Глава 6
Отбор кадров в менеджменте и административной системе
6.1. Формальная и реальная квалификация
После того как мы рассмотрели универсально-исторические законы управления, присущие и рыночному и нерыночному обществу, перейдем к рассмотрению того, как они преломляются сквозь призму социально-культурных особенностей данного общества.
Сравнение менеджмента и административной системы начнем с анализа заводской проходной, а точнее, с отдела кадров, который занимается трудоустройством новичков. Как рекрутируются кадры и происходит оценка труда в административной системе и менеджменте?
На рис. 6.1 изображены две пирамиды: слева — административная система, справа — менеджмент. Квадратик в левой пирамиде означает отдел кадров в административной системе (например, в СССР) и соответственно в правой — управление персоналом или отдел кадров в менеджменте. На объявление в газете о том, что компании требуются три молодых менеджера определенного профиля и квалификации, откликнулись по десять человек в административной системе и в менеджменте. Возникает вопрос: кого из кандидатов выбрать?
Рассмотрим, как будет происходить отбор в обществе с рыночной экономикой.
В Америке первая школа бизнеса и менеджмента возникла в 1886 г. К 70-м годам XX в. в США было 600 школ менеджмента
(больше, чем во всех странах мира, вместе взятых). С тех пор четыре полных поколения американских производителен имеют профессиональное управленческое образование. То есть в течение последних ста с небольшим лет создан класс профессиональных руководителей. Ничего похожего при административной системе, т.е. в СССР, не было. Можно ожидать, что в отдел кадров на американском предприятии придут только профессиональные управленцы.
Если в Америке существует профессиональная школа управления, то логично предположить, что начальник отдела кадров потребует у кандидатов на вакансии сертификат об удостоверении их профессиональной квалификации. Предположим, что в очередь на все вакансии выстроилось десять выпускников школ менеджмента и бизнеса. На что должен обратить внимание начальник отдела кадров, на какие показатели, если все сертификаты удостоверяют профессиональное управленческое образование (допустим, что у них во всем шансы равны)?
Прежде всего он должен обратить внимание на соответствие профиля обучения в вузе профилю деятельности компании. Если компания текстильная, то вряд ли возьмут менеджера, специализировавшегося по нефтеобработке. Итак, соответствие профиля диплома с профилем компании — один из важных критериев отбора кандидатов.
Допустим, выбрали подходящего специалиста, осталась еще одна вакансия. Один из критериев — хорошая успеваемость в учебе. Итак, три отобранных кандидата имеют важный показатель, который называется формальной квалификацией.
Формальная квалификация — это совокупность теоретических знаний, приобретенных в учебном заведении по данной специальности.
Получение официального удостоверения — лишь одна форма общественного признания профессии, формальная сторона дела. Чиновник регистрирует вашу квалификацию в соответствующем документе, ставит печать и вносит в общую базу данных. Эту сторону правильнее было бы именовать элементом институционализации профессии или квалификации, а результат этого процесса — формальной квалификацией. Она фиксируется в формальном сертификате, выданном каким-либо учреждением. Водительские права или вузовский диплом удостоверяют лишь то, что вы получили определенный запас теоретических знаний, но не обязательно практических навыков. Только проездив или проработав несколько лет, вы переплавляете теоретические знания в практические навыки и теперь уже готовы продемонстрировать реальную квалификацию. К сожалении”, в отечественной социологии труда и социологии профессий мало уделяется внимания разграничению и изучению этих двух явлений.
Западные социологи были более свободны в оперировании научными категориями, в частности, профессией, трактуя ее как единство социальных (образ и стиль жизни, ценности, сленг, наличие профессиональной ассоциации), юридических (обязательная фиксация данного занятия в качестве профессии на национальном уровне; некоторые виды деятельности, например социальная работа, добивались получения профессионального титула несколько десятилетии и стали в общем списке под номером 25: правовые гарантии и обязательства, кодекс профессиональной чести, функционирующий как юридический документ в том числе, и т.д.), технико-организационных (совокупность операций, трудовых функций, уровень сложности труда, разделение и специализация труда), экономических (профессия как элемент или институт рыночной экономики, товарно-денежные отношения с клиентами, контракт, рынок труда и т.п.) аспектов. Из этого весьма богатого списка советские социологи сконцентрировались лишь на технико-организационных и личностных аспектах, подразумевая под личностными совокупность ценностных ориентации, поведенческих моделей, трудовых навыков и знаний. На большее они объективно были неспособны, ибо их сдерживала плановая социалистическая экономика, в которой профессия имела совсем иной, нежели в рыночной капиталистической экономике, смысл.
Говоря о профессии и занятии, правильнее разводить два термина. Занятие — более широкое понятие, его можно выполнять, вовсе не имея подготовки. Профессия занимает лишь ту часть континуума видов занятий, которая предполагает подготовку на уровне учебного заведения, полную автономию, самопланирование и хозрасчет. Врач или юрист, ведущие частную практику, соответствуют титулу профессии, а рабочий на конвейере либо сторож — нет. Иными словами, на Западе только небольшая часть из примерно 40 тыс. специальностей удостоилась звания профессии. В СССР профессией называли практически любую специальность, главное, Чтобы эта специальность или это занятие являлись элементом общественного производства. Например, любительское занятие, которым человек занимается на досуге, остается занятием, но, когда оно перерастает в основную деятельность, интегрировано в общественное производство, оно переходит в новую категорию и становится профессией. С точки зрения критериев, принятых в западной номенклатуре занятий и профессий, этих условий недостаточно. У нас радиолюбительство могло стать профессией, как только переходило на систематическую основу. За рубежом — нет, так как, основное требование для профессии — это высшее образование, самонанятость и автономия. Радиоинженер на заводе, перешедший из радиолюбителей, не обладал всем перечнем требований. Различия в подходе к профессии диктовались разными социально-экономическими условиями — капитализмом и социализмом, а не разностью в принципах построения научной теории.
Основной критерий отбора — качество базового образования, которое в интегрированном виде выражает престижность вуза, перечень прослушанных дисциплин, оценки в аттестате.
Таким образом, в обществе с рыночной экономикой происходит отбор по объективным качествам: наличию диплома, оценкам в нем и профильности.
Можно предположить, что на работников в отделе кадров могут действовать звонки и они могут принять на работу неквалифицированного сотрудника. Но такое маловероятно, так как рано или поздно прошедший по знакомству работник не справится со своими обязанностями, и кадровик будет обвинен в некомпетентности. Возможен и такой вариант, что неквалифицированный работник принесет фирме огромный вред, и она потеряет свои позиции на рынке. Разумеется, на такое никто не пойдет. Получается, что человек в отделе кадров, занимающий низший пост, совершил такую ошибку, принял такое решение, которое по своему масштабу и ответственности соответствует уровню принятия решений директора.
Предположим, проходит какое-то время (2—3 года) и освобождаются две вакансии на среднем уровне управления. Перед начальством стоит проблема отбора тех, кого можно повысить в должности. На основании каких критериев выбрать из трех кандидатов двух? Может быть, поручить возглавить им какую-то группу и посмотреть результат? Можно дать задание, например, освоить новый рынок сбыта продукции, и таким образом увидеть, как они себя проявляют. Поскольку любую форму деятельности или результат можно перевести в денежный эквивалент, то начальник управления персоналом выберет двух кандидатов, которые внесли наибольший вклад в развитие компании.
Также надо посмотреть, какую роль играет не экономический фактор, а социальный (например, знакомство начальника персонала с родителями и т.д.). В интересах функционирования рыночной экономики должен ли начальник личные связи и знакомства ставить в один ряд с экономической прибылью, которую принесли молодые руководители? Если компания борется за существование, то он может поставить под угрозу всю компанию, и в том числе себя самого. Таким образом, начальник скорее проигнорирует личные знакомства, чем будет рисковать потерей места. Будем считать, что тот небольшой опыт в 2—3 года, который появился у молодых руководителей, когда они управляли группами или небольшими отделами, выливается в нечто новое, что отличается от формальной квалификации:
у молодых менеджеров появляются новые навыки, новые возможности и способности работать, и это новое понятие, новое явление можно назвать реальной квалификацией. Было бы нелепо считать, что формальный сертификат о том, что был когда-то закончен университет, подействовал на следующей ступени служебной лестницы.
Реальная квалификация — это совокупность практических умений и навыков, приобретенных соискателем новой должности в его практической деятельности, на непосредственном посту руководителя.
Из богатого запаса теоретических знаний, которые даны ему вузом, на практике понадобятся не более 40—50%. Они помогут ему продвинуться наверх. Помимо этих 40—50% у молодого руководителя появляется нечто новое, что можно приплюсовать к формальной квалификации.
Итак, реальная квалификация — это теоретические знания, остаток от первоначального университетского образования, плюс опыт практической работы.
В чем состоит успешный опыт практической работы? Прежде всего в том, что руководитель умеет правильно реагировать на изменения условий. Практические навыки заключаются в том, что он научился из нескольких альтернативных решений выбирать одно правильное. Естественно, что таким навыкам нельзя обучить в вузе, они приобретаются только в ходе практической работы по основной специальности.
Таким образом, на втором уровне иерархии должны действовать иные, чем на первом, критерии отбора. Главный из них — реальная квалификация, измеряемая трудовой отдачей молодого руководителя, выраженной в денежных единицах. Допустим, один менеджер принес фирме прибыль в 10 000, второй — в 5000 долл., а третий причинил ущерб в 800 долл. Тот, кто принес большую прибыль, тот и достоин большего продвижения, потому что деньги — универсальная мера, на основании которой сравниваются менеджеры разных компаний и среди них можно выбрать лучших. Принесший фирме убыток вынужден покинуть место на том основании, что рынок для неудачников открыт в любую секунду. Они могут вернуться на исходную позицию, т.е. встать в очередь претендующих на получение рабочего места. Это явление гораздо более сложное, чем безработица.
Рынок рабочей силы — универсальный распределительный механизм, он помогает взвешенному, пропорциональному, рациональному распределению кадров по рабочим местам. Вынужденный покинуть фирму, менеджер уходит и начинает себя пробовать снова. А из трех низших лидеров остались двое, которых мы продвинули по совершенно объективному критерию — денежному вкладу.
Итак, на второй ступеньке действует уже не формальная, а реальная квалификация. Из каких элементов она складывается? Сравним ее с формальной квалификацией.
