Глава 1
Основные теории организации и управления
1.1. Теория рационализации Ф. Тейлора
Американского инженера и ученого Фредерика Тейлора (1856—1915) считают родоначальником науки управления. Ему принадлежит заслуга технического совершенствования организации труда на предприятии. Он внедрил плановое бюро, новые методы работы, эффективные приемы резания металла, инструкционные карточки для рабочих и многое другое.
Однако наряду с техническими изобретениями Ф. Тейлору принадлежит честь открытия ряда социальных явлений и усовершенствования социальной организации, которые обогатили мировую науку. В частности, он открыл феномен группового давления и экспериментально доказал, что работа в коллективе принуждает передовиков опускаться до уровня середняков, а середняков — до уровня отстающих по производительности труда. Он полагал, что трудиться хорошо человеку мешает боязнь наказания: стоит рабочему перевыполнить норму, как администрация вскоре срежет расценки и заставит его работать вдвое интенсивнее за ту же заработную плату. Типичный американский рабочий конца XIX — начала XX в. трудился на одну треть или на две трети от своих возможностей. Он сознательно работал плохо. Сознательное ограничение нормы выработки Тейлор назвал "работой с прохладцей" (саботажем), а сегодня его называют рестрикционизмом.
Помимо угрозы, идущей "сверху", на рабочего "снизу" оказывает давление малая группа. Она также не заинтересована и высокой эффективности. В малой группе зреет заговор, возникают неформальные нормы труда, нарушение которых грозит применением беспощадных санкций. Тейлор проводил специальные интервьюирование и анкетирование, изучая человеческое поведение.
Он считал, что не техника и экономика, а управление людьми — ключевой вопрос современной Америки. Только решив его, можно создать современную организацию труда.
Тейлор выдвинул четыре научных принципа управления:
внедрение экономных методов работы, профессиональный подбор и обучение кадров, рациональная расстановка кадров, сотрудничество администрации и работников. Их внедрение позволяет резко (в 2—3 раза) повысить производительность труда. Руководство он понимал как сложнейшее искусство и точную науку одновременно. Расчет и интуиция — залог успеха. Тейлор разработал две концепции — "достигающего рабочего" и "достигающего руководителя".
Согласно концепции "достигающего рабочего" человеку надо поручить такое задание, которое требовало бы максимума усилий, но не вредило здоровью. После того как он освоил простой урок, ему следует поручать более сложное задание. Таким способом человек постепенно достигает потолка своих творческих возможностей. Трудолюбивых и инициативных переводят на более интересную работу. Тейлор классифицировал все виды работ по содержанию, сложности и характеру труда, установив для каждой группы премиальную вилку. Прежде чем принять на работу и дать трудное задание, людей необходимо тщательно протестировать, изучить их физические и психологические характеристики. Так появилась идея профотбора. Ее дополнила концепция профессионального обучения.
Она состояла из системы педагогических приемов: обучение навыкам, расширение знаний, тренировка и самостоятельное изучение своей работы. В обучении людей требовалась постепенность. Мастер должен быть настолько квалифицированным, чтобы сам мог встать к станку и продемонстрировать наилучшие приемы труда. Если многочисленные уроки не помогали, то начинала действовать штрафная система санкции. Она тоже применялась постепенно — от самых легких наказании (выговор) до самых сильных (штраф, а затем — увольнение). Такова дисциплинарная, или штрафная, система, которая дополнила дифференциальную систему оплаты труда Тейлора. Она основана на принципе индивидуального вклада: больше выработал — выше заработная плата.
Согласно концепции "достигающего руководителя" одного мастера, отвечавшего в цехе за все, заменяла "функциональная администрация", состоявшая из восьми узкоспециализированных (выполнявших какую-то одну функцию) инструкторов. Если раньше рабочий обо всем заботился сам, то теперь администрация заранее обязывалась обеспечить его документацией, сырьем, инструментами. Рабочему оставалось только хорошо трудиться. При Тейлоре руководить стало сложнее. Менеджер должен был стать не только техническим специалистом, но и социальным инженером: знать личные качества подчиненных, решать конфликты, заботиться о своем лидерском стиле. Тейлор считал:
прежде чем администрация потребует от подчиненных хорошей работы, она сама должна трудиться в два раза лучше.
Идеи и опыты Ф. Тейлора оказали революционное влияние на всю науку управления, а внедрение его теории изменило культуру труда в американской промышленности.
1.2. Административная теория А. Файоля
Французский инженер и предприниматель Анри Файоль (1841—1925) создал так называемую административную теорию управления. А. Файоль говорил: управлять — значит вести предприятие к определенной цели, извлекая максимум из имеющихся в распоряжении ресурсов. Управление включает такие виды деятельности: техническую, коммерческую, финансовую, защитную, бухгалтерскую и административную. Администрирование относилось им к области управления персоналом.
Его теория состоит из двух частей — функций управления и принципов управления. Функции отвечают на вопрос, что делает руководитель, а принципы — как он это делает. Функций всего пять: предвидение, планирование, организация, координирование И контроль. Они до сих пор считаются основными в менеджменте. Файоль положил начало структурно-функциональному подходу. Он называется так потому, что все функции расписаны по уровням управления — каждому свои и в разном объеме. Существовавшую до него линейную структуру управления предприятием Файоль дополнил функциональными службами. Тем самым он стал родоначальником самой распространенной системы - линейно-штабной структуры.
Файоль выделил 14 принципов управления: разделение труда, власть, дисциплина, единство командования, единство руководства, подчинение индивидуальных интересов общей цели, вознаграждение, централизация, иерархия (скалярный принцип), порядок, равенство, стабильность персонала, инициатива, корпоративный дух. Если функции — обязательные элементы, выпадение которых (хотя бы одного) разрушало всю технологию управления, то принципы — это постоянно пополняющийся перечень положений, обобщающих живую практику руководителя. Они конкретны и зависят от ситуации. Функции составляют "науку администрирования", а принципы — "искусство администрирования".
