1.3. Методические приемы и инструменты практического менеджмента

1.3. Методические приемы и инструменты практического менеджмента

1.3.1. Содержание инструментов практического менеджмента

Практический менеджмент представляет собой область практической деятельности большого отряда специалистов в различных отраслях народного хозяйства. Трансформация экономики и управленческой парадигмы в России требует от менеджеров всех уровней и сфер деятельности высокой профессиональной эрудиции, базирующейся на глубоких знаниях в граничных областях техники и технологии производства, экологии и экономики, социологии и организации процессов, хозяйственного права и управления персоналом. Формирование новой управленческой парадигмы в практическом менеджменте в России происходит под влиянием ряда существенных факторов:
• формирование рыночного механизма и сочетание его с государственным регулированием;
• изменение в структуре потребностей общества в продукции и услугах, ориентация менеджмента преимущественно на удовлетворение потребности в предметах потребления;
• обострение внутренней конкуренции вследствие ограниченности ресурсов и снижения спроса на традиционные отечественные продукцию и услуги;
• интернационализация конкуренции и связанная с этим принудительная адаптация к международным стандартам;
• усиление социальных и экологических требований к деятельности организаций и учреждений, ориентация менеджмента на внешние факторы эффективности организации;
• возрастающая степень комплексности реализуемой продукции и услуг, диверсификация и кооперация организаций;
• профессионализация менеджмента, повышение общественной значимости и оценки менеджмента, стремление к обучению и повышению профессиональной квалификации.
Трансформация организационно-экономических условий функционирования современных предприятий под воздействием перечисленных факторов обеспечивает достаточно интенсивное развитие и распространение в отечественной практике ситуационной концепции менеджмента.
Ситуационный подход синтезирует достоинства и возможности всех других известных в широкой практике концепций менеджмента: факторной, функциональной, системной. Он предполагает возможность глубокого анализа внешних и внутренних факторов развития предприятия, систематизации возможных вариантов организационного
поведения людей и синтеза оптимальных для сложившейся ситуации управленческих решений. Значительным вкладом этой концепции менеджмента в теорию управленческих решений является то, что она ориентирует специалистов на ситуационное мышление с учетом объективных условий функционирования, содержит рекомендации по применению конкретных методов для принятия решений в определенных ситуациях.
Для менеджеров ситуационный подход открывает значительные возможности в творческом использовании разнообразного, разработанного наукой и применяемого на практике инструментария, накладывая при этом на него большую ответственность за выбор адекватных хозяйственной ситуации приемов управления. Ситуационный подход вырабатывает в практическом менеджменте устойчивые навыки глубокого анализа, объективной оценки хозяйственных ситуаций и синтеза адекватных решений, обеспечивающих оптимальный результат. Ситуационный подход в практическом менеджменте — это определенный тип динамического мышления и гибкого организационного поведения специалиста, воспитанный в рамках специальных образовательных программ и активно поддерживаемый каждодневной практикой управленческой деятельности менеджера. В международной и отечественной практике эта концепция в ярко выраженной форме находит отражение в образовательных программах типа МВА (Master of Business Administration),для которых характерны интерактивная форма изучения элементов практического менеджмента, блочная схема организации учебного процесса, активные технологии преподавания, ориентированные на обучение пользованию различными формами и инструментами практического менеджмента.
В качестве основных форм и инструментов в практическом менеджменте используются:
• метод деловых (управленческих) игр;
• метод хозяйственных ситуаций;
• решение практических задач менеджмента;
• метод контрольных тестов.
Перечисленные формы и инструменты могут использоваться как для обучения практическому менеджменту, так и для обеспечения его эффективного функционирования. Обучение практическому менеджменту представляет собой чаще всего составную часть целостного образовательного процесса по базовой подготовке профессионального специалиста-менеджера или экономиста-менеджера, а также переподготовки и повышения квалификации специалистов по этой квалификационной группе. В этом случае использование методов практического менеджмента направлено на приобретение обучающимися устойчивых навыков и умений в подготовке и принятии управленческих решений. Как составная часть целостного образовательного процесса практический менеджмент реализуется на фоне фундаментальных курсов по теории управления, основ экономики, маркетинга, управления персоналом, теории организации, организационного поведения и других дисциплин. В краткосрочных образовательных программах по повышению квалификации менеджеров практический менеджмент может применяться как самостоятельный курс, ориентированный на освоение передового опыта и прогрессивных методов управления предприятиями.
Использование перечисленных методов в практике деятельности предприятий направлено на обеспечение их эффективного функционирования и поддержание высокого и конкурентоспособного состояния менеджмента.
Можно выделить три основных направления использования перечисленных инструментов практического менеджмента в деятельности конкретных предприятий:
• принятие управленческих решений в конкретных хозяйственных ситуациях с учетом разнообразных факторов;
• проектирование новых и реконструкция действующих производственных систем в рамках разрабатываемых организационных проектов;
• научное исследование проблем управления, анализ поведения производственных систем и разработка прогнозов развития отдельных направлений деятельности предприятия. Каждый из выделенных инструментов практического менеджмента обладает своей спецификой и требует особых условий применения (табл. 1.5).
Таблица L5
Распределение инструментов практического менеджмента по направлениям их использования

