. Надо только не преувеличивать его роли, так как и критерии оценки, и квалификация оценивающих очень различны, подчас невысоки.
Полезность опроса подчиненных не вызывает сомнений. Материалы таких опросов могут неожиданно натолкнуть руководителя на новые мысли, помогут ему лучше понять свой коллектив.
После такого анализа достоинств и недостатков отдельных подходов к оценке управленческого персонала становится ясной необходимость формирования комиссий как главной формы организации субъекта оценки персонала. Такая форма позволяет вовлечь в оценку различных субъектов: начальника, службу кадров, профсоюзы, а также представителей цехов и отделов, объединения. Возглавлять комиссию по текущей оценке должен скорее всего непосредственный начальник, а вот комиссии по перспективным оценкам, проводимым раз в три—пять лет, — вышестоящий руководитель.
В процедуре оценки работы полезно предусмотреть порядок вынесения оценки.Например, целесообразно, чтобы члены комиссии вначале параллельно, но индивидуально выносили оценки и фиксировали их. Затем можно организовать дискуссию и сделать общий вывод.
Другая проблема — периодичность оценки.Она зависит от следующих факторов:
цели оценки (если появилась вакансия, проведение оценки неизбежно);
темпа изменений в объекте оценки: эффективность труда требует частных оценок, знания меняются медленно, еще медленнее — личные качества, следовательно, периодичность оценок должна это учитывать;
затрат и сложности процедур аттестации, так как затраты на нее могут не оправдать выгод. С этой точки зрения необходимо иметь три вида оценки: регулярную основную, развернутую раз в три—пять лет;
регулярную промежуточную, упрощенную, ориентированную преимущественно на оценку итогов текущей работы, для руководителей и многих специалистов — раз в год, для других категорий — раз в квартал, а то и ежемесячно;
нерегулярную, вызванную чрезвычайными потребностями (неожиданная вакансия, непланировавшаяся возможность поехать на учебу и т.д.), — по мере необходимости.
Регулярность оценки персонала очень важна. Частые оценки нервируют кадры и увеличивают нагрузку на тех, кто оценивает, поэтому вряд ли можно согласиться с рекомендацией проводить ее один-два раза в год. Полные оценки необходимы и возможны раз в три—пять лет.
Определенное значение имеет и технология работы при оценке:ручная, механизированная, автоматизированная, автоматическая. Неправильно считать, что внедрение персональных компьютеров дает повод чаще проводить комплексные оценки. Возможность такая у компьютеров есть, но смысла в этом мало — знания, опыт, навыки и тем более личные качества работника не меняются столь быстро. Поэтому и при современной технике регулярность оценки должна зависеть от отмеченных выше факторов.
Вообще оценка персонала — дело исключительно тонкое, требующее от членов комиссии подлинного таланта человековедения. Технические средства упрощают и ускоряют работу, но они играют лишь вспомогательную роль. Нет ничего более далекого от подлинной оценки работника, чем программированная оценка его электронной машиной.
Вряд ли можно согласиться с теми, кто стремится напичкать компьютер всеми сведениями о работнике. К сожалению, огромные возможности компьютеров породили у некоторых работников (особенно не имеющих гуманитарного образования) подлинный зуд к сбору дополнительных сведений о персонале. Но ведь речь идет о всесторонней деловой оценке, и только то, что необходимо для такой оценки, нужно вводить в память компьютера.
Еще одно соображение состоит в следующем. Компьютер создает иллюзию роста объективности оценки. На деле же, поскольку компьютер выступает (в части кадров) как хранилище данных, средство их сортировки и другой формальной обработки, существенного повышения уровня объективности не достигается. Между тем главная проблема оценки заключается в том, чтобы выявить и оценить величину того или иного фактора. ПК выдает итоги, имеющие ту же степень объективности, какая была в исходных данных и которая не зависит от того, вручную или в ПК был произведен подсчет, напечатан ли итог на принтере или записан фиолетовыми чернилами. Поэтому не следует возлагать на технику необоснованных надежд в деле решительного преодоления субъективизма.
Заключительной проблемой является порядок использования результатов.Поскольку оценка должна помочь работнику, ее следует обсудить с ним. Беседа должна быть благожелательной, создавать у работника уверенность, что недостатки можно устранить, а результаты улучшить.
Гораздо эффективнее пройдет беседа, если по итогам оценки для работника будут четко сформулированы рекомендации. В соответствии с ними работнику требуется составить план реализации замечаний, высказанных во время оценки.
Необходим и общий план реализации итогов оценки — кого повысить, премировать, поощрить морально, наказать и т.д. Если работник несколько раз получает отрицательные оценки, то это должно послужить основанием для освобождения его от работы или понижения в должности.
При этом важно обратить внимание на правовую регламентацию системы оценки и юридическое оформление выводов, сделанных по ее итогам.