Не все принципы одинаково важны. К главным он причислял единство командования и единство руководства. Многие принципы Файоля звучали афористично. Например, принцип порядка гласил: "место для каждого и каждому свое место". К двум главным Файоль присоединял принцип власти и принцип разделения труда. Они задавали характер структуры управления. Разделение труда требовало специализации руководителя на узком круге задач. Без этого нет четкой координации, порядка и распределения обязанностей, а без них организацию разъедает дублирование функций. Согласно принципу единоначалия работник может получать приказы только от одного начальника. Сфера деятельности любого должностного лица определена в терминах диапазона контроля, числа подчиненных и функциональных обязанностей исполнителей. Власть — это право командовать и возможность заставлять других подчиняться. Чем выше уровень власти, тем шире объем знаний (компетенция) и больше ответственности. И наоборот. Хотя в действительности поведение менеджеров строится на обратном:
они стремятся к максимуму власти и к минимуму ответственности. Файоль различал два типа власти: институционализированную (формальную) и персональную (неформальную). Первая проистекает от должности, вторая — от индивидуальных качеств. Сегодня подобный принцип принят на вооружение в социологии организаций.
1.3. "Классическая" теория организаций
Усилиями Ф. Тейлора, М. Вебера¹ и А. Файоля был заложен фундамент так называемой "классической" теории организаций.
 
¹ О социологической концепции М. Вебера см.: Кравченко А.И. Социология Макса Вебера: труд и экономика. — М., 1997.
 
Окончательное завершение она получила в работах Л. Гьюлика, Дж. Муни, Л. Урвика, А. Рсйли, М. Фоллстт, Ч. Бернарда, Г. Саймона и некоторых других. Их деятельность приходится на середину XX в. Эти ученые внесли заметный вклад в современное понимание структуры социальной организации и деятельность руководителя.
Исходная идея "классической" теории звучит так: эффективная организация — это система, построенная на строго формальных принципах. Представители этой теории стремились конструировать организацию так же тщательно, как конструирует сложную машину инженер, — на логически последовательных и непротиворечивых законах. Верховным законом выступает принцип координации. Он обязывает согласовывать должностные функции как по горизонтали, так и по вертикали. Координацию осуществляет лидер. Для кратковременных и простейших работ, например переноски бревна, сгодится неформальный лидер. Для долговременных и скоординированных усилий сотен людей нужен формальный лидер (руководитель), приказы которого получают законную силу благодаря формальной структуре власти. За ним стоит вся л мощь управленческой иерархии, через нее он приобретает институциональный авторитет.
Лидер в организации не может обойтись без делегирования. Это один из важнейших принципов современного управления. Делегирование означает передачу вышестоящим руководителем части своих прав помощникам или подчиненным. Отсутствие делегирования оборачивается чрезмерной загрузкой руководителя мелочными вопросами, а излишнее делегирование чревато отказом от власти. Эффективный менеджер должен решать главные вопросы, доверяя другим решать второстепенные.
Скалярный (от лат. scalarв — ступенчатый) принцип означал необходимость иерархического построения организаций, а функциональный предполагал, что должностные обязанности на каждой ступеньке управления должны быть определены настолько детально, насколько это можно. Иначе зазвучал файолевский принцип порядка. Теперь он предполагал соответствие людей структуре. Сегодня менеджеры думают иначе: структуру организации создают под людей. Но тогда рассуждали по-другому: строить организацию под людей — значит консервировать их недостатки. Такой метод предполагает, что если нашелся хороший специалист, то. Под него надо создавать отдел, лабораторию, сектор, В одной компании это оправдает себя, а в десятках других к власти придут авантюристы. Формальная логика требует, чтобы вначале создавалась продуманная структура, где нет дублирования функций и лишних уровней управления, а затем уже подыскивались подходящие люди. Многие современные организации, добившиеся успеха, именно так и поступают.
Принцип единоначалия в "классической" теории подразумевал административную ответственность одного лица, или, иначе, запрещение одному человеку подчиняться сразу двум руководителям. Он, как и принцип департаментализации, определял, какой будет структура организации. Принцип департаментализации требовал строить организацию "снизу вверх", тщательно продумывая необходимость создания новых подразделений. При движении "сверху вниз" обязательно появляются лишние управленческие звенья. Наконец, принцип диапазона контроля предполагал, что директор крупного предприятия не должен иметь более 3—6 подчиненных. При арифметическом росте числа подчиненных количество возможных связей между ними, которые приходится контролировать руководителю, возрастает в геометрической прогрессии (Л. Урвик). Сейчас появились более точные цифры: при физической работе — 30, при умственной — не более 8 человек (Р. Дэвис).
Успешные менеджеры должны придерживаться принципа соответствия. Он гласит: на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать, быть равными. Когда власть велика, а ответственность мала, наступает произвол. Противоположный вариант ведет к нерезультативности действий.
Ответственность лиц, наделенных значительной властью, абсолютна лишь в известных границах, обозначенных статусом и полномочиями данной должности.
И в рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия подчиненных ему людей.
1.4. Теория "человеческих отношений" Э. Мэйо
В 30-е годы постепенно набирает силу, а затем становится господствующим новое направление в социологии организаций — "человеческие отношения", или "гуманистический вызов". Само название свидетельствует, что оно представляло собой альтернативу "классической" теории. Основной вклад в него внесли Э. Мэйо, Д. Макгрегор, А. Маслоу, Р. Лайкерт, Ф. Херцберг, Ф. Ротлисбергер.
Родоначальником нового направления считается американский социолог и психолог Элтон Мэйо (1880—1948). Все началось с знаменитых Хоторнских экспериментов, проходивших в Вестерн Электрик Компани (близ Чикаго) в 1927—1932 гг.
В ходе пятилетних опытов ученые из Гарвардского университета доказали, что на производительность труда влияют не только технико-экономические, но и социально-психологические факторы.
Действовали они на нее двояко — то повышали производительность, то понижали ее. В опыте с бригадой женщин замена авторитарного руководителя демократическим привела к росту выработки, а в опыте с бригадой мужчин ученым не удалось ничего добиться: неформальные нормы, задававшие низкий уровень производительности, оказались непреодолимым препятствием. Ученые были уверены, что и позитивный, и негативный результаты неопровержимо доказывают их теорию. В чем же ее смысл?