Уравнение формальной квалификации:
где N — это какой-либо предмет или дисциплина (маркетинг, социальная психология и т.д.).
Реальная квалификация имеет более сложную структуру. В вузе дают такое количество знаний, что только 40—50% могут пригодиться по месту работы, остальные составят потенциал на будущее.
Как и у физического тела при движении, у человека, восходящего по служебной лестнице, есть энергия кинетическая, используемая в данный момент, и энергия потенциальная, которая обязательно пригодится ему в будущем. Вуз должен воспитывать из рядового десятиклассника взрослого светского человека, способного вести разговор на любом культурном уровне, разбираться во всех тонкостях политической и экономической жизни, судить о реальных явлениях не на основе обыденных предрассудков, а используя логику научного мышления. Все это крайне необходимо для менеджера если не на низшем, то на среднем и высшем уровнях.
Невостребованные знания — ваш багаж на будущее, без которого не дают "билет на служебный экспресс".
Таким образом, можно сказать, что в реальную квали4жка-цию войдет только осадок ваших теоретических знаний. Обозначим этот осадок через N1 + N2+ N3 — здесь всего три теоретические дисциплины, которые пригодились на практике и составили основу реальной квалификации. Над этой основой возвышается некая надстройка, представляющая собой совокупность тех практических навыков и умений, которые молодой специалист приобрел на практике в данной компании и которые он никак не мог приобрести в институте. Обозначим этот привесок через М.
В таком случае уравнение реальной квалификации примет вид:
Если формальная квалификация измерялась по диплому, аттестату или сертификату, то реальная квалификация оценивается менеджерами компании, вышестоящим руководством.
Итак, очевидно, что в менеджменте, т.е. специфическом типе управления, свойственном рыночному обществу, взаимоотношения между людьми по поводу движения наверх и закрепления на рабочем месте опосредованы рынком и рыночными отношениями.
Рынок дает все эти критерии. Вас оценивают по денежным вкладам, от вас требуют реальной выгоды. Вас оценивают люди, уже имеющие опыт функционирования в рыночной системе.
А как в административной системе люди продвигаются наверх?
6.2. Общественные и профессиональные каналы восхождения
И при административной системе отбирают дважды — сначала на первом уровне, а затем на втором. В СССР, например, не было школ, занимавшихся подготовкой профессиональных руководителей, стало быть, начальник отдела кадров ограничен в своем выборе.
На ком остановить свой выбор в этой ситуации начальнику отдела кадров? Будут ли действовать здесь те критерии, которые действовали в рыночной экономике?
Первый критерий — соответствие профиля диплома профилю компании. Если компания текстильная, то согласится ли взять на работу начальник отдела кадров бывшего педагога или социолога? Скорее всего логика проведения отбора начальником отдела кадров административной системы будет схожей с той, которую продемонстрировал начальник управления персоналом в рыночной экономике. Предположим, что нашелся один такой кандидат, и его решили принять (так как он неплохо учился).
Осталось две вакансии. Поскольку все остальные не против. то у начальника отдела кадров остается выбор: либо брать отличника, либо того, кого могут посоветовать его знакомые, т.е. ориентироваться на личные связи.
В административной системе действуют не только профессиональные критерии отбора кадров, но и непрофессиональные, их можно назвать общественно-производственными.
Предположим, что вторую вакансию начальник отдела кадров оставил для человека, которого можно было бы назвать социально или общественно активным, и осталась третья вакансия, а начальнику отдела кадров посоветовали "хорошего парня". Его и возьмет он на работу. И доказательством этого служит не только та практика социалистического отбора кадров, которая у нас была в 70—80-е годы, а еще и тот факт, что на рынке труда в условиях растущей безработицы люди устраиваются на работу по знакомству на 60— 70% (по статистическим и социологическим исследованиям). Люди узнают об освободившейся вакансии по знакомству, и, более того, они не просто узнают, но и просят, чтобы за них похлопотали.
Институт, или социальная практика протежирования, — это мощная система подбора персонала на основе личных связей.
Она действует и сегодня в изменившихся условиях, и можно сказать, что в данном случае пройдут на вакансии люди "блатные". Что грозит начальнику отдела кадров, если он взял недостойного, но нужного человека? Может ли он лишиться своей должности? Нет, так как он думает о завтрашнем дне и, если у него что-нибудь случится, то он обратится за помощью к своему "должнику".
Таким образом, взяв на работу нужного человека, он делает одолжение не только тому, кто его попросил, но и себе самому. Опытный начальник готовит себе подстраховку — социально гарантированное положение. Часто специально берут нужных людей, под них формируют должности, чтобы получить для фирмы дополнительные льготы ("пробить план", укрепить позиции фирмы). Такие люди "на вес золота". Они страхуют топ-менеджмент сверху — через влиятельных родственников и друзей.
В административной системе они имеют приоритет по сравнению с теми, кто попал туда вследствие конкурентной борьбы (обладающий дипломом, практическими знаниями). В университет примут скорее того абитуриента, у которого есть влиятельные либо состоятельные папы, дяди, друзья, и лишь после этого — тех, кто честно выдержал вступительные экзамены.
Но вот проходит два-три года, и на среднем уровне управления освобождаются две вакансии. Снова возникает та же проблема: кого выдвигать (и на основании чего проводить отбор)?
Формальная квалификация, которая действовала на первом уровне, напоминает формальную квалификацию, существующую в менеджменте, но с одним серьезным отличием: если менеджмент включает профессиональных руководителей с соответствующим опытом, то здесь встречаются непрофессиональные руководители, не имеющие никаких теоретических знаний об управлении.
Рис. 6.2. Через два года в организации
на втором уровне освободились две вакансии, на которые претендуют три человека
Здесь приходят люди, имеющие не управленческие, а исполнительские навыки. И только если их зачисляют кандидатами на повышение, они проходят курсы переподготовки и приобретают формальную квалификацию. Назовем ее условно формальной квалификацией.
Проводя параллель с административной системой и нарисовав точно такую же иерархию, мы выяснили, что на три освободившиеся вакансии люди подбираются тоже по формальной квалификации — наличию диплома.
Однако мы установили, что
формальная квалификация у административной системы и формальная квалификация у менеджмента различаются. В административной системе нет самого главного — института профессиональных менеджеров.
Следовательно, предъявляемые дипломы будут какими угодно, но только не дипломами школы бизнеса и управления. Назовем это псевдоформальной квалификацией.
Итак, прошло какое-то время. Обычно самых способных работников зачисляют в резерв на управление. На практике же не более 10% из них потом продвигают на освободившиеся вакансии. Действуют другие, обходные каналы, которые позволяют занимать места тем, кто никогда не состоял в резерве. Тот, у кого есть протекция, продолжает идти вверх, у него больший "социальный капитал".
Институт, или социальная практика зачисления в управленческий резерв, — важный способ планирования служебной карьеры в социалистической организации.
Освободились вакансии. У кого из молодых кандидатов в руководители при административной системе больше шансов продвинуться наверх? Скорее всего у того, у кого больше "социальный капитал", который нужен или отделу кадров, или лично начальнику. Такой выдвиженец получает несомненный приоритет.
Кого же выберут на оставшееся место? Прежде всего общественно активных индивидов. При социализме существовал институт общественной работы.
Институт, или социальная практика общественной работы, древнейший вид бесплатной работы на благо общества, получивший при социализме наивысшее развитие. Партийная, комсомольская и профсоюзная работа — три основные разновидности общественной работы при социализме.
Например, бывшему инженеру или педагогу предлагали продвижение, но прежде говорили, что надо научиться руководить людьми. Где? На профсоюзной работе, например, организовать собрание, провести субботник, возглавить демонстрацию. Это и есть формирование управленческих навыков. В результате создается мощный социальный лифт, который называется общественной работой.
Институт общественной работы — скоростной социальный лифт, мчащий избранного вверх по социальной лестнице.
Все предшествующие руководители продвигались точно так же, имея богатый партийный или профсоюзный опыт. Зная подобную традицию, ради карьеры кандидат в руководители будет активно заниматься общественной работой. В результате у него все меньше времени остается на выполнение своей профессиональной работы, но он еще не забыл свои профессиональные знания. Итак, вторым кандидатом после человека, продвинутого по знакомству, должен быть человек, который занимается общественной работой.
Таким образом заполнили две вакансии, и "в осадке" оказался настоящий профессионал, его обошли — "блатной" человек и общественник.
Следовательно, реальная квалификация — не только совокупность практических навыков по специальности, приобретенных в данной компании, но прежде всего совокупность социальных навыков по руководству людьми, приобретенных в процессе общественной работы.
Институт общественной работы дополняет то, что есть на Западе — профессиональное образование руководителя. Если проанализировать биографии управленцев советского поколения, то увидим, что на 90% они прошли через школу общественной работы. Нет другого способа проверить себя в качестве руководителя. В общественную работу шли, чтобы сделать карьеру. Вы можете стать профессиональным общественником (уйти в райком, обком и пр.) либо совмещать общественную работу со своей специальностью на предприятии. Тогда вы будете продвигаться как руководитель. Но как продвигаться? Если сотрудник, имевший покровителя, не потерял его, то он окажется выше. Ему составит конкуренцию не грамотный инженер, который не имеет знакомств и не занимается общественной работой, а тот, кто занимается общественной работой, но в ущерб своей специальности. Объективно так должно быть, потому что на каждой следующей ступеньке управления надобность в инженерных знаниях уменьшается. Но беда в том, что его управленческие навыки нельзя назвать таковыми, поскольку они были получены под протекторатом партийных органов. Никто не учил его технике управления, учили идеологическим приемам, умению играть в социальные игры: как быть лояльным, как не выносить сор из избы, знать, кого подсиживать, кого нет, как "протащить" нужную кандидатуру и "завалить"
кого-то, как держать удары и пр. Продвигаясь вверх и обучаясь правилам социальной игры, сами того не замечая, эти люди становятся профессиональными игроками, а не управленцами. В этих играх на каждом следующем уровне все больше расходуется нравственных сил. Очень много трагических судеб, когда честные люди, занимаясь по романтической наклонности общественной работой, дойдя до высоких должностей, например, в райкомах комсомола, не выдерживали безнравственной атмосферы, кончали жизнь самоубийством либо спивались, а потерявшие этическое чутье продолжали идти дальше. Они были нужны этой системе; чем более циничным становится человек, тем в более крепкого игрока превращается. Чем выше он продвигается наверх, тем меньше возможности и вероятности вернуться. Да и не дадут, потому что с каждым следующим уровнем объем секретной информации возрастает. Выпадение из системы способствует вынесению информации, а это не прощается. И тогда властная система (а она образуется только наверху, там, где формируются закрытые социальные группы) вырабатывает механизмы страховки, препятствующие выпадению из системы: этого человека держат -внутри.