Проблемы комплексной и унифицированной оценки
Комплексная оценка. Сложная ситуация складывается при оценке одного и того же или разных работников, когда нужно в ходе сопоставления объединить в один интегральный показатель разнородные оценки, например оценку результатов, труда и личных качеств. Необходимость такой обобщающей оценки возникает часто. Ведь как бы ни были хороши оценки по трем компонентам — результатам, труду, личным качествам, — каждая из них имеет ограничения.
Если бы удалось вместо трех оценок получить одну комплексную, то оценка управленческих кадров стала бы более полной. Она объединила бы положительные аспекты трех оценок и тем самым сгладила бы их недостатки.
В принципе комплексная оценка требует, чтобы вначале были получены три интегрированные оценки — результатов труда, сложности труда, качеств работника. Но уже при анализе личных качеств оказалось, что получить одну сводную оценку трудно. Не менее сложно получить обобщающий показатель итогов работы. Опыт многих лет показывает, что, например, единую оценку итогов деятельности предприятия получить не удается без потери ряда существенных моментов и без ограничения ее полноты. Поэтому пришлось использовать набор показателей оценок — по нормативно-чистой продукции, выполнению обязательств перед основными потребителями, качеству продукции и т.д.
Но если трудно обобщить относительно общие показатели (выпуск продукции, ее качество и т.д.), то еще сложнее объединить разнокачественные характеристики. Не возникает ли здесь та степень условности комплексной оценки, которая превращает ее в бессодержательный показатель, в бесполезную забаву?
Поэтому, как ни соблазнительно получить один показатель комплексной оценки (сумму баллов, коэффициентов и т.д.), следует признать, что он окажется абсолютно условным, судить на основании его о работнике трудно.
Комплексная оценка необходима, но реально ее можно представить только как набор показателей, о которых речь шла в предыдущих разделах (форма 7).
Унифицированная оценка и частные оценки. Форма 7 это своего рода обобщенный подход к оценке управленческого персонала, теоретическая основа методики оценки кадров.
Но как строить саму методику? В литературе и на практике можно выделить три подхода: частный, универсальный и ситуационный.
Сторонники частного подхода исходят из того, что для решения проблем управления необходимо использовать отдельные (соответствующие проблеме) системы оценки.
При этом даже их названия оказываются различными: при подборе кадров используют, например, понятие "показатели оценки работника", а при мотивации — "показатели оценки эффективности труда".
На наш взгляд, сторонники частного подхода правы в том, что рекомендуют искать такую систему показателей, которая соответствует управленческой проблеме, требующей проведения оценки персонала. Слабость же данного подхода в том, что разные системы показателей оценки, как правило, не связаны друг с другом. Больше того, один набор имеет отдел кадров, другой — отдел труда и зарплаты.
Универсальный подход к разработке показателей оценки персонала исходит из идеи, что возможно создание системы, которая послужит для решения всех управленческих проблем: и мотивации, и подбора кадров, и т.д.
Теоретически правильно стремиться к единой системе показателей. Однако практика показала, что подобная унифицированная система слишком громоздка. Поэтому на практике общий подход не привился.
Сторонники ситуационного подхода утверждают: оценка столь текуча и условна, что любой набор показателей имеет значение только для данного момента, для сложившихся обстоятельств. Поэтому речь должна идти о наборе показателей оценки для конкретной задачи. Например, искать средства мотивации конкретной работы, выполненной, скажем, с 17 по 20 сентября в таких-то условиях, и т.д. В чистом виде ситуационный подход тяготеет к выводу, что невозможна общая оценка.
Вполне правомерно акцентировать внимание на неповторимости и своеобразии каждой управленческой ситуации. Но это вовсе не исключает теоретических обобщений, правил, принципов и т.д.
В рамках универсального подхода встречаются два варианта разработки систем оценки управленческого персонала. Одни специалисты исходят из того, что такая оценка может быть общей для всех работников управления. И разница, например, будет проявляться в том, какой удельный вес занимает то или иное качество руководителя либо специалиста.
Другие ученые, напротив, считают, что необходимо разработать системы оценки для разных категорий управленческого персонала. При этом число таких систем определяется тем, какие категории управленческого персонала выделяются.
На наш взгляд, общая система показателей оценки для всех работников управления возможна как основа для разработки вариантов для различных категорий персонала. Другими словами, мы не видим необходимости противопоставлять друг другу эти два подхода, так как есть основа для их разумного сочетания.
Таким образом, во всех частных видах оценки есть общая методологическая основа. Ведь речь идет об оценке одного и того же работника, и черты личности, и результаты труда, и знания, и опыт которого, несомненно, связаны. Но нереальна одна система показателей оценки, пригодная на все случаи жизни. Поэтому необходим следующий подход.
Во-первых, должна быть разработана общая модель оценки управленческого персонала (в виде системы показателей).