Сторонники "классической" теории полагали, что эффективность управления определяется формальной структурой управления, координацией и детализированным контролем, строгим соблюдением дисциплины, величиной индивидуального вознаграждения, узкой специализацией задач, единоначалием, авторитарными методами управления, правильным подбором кадров и орудий труда, соответствием людей структуре. Их противники доказали обратное: эффективность управления определяется неформальной структурой и прежде всего — малой группой, взаимодействием людей и общим контролем, самодисциплиной и возможностями творческого роста, коллективным вознаграждением, отказом от узкой специализации и единоначалия, демократическим стилем руководства, соответствием структуры людям, а не наоборот.
Ф. Ротлисбергер, коллега Э. Мэйо по Хоторнским экспериментам, считал, что промышленность — в такой же степени социальный феномен, в какой и экономический. Индустриальная цивилизация не сможет выжить, если не выработает новое понимание роли человеческой мотивации и поведения людей в организации, отличное от предлагаемого "классической" теорией. Индустриальное общество, вторил ему Э. Мэйо, обезличивает людей, надо вернуть им самобытность, естественные обычаи и традиционные ценности. Это можно достичь, если перестроить производство под человека. Задача менеджмента состоит в том, чтобы огромные формальные структуры, этих бюрократических монстров, гоняющихся за материальной эффективностью, ограничить снизу и как-то обуздать неформальной организацией, построенной на принципах человеческой солидарности и гуманизма. Социальной опорой могут быть только милые рабочие группы, покоящиеся на интимно-личных, доверительных контактах людей.
Отличительные черты теории "человеческих отношений" — соединение формальной и неформальной структур власти, узкая специализация и широкое участие рядовых людей в управлении, внедрение новых форм организации труда, которые повышают мотивацию и удовлетворенность работой, преувеличение роли малой группы и солидарности. Сторонники данного подхода, несмотря на различия между ними, были едины в одном: жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека. Отсюда — поиск новых организационных структур, новых форм труда и новых методов мотивации работника. Наиболее активный поиск повели А. Маслоу, Д. Макгрегор, Ф. Херцберг, Р. Лайкерт. Иерархическая теория потребностей А. Маслоу открыла новую страницу в изучении мотивации и поведения людей в организации.
1.5. Иерархическая теория потребностей Маслоу
Первым, кто осознал законы построения человеческих .потребностей, был американский психолог Абрахам Маслоу (1908—1970). Во-первых, он понял, что не сама по себе потребность движет человеком, а степень ее неудовлетворения (т.е. актуальности для индивида). Во-вторых, он правильно указал критерий, благодаря которому потребности выстраиваются в иерархию. Это доминирование неудовлетворенных над удовлетворенными потребностями.
А. Маслоу впервые опубликовал свою концепцию в 1943 г. Очень скоро она стала классической и вошла во все учебники. Но почему его теория называется иерархической? Ведь мы привыкли считать, что иерархия бывает только должностной. А здесь речь идет о невидимом мире побуждений и желаний. Порядок потребностей называется иерархическим потому, что они располагаются по восходящей линии от низших (материальных) по высших (духовных):
• физиологические, витальные, потребности — в воспроизводстве людей, пище, дыхании, физических движениях, одежде, жилище, отдыхе;
• экзистенциальные потребности, или потребности в безопасности существования. Они распадаются как бы на два раз-рада — физические и экономические. Физическая безопасность — это, например, потребность в сохранении здоровья, в отсутствии насилия над личностью и жизнью человека. Выражаясь более широко, т.е. экзистенциально, речь идет об уверенности в завтрашнем дне, стабильности условий жизнедеятельности, потребности в определенном порядке, а также о стремлении избежать несправедливого обращения. Экономические потребности обретаются в сфере труда: гарантия занятости, страхование от несчастных случаев, желание иметь постоянные средства существования (заработок);
• социальные потребности проистекают из нашей коллективной природы. Мы жаждем дружбы и привязанности, принадлежности к группе, общения, участия в формальной или неформальной организации, заботы о другом и внимания к себе, помощи близким;
• престижные потребности — в уважении со стороны "значимых других", служебном росте, достижении, статусе, престиже, независимости, признании и высокой оценке. Их еще называют потребностями в оценке, или эгоистическими потребностями, ибо они ориентированы на самого себя;
• духовные потребности — в самовыражении через творчество. Это потребность реализовать все, на что способен человек.
Таковы основные потребности, которые филогенетически, т.е. по мере взросления человека, и онтогенетически, т.е. по мере реализации их в качестве необходимых условий существования, следуют друг за другом. Первые два типа потребностей Маслоу называл первичными (врожденными), три оставшиеся — вторичными (социально приобретенными); процесс возвышения потребностей представляет собой процесс замены первичных потребностей вторичными.
Однако сама по себе классификация мотивационных факторов не является самой ценной и интересной находкой. Подобные попытки предпринимали многие другие. Достоинство концепции Маслоу в ее "двигательной пружине" — принципе иерархии: потребности каждого нового уровня становятся актуальными (насущными) лишь после того, как удовлетворены предыдущие запросы. Поэтому принцип иерархии называют еще принципом доминанты. Маслоу предположил, что удовлетворение потребности служит мотивом или побуждением.
Только неудовлетворенная потребность организует поведение индивида, заставляя его предпринять действия, чтобы удовлетворить ее.
Образно говоря, человеческую цивилизацию творили глубоко неудовлетворенные люди. Реальный потенциал (сила воздействия) потребности есть функция от степени ее удовлетворения.
Интенсивность потребности связана с занимаемым ею местом. Физиологические потребности первичны и выступают доминантой поведения до тех пор, пока не удовлетворены хотя бы на минимальном уровне, после чего доминируют потребности следующего слоя — в безопасности, и т.д. Низшие потребности независимы не только друг от друга (дыхание независимо от голода), но и от высших потребностей. Поэтому человек вряд ли пойдет в музей, если. он сильно голоден. Напротив, высшие потребности зависят от низших. Кроме того, высшие потребности в отличие от низших никогда нельзя удовлетворить полностью, потому что человек постоянно совершенствуется, а это значит, что он стремится к лучшему удовлетворению тех же самых потребностей. Высшие потребности не являются константой, они возникают и исчезают, формируются и деформируются. Все потребности выстраиваются в определенном порядке: на одном полюсе находятся неконтролируемые, неподвластные человеку потребности (дыхание, голод), на другом — контролируемые и управляемые (духовные).