Карьеристы оказываются людьми, знающими социальные законы в большей степени, чем законы профессиональной работы. Постепенно кого-то из них продвигают на следующую ступень, и, по мере того как человек через 10—15 лет продвигается по служебной лестнице, он все больше теряет навыки профессиональной работы (он уже, допустим, не инженер, а "профессиональный" общественный руководитель),
Если в административной системе человека продвигают в зависимости оттого, какие отношения складываются у него с начальником, то можно ждать, что здесь формируется принцип "своих" и "чужих" людей.
Этот принцип предполагает, что на данном предприятии постепенно формируется закрытая социальная группа, состоящая из директора и приближенных ему руководителей.
Институт, или практика социального закрытия, впервые описанная М. Вебером, представляет собой естественный и логичный на определенной стадии развития общества, его социальной стратификации, процесс отгораживания элиты (группы избранных, топ-менеджмента) от остальной части сообщества и возведение жестких барьеров от проникновения извне.
Когда меняют директора предприятия, -то с ним уходят ближайшие сподвижники. Приходит новый директор и приводит свою команду, т.е. тех людей, на которых он может положиться.
Команда руководителя представляет собой сообщество единомышленников или сподвижников человека, получившего высокое назначение в новую организацию. Она передвигается вместе с ним на новое место, получая приличные должности, либо постепенно формируется на месте из наиболее преданных руководству людей.
Термин "команда руководителя" — всего лишь иное название для известного социального явления. В период вождеств, отстоящий от нас на 40 тыс. лет и предшествовавший возникновению ранних государств, уже создавалось окружение вождя из так называемых "бигменов" (наиболее зажиточных и влиятельных соплеменников, часто близких и дальних родственников вождя). При переходе от выборного к наследуемому вождеству окружение постепенно институционализировалось в самостоятельное сословие, которое позже стали называть дворянством. Историческими предшественниками дворянства были княжеская дружина, охранявшая князя от врагов, устраивавшая государственные перевороты, собиравшая с населения дань и выполнявшая ряд управленческих функций, а также рыцари "круглого стола", представлявшие в раннеевропейский период синтез парламента и правительства, но в той и в другой функции остававшиеся командой руководителя.
Стремление руководителя (вождя, князя, короля, царя, императора) опираться на верных и преданных людей свойственно всем обществам, всем странам, во все исторические эпохи. Это не исключительное качество административной системы, социализм унаследовал его от предшествовавших формаций.
Самое удивительное в том, что без этой социальной практики не может обойтись и рыночное общество. Команда руководителя, формирующаяся на месте либо кочующая с ним из организации в организацию, — непременный атрибут западного менеджмента. В наибольшей степени он проявляется в крупных организациях, в частности в администрации американского президента, в наименьшей — в семейном и малом бизнесе.
Команда руководителя — это важнейший институт, или социальная практика, помогающий топ-менеджеру в крупной, как правило, аморфной и незнакомой ему среде опереться на малую группу знакомых людей, как на своеобразный костяк, для более эффективного и быстрого решения управленческих задач.
Команда руководителя - более частное явление, чем за крытая группа. Первая может выступать разновидностью второй, а может и не выступать. Определяющими факторами при этом можно считать:
намерения и личные качества самого руководителя,
• влияние внешних условий,
• цели и задачи той деятельности, для которой подбирается команда.
Личные качества руководителя, его планы и намерения могут способствовать перерастанию команды в закрытую группу. Сильный руководитель, особенно диктатор, опасается иметь постоянную команду. Сталин постоянно тасовал кадры приближенных, хотя с полным правом можно говорить, что у него была сильная и весьма эффективная команда. Слабый руководитель, являющийся ставленником каких-то партий, группировок или политических сил, подпадает под власть своей команды либо с самого начала, либо позже, по мере того как последняя набирает силу. Брежнев — пример руководителя, которым правила его команда, а не руководителя, который правил своей командой.
Именно при своем всесилии команда может эволюционировать в закрытую группу, которая выбивает из топ-менеджмента бесчисленные социальные блага и привилегии, отгораживаясь от общества или персонала, и которая параллельно превращается в группу заговорщиков, готовую сменить не понравившегося "хозяина". Слабый руководитель — всегда марионетка своей команды. Сильная команда скорее напоминает кукловода, руководя обществом или организацией и оставаясь в тени.
Влияние внешних условий, а также фактора целей и задач деятельности, под которую подбирается команда, практически не изучено и не описано в литературе.
Сформулируем основные отличия административной системы управления и менеджмента:
Административная система Непрофильные знания
Свидетельство о формальной квалификации
Искусство управления людьми приобретается при обучении
Менеджмент Профильные знания
Переход формальной квалификации в реальную
Искусство управления людьми приобретается в процессе работы
Итак, два механизма - общественная работа и профессиональная работа — что два скоростных лифта наверх. Между собой они нередко вступают в противоречие. Выполняя большую общественную работу, человек депрофессионализируется как бывший инженер или конструктор. Если он продвигается по профессиональной лестнице, то он не может не быть членом партии, поскольку для каждого управленческого поста в административной системе было обязательным требование совмещения: твое профессиональное лицо плюс твое общественное лицо.
Двойное требование определяло противоречивую модель поведения людей. Приходилось работать "на два фронта" и одно делать в ущерб другому. Продвижение по общественной работе и в профессиональной карьере, если это соединяется вместе, ведет к тому, что с каждым следующим уровнем наверх продвигаются только те люди, которые знают правила закулисной борьбы, правила социальной игры: как угодить начальнику? как не противоречить ему? как уметь построить должностную карьеру, обходя возможных соперников? В результате наверху административной системы мы неизбежно получаем профессиональных социальных игроков, а не профессиональных управленцев. Получив людей, прошедших школу общественной работы, мы получили закрытую группу по типу мафиозной организации, где основной принцип: "знай своего, вознаграждай его больше, чем чужого". Это избирательность подхода к людям, избирательность в оценке людей и одновременно избирательность вознаграждения. Как только появляется закрытая группа (директор и его приближенные — "король и его двор"), большая часть вознаграждения поступает именно в эту группу. У остальных членов трудового коллектива формируется убеждение в несправедливости распределения социальных благ. Такая несправедливость убивает мотивацию достижения у тех, кто находится внизу. Начинает действовать закон подражания: если одним можно пробраться наверх в обход легитимных правил, то, значит, и другим можно сделать то же самое. Они смотрят, как успешно продвигаются те, кто сделал себе партийную или профессиональную карьеру и оказался наверху. Они угождают, предают, играют по нечестным правилам. Это и есть лучший способ достичь максимальных социальных благ.
Как только в массовое сознание внедряется стереотип законности обходных путей, появляется новый феномен — терпимость к беззаконию.
Когда формируется терпимость по отношению к незаконным действиям руководителей или тем, кто собирается стать руководителем, формируется другое негативное явление, в частности отсутствие критики по отношению к руководителям. С них не спрашивают за те незаконные действия, которые они совершают. Раз нет критики, значит нет действия механизма обратной связи. Следовательно, массы не становятся в позицию активных субъектов и не заставляют руководителей быть ответственными.
В административной системе господствует принцип номенклатурного назначения на должность. Что такое номенклатурное назначение? Должности, признаваемые политически, экономически или хозяйственно важными (как правило, это высшие посты в учреждениях), были внесены в список особо значимых постов. Он находился у лидера закрытой группы (например, у секретаря райкома). Чиновники между собой распределяли людей по особо важным постам. Они отбирали каждого кандидата в зависимости от того, насколько тот идеологически лоялен, политически благонадежен, достаточно ли он хороший хозяйственник. Как бы ни относился трудовой коллектив, но директором всегда назначали того человека, который нужен был высшему эшелону власти или управленческой элите города.
Таким образом, существует два механизма назначения на высшую руководящую должность:
1) путь снизу — выбор руководителя (демократический путь);
2) путь сверху — назначение или делегирование руководителя (авторитарный путь).
Как только вы провели социологическое исследование и на конкретных фактах доказали, что большинство постов высшей власти в этом городе занимают назначением сверху, то можно говорить, что никакого демократического общества здесь быть не может. Естественно, что человек, прошедший долгий путь по общественной работе, становился таким профессиональным игроком, которым начинали дорожить. Это ценный ресурс управления. Человек, знающий интриги, тайную информацию, умеющий ловко выходить из любой ситуации и не выносящий сор из избы, — это на самом деле очень ценный работник для управленческой элиты. Поэтому как только вы смогли пройти путь снизу вверх до директора, дальше у вас пути сверху вниз нет. Вы можете ничего не бояться, вами все равно будут дорожить. Тогда перед вами открывается только один путь — путь горизонтальной мобильности. Вот почему в социалистическом обществе проштрафившихся руководителей пересаживали одного кресла в другое.
Зная социальный механизм, мы не должны удивляться, потому что руководитель важен не как профессионал, а как социальный игрок. Его будут ценить и пересаживать из одного кресла в другое. Следовательно, у него появляется гарантированный статус. Он может провалить одно дело, другое, он может провалить сколько угодно дел до тех пор, пока не поставит под сомнение само существование управленческой элиты. До тех пор, пока он не скомпрометировал всю группу, он может не бояться за свой статус. Уровень терпимости очень высок, низы уже привыкли к незаконным сделкам руководителя. У верхов уровень терпимости еще выше, потому что он свой человек, пока не поставит под угрозу существование всей группы, они тоже будут его терпеть.
Получается двойная терпимость: снизу и сверху. С управленческим креслом связаны все социальные блага, которые даются не за личные заслуги, а за личные услуги. Естественно, когда он выходит на пенсию, он теряет все. Пост важен для чиновника, а значит, он снова будет создавать интриги, обманывать своих конкурентов, подстраивать козни, не допуская никого на свою должность.
