Глава 5
ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПОДБОРА И ОЦЕНКИ КАДРОВ
Важным шагом в развитии государственной системы работы с кадрами стал Федеральный закон Российской Федерации "Об основах государственной службы", принятый Государственной Думой 5 июня 1995 г.
В этом законе даны определения таких понятий, как "государственная должность", "государственная служба", "государственный служащий".
Закон регламентировал такие основы государственной службы, как ее принципы и классификация должностей государственной службы. Выделены пять групп должностей — от высших (5-я) до низших (1-я), определены квалификационные требования к тем, кто замещает эти должности.
Введены своего рода звания — квалификационные разряды: действительный государственный советник, государственный советник, советник Российской Федерации, советник государственной службы и референт государственной службы. В каждом разряде — по три класса. Разряды и классы присваиваются по результатам государственного квалификационного экзамена или аттестации.
В законе определены права государственного служащего, его обязанности, поощрения, ответственность, гарантии для государственного служащего, денежное содержание, отпуск, стаж, пенсионное обеспечение.
Важным разделом закона является порядок прохождения государственной службы, включая конкурсы на замещение вакантных должностей, аттестации, испытания. Предусмотрена организационная структура самой государственной службы: от федерального уровня до отдельного государственного органа.
И хотя данный закон касается только государственных служащих, он, безусловно, окажет огромное воздействие на развитие систем работы с кадрами в экономике, включая и весь частный сектор.
Теоретические основы подбора и оценки кадров, которые были изложены выше, позволяют рассмотреть пути улучшения работы в данной области.
Пути совершенствования подбора кадров
Прежде всего необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр участков, о которых шла речь: от найма до ухода. Такой подход гарантирует, что какие-то компоненты не будут утеряны, что не будет одним уделено мало внимания, а другим, наоборот, неоправданно много.
Исключительно важную роль в подборе кадров играет номенклатура. Ее надо непрерывно совершенствовать в соответствии с развитием механизма управления в целом.
Мы уже говорили о необходимости улучшения процедуры выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих, регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.
В системе подбора кадров следует также усилить значение ротаций. Они позволяют решать новые задачи и выполняют роль профилактического средства от застойности, формализма, чрезмерного практицизма и т.д. Ротации могут стать мощным средством передачи техники и технологии из одних отраслей в другие.
Большего внимания требует и завершение карьеры — и на данном посту, и в целом. Это вопрос о максимальном использовании возможностей опытных кадров и молодых работников. Практика — главное условие роста работника.
С этим положением все согласны. Но не всегда учитывают следствие этого тезиса. Недостаток серьезных задач, длительная работа на постах заместителей или на нижних уровнях управления могут "тушить" задатки, "вываривать" в котле оперативники талантливого организатора, превращая его в средней руки администратора.
Как и другие звенья управления, подбор кадров должен планироваться. Более того, перспективность подбора и его непрерывность в наибольшей степени требуют долгосрочного подхода. Поэтому развитие системы программ и планов и доведение их до индивидуальных перспектив служебного роста — важнейшая задача.
Подбор кадров нуждается в улучшении и с точки зрения укрепления его служб, внедрения современной технологии обработки документации, организации подготовки специалистов для работы в отделах кадров. Необходимы статистика кадровой работы, хорошо поставленный учет, налаженные системы сбора и обновления информации.
Улучшение работы с резервом. При анализе проблем резерва хозяйственных кадров мы говорили об установлении нормативов численности резерва, развитии специальных форм учебы, работы и процедур, зачислении в резерв и т.д.
Чтобы эти меры дали положительные результаты, необходимы дополнительные изменения в сложившейся практике.
При утверждении штатных расписаний аппарата органов управления (по ряду должностей) нужно предусматривать штатную единицу стажеровс зарплатой, равной зарплате той должности, для которой она введена.
Было бы также полезно установить доплатук заработку работникам, официально зачисленным в резерв: меньшую для общего и большую для оперативного (до 10-20 °о) резерва. Для таких доплат должен быть особый фонд — в процентах к общему фонду зарплаты организации. Доплата станет стимулом для зачисления в резерв и покроет тот ущерб, который несет работник, не получивший повышения после пребывания в резерве, ибо из двух-трех кандидатов только один будет назначен на должность.