Если низшие потребности присущи всем людям в равной мере, то высшие — в неодинаковой степени.
С социальной точки зрения человека гораздо меньше характеризуют предпочтения в пище (любит ли он мясо или рыбу), нежели способы удовлетворения потребности в общении, например, в выборе друзей или круга знакомых, поэтов. Высшие потребности выступают еще и средством дифференциации людей. Кроме того, они в большей степени, чем другие потребности, влияют на формирование личности человека. В свою очередь чем выше потребности, тем значительнее роль самого человека в их формировании. Получается взаимонаправленный процесс: потребности движут человеком, а он формирует их. И чем выше запросы личности, тем сложнее процесс формирования потребностей. Вот почему современная молодежь, имеющая высокий уровень образования, часто разочаровывается в труде, если ей предоставляется рутинная, малоквалифицированная работа. Отсюда ясно, что более долгим окажется выбор профессии, который воспринимается молодым человеком как фундаментальный вопрос поиска своего места в жизни. Видимо, этим объясняется более позднее превращение в кадрового рабочего, частая перемена места работы в период до 30 лет.
Все потребности функционируют циклически, т.е. вновь повторяются. Если речь идет о статусных потребностях, то в начале своей карьеры человек довольствуется малым: невысоким заработком, равным статусом с другими. Однако по мере служебного роста претензии возрастают, прежний статус равного его не устраивает, он стремится выделиться, оказывать больше влияния, иметь более высокий заработок, престижные знакомства, или утоленный голод через некоторое время вновь заявит о себе, когда человек проголодается. И все пойдет по кругу.
С целью проверить концепцию Маслоу проведены сотни конкретных исследований. Американский социолог У. Рейф сравнивал собственные результаты с иерархией потребностей Маслоу. Он пришел к выводу, что его исследование не подтверждает теорию Маслоу. В числе самых важных респонденты выделили потребности в самовыражении и безопасности, а у Маслоу они относились лишь ко второму уровню. Даже как следует не удовлетворив экономические потребности, многие перескакивали сразу на высокую — духовную — потребность.
В 1943 г. в статье "Теория человеческой мотивации" А. Маслоу писал о том, что средний гражданин удовлетворяет примерно 85% своих физиологических потребностей (первый уровень), 70% потребностей в безопасности (второй уровень), 50% — в любви и привязанности (третий уровень), 40% — в самооценке (четвертый уровень) и, наконец, 10% — в самореализации. Такова, по мнению Маслоу, идеально-типическая модель, описывающая современное капиталистическое общество, например, США. Развивая идеи Маслоу, американские социологи П. Хсрси и К. Бланшард предложили модель, описывающую уровень удовлетворения потребностей граждан в различных обществах. Всего возможны три варианта (рис. 1.1а—в).

Рис. 1.1. Структура потребностей в обществе:
а—с доминированием низшего уровня
б—с доминированием среднего уровня
в—с доминированием высшего уровня
Как интерпретировать приведенные структуры? Вспомним, что доминирование означает неудовлетворенность потребности. Рис. l.la описывает отсталое общество, в котором еще не удовлетворены элементарные потребности человека — в жилье, работе, питании, отдыхе. Рис. 1.16 иллюстрирует среднеразвитый тип общества, в котором базисные и духовные потребности людей удовлетворены на каком-то приемлемом уровне, но социальные потребности — нет. Наконец, третья модель (рис. 1.1 в) описывает развитое индустриальное общество, где удовлетворены все низшие и средние потребности. Стандарты и качество жизни, уровень образования людей постоянно растут. Человек способен сменить место работы, не боясь ее потерять. Он стремится попасть туда, где раскроются его потенциальные способности. Это общество с высокой технологией и гарантией занятости. Херси и Бланшард не называют конкретные страны, которые с точностью можно отнести к той или иной модели. Теоретические критерии здесь вряд ли пригодятся, вопрос решается эмпирически. Для этого в каждой стране проводится опрос населения и выясняется, какие потребности людей и какой степени удовлетворены, а какие нет.
1.6. Двухфакторная теория мотивации Херцберга
Идеи А. Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторной теории мотивации Фредерика Херцберга, разработанной в 1950 г. Она называется так потому, что путем эмпирических исследований ему удалось обнаружить две группы независимых друг от друга и одинаково сильно влияющих на поведение людей в организации факторов:
• содержание работы — достижение успеха, признание заслуг, служебное продвижение, интерес к работе, возможности для профессионального роста, ответственность:
• условия работы — политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, межличностные отношения по горизонтали, заработок, безопасность труда, гарантия занятости, условия труда, статус, семейная жизнь.
Содержание работы включает шесть факторов, которые ученый отнес к внутренним и назвал мотиваторами поведения. Мотив — это внутренний побудитель к действию, тесно связанный со стремлением человека удовлетворить свои личные потребности. Условия работы включают десять факторов, которые Херцберг отнес к внешним и назвал гигиеническими факторами. Их можно иначе назвать стимулами, так как стимулы в отличие от мотива относятся скорее к внешним побудителям. Таковы, например, заработная плата и технический надзор. Они служат внешним контекстом работы и мало зависят от внутреннего мира человека, состоящего из эмоций, желаний, притязаний, ожиданий, творческих потребностей.
Между двумя теориями — Маслоу и Херцберга — существует тесная связь. Так, высшие потребности Маслоу — престижные и духовные — совпадают с шестью мотиваторами Херцберга. а низшие — физиологические, экзистенциальные и социальные - соответствуют десяти гигиеническим факторам Хериберга. Они по-разному действуют на поведение человека. Проинтервьюировав 200 инженеров и бухгалтеров из 11 отраслей промышленности Питсбурга, Херцберг установил, что, когда люди говорили о неудовлетворенности своей работой, они винили окружение, а когда они были сильно удовлетворены ею, то подразумевали престижность профессии, возможности реализовать свои творческий потенциал, достигнутые здесь успехи. Отсюда Херцберг заключил, что удовлетворенность и неудовлетворенность — совершенно разные вещи. Это значит, что социолог не имеет права и одном и том же вопросе спрашивать, удовлетворены ли вы своей работой "полностью", "отчасти" или "не удовлетворены".
И еще один принципиальный вывод. Вопреки мнению А. Маслоу у человека существует не одна система (или иерархия) потребностей, а две качественно различные и независимые.