Когда мы говорим о том, что при социализме функционировал институт подготовки резерва управленцев, куда зачисляли перспективную молодежь, мы немного обманываемся. Институт набирал резерв человек в 15—20, но из них назначали одного. Часто на командные посты ставили людей со стороны. Новый руководитель приводил с собой свою, проверенную в боях и преданную ему команду. Практика назначения на ведущие должности со стороны была очень распространена.
А почему не выдвигают людей снизу, своего человека, он ведь знает правила игры? Почему чаще выдвигают не снизу, а назначают сверху? Потому что наверху находится та самая номенклатура, которая распределяет престижные вакансии. Механизм выборных руководителей служил камуфляжем. Ведущим был механизм номенклатурного назначения. Как только назначали руководителя со стороны, происходила смена управленческой команды. Он приводил с собой преданных людей, ориентированных на него лично, а не на должность. Люди, ориентированные на личность, гораздо важнее, чем люди, ориентированные на дело. Это чисто феодальный механизм рекрутирования кадров.
На нем строились княжеские дружины. Там и здесь действует принцип личной преданности.
Как только "князь" привел свою команду, знайте, что его спутники, расставленные по средним постам (начальник цеха, начальник отдела и т.д.), также будут подбирать себе преданные команды. Выстраивается пирамида личной преданности, а из нее вырастает пирамида терпимости и всепрощения.
Но оказывается, нельзя создавать всю пирамиду из преданных людей, потому что преданные люди могут оказаться непрофессионалами. Дилетант в какой-то момент непременно подведет своего опекуна. Как только вас подставили в профессиональном смысле, вы летите со всей своей командой. Значит, среди исполнителей должны быть хорошие профессионалы и талантливые исполнители. Их можно брать со стороны, но не продвигать, а держать на своем месте, указывать им. И только если кто-то из них постепенно проявит или докажет свою полезность, его можно взять в команду.
В административно-командной системе действует принцип патриархального правления, т.е., так же как и в феодальном обществе, лидер, вождь, директор компании — не только человек, принуждающий других выполнять приказы, но и человек, заботящийся о благе своих подчиненных. Это отец, патриарх, к нему идут за решением любой проблемы. Он опекун, доставала и выбивала, он судья и мать своих детей. Нижестоящие смотрят на него как на человека, обладающего определенным ореолом, способного сделать все на свете. Отсюда понятно, что сочетание харизматической и патриархальной власти усиливает влияние должностного лица. Это лицо упивается своим всемогуществом, ему приятно чувствовать, что все зависит от него, все крутится вокруг его персоны. Он нуждается в каждодневном подтверждении своего могущества, требует прославления, восхваления своей личности, считая, что заслужил расточаемые подданными похвалы. Но он и в самом деле их заслужил. А вот что заслужили подданные, которые терпят такого руководителя?
6.3. Закрытая группа и бюрократия
Закрытая группа возникает не в любой ситуации, где есть малая группа. Если люди хорошо знают друг друга, то не обязательно, что в будущем они превратятся в закрытую группу, т.е.
в такую общность, вхождение и которую строго органично. Открытая группа, если применить критерий Макса Вебера, — это такая группа, для вхождения в которую не требуется ни особого имущественного ценза, ни особых талантов, одаренности и •связей; это такая группа, вхождение в которую происходит по . личному желанию (например, какая-нибудь творческая ассоциация). А вот чтобы попасть в номенклатурный список для занятия высших управленческих должностей, для этого мало вашего личного желания, для этого нужно иметь что-то еще, что позволит вам считать своим того, кто вначале считается представителем данной группы.
Вхождение в группу или в организацию ~ особая социальная практика, формировавшаяся на протяжении многих тысячелетий и имеющая множество форм и разновидностей.
Процесс вхождения в группу или организацию надо отличать от
• подтверждения своего членства в группе или организации;
• функционирования в качестве члена группы или организации;
• участия в жизнедеятельности группы или организации. : Вхождение в группу или организацию может быть связано с какими-либо испытаниями или экзаменами. Самый яркий пример — обряд инициации, после которого юноши входили в возрастную категорию взрослых мужчин и наделялись дополнительными правами. Вхождение может быть связано с определенным имущественным цензом (так формируются элитные клубы для избранных), наличием политических убеждений (формирование политических партий), религиозных верований (церкви и конфессии).
Подтверждение своего членства в группе или организации происходит через демонстративное поведение, часто имеющее ритуально-символический характер. Знакомясь с другим человеком, вы сообщаете ему, в какой организации трудитесь. Вы заполняете многочисленные документы, где есть графа о месте работы. Вы являетесь на ничего не значащие собрания, заседания или встречи, желая продемонстрировать, что вы — все еще числитесь в данной организации и забывать о вас не следует. Для облегчения процедуры подтверждения членам группы или организации выдаются соответствующие документы: удостоверения, военные и студенческие билеты, пропуска и т.д.
Функционирование в качестве члени группы или организации происходит через выполнение рутинных, но профильных для данной группы или организации заданий. Большевик обязан расклеивать листовки и агитировать сомневающихся, служащий обязан соблюдать трудовую дисциплину, приходить и уходить с работы вовремя, исправно выполнять порученное дело и т.д.
Участие в жизнедеятельности группы или организации требует активного и заинтересованного отношения к ее (группы или организации) судьбе. Простое демонстрирование или функционирование уже не подходит. Участие показывает высокую интегрированность в дела организации. Вы активно участвуете в принятии важных управленческих решений, выходите на руководство с инициативой и не боитесь ее реализовать, вне организации не допускаете действий, порочащих ее достоинство или бросающих тень на репутацию организации, активно препятствуете другим сотрудникам или внешним агентам нанести вред своей группе или организации. Вы не доверяете посторонним людям конфиденциальной информации об организации, не распускаете и препятствуете распространению негативной информации о ней во внешнем мире.
Как правило, только при стечении всех этих условий формируется закрытая группа или закрытое сообщество. Ярким проявлением закрытой группы выступает большевистская партия — самое крупное политическое предприятие за всю историю человечества. Но вместе с тем это и самое агрессивное, быстро растущее предприятие. В 1917 г. численность персонала этого предприятия не превышала нескольких сотен или тысяч человек, а в 1922 г. она превысила 150 млн человек. СССР — вот как называлось предприятие. Наверное, нет другой корпорации, которая за короткий срок, имея вначале небольшой штат, смогла перевернуть 1/6 часть земного шара, завладеть материальными богатствами и рабочей силой огромной страны. Сама по себе политическая власть большевикам не нужна. Она вообще ничто без той социальной и экономической базы, на которую опирается. Умело организовав переворот в топ-менеджменте, большевистская партия получила в свое распоряжение и людской состав, и богатые недра страны, и территорию для строительства своего варианта общества, которую ни у кого не надо арендовать, и многое другое, о чем только может мечтать амбициозный бизнесмен.
Политическая организация большевиков смогла достичь своей цели только потому, что она очень тщательно подходила к подбору кадров. Что предлагали меньшевики в канун создания коммунистической партии? Л. Мартов предлагал В. Ленину открыть широкий доступ в ее ряды всем желающим, ограничившись лишь уплатой членских взносов. При таком раскладе партия-ассоциация стала бы очень многочисленной. Но вождь революции резко сузил круг избранников, потребовав два обязательных условия вступления в партию: сходство взглядов и активное участие в реальной работе партии (вплоть до организации боевых дружин и террактов). Это была типичная закрытая группировка, где каждый отлично знал каждого (правда, в рамках своей территориальной ячейки), мог ручаться за него и мог поручительствовать, где жестко следили за дисциплиной, благонадежностью, эффективностью работы, где каждый мог пожертвовать личными интересами ради производственных.
При строгом отборе и жестком контроле повседневной жизнедеятельности численность политической партии резко сокращается, зато уровень сплоченности и эффективность конечных результатов резко возрастают. В результате маленькая группа людей способна совершать такие действия, которые по силам очень крупной, гигантской компании открытого типа, имеющей статус межнациональной корпорации.
В битве за политическую власть большевики обошли своих конкурентов, которые строились по типу открытых групп. Последние не были способны консолидировать ряды в короткое время, быстро принимать экстремальные решения и добиваться безусловного их выполнения. В этом смысле
большевистская партия — гениальный образец менеджерского искусства, одна из самых эффективных за всю историю человечества организаций, но своего типа.
Эта оговорка необходима, так как в классе открытых систем есть иные образцы и иные лидеры. Более того, как только большевистская партия начала века трансформировалась во второй половине XX в. в КПСС — открытую идеологическую организацию, призванную не завоевывать, а удерживать власть, как тут же выявилась ее неэффективность. Изменились цели и задачи партии, в соответствии с которыми необходимо было резко менять персонал, квалификацию, стратегию и тактику деятельности, приспособленную к мирному соревнованию с капитализмом. Изменение внешней среды требовало кардинальной перестройки внутренней: РКП(б) должна была трансформироваться в КПСС, что и произошло, а затем, в 80—90-е годы, — в социал-демократическую партию по типу шведской, чего, к сожалению, не случилось.
Эволюция не произошла из-за того, что вместо реальной цели члены данной организации руководствовались иллюзорной (в данном случае коммунистическими идеалами). Настоя щей целью, если не лукавить, был захват и удержание политической власти, а иллюзорной — построение коммунизма на земле.
Третий этап эволюции, превращение из компартии в социал-демократическую партию, не мог произойти из-за нежелания советских коммунистов отказаться от строительства социалистического общества по модели шведского (или другого, но социал-демократического). Стоило им только признаться себе в том, что главная цель — удержание власти в стране неважно какими средствами, как трансформация стала невозможной.
Самая грандиозная политическая бизнес-идея XX в. завершилась неудачей. Коммунистов, создававших закрытую боеспособную организацию, поглотили бюрократы, превратившие ее в недееспособную открытую систему, где не следили за дисциплиной и эффективностью исполнения приказов, зато молча сносились многочисленные нарушения и отклонения.
Принцип закрытой группы действует и в организованной преступности. Жесткий отбор позволяет сориентировать закрытую группу и лидеру распоряжаться своим персоналом так, как это нужно лично ему, а не только компании. Организованная преступность сильна тем, что информация входящая и информация исходящая серьезно фильтруются. Ее проверяют и перепроверяют. Ради получения достоверных сведений инкорпорируют своих людей в ряды других организаций, переманивают или перекупают чужих сотрудников. За истинность информации член закрытой группировки должен отвечать самым дорогим — своей жизнью. Промышленный шпионаж — орудие экономического действия закрытых групп в рыночных условиях.