Может, следует работнику оперативного резерва предоставлять и дополнительный отпуск,реализуемый еженедельно или ежемесячно, по типу свободного дня в неделю.
Резерв призван выявлять наиболее достойных. При этом надо четко регламентировать общий срок пребыванияв резерве, чтобы не было "вечных резервистов". Ничто так не расхолаживает работника, как многолетнее пребывание в резерве. Обязательная доплата к зарплате резервиста неизбежно будет заставлять инстанции, формирующие резерв, на каком-то этапе выводить работников из этого состава, чтобы освободить место (и деньги) для новых кандидатов.
Четко определенный срок нахождения в резерве поможет работнику планировать свое будущее. И руководителям не будет "неудобно" отчислять работника из резерва, поскольку имеется норматив. В этой связи надо различать работников, "не выдвинутых на новый пост и поэтому выведенных из резерва", и тех, которые "не проявили себя достойными для выдвижения".
Первые — закономерный результат самой системы резерва. Пребывание в нем — особая форма повышения квалификации. Поэтому надо обязательно как-то поощрить работника, выходящего из резерва: благодарностью, грамотой, премией и т.д. Время пребывания в резерве должно так же отмечаться в анкете, как и участие в выборных органах, к примеру.
Резерв — это и инструмент отсева тех, кто оказался непригоден к выдвижению. Считается иногда, что признать кого-то из резервистов неспособным и непригодным — это чуть ли не подрыв авторитета органов, зачислявших человека в резерв. Но резерв — это не только школа подготовки, но и своего рода "пропускной пункт", где может выявиться то, что раньше не было заметно из-за отсутствия пристального внимания. Поэтому некоторые работники вряд ли должны оставаться на прежних постах. Тогда зачисление в резерв будет не только стимулировать успешно работающих, но и отпугивать карьеристов.
Усиление внимания к проблеме команды. Подбор кадров нельзя рассматривать как изолированную процедуру выбора работника на вакантную должность. Помимо соотношения "должность — работник" надо рассматривать соотношение "данный кандидат — сложившийся управленческий коллектив, в котором ему надо будет работать". Это подход к подбору кадров с позиции управленческой команды.
В настоящее время такой метод нигде не закреплен. Редко официально отмечают работника, непригодного к выдвижению только на том основании, что в данной команде сотрудников его типа достаточно и нужен работник с другими опытом и характером. На практике этот фактор учитывается, но зачастую бессистемно.
С другой стороны, и у команды нет регламентированных правил, позволяющих избавиться от вполне работоспособного, но не ужившегося с ней работника. В итоге начинаются поиски примеров плохой работы такого сотрудника, часто весьма натянутые. Вместо того чтобы спокойно освободить работника от занимаемой должности и дать ему вполне заслуженную возможность подыскать новую работу, создается обстановка, при которой надо обязательно дезавуировать человека, чтобы заставить его уйти.
Учет фактора команды — дело очень тонкое. Тут легко прикрыть "несовместимостью" попытки избавиться от критикующего реальные просчеты принципиального работника. Но существует и опасность втянуть команду в длительный конфликт только потому, что, хотя свои обязанности работник формально выполняет, именно из-за него отдел или сектор в целом потерял максимальную работоспособность.
В соответствии с современными взглядами на управление успех в сложных и изменяющихся ситуациях определяется составом команды, ее готовностью солидарно работать. Коллектив сглаживает недостатки отдельных лиц, но может и усилить их.
При одном составе коллектива от работника, занимающего данный пост (или претендующего на него), требуются одни качества, при другом — другие. Если подходить к подбору кадров с позиций коллектива, то надо оценивать не только должность кандидата, ситуацию, но и весь коллектив. Положительная индивидуальная оценка в группе условна. Вклад работника может состоять в том, что он в нерабочее время "цементирует" коллектив на каком-то внеслужебном деле, что резко усиливает сотрудничество команды во время работы. Другой, условно говоря, не забил ни одного мяча, но прекрасно их распасовал.
В настоящее время командный подход сильнее всего развит в коллективных видах спорта (формирование спортивных команд), в театре (при создании театральных ансамблей), при формировании экипажей полярных станций или космических кораблей, альпинистских групп и т.д. В определенной степени такой подход присутствует в науке благодаря конкурсной системе формирования научных коллективов. К сожалению, командный подход к подбору кадров развит в хозяйственном управлении еще недостаточно.