Удовлетворенность есть функция содержания работы, а неудовлетворенность — функция условий труда.
Обе системы являются разнонаправленными плоскостями человеческого поведения. Если менеджер заботится о стабилизации персонала, он должен воздействовать на гигиенические факторы (увеличение оклада или получение квартиры), так как они способствуют закреплению кадров. Однако они не могут привести к повышению производительности труда. На увеличение выработки, на достижение наивысших успехов в работе влияют другие факторы — мотиваторы.
Оказалось, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают м деньги лишь до определенного предела, границами которого является удовлетворение личного представления о том, что такое "хорошая жизнь". Иначе говоря, если человек решил, что "хорошей жизни" он может достичь, получая К) тыс. долл. в месяц, то вряд ли он станет трудиться лучше за 11,5 тыс. Деньги и премиальные Херцберг называл "негативными побуждающими стимулами". При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, но при их наличии они не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность. Повышение заработной платы лишь побуждает людей оставаться там, где они работают.
Научные выводы Херцберга разрушают многие устоявшиеся предрассудки, которыми руководствуются в своей деятельности администраторы и бизнесмены. Речь идет не только о роли денег в мотивации поведения. По недоразумению многие менеджеры относят специализацию только к условиям труда. Однако она влияет и на содержание работы. Чрезмерно расчленяя работу на дробные операции и частные задания, менеджеры лишают человека ощущения завершенности, полноты работы. В результате снижается уровень ответственности, подавляются действительные способности работника, возникает чувство бессмысленности труда и падает удовлетворенность работой. Обнаружив, что он является лишь винтиком в гигантской бюрократической машине, что результаты его труда не получают признания или что он не способен ни на что влиять, инженер теряет вкус к работе. не человека следует приспосабливать к работе, а работа должна отвечать индивидуальным способностям.
Рекомендации Ф. Херцберга применяют сотни американских компаний, в том числе и самые крупные. Его идеи используются в новейших системах повышения производительности труда II улучшения поведения людей в организации. Научная достоверность его теории подтверждена данными 12 специальных исследований, проведенных в США, Японии, Финляндии, Венгрии, Индии, ЮАР, Замбии. В СССР она использовалась в известном исследовании "Человек и его работа", проведенном в 1964 г. В.А. Ядовым и А.Г. Здравомысловым. Независимую проверку теории проводила Н.Ф. Наумова.
1.7. Теория стилей руководства Макгрегора
Не менее широкую известность приобрели "Теория X" и "Теория У" Дугласа Макгрегора, разработанные им в 1957 г. "Теория X" описывает черты авторитарного стиля руководства:
жесткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальных стимулах. Напротив, “Теория У” говорит о демократическом стиле руководства: использование творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения, самоконтроль, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении.
Выделив два противоположных стиля управления, Д. Макгрегор по существу описал прошлое и настоящее менеджмента. В прошлом господствовал стиль “X”, характерный, по его мнению, более всего для тейлоризма, а сейчас наступает эпоха стиля "У", к которому призывает доктрина "человеческих отношении". Еще в 30-с годы Э. Мэйо доказал, что люди склонны ограничивать свою производительность и даже терять в оплате,
лишь бы заслужить одобрение коллег по работе. Никакие угрозы n принуждения со стороны администрации на них не действовала. Стало быть, уже тогда "Теория X" н тейлоризм неправильно изображали поведение людей в организации, еще меньше они отвечают нынешним реалиям экономики.
Почти 100 лет американские менеджеры на практике придерживались "Теории X", хотя она неадекватно отражала поведение людей. Почему? Макгрегор предположил, что она удивительно точно соответствует предубеждениям руководителей. Не понимая истинных мотивов поведения, они склонны видеть источник всех бед на производстве в лености и инертности их мышления, групповом эгоизме, нежелании сотрудничать. Авторитарный стиль покоится на убеждении, что средний человек ленив, не любит работы, при любой возможности стремится ее избежать, поэтому его необходимо постоянно принуждать, используя жесткий контроль и угрозу наказания. Если он и согласится хорошо трудиться, то лишь за высокое вознаграждение. Большинство людей, полагали они, предпочитают, чтобы ими руководили, стремятся не брать на себя ответственности, лишены больших амбиции и желают прежде всего безопасности.
Американские социологи считают, что подобные взгляды отражают викторианскую эпоху — начало европейской индустриализации. Менеджеры, придерживающиеся их н середине XX в., наносят своей компании непоправимый вред. Экономическая ситуация в мире с тех пор изменилась, рабочие в капиталистических странах удовлетворили свои материальные потребности, резко повысился их уровень жизни, они стали гораздо образованнее. Следовательно, материальное поощрение не может служить стимулом, побуждающим к более эффективной работе. В соответствии с теорией Маслоу человек, удовлетворивший низшие потребности, начинает стремиться к высшим. "Теория X" описывает как раз низшие потребности, а "Теория У" — высшие.
Но удовлетворить высшие потребности может только такая работа, которая требует интеллектуальной активности, инициативы, ответственности. На языке теории Херцберга все это называется мотиваторами, а на языке Макгрегора — стилем "У". Его исходные предпосылки: физические и умственные усилия на работе так же естественны для человека, как отдых и развлечения. цели организации достигаются лучше в том случае, если они стали также и личными целями: вклад в общее дело - основа для оценки размеров индивидуального вознаграждения: при соответствующих условиях человек не только приемлет ответственность. но и стремится к ней.
Характерное отличие теории Макгрегора от концепций Маслоу и Херцберга заключается в том, что она не может служить основой для научного исследования. Она носит сугубо рекомендательный оттенок и говорит лишь, что и как нужно делать. Компания приглашает консультанта, он проводит анализ реальной обстановки, определяя состояние трудовой дисциплины, уровень доверительности в отношениях между менеджерами и рабочими, уровень образования тех и других, ценностные ориентации и ожидания людей. Лишь после этого он дает рекомендации: внедрять в компании стиль "У" или оставить все как есть. Реализация "Теории У" может вызвать серьезные изменения в организационной структуре, побудить отказаться от пирамидальной структуры, где вся власть и ответственность сосредоточены только наверху.