Закрытая группа умирает, когда превращается в открытую.
Мафия и преступная группировка умирают, когда становятся массовыми объединениями. Принципы закрытой группы -жесткая дисциплина, тотальный контроль за всеми членами, идейное единство — эффективны лишь на малом социальном пространстве, в узком кругу единомышленников, друзей или подельников. Тем не менее
вырождение закрытой организации в открытую — универсально-историческая модель эволюции любой организации, будет ли она политической или экономической.
Малый бизнес зарождается в недрах и по форме закрытой группы. Небольшая группа друзей, допустим бывших однокурсников, задумала создать свой бизнес. Он успешно функционирует до тех пор, пока закрытая группа остается таковой. Но вот дела пошли в гору: растет товарооборот, расширяются производственные площади и финансовые потоки, растет персонал. Вместе с тем растут проблемы, с которыми никогда не сталкивалась малая труппа и для решения которых она в принципе не приспособлена. В большом сообществе обезличиваются отношения, личный {контроль заменяется служебным, детальный — частным. Идейная или личная преданность эволюционирует в аморфную лояльность. Сплоченность перерастает в солидарность, а это уже признак большой группы. Невозможно принимать мгновенные решения и добиваться неукоснительного исполнения. Крупная (“организация превращается в неповоротливого монстра. Уровень доверительности снижается, жесткого отбора персонала нет, происходит неконтролируемая утечка информации. В подобных условиях наблюдается удивительное явление — Закрытая группировка мигрирует на вершину управленческой пирамиды. Основатели организации формируют замкнутую управленческую элиту, которая отгораживается от остального персонала. Элита делит между собой основную прибыль и дефицитные блага, пропускает в свои ряды только избранных, манипулирует в своих интересах поведением служащих.
Первоначальная закрытая группировка, убедившись в невозможности построить по своему образу и подобию всю организацию, локализуется и строит "светлое будущее" на небольшом участке организационного пространства. По такой линии Эволюционировало социалистическое государство, политические партии и профсоюзы во всех странах, деловые организации по всему миру.
Деловая фирма, прошедшая путь от закрытой малой группировки до массовой открытой организации, призвана обслуживать широкие слои потребителей, будь то производство товаров если оказание услуг. Без этого ее существование становится бессмысленным. Деньги ей дают потребители.
Ориентация на других открытой организации.
непременное условие функционирования
Большевики стремились к власти еще и для того, чтобы принести всему миру коммунистические идеи. Это их товар, их вид услуг. В таком случае и политическая партия — разновидность деловой фирмы. Все, кто работает на вербовку сторонни ков, стремится к расширению круга потребителей.
Различия между политической партией и деловой фирмой, прошедших в своей эволюции один и тот же путь, лежат в другой плоскости — в целях и ориентации.
Деловая фирма создана для того, чтобы деньги превращать в товар, а затем его — снова в деньги. Для политической партии деньги — вторичный момент. Они — средство, а не цель.
Деньги нужны партии для агитации, привлечения новых сторонников, получения доступа к средствам массовой информации, организации боевых дружин и т.п. Главное для нее -"продажа" потребителям идей и идеологических фетишей, но не товаров и услуг, необходимых населению. Если деловая фирма вначале узнает, в каких товарах нуждается потребитель, затем их производит и продает, то политическая партия, если она уже пришла к власти, не интересуется мнением потребителя, а как бы заранее знает, в чем его духовные потребности. Она навязывает свою продукцию потребителю. Одним словом, она играет на себя.
Играет на себя и мафия. Она также не интересуется потребностями населения, рынком сбыта и конъюнктурой. Она навязывает другим свой образ мыслей, свой образ действий.
Такого рода организации надо отнести к типу принудительных формирований, практикующих насильственные методы добывания денег и дефицитных благ.
Закрытая организация ориентирована только на себя. Она не стремится к тому, чтобы удовлетворить широкие слои потребителей. Она не ориентирована на них. Они для нее "чужие".
Принцип закрытости социальной группы именно административной системы.
характерная черта
По принципу подобия или групповой солидарности вокруг одного бюрократа постепенно выстраивается цепочка других бюрократов.
Бюрократия (от франц— бюро, канцелярия и ... кратия) — власть и влияние руководителей и чиновников аппарата правительства; обозначение слоя служащих в крупных организациях.
Бюрократизация для любой организации — смерть. Обюрократившаяся партия большевиков выродилась во второсортный аппарат госчиновников, которым идеалы коммунизма были так же чужды, как и идеалы рыночного капитализма. Малый бизнес, превратившийся в солидную производственную организацию, вскоре вытесняется с рынка более молодыми и поворотливыми конкурентами, еще не вступившими в фазу бюрократизации.
Бюрократия и закрытая группа интересуются только своими проблемами, Подобно улитке, они сворачиваются всегда вовнутрь. Управленческая верхушка, отгородившаяся от персонала, и бюрократический аппарат, не интересующийся клиентами, представляют собой систему в системе.
Гарантируя прочность своего положения, бюрократ окружает себя людьми, которые не станут претендовать на его кресло, ”о способны защитить в экстремальных ситуациях. Экстремальны для бюрократа ситуации, которые угрожают не экономическим позициям фирмы, а его личному положению.
Бюрократ в отличие от предпринимателя боится не конкурентов на рынке, а соперников внутри организации.
Ему нужны преданные соратники, а не профессиональные исполнители. Последние могут стать его конкурентами, если в Организации персонал подбирается по профессиональным знаниям. Но они перестают быть соперниками там, где такой отбор отсутствует. Скажем, в организации, где продвижение основано на принципе старшинства или выслуге лет, бюрократ сможет "не бояться конкуренции сильных профессионалов.
Так, например, японский менеджмент ориентирован скорее на принцип старшинства, американский — на принцип профессиональных знаний.
Административная система, если говорить о ее природе, должна блокировать каналы восходящей мобильности, основанные на критериях талантов и профессиональных знаний. Административная система, как и японский менеджмент, вобравший в себя глубинные традиции коллективного сознания и групповой солидарности, активизирует каналы служебного уродвижения по принципу старшинства и выслуги лет. Административная система — национальная черта российского управления на протяжении последней тысячи лет. Она крайне трудно уживается с рыночными принципами мышления. В ее основе — коллективное сознание и групповая солидарность.
Японский менеджмент в значительной степени построенных принципах административной системы и групповой солидарности Его возраст не меньше российской системы управления. В этом сходство национальных стилей управления двух стран (рис. 6.3).
Административная система
Рыночный менеджмент
Рис. 6.3. Синтез двух стилей
Японский стиль управления, синтезировавший восточные и западные особенности управления, представляет своеобразный мост между двумя культурными моделями управления — административной системой и рыночным менеджментом. Различия заключаются в том, что японский менеджмент раньше и гораздо активнее начал испытывать на себе западные влияния и интенсивнее проходил путь рыночной трансформации. В конечном счете получился оригинальный синтез традиционных коллективистских и индивидуалистических рыночных установок. Японский менеджмент можно рассматривать как своеобразный мост между Западом и Востоком. Мост, по которому с удовольствием готовы пойти и американцы, и русские.
Русский национальный стиль управления терпеливо, хотя и не всегда мудро, соединял в себя косность и творчество, запущенную степень бюрократизма и не умещающееся ни в какие общепринятые рамки новаторство. Российское образование, вобравшее в себя европейские традиции, ориентировано на фундаментальное знание и квалификацию. В гораздо меньшей степени в нем развиты прагматическое начало, ориентация на скорейшее и эффективное внедрение в практику добытых знаний, какими бы малыми те ни были. Глубина и фундаментальность придают неуклюжесть и отстраненность от погони за немедленным практическим эффектом. Созерцательную медлительность русских дополняет бесшабашность и полагание на волю случая. В этом мы похожи на американцев.
На японцев русские похожи преданностью коллективистским идеалам и ценностям, которых они придерживаются не как осознанно выбранной цели, а больше по наитию или инерции. Удивительное слияние развитых, — а в конце XX столетия (в отличие от предыдущих веков) об этом можно говорить с полной ответственностью, — индивидуалистических, личностных начал с групповыми, коллективистскими делает нас похожими на современных японцев. От истинного коллективизма мы успели потерять безусловный культ и почитание старших, приоритет общего перед частным (умение прятать, а не выпячивать свое "я"), терпимость к чужой точке зрения. Это есть у японцев, но нет у русских и американцев.
Русский, как и японский, стиль управления можно рассматривать как мост, соединяющий разные культуры, как результат синтеза разных влияний (см. рис. 6.3). Но только мост этот работает в одном направлении. У русских есть все возможности создать собственный национальный стиль управления, который мог бы служить образцом для подражания. Нам бы понять, чего нам не хватает.
Рыночный менеджмент и административная система — это не только разные структуры. Это разные модели поведения больших групп людей, наций.
Теоретически рыночный менеджмент устроен как хороший пылесос, он затягивает в себя с огромной скоростью самых талантливых и компетентных работников. Как только он это сделал, вторым шагом немедленно создает наилучшие условия для приложения усилий. Ни секунды, потраченной зря. Все шестеренки и болтики плотно подогнаны друг к другу. Ничего "на авось", ничего лишнего. "Пылесос" ориентирован на максимальное высасывание из человека его квалификации, знаний, талантов, трудолюбия, лояльности, услужливости, инициативы, творчества. Максимальная производительность в максимально короткое время, правда, за приличное вознаграждение.
Административная система — не пылесос. В этом ее плюсы и минусы.
Чиновники в административной системе напоминают скорее египетских жрецов, отправляющих никому непонятные и очень неспешные ритуалы. Когда чиновник изображает на своем лице кипучую деятельность или готовность к серьезному разговору, окружающих охватывает священный трепет и почтительное уважение. Искусство изображать, какие немыслимо трудные задачи, какое количество ответственных дел приходится переделывать, у чиновников развито до совершенства. Изо дня в день они демонстрируют его перед клиентами. Неспешные, требующие полной сосредоточенности ритуалы, выполняемые чиновником, часто вызывают истинное восхищение.
Бюрократа возвышает над толпой приобщенность к каким-то важным тайнам или "государственным" делам. Умение никому ненужную профессию превратить в самую необходимую доступно только чародеям и жрецам. Им не важен результат. Они получают наслаждение от процесса.