Совершенствование системы оценки кадров
Оценка высшего звена. Если обратиться к опыту крупных фирм, то можно встретить немало вариантов, когда всех руководителей либо оценивают, либо нет. При более детальном анализе оказывается, что на деле и во втором случае оценка всех руководителей все же проводится, но неформальными методами, без стандартизированной процедуры. Чем аргументируют этот вариант?
Обычно тем, что оценка руководителя — дело настолько тонкое, так много конкретных обстоятельств надо учесть, что подойти к этому вопросу стандартно нельзя. Оценка руководителей должна быть индивидуализированной, и степень индивидуальности растет по мере повышения ранга руководителя. Поэтому достаточно индивидуальной аттестации, и общая система оценки не имеет смысла.
На наш взгляд, в такого рода аргументах есть определенный смысл. Но скорее всего нежелание включить высших менеджеров в общую систему аттестации связано еще и с таким обстоятельством. Публичная и более или менее открытая оценка высших руководителей по реальным итогам работы может привести к нежелательной утечке информации о подлинной ситуации в делах организации.
Это обстоятельство скорее всего и оказывается главным доводом против применения системы оценки менеджеров высшего звена.
В практическом плане аргумент против оценки кадров номенклатурного звена — реальные трудности этого процесса.
Действительно, оценка высшего звена руководителей (если стремиться к полной аттестации) должна проводиться с учетом многих конкретных обстоятельств и ситуационных факторов. Может оказаться, что один руководитель, сохранивший показатели прошлого года, заслуживает больших похвал, чем другой, добившийся роста за счет удачного сочетания факторов. Тем не менее имеется реальная возможность оценивать и руководителей высшего звена.
Проблемы применения системы оценки. Применение системы оценки — ответственный момент, во многом определяющий успех ее использования.
Прежде всего необходимо наиболее полно проинформировать и аттестуемых, и аттестующих о целях и задачах оценки, ее процедуре, правах и обязанностях участников.
При этом важна позиция низших и средних руководителей. Если они заинтересованы в проведении оценок, то дело пойдет успешно. Если же руководитель считает, что ему не доверяют и хотят ввести дополнительный контроль, то в этом случае он склонен оспаривать и нормы выработки, и критерии оценки. Для успеха программ оценки необходимо, чтобы новые методы были признаны не только на словах, но и на деле, чтобы в их внедрение поверили все руководители.
Программы оценки после их разработки следует обсудить с руководителем подразделения, объяснить цель и методы оценки и почему они выбраны. Целесообразно на краткосрочном семинаре обучить руководителя, как применять эту программу. Руководители, даже если не сами проводят оценку, будут чувствовать себя гораздо увереннее, когда научатся оценивать сотрудников и будут в состоянии разъяснить оценку подчиненным.
Большое внимание уделяется маскировке истинных целей оценки. Поэтому рекомендуется в беседе о программах оценки делать упор на те выгоды, которые она сулит самому работнику: "... вы будете лучше оценены, скорее получите повышение, ваши дополнительные усилия будут замечены" и т.д. Рекомендуется отрицать тот факт, что оценка призвана усилить интенсивность труда. Служащим обещают, что никто не будет уволен после введения программы оценки, а произойдет лишь более справедливое распределение должностей и премий.
Руководители часто соглашаются только с теми оценками, которые совпадают с их личным мнением, в остальных же случаях они отрицают их или кладут под сукно. Возникает противоречие: оценка руководителей неполна, но они ей доверяют.
Нередко руководитель искренне убежден, что он и так знает, что представляют собой его подчиненные, и ему не нужно "умствование".
Случается, что руководители выступают против системы оценок, так как для ее проведения надо пригласить специалистов со стороны. Всех их надо обеспечить доброкачественным материалом о "кухне" управления. Это сразу уменьшает стремление к введению системы оценок.
Проблема разработки основ оценки кадров. Полный анализ систем оценки персонала должен включать исследование трудностей и нерешенных проблем данного метода.
Если за основу оценки управленческих кадров брать итоги работы, то применительно к хозяйственным руководителям это вопрос об их вкладе в достигнутые результаты.