1.8. Шкала лидерского поведения
Современная социология организаций признает, что нет одного единственно правильного стиля лидерства (руководства), подходящего ко всем ситуациям. Скорее таких стилей множество.
Американские ученые Р. Танненбаум и В. Шмидт попытались проранжировать все многообразие стилей и получили некоторую шкалу руководства. Крайние точки на шкале обозначают:
1) лидера авторитарного типа, ориентированного на задачу, максимально использующего свою власть и минимально — свободу подчиненных;
2) лидера демократического типа, ориентированного на коллективное принятие решений, допускающего максимум свободы при минимуме власти.
Между ними расположены все другие типы поведения. Шкала лидерского поведения стала классической схемой. Она очень удобна и наглядна, поэтому часто применяется на практике. Социолог получает данные, указывающие, что делает лидер (руководитель) в группе, как он принимает решения в зависимости от того, на какой стиль он ориентируется, и определяет, как поступает руководитель и куда его следует относить. Если он принимает решения единолично, то он — авторитарный лидер, если он только обозначает границы недопустимого, а во всем другом предоставляет полную свободу, он — демократ. Все промежуточные позиции четко обозначены на шкале. Диагональ, пересекающая квадрат, разделяет сферу власти (обязательный атрибут авторитарного лидера) и область свободы подчиненных (черта демократического стиля). Они уменьшаются или увеличиваются в объеме в зависимости от того, к какому стилю мы приближаемся.
1.9. Теория стилей руководства Лайкерта
Последователь доктрины "человеческих отношений", коллега Херцберга и Макгрегора, Ренсис Лайкерт разработал собственную теорию стилей руководства. Он обобщил реальные методы управления и расположил их на некотором континууме от 1 до 4.
• В модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.
• Модель 2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности — подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.
• В модели 3 руководство проявляет большое, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.
• Модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и неформальная организации. как правило, совпадают.
Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели 2 и 3 — промежуточные.
Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко операционализировать и использовать в социологическом исследовании. Для ускорения анализа организации автор разработал специальный инструмент, полный вариант которого включает 20 пунктов (переменных). Например, "уровень доверительности в отношениях руководителя и подчиненного", "характер мотивации", "характер взаимодействия" и др. Их можно строить в виде шкалы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. Так, переменная "уровень доверительности" включает описание следующих четырех пунктов шкалы: "не существует доверия к подчиненным", "существует снисходительное, как у хозяина к слуге", "значительное, но не полное:
проявляется желание удержать контроль в своих руках" и "полное доверие по всем вопросам". Пункты шкалы взяты из описания моделей 1, 2, 3 и 4, но более конкретизированы.
Лайкерт опросил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы доказать (с помощью специальной процедуры): самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.
1.10. Теория эффективности организации
Важной проблемой в менеджменте и в социологии организаций является определение эффективности организации. Основная функция руководителя - выполнить свои задачи не самому, а с помощью других людей, своих подчиненных. В таком случае успех его деятельности должен оцениваться производительностью труда подчиненных. Для того чтобы отличить успешного руководителя и эффективного руководителя, американский социолог Б. Басе воспользовался следующей моделью (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Континуум успешного и/или эффективного руководства Б. Басса
Предположим, что руководитель А пытается повлиять на работника В, чтобы тот лучше справился со своим заданием. Попытки А оцениваются как успешные или неуспешные в зависимости от того, как справился со своей работой В. Причем успех может измеряться множеством точек на континууме. Если даже он достиг относительно высокой точки на шкале и его действия следует оценить как успешные, мы все равно ничего не сможем сказать об их конечной эффективности. Допустим, А и В недолюбливают друг друга либо находятся во враждебных отношениях, и В подчиняется А только в силу присущей должности А власти. В этом случае мы можем заключить, что А является успешным, но не эффективным руководителем. С другой стороны, если В выполняет свою работу потому, что он этого хочет, т.е. не из-за страха перед наказанием, а в силу внутренней мотивации к деятельности, полагая, что достижение целей организации приближает его к достижению собственных целей или что затрачиваемые усилия адекватно вознаграждаются (компенсируются с некоторой прибавкой), то А оценивается как успешный и эффективный руководитель. Таковы отношения взаимного сотрудничества и уважения. Искусство руководителя — ставить такие цели, которые отвечают собственным устремлениям подчиненного. Например, цель повышение производительности труда в 2 раза, стремление работника — увеличение оклада в 1,5 раза. Или: совмещение профессий (фактически выполнение работы, на которую невозможно найти человека) и увеличение жалованья на 60%.
Итак, если руководитель заинтересован только в успехе, то он делает акцент на позиционной (формальной) власти и жестком контроле. Напротив, когда он стремится быть эффективным — на персональной (неформальной) власти и общем контроле. Первый тип власти отличается делегированием полномочий сверху вниз, второй — генерированием авторитета снизу вверх через согласие подчиненных добровольно признать такое распределение ролей. Руководитель может быть успешным, но неэффективным (когда оказывает кратковременное влияние на поведение других), а может быть и успешным, и эффективным (если нацеливает подчиненных на долговременный рост производительности и организационное развитие).
Р. Лайкерт установил три типа переменных, определяющих долговременную эффективность организации (рис. 1.3). К причинным переменным он отнес внутриорганизационные факторы, находящиеся под контролем администрации, — формальную структуру организации, экономическую стратегию и социальную политику, профессионально-квалификационный состав работников и т.п. Промежуточные переменные обозначают человеческие ресурсы организации — отношение к труду и навыки людей, организационный климат, методы принятия решений, уровень доверительности к руководству, лояльность, способы стимулирования и мотивации деятельности и т.п. Наконец, результирующие зависимые переменные выражают конечный результат усилий — рост или падение производительности труда и прибыли, удовлетворение своей продукцией запроса потребителей и др.
Взаимосвязь между этими факторами можно представить в качестве стимулов (причины), воздействующих на организм (ресурсы) и создающих определенный результат (выход). Подобная модель объясняет, почему попытка непосредственно воздействовать на промежуточные переменные, как правило, не приводит к успеху. Правильнее оказывать влияние на них через изменение причинных факторов. Точно также попытка улучшить результирующие показатели организации через воздействие на промежуточные, по Лайксрту, менее успешна, чем изменение причинных переменных.