В плановой экономике, где все предприятия и учреждения государственные, никто разориться или прогореть не может. Институт банкротства здесь не существует. Государство списывает долги, устраивает очередной "разгон" директору, смягчает плановые задания и сроки, наконец, берет отстающего "на буксир". Иными словами, проворовавшегося или обанкротившегося начальника вытаскивают, скинувшись всем обществом.
В административной системе работает принцип обратного пылесоса: он не втягивает в себя деньги, ресурсы, таланты, усилия, а пускает их на ветер.
В гармонично развитой административной системе нет места дисфункциям и отклонениям. Творческие и инициативные работники вносят такие дисфункции. Устранение дисфункций возвращает административную систему в нормальный режим работы. Он заключается в искусстве создания видимой занятости, проведении бесконечных совещаний, конференций и консультаций, в четком заполнении отчетной документации, своевременном рапорте о достигнутых успехах, соблюдении финансовой дисциплины и использовании выделенных денег только по назначению, подготовке к очередному юбилею или торжеству, распределении профсоюзных путевок и массе других повседневных хлопот, которые делают жизнь административной системы насыщенной и осмысленной.
В такой системе каждое продвижение наверх всегда заранее планируется, тщательно обсуждается, подготавливается. Главное — не проглядеть чужака, не допустить дисфункции. Открытый конкурс через газету, беспристрастность оценок, заинтересованный и внимательный подход к кадрам — все это необходимые элементы управленческого ритуала. Они — звенья демонстративной игры. выстроенной для чужих. Между своими все давно поделено и роздано.
В рыночном обществе успех отдельной компании хотя бы теоретически прямо пропорционален продвижению наверх самых квалифицированных, инициативных, способных. Продвигать по знакомству, как в административной системе, очень накладно. Бездарь у руля компании — верный путь в пропасть. Поскольку на страховку государства частным компаниям надеяться не приходится, жесткость отбора компетентных кадров должна быть максимальной.
В рыночном обществе судьба индивида зависит от судьбы компании, где он работает. В нерыночном обществе судьба индивида зависит от государства, которому он служит.
Таково макросоциальное правило. Возможна его инверсия, которую можно отнести в разряд микросоциальных правил. Оно звучит так;
В рыночном обществе судьба компании зависит от усилий отдельного индивида. В нерыночном обществе судьба компании не зависит от усилий отдельного индивида.
Если судьба компании зависит от каждого отдельного работника, то мотивация его деятельности и тип управления в компании будут одними, а если судьба предприятия зависит не от самих работников, а от государства, представленного вышестоящими чиновниками, принимающими решение о закрытии или незакрытии предприятия, мотивация и стиль управления будут совсем иными.
В свое время М. Вебер писал о том, что наемный работник в отличие от собственника попадает в иную классовую ситуацию. Она связана с рыночными шансами. Наемные работники выносят на рынок труда свою квалификацию и умение трудиться. Купят ли их и почем, определяет виды на будущее, т.е. их шансы. Собственник ни на какой рынок не идет. В крайнем случае он продаст имущество и получит средства к существованию.
У наемного работника такой страховки нет. Если его квалификацию купил работодатель, то это вовсе не значит, что его будущее гарантировано. В любой момент может разориться его компания, в любой момент компания может провести сокращение кадров. Компания ничем не отличается от индивида: у них одинаковые шансы прогореть или быть невостребованными.
В нерыночном обществе судьба индивида и судьба компании зависят от государства в целом. Они прогорят или будут невостребованы лишь с гибелью или невостребованностью государства. В этом смысле при социализме никакого рынка рабочей силы не было. Существовало его подобие. Если служащий и его начальник не боятся потерять работу, то их отношение друг к другу и отношение к труду будут отличаться от поведения человека в рыночном обществе. Среди отличительных черт следует назвать вседозволенность и всепрощение:
порог ненаказуемости за нарушение трудовой и технологической дисциплины, невыполнение плана, противоправное по ведение и т.д. в нерыночном обществе должен быть выше, чем в рыночном.
В административной системе директора не снимают даже за грубые ошибки. Они не угрожают судьбе компании, которая не зависит от рыночной ситуации и рыночных шансов. В социалистическом обществе рынка нет, и рынок не измеряет уровень успешности предприятий. Как нет понятия "разориться". Предприятие не могло разориться не только благодаря страховке государства, но также и потому, что плановое хозяйство отличает диктат производителя над потребителем. Все, что оно изготовляет, будет рынком потребительских товаров. Или вы покупаете то, что вам дают, или умираете с голода, так как другого производителя данного товара нет.
6.4. Механизм вознаграждения
Как выяснили выше, в нерыночной экономике качество управленческих решений не измеряется деньгами. Если отношения между компаниями не диктуются рынком, то рыночные отношения не могут проникнуть внутрь предприятия. На социалистическом предприятии один цех не может торговать с другим. Нет рыночных отношений и между предприятиями, они работают на госзаказ. Государство снабжает предприятие рабочей силой, техникой, сырьем, оно же "покупает" готовую продукцию. Точнее, забирает ее в свое распоряжение, так как все в социалистическом обществе считается общенародной собственностью.
Если между всеми объектами отсутствуют рыночные отношения, то между ними нет и конкуренции. Вместо открытой конкуренции существует другая форма трудового соперничества -социалистическое соревнование (служащие берут на себя повышенные обязательства, планы выполняются для того, чтобы отчитаться). Победители премируются, хотя фона поощрения участников соцсоревнования чисто символический. Но и его делят поровну между рядовыми членами коллектива. Гораздо больший премиальный фонд по итогам работы предприятия за ГОД делится на неравные части — большая часть идет на премиальные начальству. Из оставшихся денег основная часть оседает у начальников среднего уровня. До самого низа пирамиды доходит минимум денег, который делится между значительным числом работников. Таким образом,
дефицитные блага растекаются по всей иерархии в неравных пропорциях. Максимум благ концентрируется там, где минимум людей, а минимум благ делится между максимальным числом людей.
Даже если бы на каждый уровень иерархии попадала равная сумма денег, скажем по 10 млн, то и тогда их распределение оставалось бы неравным, поскольку, спускаясь вниз, одна и та же сумма денег делится на все большее число людей (рис. 6.4).
Видимо, подобный механизм премирования характерен и для рыночного менеджмента. Более того, его можно рассматривать в качестве универсально-исторического закона, присущего всем обществам во все исторические эпохи.
Рис. 6.4. Премии, как и другие дефицитные блага, растекаются по управленческой иерархии в неравных пропорциях
Объяснение надо искать не в присвоении власти, а в узурпации права распределять блага по своему усмотрению управленческой верхушкой. Этот фактор существует, и его, конечно же, нельзя сбрасывать со счетов. Однако обнаруживается другое обстоятельство. Чем выше уровень пирамиды, тем ответственнее и весомее принимаемое решение, тем выше интеллектуальный потенциал и квалификация субъекта решения, тем выше его вклад в развитие общего бизнеса. Подобная закономерность присуща цивилизованному рыночному обществу. Поскольку оно исповедует принцип оплаты труда пропорционально трудовому вкладу, то топ-менеджеры должны получать больше мидл-менеджеров и рядовых служащих.
Такой механизм вознаграждения влияет на поведение руководителей в рыночном менеджменте в меньшей степени, поскольку никто не знает, сколько получает сосед, в административной системе — в большей, поскольку все про всех знают и все остро реагируют на несправедливое (несоциалистическое) распределение материальных благ, — не для того, чтобы они лучше трудились, а чтобы они не допускали просачивания информации об истинном положении дел с премированием.
Чем меньше круг людей, знающих реальное положение дел с распределением дефицитных благ в организации, тем:
• больше возможностей у топ-менеджера проявлять себя хозяином на предприятии,
• сильнее степень зависимости и шире круг зависящих от менеджера работников,
• выше мотивация приспешников угождать начальству,
• больше возможностей прихватывать себе новые социальные блага.
Феномен бюрократической тайны базируется на четкой экономической основе — стремлении людей, пользуясь служебным положением, ухватить побольше, но так, чтобы об этом никто не знал.
[Искусство сокрытия важной информации, составляющей суть бюрократической тайны, — основа существования закрытой группы.
У организованной преступности также есть тайна, в основе которой лежит неравный доступ к экономическим благам.
6.5. "Свои" и "чужие" в организации
Управленческая элита тоже различает "своих" и "чужих":
первым достается больше, а вторым — меньше. В бюрократической организации, правда, деление на "своих" и "чужих" имеет менее четкую границу. Поскольку все сотрудники организации вносят вклад в производство продукции, то полностью отстранить их от "кормушки" невозможно. Рядовые сотрудники не "чужие", а "полусвои".
В том и другом типе сообщества наблюдается закономерность: ближайшие получают больше, и чем дальше индивид отстоит от центра, тем меньше получает благ.
Деньги, как и информация, если они считаются дефицитным благом, должны оборачиваться только внутри закрытой группы. Важная информация никогда не должна покидать границы сообщества.
Чем важнее информация, тем строже она хранится, тем сильнее негативные санкции за ее разглашение. Но чем важнее информация для организации, тем нужнее она для ее врагов или конкурентов. Стало быть, тем выше предлагаемая за нее цена и тем выше соблазн членов закрытой группы обогатиться за ее счет.
Но чем важнее информация, тем меньшему кругу людей она должна доверяться, тем надежнее должны быть они сами. Чем важнее информация, тем строже контроль за ее функционированием, тем разнообразнее, изощреннее и более многочисленны должны быть методы контроля.
В бандформированиях вожаки через доверенных информаторов тщательно следят друг за другом. Это первый, но не самый оригинальный прием. Кроме того, контроль осуществляется через проверку личной преданности вожаку и групповой лояльности. Прежде чем доверить нечто важное, члена сообщества неоднократно проверяют в экстремальных ситуациях (берут на криминальное дело). Возможны и такие косвенные методы проверки, как создание искусственных ситуаций, в которых необходимо проявить свою преданность. При подготовке шпионов и диверсантов в спецшколах испытуемым устраивают ложную высадку в тыл врага, а во время пытки проверяют психологическую и физическую устойчивость. В современных корпорациях за поведением сотрудников следят специальные телекамеры. Доступ к особо ценной информации в разведывательных центрах, спецлабораториях и крупных корпорациях возможен только после того, как сверят отпечатки пальцев.