Какую конкретно долю успеха или неудачи следует отнести на счет усилий данного руководителя? Быть может, неудачные результаты были бы не низкими, а катастрофичными, будь деятельность руководителя иной? Возможна и другая ситуация: итоги были бы значительнее, если бы руководитель работал иначе.
Мы отмечали, какие факторы влияют на оценку этого вклада: срок работы на данной должности, напряженность плановых заданий, цена достигнутых результатов, характер использованных руководителем средств и т.д.
Но от общих теоретических соображений надо перейти к конкретным нормативам, методикам... Всего этого пока нет, что ограничивает возможности использования показателей результатов в качестве оценочных.
Сложные проблемы связаны с оценкой самого работника. Как выявить наличие у него тех или иных качеств? На основании чего можно, например, утверждать, что он принципиален? Эти основания должны быть четкими, одинаковыми у всех членов аттестационных комиссий.
В последние десятилетия психология продвинулась в разработке методик оценки свойств характера человека. Но от свойств характера до комплексной оценки личности путь еще очень долог.
По-прежнему остается теоретически не разработанной проблема соизмерения различных оценок, даже относящихся к одной области, например социально-психологическим качествам. Без тех или иных соизмерений сравнить оценки, даже полученные по общей методике, трудно.
Проблемой является также недостаточная научная разработанность основных положений психологии и социологии личности вообще и в системе управления в частности. Именно этим объясняются недостатки определения содержания оценки, поиск методов измерения (и. соизмерения) ее составных элементов.
Есть неразработанные теоретические вопросы даже в такой, казалось бы, ясной области, как процедура оценки. Возьмем, к примеру, гласность оценок. Она может повредить работнику, сообщив всем о его личных недостатках, быть может, легко преодолимых. Но гласность может иметь и форму похвалы и стимулировать активность работника.
Поэтому необходимо учитывать как интересы организации, так и интересы личности. Задача состоит в том, чтобы расширить информацию об оценке кадров, превратить ее из закулисного и секретного дела в обычную управленческую процедуру, понятную и самому работнику, и его сослуживцам. Но определенные ограничения гласности не только необходимы, но даже полезны. Особенно со стороны членов оценочных комиссий, чтобы не допустить распространения слухов, всегда питающихся неполной и отрывочной информацией.
Оценка как инструмент подбора
При знакомстве с результатами оценки нередко бросается в глаза чрезвычайно низкий процент отрицательно оцененных работников. Бывает, что он колеблется в пределах 1-2 % числа аттестуемых.
Много это или мало? Чтобы ответить на этот вопрос, следовало бы рассмотреть множество проблем, выходящих за пределы оценки. Например, какой процент предприятий или их подразделений не приносят прибыли? Если в объединении 5 % подразделений (цехов, участков, филиалов) не приносят прибыли, то 1 %отрицательно оцененных как-то не вяжется с этим показателем.
Следовало бы привлечь данные о доле выпуска продукции особого спроса, о рекламациях со стороны потребителей. Многое дает анализ объявленных работникам взысканий, данных органов арбитража и т.д.
Если рассмотреть все эти факторы, то напрашивается вывод: доля отмеченных упущений, срывов, проступков, невыполнений заданий существенно выше, чем 1 % отрицательно оцененных работников. Короче говоря, обычно дела вовсе не на том уровне, чтобы считать только 1 %работников не соответствующими должности. Что означает 1 % отрицательных аттестаций? Либо комиссии знают о недостатках, но не считают их личной виной оцениваемых, либо не стремятся их выявлять.
Теперь обратимся к другой цифре. Это процент работников, которых по итогам оценки рекомендовано поощрить в той или иной форме, в частности путем зачисления в резерв на выдвижение. И здесь процент рекомендованных в резерв не превышает 3-5 %общего числа аттестуемых.
Много это или мало? Известно, что текучесть в аппарате управления ниже, чем среди рабочих, но она довольно велика — не менее 10 % общей численности персонала. Велик и процент сменяемости руководителей — не менее 10-20 % за пять лет.
О чем говорят эти данные? Если их сопоставить с 3-5 % рекомендованных в резерв, то напрашивается вывод: результаты оценки в лучшем случае только наполовину, а скорее на одну треть покрывают общее число новых назначений. А число рекомендованных в резерв 'работников должно соответствовать числу назначенных на новые должности. Ведь резерв должен превышать число возможных назначений.