Во-вторых, на базе общей модели следует разработать ряд модификаций, которые будут приспособлены к решению тех или иных управленческих проблем. Например, модификация № 1 будет предназначена для подбора нового работника, № 2 — для оценки своего работника, № 3 — для долгосрочной мотивации, № 4 — для краткосрочной и т.д. Различия модификаций будут состоять в том, что в одном случае из общей модели оценки станут исключаться моменты, не нужные при решении данной управленческой проблемы, в другом — изменится удельный вес показателя и т.д. Такие модификации позволят иметь несколько различных наборов показателей, но они сохранят общую основу и определенное единство методологии. Данный подход дает возможность преодолеть и громоздкость общей оценки, и недостатки частных оценок.
В-третьих, необходимо найти правила формирования модификаций.
Первый фактор, который влияет на них, — цель оценки(подбор кадров, мотивация, профориентация и т.д.). Она требует более пристального внимания лишь к некоторым сторонам оценки персонала. Так, интересы профотбора связаны прежде всего с общей оценкой личности, мотивация — с оценкой результатов труда и т.д. В соответствии с количеством целей оценки можно наметить нужное число вариантов модификации общей модели.
Следующий фактор — категории работников управления,категории персонала. Так, при оценке руководителей на первом месте стоит их вклад в результаты производственной деятельности, а при оценке технического исполнителя—результаты его индивидуального труда.
Третий фактор модификации модели оценки управленческого персонала — уровни управления.
Еще А. Файоль заметил, что по мере роста ранга руководителей роль требований к техническим и специальным знаниям снижается, а значение административных способностей повышается. Сейчас также признается, что на высших ступенях управления умению руководить необходимо отдавать предпочтение перед профессиональной осведомленностью.
Четко различаются и требования к трем категориям администраторов: низшего звена, среднего и высшего. Руководителя каждого звена можно рассматривать как промежуточную фигуру между уровнем данного звена и уровнем более высокого.
Главной задачей администраторов низшего звена считается умение мотивировать подчиненных, активизировать их. Эти администраторы выполняют роль "буфера" между руководством и управляемыми, и требования к их человеческим качествам велики.
Для администраторов среднего звена важны аналитический подход, дух рационализации, умение эффективно выполнять повседневные обязанности в условиях различных "возмущений". В современных условиях возрастает значение таких качеств, как динамичность личности и способность к серьезным перестройкам. Раньше эти качества относили к работникам высшего звена.
Управляющие высшего звена должны в большей степени уметь не столько сами решать проблемы, сколько формулировать их и налаживать взаимодействие широкого круга специалистов. Ключевой фигурой становится не руководитель-всезнайка, а руководитель, который умеет интегрировать и направлять работу большого числа специалистов, выступающих в качестве "соучастников" процесса принятия решения. Выполнение этой задачи требует от него способности аналитически мыслить, проявлять гибкость, быть чуждым амбициозности и чрезмерной вере в собственную непогрешимость. Он должен быстро воспринимать и реализовывать новые идеи, видеть проблему в целом и одновременно все ее аспекты и следствия.
Все перечисленные факторы можно назвать постоянными. Помимо них, на модификацию общей системы оценки влияют ситуационные факторы.
Говоря о модификации содержания оценки, можно отметить следующие моменты:
конкретизацию набора показателей;
исключение из форм показателей, несущественных с точки зрения данного фактора;
выделение доминирующих показателей при данном факторе;
корректировку программ, в соответствии с которыми заполняются формы.
Особенно важно обратить внимание на проблему доминирования.
При подборе нового сотрудника со стороны в основном полагаются на оценку его личных качеств, а при выдвижении своего работника на более высокую должность главной становится оценка достигнутых им результатов. Точно так же, например, при установлении уровня оплаты важно оценить работника в целом, в том числе и его потенции, а при ежегодном премировании все внимание сосредоточить на результатах, достигнутых в течение года.
Разработка систем доминирования — сложная проблема. В американской литературе, к примеру, отмечается, что в последние годы снижается роль таких показателей, как "стаж" и "опыт". В период научно-технической революции прошлый опыт не только не расценивается как решающий фактор, но в ряде отраслей и для некоторых должностей считается даже психологическим барьером, вновь назначенный начальник вычислительного центра с большим опытом работы в компании скорее всего будет стремиться не к новым работам, вытекающим из возможностей компьютера. Он постарается возложить на ВЦ те работы, которые администрация уже выполняла и без которых немыслимо управление компанией с точки зрения прошлого опыта.
Иногда проблему доминирования удается выразить количественно, придавая тому или иному показателю превалирующее значение. Однако возможность выразить все аспекты доминирования в точных показателях удельного веса вызывает сомнение, хотя надо, конечно, стремиться к этому. В теории можно сформулировать принципы доминирования показателей оценки под воздействием каждого фактора, а вот определение точных удельных весов доминирования — область искусства управления.
Исходя из отмеченных выше постоянных факторов модификации общей системы оценки персонала необходимо разработать набор вариантов этой системы оценки. Объединив мало отличающиеся друг от друга варианты, можно прийти к 20—30