Между степенью важности информации, которую намереваются хранить в тайне от чужих, и степенью наказания за ее разглашение в целом наблюдается известная симметрия.
Обладатель особо ценной для выживания группы информации в случае ее разглашения ставит под угрозу благополучие, а иногда и жизнь всего сообщества. Вот почему меры наказания за это особенно жесткие.
Рис. 6.5. Симметрия между степенью важности охраняемой информации и степенью жесткости наказания за ее разглашение
Гораздо меньше наказывается тот, кто разглашает конфиденциальную информацию не о группе, а об отдельном индивиде. Если последний — всего лишь рядовой служащий, то следуют, как правило, неформальные санкции: жертва перестает общаться с виновником, распускает ответные слухи, взывает о помощи к сообществу.
Жестче наказывается лицо, разглашающее конфиденциальную информацию о начальнике. В зависимости от ранга руководителя к виновнику применяются большие или меньшие наказания. Его могут перевести на нижеоплачиваемую должность, уволить, он может получить взыскание, его могут оштрафовать и т.д.
И в этом случае наблюдается симметрия между степенью наказания и рангом руководителя.
Однако между степенью наказания за раскрытие тайны и степенью свойства ("свой-чужой") наблюдается скорее асимметрия. Приобщенность к секретной информации всегда выше у тех, кто входит в руководящее ядро закрытой группы. Следовательно, жесткость применяемых к ним наказаний за ее разглашение должна быть у "своих" выше, чем у "чужих". Иначе говоря, в случае провинности "своих" должны наказывать больше, чем "чужих". Но только при том условии, если виновный в разглашении начальник не нашел "стрелочника", на которого можно списать собственные грехи. Поиск подставного лица — самый распространенный прием избегания ответственности, который обнаруживается во все исторические эпохи и в любом обществе — рыночном и нерыночном.
В закрытой группе "своих" больше не только награждают. чем "чужих" (тех, кто находится вне закрытой группы), но и наказывают. Таким образом, между вознаграждением и наказанием "своих" и "чужих" наблюдается также известная симметрия (рис. 6.6).
Рис. 6.6. Симметрия между степенью наказания за разглашение конфиденциальной информации и степенью вознаграждения за трудовой вклад "своих " ч "чужих
Например, возьмем средний город с несколькими крупными учреждениями или организациями (райком, хлебокомбинат и т.д.) — возвышающимися пирамидами. Можно сказать, что все верхушки в этих пирамидах заняты людьми, для которых характерна примерно одинаковая модель социального поведения. А раз возникает сходство между представителями высшего эшелона власти, то можно говорить и о том, что в рамках города у всего директората или у всей элиты формируется нечто общее, что позволяет их причислить к одной закрытой группе.
Рис. 6.7. Топ-менеджмент всех организаций в городе составляет незримую общность — своего рода клуб избранных, доступ в который закрыт для посторонних
Таким образом, мы видим, что закрытая группа существует внутри организации, вокруг директората и в рамках города между высшими руководителями всех предприятий.
6.6. Закон Файоля и принцип Питера
Если механизм общественной работы мешает профессиональной работе, выбрасывая наверх неподготовленные кадры, то каким образом наша страна умудрилась добиться больших успехов? Дело в том, что существует еще один универсально-исторический закон. Он состоит из двух частей: принципа Питера и закона Файоля.
Принцип Питера гласит, что в должностной иерархии каждый руководитель продвигается до уровня своей некомпетентности.
Закон Файоля говорит о том, что руководитель должен продвигаться именно потому, что становится некомпетентным. Точнее, руководитель с продвижением по ступенькам иерархии становится некомпетентным как технический специалист, но все более компетентным как управленец. Дело в том, что объем узкотехнических знаний на каждом следующем уровне снижается, а объем общеуправленческих знаний возрастает.
Иерархия сама по себе — это ограниченный институт, который не позволяет высшему лицу проявить весь свой потенциал. Естественно, что, когда не самые компетентные люди продвигаются наверх, качество управленческих решений снижается, хотя должно быть все наоборот. Пожалуй, это можно назвать условием ограниченной эффективности управления. Таково в общих чертах и рыночное, и нерыночное общество.
Согласно принципу Питера, в должностной карьере человек по мере того, как продвигается наверх, достигает полной некомпетентности, т.е. каждый человек способен продвигаться только до уровня своей полной некомпетентности.
Ситуация простая: вы — талантливый инженер, у вас все получается хорошо, вас заметил начальник и поручил возглавлять группу. Вы возглавляете группу, на управленческие функции у вас уходит 15—20%, а раньше уходили все 100% на инженерные обязанности.
Таким образом, на 80% вы справляетесь со своими обязанностями, но справляетесь и с управленческими функциями, и со своей инженерной работой. Освобождается место начальника цеха и вам предлагают занять его. Объем времени, уходящего на управленческие обязанности, у вас возрастает до 509" или даже до 70%, и вы все реже занимаетесь инженерными разработками (забываете о профильной работе). И если вы продолжаете успешно заниматься работой начальника цеха, то вас продвигают дальше, например, назначают директором. Вот здесь вы уже не инженер. Через 10—15 лет карьеры вы совсем -забываете инженерные навыки. Может быть, вы становитесь профессиональным руководителем, но откуда возьмутся у пас профессиональные навыки, если вас все время продвигают, не посылая на курсы повышения квалификации.
Все, что вы приобрели, — узкий опыт управления людьми отдельно взятой компании. И вы считаете правилом то, как здесь обращаются с людьми. Поэтому когда вы на курсах повышения квалификации сравниваете, как руководят людьми в других компаниях, вы приобретаете знания теоретические и практические (примеры успешного и неуспешного управления людьми и дают самые точные знания, и знакомят с опытом тех компаний, которые опередили своих конкурентов, добились успеха или обанкротились). Но вы-то не заканчивали курсов, вы все время трудитесь в одной компании, и тот эмпирический опыт, который вы получили, превращается в некоторый управленческий эталон.
Когда вы были начальником группы, то держали подчиненных в "ежовых рукавицах", и это имело успех. Вас повысили, и вы опираетесь на свой опыт (авторитарный метод), который имел успех. Следовательно, вы опять будете прибегать к авторитарному методу, думая, что он снова приведет к успеху. В малой группе можно быть авторитарным руководителем, а в цехе — нельзя.
Увеличилось количество подчиненных, увеличилось количество функций, а значит, должны измениться и методы управления, но они не изменились, и, в конце концов, вас начинают считать плохим руководителем. Для того чтобы вы продвигались до уровня своей некомпетентности как инженер, наращивали свой потенциал как руководитель, вас должны регулярно посылать на курсы переподготовки (в некоторых странах существует понятие постоянного, пожизненного образования, когда вы все время учитесь все новым и новым знаниям), т.е. вы должны постоянно смотреть, какие методы эффективны. Продвигаясь по должностной иерархии в своей компании, вы учитесь только на собственных ошибках, а обучаясь на курсах повышения квалификации — на чужих.
Следовательно, если руководитель не имеет доступа к внешней информации, к внешним знаниям, к тому, что происходит в других компаниях, он не может быть компетентным руководителем. В результате он доходит до своего потолка — и как инженер, и как руководитель он себя исчерпал.
Согласно закону Файоля, по мере того, как вы продвигаетесь снизу вверх, надобность в ваших узких специальных знаниях сокращается, а надобность общеуправленческих функций возрастает. Принцип Питера и закон Файоля не противоречат друг другу, а дополняют. Закон Файоля объясняет, почему человек должен доходить до полной некомпетентности, это объективный закон.
Допустим, директором стал человек, давно забывший инженерные знания (например, как эффективно бурить скважину), но ему это и не нужно, у него есть штат специалистов, и он ничем не рискует. Предположим, приезжают иностранцы и предлагают заключить какой-то выгодный договор относительно новых технологий. Но он в них не разбирается, потому что те технологии, которым его обучали 20 лет назад, давно устарели, он свои инженерные знания не пополнял. Может ли он грамотно оценить этот договор? Нет, но у него есть консультанты (рассматривая штабное управление, мы говорили, что в штабе у директора должны быть люди, которые не прошли всей иерархии и не дошли до уровня своей некомпетентности, так как они постоянно пополняют свои инженерные знания;
они нужны не как управленцы, а как специалисты). Следовательно, взаимодополнение линейного руководителя и функционального специалиста — закон функционирования современного управления.
Если оставить одну линию (линейное управление), то не будет прогрессивной компании, потому что директор не разбирается в современных технологиях и не имеет помощников. Чем меньше размеры компании, тем меньший путь вы прошли от рядового инженера до руководителя.
Представим себе, что в административной системе (в городе средних размеров) десятка полтора предприятий, и все руководители предприятий — секретари райкомов, вся управленческая элита хорошо знает предприятия.
Очевидно, что из руководителей ведущих предприятий со временем будет формироваться закрытая группа. Они лично знают друг друга, взаимодействуют постоянно, выручают друг друга в трудные минуты, знают, что распределяют дефицитные блага не всегда законным способом. Выручая друг друга из опасных ситуаций, они формируют нечто, напоминающее фронтовое братство. Между ними возникает очень высокий уровень сплоченности, не позволяющий оставить в беде кого-либо из этой группы.
Половину своей жизни человек тратит на то, чтобы добраться до управленческих верхов, а оттуда путь вниз для него закрыт. Вторая часть его биографии проходит по горизонтали, его пересаживают из одного кресла в другое. Почему? Потому, что по мере того, как он продвигается, он превращается в дефицитный ресурс — человека, знающего много тайн. Бросаться этим человеком нельзя, потому что стоит ему уйти, произойдет утечка информации (он может обратиться в средства печати и т.п.). Для того чтобы этого не произошло, его держат у себя (дополнительными благами, угрозами).
Следовательно, в закрытой группе происходит не только горизонтальное продвижение, но и самонаводящаяся индукция взаимных уступок и взаимозависимости (сегодня я тебя пересадил в это кресло, завтра — ты меня, если потребуется). Таким образом формируется новая закрытая группа. Первая закрытая группа сформировалась внутри предприятия. Представители управленческой линии составляют элитную группу, которая действует по принципам взаимовыручки и солидарности. В масштабе всего общества получаем суперэлиту: вес директора страны. Но суперэлитное образование функционирует не по принципу личного знакомства (так как это не малая группа, а большая), а по принципу солидарности. Если мы будем продолжать анализ суперэлитного образования в масштабе общества, то увидим, что оно скорее напоминает большую социальную группу (все высшие руководители данной страны).