Если оценка является недостаточной базой подбора, то причиной этого часто оказываются критерии оценки.
Чтобы оценка и подбор были взаимосвязаны, они должны исходить из единых критериев. Полного совпадения может и не быть, но оценка должна быть не только базой материального и морального поощрения, но и подбора. Необходимо также, чтобы критерии, определяющие подбор кадров, были представлены в оценке достаточно полно.
Недостаточностью связей критериев оценки и подбора можно объяснить разрыв между этими участками работы с кадрами. Если вспомнить, что в оценке главную роль пока играет оценка итогов работы, то становится понятно, почему она еще не является решающим доводом в подборе кадров.
Видимо, в оценке надо больше учитывать деловые и личностные качества работника. Особенно важно представить в оценочных критериях конкретные интересы подбора кадров. Если, например, известна группа вакантных должностей, то надо обратить внимание на выявление потенциальных кандидатов на эти вакансии. Следовательно, оценочные комиссии перед началом работы должны иметь информацию обо всех вакансиях. Эти комиссии должны знать и о проблемах, которые возникнут в данной организации в перспективе, например переход на новую технологию, и о тех, которые не решены ,или плохо решаются — уровень качества, охрана среды и т.д. Все это позволит приблизить оценку к решению конкретных задач данного предприятия или учреждения.
Сложно найти баланс между оценкой общих потенций работника и оценкой его пригодности к конкретной работе. Если руководствоваться лишь последним, то можно упустить талантливого работника. А оценка общего потенциала личности всегда условна.
Возникает, к примеру, такое противоречие: с точки зрения интересов данной должности для нее более пригоден А, а с позиции перспективы формирования будущего руководителя завода правильнее выдвинуть В. Деятельность В на посту заместителя будет менее эффективной, но ожидается, что на посту руководителя он станет незаменим. Если не учитывать этого, организация может вскоре оказаться в такой ситуации, когда пост руководителя освобожден, но А на него непригоден, хотя он — прекрасный заместитель. А вот В мог бы работать руководителем, но его в свое время не назначили заместителем, так как для этой роли больше подходил А. Между тем без работы в роли заместителя В трудно занять пост руководителя — у него нет опыта.
Всякой оценке свойственно и такое противоречие. Содержание работы быстро изменяется, а должностные инструкции (в силу сложности их разработки) остаются относительно стабильными. Поэтому возникают расхождения между критерием и действительностью. Иногда уже в момент утверждения критериев появляются расхождения, попытки же скорректировать проект системы оценки приводят к тому, что вообще не удается окончательно его утвердить.
Выход ищут подчас в составлении положений о системах оценки в описательных выражениях, но это резко снижает их эффективность. Общие положения истолковывают по-разному: они могут иногда дать равную возможность как проявить полезную инициативу, так и уклониться от нее. Жесткое же фиксирование критериев в системах оценок позволяет формально относиться к делу, уклоняться от решения задач, не предусмотренных в описаниях, но выдвинутых жизнью.
Существует и такой вариант: иметь четко действующую систему внесения корректировок в утвержденный стандарт. Но со временем корректировки могут стать постоянным явлением, а система — громоздкой. Поэтому иногда пытаются регламентировать корректировки, вносить их, например, раз в полгода.
Нередко предлагаемые методики оценки чрезмерно сложны, требуют значительных затрат. Достоверность полученных оценок не превышает те, которые выведены руководителем без специальных методов, эмпирически.
Наилучшие результаты дает детальная оценка, но именно она наиболее трудоемка, громоздка, сопряжена с большими затратами времени и средств и, что важно, иногда непонятна массе работников.
Чтобы оценка и подбор были взаимосвязанными, необходимо еще одно условие: близость субъектов обеих процедур. В состав аттестационных комиссий должны входить представители тех инстанций, на уровне которых принимаются решения о зачислении в резерв или о выдвижении.
Оценка должна помогать подбору кадров. И подбор должен больше ориентироваться на ее итоги. Оценка позволяет вести подбор на более высоком, качественно новом уровне. Если же ее результаты на практике не применяются, то она в сущности бесполезна. Если по результатам оценки лучшими были А, Б, В, а на практике получили премии или повышение Г, Д, Е, то в следующий раз оценка будет восприниматься как ненужная формальность.