Рис. 1.3. Модель долговременной эффективности организации Р. Лайкерта
Вред для компании, возникающий из-за нарушения модели Р. Лайкерта, очевиден. Руководитель стремится любой ценой повысить производительность или получить прибыль (результирующие показатели), оказывая давление на поведение работников (промежуточные факторы), не позаботившись предварительно об улучшении организации и условий труда, решении жилищной проблемы, подборе квалифицированных кадров (причинные переменные). В конечном итоге он добьется временных успехов, сделает себе карьеру, но межличностные отношения постепенно ухудшатся. Могут измениться и другие показатели: увеличатся текучесть кадров и число несчастных случаев, возрастут абсентеизм (отсутствие на рабочем месте), количество невыходов по больничным. Наконец, усилятся жалобы работников на условия труда и быта. Причем последние уже будут отражать не ухудшение условий труда (они не изменились), а психологическое недовольство ими ("блокирование эмоций"), раздражительность и фрустрацию работников. ,
Восстановление же нарушенного равновесия в организации потребует гораздо больших усилий и материальных затрат, нежели достижение кратковременного успеха. По данным исследования Р. Лайкерта, в небольших организациях на восстановление социально-психологического климата уходит от года до 3 лет в крупных — до 7 лет. Если тактика "выжимания пота" длится довольно долго, то реабилитационный период организации удлиняется. Иногда приходится обновлять весь состав работающих н том или ином подразделении, годами привыкавших к плохой работе, к низкому качеству продукции, неоправданным заработкам. Перестройка в подобной ситуации оказывается весьма болезненной и нередко приводит к острым трудовым конфликтам на предприятии. Кроме того, она не сразу дает плоды, коллектив некоторое время будет работать ниже своих возможностей уже в новых условиях.
Опытный руководитель знает, что то, каким он себе представляет свои собственный стиль поведения, не имеет никакого значения.
[Подчиненные будут вести себя в соответствии с тем, как они себе представляют этот стиль.
Руководитель может быть искренне убежден, что он "демократ", но его действия подчиненные оценивают в терминах модели "ориентированный на задачу". Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким он видится окружающим.
1.11. Стратегия модификации
В менеджменте нашла широкое применение так называемая стратегия модификации. Модификация делает акцент на наблюдаемом поведении людей в организации. Выделяются четыре уровня модификации, или изменения: знания, установки, поведение и групповая (организационная) деятельность. Первый уровень легко поддается изменению, для чего надо выяснить заранее статус знаний (квалификации) и новый уровень требований работы. Установки человека включают еще и эмоциональную компоненту, поэтому их менять сложнее. Еще труднее изменить поведение, так, например, человек может знать об опасности курения, чувствовать ухудшение здоровья и даже с неприятием относиться (установка) к нему, но не в состоянии изменить поведение (бросить курить) в силу долговременной привычки. И самое трудное — изменение групповой деятельности. Здесь мы сталкиваемся с обычаями, нравами, традициями. Группа представляет собой самовосстанавливающуюся форму совместной деятельности, поэтому изменить поведение отдельного ее члена без предварительного изменения групповых норм и ценностей — дело чуть ли не безнадежное.
Но именно такова стратегия изменения, построенная на применении формальных норм и стиля руководства, ориентированного на задачу. Организационные улучшения начинаются здесь с вывешивания приказа об изменении штатного расписания, режима работы, выговоров за опоздание, контроля посещения.
Насильственная инновация (рис. 1.4), опирающаяся на инструменты и символы позиционной власти, редко достигает желаемого результата, так как начинает с самого трудного участка. В этом случае смещаются естественный порядок, очередность циклов изменения, вместо прогрессивных наблюдаются регрессивные процессы, обнаруживаются скрытые формы сопротивления.
Напротив, партисипативный цикл изменений (рис. 1.5), основанный на привлечении работников к участию (отсюда и его название) в принятии решений, начинается с формирования новых знаний у индивидов, их представления о целях организации, создания у них желаемых установок. Положительное отношение к предстоящему нововведению закрепляется в групповом участии, в разработке общих целей, создании механизма совмещения формального и неформального руководства. При насильственном вмешательстве результаты неустойчивые и все может встать на прежние места, когда руководитель потеряет свою должность. В свою очередь недостаток партисипативного цикла — затяжной, медленный (хотя и более устойчивый)

Рис. 1.4. Схема насильственного изменения поведения

Рис. 1.5. Схема партисипативного изменения поведения
характер изменений. Здесь могут быть такие стадии, как "размораживание" (освобождение от старых установок и привычек), переобучение и закрепление нового, и различные формы обучения, например интернализация, идентификация и др.
1.12. Новосибирская модель управления
В СССР управление стало предметом социологического исследования (в строгом смысле слова) в начале 80-х годов. Иначе говоря, с этого момента социология выделила в системе управленческих отношений свой специфический угол зрения.
Особенность социологического подхода к управлению состоит в том, что оно рассматривается со стороны деятельности, интересов, поведения и взаимодействия определенных социальных групп, находящихся между собой в отношениях руководства — подчинения. Как известно, объектом социологии в целом выступают большие социальные группы, а социология организаций изучает одну из разновидностей — управленческие группы. Социологи определяют процесс управления как взаимоориентированную деятельность соподчиненных друг другу групп работников.
Модель управленческих отношений разработали новосибирские социологи под руководством Р.В. Рывкиной. Она описывает реальное поведение управленческих кадров в соответствии с занимаемой должностью, интересами и мотивами. Социально-экономическое положение управленческих ("вертикальных") групп измерялось с помощью таких показателей, как объем реальных распорядительных прав и ответственности, размер и источники получаемых доходов, уровень и структура материального потребления.
Модель Р. Рывкиной описывает социальный механизм, регулирующий деятельность управленческих групп в производственном коллективе (реально изучался агропромышленный комплекс). Автор различает два вида взаимодействий — прямые и косвенные. Первые проявляются в форме контактов в системе отношений "руководитель—подчиненный", а вторые — в том, что результаты одних групп отражаются на условиях и результатах труда других. Так, развитие социальной инфраструктуры предприятия (детские сады и столовые, профилактории и оздоровительные центры) представляет результат труда руководителей и одновременно — условия труда всех остальных групп работников. Улучшая социальные условия, администрация тем самым стимулирует более эффективный труд.