Внутри большой социальной группы функционируют малые социальные группы, т.е. элиты каждого города, региона и т.п., где формируются свои закрытые группы. Если руководитель поможет руководителю, не зная его (просто потому, что он представитель данной социальной группы), то в еще большей степени руководитель поможет тем, кого хорошо знает. Поэтому если первый секретарь обкома в Екатеринбурге добился того, чтобы его заметили в Москве и передвинули в министерство или еще куда-нибудь, то он берет с собой всю команду, так как это его малая группа. Вряд ли он будет формировать новую команду из оказавшихся в Москве руководителей, не прошедших отбор. А в закрытой группе все проверены, потому что они постоянно занимаются одной деятельностью, и вполне естественно, что выдвинувшийся руководитель берет с собой свою группу.
6.7. Социальные лифты организации
Итак, мы установили, что в организации существует два мощных лифта восходящей мобильности:
• механизм оценки профессиональных качеств, или механизм профессиональной карьеры;
• механизм общественной работы, или институт общественной работы, — продвижение наверх не по профессиональным критериям, а по общественным, т. е. по активности в сфере профсоюзной, комсомольской, партийной работы и т.д.
Спрашивается,
почему в административной системе работают с одинаковой эффективностью оба лифта, а в менеджменте — только один: механизм профессиональной карьеры, т. е. первый лифт?
В менеджменте в зависимости от того, как молодые руководители справляются с управленческой задачей, которую им дают сразу же после принятия на работу, их и продвигают. Им можно поручить руководство группой, потому что они закончили школу менеджмента и бизнеса. Они — профессиональные руководители.
В административную систему приходит человек из учебного заведения, который, кроме бумажек и книжек, ничего не видел. Как же он будет управлять людьми? Ему нельзя это поручить. Но продвигают наверх руководителей, т.е. людей, умеющих организовывать других для выполнения какого-нибудь задания. Здесь должна быть реальная квалификация, но опять условная, потому что отсутствует нечто очень важное. Как же в административной системе компенсировать отсутствие профессиональных знаний в умении руководить людьми? Институт общественной работы, как уже сказано выше, и служит таким восполняющим механизмом.
Если принцип Питера описывает реальную ситуацию, то мы получаем в управленческой элите только некомпетентных людей. Этот принцип описывает любую иерархию. Разумно ли тогда устроено человеческое общество, если наверх в иерархии продвигаются самые некомпетентные?
Закон Файоля говорит, что по мере того, как вы продвигаетесь снизу вверх, надобность в узкоспециальных знаниях угасает, а надобность в общеуправленческих знаниях расширяется.
Если, например, директор вначале был на 90% инженером, то на следующей ступеньке он им будет уже на 60%, а на высшей ступеньке общеинженерная доля у него падает до 10%.
Рис. 6.8. Соотношение обшеуправлетеских и специально-технических знаний по закону Файоля
Нехватку знаний восполняют директору штабисты. Поэтому когда идут переговоры, директор приглашает функциональных специалистов, разбирающихся в данной области, которые участвуют в переговорах и подтверждают качество предлагаемых новшеств. После этого документ подписывает "первое лицо".
Взятые порознь принцип Питера и закон Файоля ничего не говорят. Соединенные вместе, они представляют собой универсально-исторический закон.
Профессиональную некомпетентность руководителя восполняет функциональный сотрудник. При этом должен действовать механизм постоянного повышения управленческих знаний. Директор по мере продвижения на каждой ступеньке через 2—3 года должен проходить переквалификацию в школе бизнеса и менеджмента.
На курсах повышения квалификации приобретаются знания, полученные в сравнительных исследованиях, т.е. расширяется социальное видение и появляется возможность судить о поступках и принимаемых решениях уже с точки зрения международного или по крайней мере межрегионального опыта.
Таким образом, повышение квалификации позволяет не только руководителю, но всей компании перешагнуть на качественно новую ступень, выйти из рамок закрытой социальной группы, какой бы она являлась, если бы "варилась только в собственном соку".
Итак, в административной системе формируется элита, которая "завязана":
• в социальные игры и склоки;
• в идеологические институты и механизмы. Любая закрытая организация — явление очень сложное и не всегда устойчивое. Попавший в нее всеми силами старается удержаться. Следование некоторым принципам поможет ему. Это принципы закрытой системы:
• "не выноси сор из избы" (значит, никогда не говори правду о том, что творится в иерархии);
• умей подобрать себе команду, на которую ты можешь опереться и которая может столкнуть неугодного тебе конкурента. Однако если ты продвинулся вперед с помощью команды и добрался до высот, не оставляй ее возле себя, потому что она знает, сколько нравственных принципов ты нарушил. Выгони ее обязательно и набери новую, которая будет предана тебе, которая узнает тебя в зените славы. Таков принцип Макиавелли. Если следовать принципу Макиавелли, то появляются другие правила иерархической игры. Например, продвигаясь наверх, раздавай как можно больше обещаний. Это приманит новых соратников. Но, добившись своей цели и достигнув верха. никогда их не выполняй. Потому что, выполняя свои обещания, ты ставишь себя в зависимость от тех, кто находится внизу.
Подчиненные готовы простить руководителю все, кроме слабости. Если он будет безвольным, слабым и зависимым, то они его никогда не простят, потому что образ менеджера — это образ сильной личности. Получается противоречивая ситуация:
с одной стороны, подчиненные ждут, что он будет реализовывать данные обещания, а с другой — они думают: "Не дай Бог, он будет это делать. Такой руководитель нам не нужен". Следовательно,
пробираясь к власти, вы опираетесь на мотив любви, а продвинувшись, укрепившись и начав руководить, опираетесь на мотив страха.
Это не просто психологическая характеристика, а некий генотип социальных отношений, свойственный иерархии.
Но и у руководителя по отношению к подчиненным тоже есть чувство страха. Он побаивается, хотя и знает, что подчиненные зависят от него. Однако если они объединятся, то могут сделать что-то непредсказуемое. Он боится непредсказуемых действий. Удержать руководителя от произвола может только страх перед подчиненными. Он выполняет позитивную функцию: он заставляет руководителей быть ответственными перед подчиненными.
В гл. 5 мы выяснили, что на каждом уровне иерархии объем власти и объем ответственности пропорциональны.
В .демократических обществах высшее руководство боится прессы.
Страх лежит в основе ответственности.
Страх со стороны руководителя перед подчиненными и страх подчиненных перед руководителем — это система взаимных опасений: а вдруг одна из сторон что-то не так сделает: недооценит меня, недопоймет, недообещает или, пообещав, не сделает и пр.
Таким образом, социальные отношения по поводу производства, экономики, иерархии пронизаны чувством страха, боязнью чего-либо.
Чувство взаимной ответственности и страха - перед верхами или перед низами — не только движущая пружина иерархического взаимодействия, но и мощный регулятор упорядочивания иерархических отношений.
Там, где есть взаимная зависимость людей, расположенных по горизонтали либо вертикали, там обязательно вместе с ней присутствует страх.
Это реальная система взаимоотношений в иерархии, с которой нужно считаться. Итак, мы получаем большую вероятность того, что
в административной системе наверху сконцентрируются наименее компетентные и в управленческом смысле люди, и в инженерном, и в техническом смысле, но "повязанные" друг с другом знаниями правил игры, повязанные друг с другом взаимным страхом, взаимной зависимостью и взаимными одолжениями.
В рыночных отношениях взаимоотношения между людьми , внутри организации стараются строить на договорных началах, , гае обязательства сторон четко определены. Писаное правило,
писаный закон — основа взаимоотношений в рыночной системе управления. А в административной системе — неписаное право, люди договорились между собой, пообещали, все это не протоколируется, а следовательно, объем обязательств и объем .одолжений могут колебаться как угодно, в любую сторону.
И вот когда в административной системе наверху подбирается однородная команда людей, наименее компетентных, зато хороших социальных игроков, они сплачиваются по принципам закрытой группы.
Любая закрытая группа — это социальные дрожжи для возникновения мафии.
Что такое мафиозная организация. Сегодня мы представляем себе любую мафиозную организацию обязательно как преступную.
Но были времена, когда так не думали. Само явление возникло в провинциальных регионах Италии в крестьянской среде и представляло собой нечто вроде круговой поруки или неформального сговора подчиненных по защите чести от власти, имущих. Часто, например, объединялись родственники для за щиты чести и достоинства, попранных синьором. Такого род;” закрытая, сначала родственная, организация и послужила закваской для формирования мафии.
Сегодня в мафиозные организации объединяются не только родственники, объединяются совершенно незнакомые люди, но почти по родственной привязанности, т.е. между ними существуют квазиродствснные отношения: один за всех, и все за одного, если обидели тебя, я умру, но отомщу за поруганную честь.
Почему и для чего формируются закрытые организации?
В закрытых организациях принцип интимно-доверительных отношений заменяется принципом инструментальной дружбы.
В мафии не может быть интимно-доверительных отношений, там может быть только инструментальная дружба: я со стою в одной организации с тобой, поскольку мне это выгодно, поскольку та прибыль, которую я получу благодаря этой закрытой организации больше, чем то, на что я бы надеялся, если был бы простым гражданином. Сплотившись, они могут ограбить поезд, подкупить чиновника, сделать еще что-то, что позволяет им получить сверхприбыль и делить внутри себя. Когда начинается дележка, сразу вскрываются принципы инструментальной дружбы. Сразу становится ясно. что. если даже свой человек посягнул на святая святых, т. с. на "общий котел". на общее достояние группы, он подвергается наказанию, которому не подвергли бы человека со стороны. Но, если этот человек совершает какое-то преступление по отношению к простым гражданам, его выручают, т.е. "своему" бы не простить другому человеку.
прощают то, чего могли
Вопросы к главе
Чем различаются реальная и формальная квалификация в административной системе и менеджменте?
Чем различаются профессия и занятие?
Какую функцию выполняет институт общественной работы?
Что такое обходные каналы в административной системе?
Как дополняют друг друга принцип Питера и закон Файоля?
Что собой представляет команда руководителя?
Как формируются закрытые группы, бюрократия и мафия?
Как действует механизм вознаграждения в административной системе?