Для усиления связи между подбором и оценкой необходимо решение многих процедурных вопросов. Это и сроки оценки, которые должны быть ближе к временным параметрам подбора. Краткосрочные оценки недостаточны для общих выводов о работнике. Оценка за длительные периоды мало пригодна для решения многих конкретных управленческих задач, например для премирования. Оценки годовой работы более эффективны, чем оценки за периоды, которые не отражают осуществление долгосрочных программ.
Особенно важно удлинить оцениваемый период для руководителей, проводящих долгосрочные мероприятия — по модернизации заводов, переходу на новую продукцию и т.п. Такая оценка будет содействовать тем, кто интересуется долгосрочными, сулящими большой эффект новациями. Краткосрочная оценка применима для соответствующих программ. Ее нельзя переоценивать. Она не ориентирована на перспективу.
Необходимость усиления объективности при подборе и оценке кадров. Мы рассмотрели различные аспекты совершенствования подбора и оценки кадров. Но не следует обходить и проблему субъективизма и формализма в работе с кадрами.
Есть немало примеров неудачных решений при оценке кадров управления и при их подборе.
Не всегда вовремя бывает замечен и оценен способный работник. Среди кандидатов подчас выбирают для назначения отнюдь не лучшего. Есть и немало фактов нарушения принципов, правил оценки и подбора. Речь идет о случаях групповщины, семейственности, протекционизма.
Общей основой такого рода нарушений являются субъективизм и формализм. Субъективизм проявляется в том, что при подборе и оценке кадров принимают решения, руководствуясь частными мнениями, личными впечатлениями. Но не следует думать, что это всегда отрицательный момент. Имеется масса примеров, когда субъективное решение тех или иных руководителей позволяло выдвинуть талантливых, эффективных работников. Но в целом плата за положительные итоги субъективизма столь велика, что лучше пожертвовать его положительной стороной ради преодоления опасных последствий.
Формализм — неизбежный спутник субъективизма. И обычно ему редко препятствуют. Увеличение количества бумаг мало может изменить сущность принимаемых решений, хотя обилие документов и сложность процедур рождают иллюзию улучшения дел.
Чем же питаются субъективизм и формализм в подборе и оценке хозяйственных кадров?
Это непростой вопрос. Прежде всего недостаточен уровень разработки проблем подбора и оценки, научной базы этой работы. А там, где недостает объективных основ, их неизбежно заменяют субъективные соображения. Несовершенны и системы подбора, оценки кадров. В их методах, формах, процедурах имеются еще элементы, позволяющие проявить ту или иную степень субъективизма. Принципы и критерии подбора кадров формулируются подчас в таком виде, что однозначное толкование их затруднено, следовательно, допускается как множество толкований того или иного положения, так и интерпретаций их в совокупности. При оценке иногда установлены такие критерии, что комиссии самой надо решать, что считать, к примеру, деловитостью. Значит, и здесь возможен субъективизм.
Конкретное воплощение всех субъектов подбора и оценки — члены комиссии, но на их деятельность влияет принадлежность к тому или иному субъекту управления, а также образование, опыт, воспитание и свойства характера.
Субъективизм возможен и потому, что оценивающим надо детально знать не только работу, но и ситуацию. А это часто невозможно, так как оценка ситуации слишком эмоциональна в момент событий, а рациональный ее анализ впоследствии носит характер оценок по типу "умен задним умом". Следовательно, при оценке надо отделять "счастливые обстоятельства" от подлинных заслуг работника, а это далеко не просто. Трудно оценить действие человека в какой-то ситуации и потому, что надо производить оценку не с позиций сегодняшнего дня, а с учетом того, что знал и мог работник в оцениваемый период.
Существует и опасность перенесения на оцениваемого черт, которые свойственны лицу, дающему оценку. В зависимости от своих вкусов и представлений эксперт может произвольно толковать качества работника и их суть. На эксперта порой давят оценки других экспертов, он может подстраиваться под них даже невольно.
Субъективизм в подборе и оценке хозяйственных кадров требует усиления ответственности за подбор кадров. Право назначать должно сочетаться с ответственностью за итоги работы назначенного работника.