Таким образом, результат деятельности управленцев двоякий. Во-первых, он отражает их собственную деятельность, т.е. стиль руководства, затраты времени на разные виды занятий. Во-вторых, результат выражает эффективность деятельности подчиненных и раскрывается в выполнении производственного плана, прибыли, уровне травматизма.
Успехи данной организации зависят от деятельности вышестоящих руководителей (министерства), которые, к примеру, могут предложить необоснованный "портфель" (блок 1 на рис. 1.6) кадровых, правовых и хозяйственных решений администрации

1.13. Теория управленческих решений А.Пригожина
Рис. 1.6. Механизм, регулирующий деятельность управленческой группы (кроме отмеченных имеются также связи между блоками 3 и 13, 4 и 13)
самого предприятия. Кроме того, результативность деятельности управленцев зависит от того, как се стимулируют. Стимулами могут служить высокие оклады, доступ к дефицитным товарам и услугам, дополнительные премии. Подобные условия (блоки 2-4) н решающей степени влияют на поведение управленческих групп, определяют их должностное и экономическое положение (блоки 6, 7). Обобщенно оно называется социально-экономическим положением (блок 8). Оно выражается через объем прав и ответственности, через роль в общественной организации труда, значимость выполняемой управленческой функции, а также через объем благ, получаемых группой от общества.
Именно социально-экономическое положение группы формирует систему интересов (блок 9), а те в свою очередь влияют на характер деятельности и поведение людей, на то, с какой отдачей станут трудиться индивиды (блок 10). Результаты труда возглавляемой организации (блок 12) оказывают обратное влияние на правовые, хозяйственные и кадровые условия (блоки 2, 3). Причем влияние осуществляется не прямо, а опосредованно — через вышестоящие группы (блок 1). Так завершается полный цикл функционирования представленного на рис 1.6 механизма управления.
В отечественной социологии существуют также и другие подходы к изучению процесса управления. Они сосредоточены не столько на управленческих группах, сколько на самом процессе принятия решении, рассматриваемом не с технико-организационной, а с социальной стороны. Управленческое решение предстает одним из элементов отношений руководства — подчинения, фактором власти в организации. Каждый из нас принимает в жизни множество решений, но все они касаются нас самих. Управленческое же решение принимается "за других" и касается всех, поэтому и служит способом подчинения многих воле одного или немногих.
Один из таких подходов предложен А.И. Пригожиным. В его основе лежит принцип, согласно которому управляющая система (администрация) предстает менее сложным объектом, чем управляемая (подчиненные). Последняя, получив управленческий стимул (решение, приказ), преломляет его в соответствии со своей спецификой. Обладая собственной логикой функционирования, объект управления приобретает не только значительный запас инерционности, но и способность задерживать и искажать исполнение решений, принятых наверху.
Управляющие органы не в состоянии полностью контролировать действия управляемой системы, поэтому подчиненные получают некоторую свободу (автономию) поведения. Степень свободы выражена понятием "управляемость". Мери управляемости зависит от размеров предприятия, численности персонала, территориального размещения, технологического профиля производства, наконец, сложившихся в коллективе традиций и норм соблюдения дисциплины, отношения к труду, стиля и методов руководства. Степень управляемости зависит от гибкости самой системы управления. Если аппарат управления слишком громоздкий, то согласно закону Паркинсона он начинает обслуживать самого себя вместо того, чтобы выполнять прямое назначение — обеспечивать эффективность производства.
Границы управляемости зависят от сложности той ролевой структуры, в которую включен руководитель. Как правило, он участвует в нескольких структурах — в должностной, групповой, семейной, профессиональной и т.д. Например, как должностное лицо он обязан следить за выполнением производственного плана, но как член малого коллектива (отдела, цеха) он призван заботиться об удовлетворении интересов своих подчиненных.
Между различными ролями возникает противоречие. Несовпадение ролей и ориентации сказывается на качестве принимаемых решений. В свою очередь подчиненные, обладая иными интересами, оказывают возмущающее воздействие на реализацию решений руководителя. В результате приказы администрации в такой степени искажаются, что, будучи реализованными, приносят организации вред, а не пользу. Возникает скрытое и явное сопротивление. Эмпирические данные А. Пригожина свидетельствуют: даже на передовых предприятиях выполняемость заданий составляет 61,8%, приказов — 58%. Основные причины: вина исполнителя — 28%, порок решения — 33%, непредвиденные явления — 39%.
Эффективность управления (границы управленческого воздействия) не очень велика, всего 61,8%. Столько приказов и распоряжений выполняются, остальные — нет. Причины — неадекватность служебного поведении руководителей и уклонение от исполнения (в сумме они дают 61% всех неосуществленных решений). Руководители, как оказалось, справляются со своими обязанностями хуже подчиненных. “Вина руководителя” состоит из: 1) непродуманных заданий, 2) нецелесообразных заданий, 3) непроверяемых заданий, 4) неадресных заданий, 5) постановки нереальных сроков, 6) излишней загрузки исполнителей — и составляет в общем объеме 33%. А "вина исполнителей" (невысокая квалификация, необязательность, скрытое противодействие, неоперативность) — только 28% всех причин неисполнения.
Психологическая защита руководителя срабатывает таким образом, что всю вину он перекладывает на подчиненных, полагая, что все беды на производстве — от их низкой дисциплины. Возникает стереотип "ложного сознания", который серьезно ухудшает качество управления. Компенсируя "сбои" в производстве, руководитель ужесточает санкции и увеличивает число приказов (которые опять же не исполняются). Порочный круг, создаваемый усилением "властной мотивации", расшатывает управленческие отношения.
Вопросы к главе
1. Какие теории менеджмента сформировались в первой половине XX в., а какие — во второй?
2. В чем сходство и различия теорий Ф. Тейлора и А. Файоля?
3. Что нового в науку управления внесла школа "человеческих отношений" по сравнению с "классической" теорией?
4. Если сравнить все теории стилей руководства, то какой вывод о сходстве и различиях между ними можно сделать?
5. Как соотносятся между собой теории Маслоу, Херцберга и Макгрегора?
6. В чем вы видите отличительные особенности отечественных концепций управления по сравнению с зарубежными?