Инструменты практического менеджмента	Направления преимущественного использования
Инструменты практического менеджмента	обучающие программы	принятие управленческих решений	проектирование производственных систем	научные исследования систем менеджмента
Деловые (управленческие) игры	*	*	*	*
Хозяйственные ситуации “кеис-стади”	*	*	—	—
Решение практических задач	*	*	*	—
Контрольные тесты	*	—	—	—

Деловые (управленческие) игры представляют собой специфический способ имитационного моделирования поведения производственных систем или их отдельных элементов путем проигрывания возможных управленческих решений и оценки ожидаемых результатов их реализации. Это наиболее трудоемкий для подготовки и осуществления метод управленческих решений, используемый, как правило, для решения сложных комплексных управленческих задач и проблем. Участники деловой игры выступают в ней как квалифицированные эксперты, действующие по заданным или вырабатываемым ими самими правилам. Нередко для обеспечения глубины и всесторонней оценки подготавливаемых управленческих решений деловые игры предусматривают ролевое распределение участников по различным аспектам моделируемой ситуации. Деловые игры могут применяться в широком диапазоне задач практического менеджмента: для обучения управляющих, поиска оптимальных решений отдельных задач, проектирования предприятий или исследования их поведения в конкретных ситуациях. Именно диапазон применения определил большое разнообразие типов деловых (управленческих) игр.
В главе 4 приводится описание нескольких оригинальных деловых игр, ориентированных на имитационное моделирование условий реальной рыночной отечественной практики.
Метод хозяйственных ситуаций, известный в международной практике как метод “кейс-стади”, получил распространение при изучении прикладных курсов менеджмента, ориентированных на изучение конкретных ситуаций и поиск коллективных решений для их успешного развития. Как инструмент практического менеджмента он применяется для широкого круга управленческих задач, позволяет реализовать потенциал групповой работы, приобрести навыки кооперативного мышления, развить и укрепить элементы сотрудничества в коллективе. Несмотря на общепризнанную эффективность этого инструмента практического менеджмента, в большинстве случаев в отечественной практике используются зарубежные кейсы. В главе 2 предлагаются оригинальные отечественные аналоги, учитывающие специфику российской экономики, традиции и условия развития систем управления на российских предприятиях.
Метод решения практических задач менеджмента предусматривает разработку и реализацию расчетных алгоритмов решения достаточно типичных, часто повторяющихся задач организационного проектирования (производственных структур предприятия, цехов, участков, структур управления и т.п.), планирования и анализа деятельности предприятий. Основная задача этого инструмента заключается в выделении и закреплении формализованных процедур решения подобных задач на конкретном предприятии или у конкретных групп специалистов. В главе 3 приводятся отдельные примеры алгоритмических схем решения управленческих задач в практическом менеджменте.
Метод контрольных тестов используется для оценки и аттестации профессионального уровня менеджмента на предприятии, а также уровня усвоения обучающих программ при подготовке, переподготовке и повышении квалификации специалистов. Система контрольных тестов в практическом менеджменте может использоваться, как в режиме самоконтроля, так и при периодической аттестации управленческих кадров, формировании (наборе) кадров менеджмента и управлении их профессиональным продвижением (см. главу 5).

1.3.2. Виды и организация деловых игр в практическом менеджменте
Сущность и цели деловых управленческих игр
Деловые игры являются достаточно универсальным инструментом изучения и анализа хозяйственных ситуаций на предприятиях, а также подготовки и принятия управленческих решений для обеспечения их эффективного функционирования. В рамках деловых игр, как правило, моделируются сложные комплексные процессы и ситуации и анализируются возможные варианты решения возникающих проблем, устанавливаются коммуникации между участниками и внешней средой,проводятся экспертные оценки управленческих решений и возможные последствия их реализации. При этом в рамках одной игры удается реализовать несколько различных методических приемов и инструментов менеджмента для поиска эффективных решений, сочетая аналитические и экспериментальные методы, моделирование и экспертные оценки.
Метод деловых игр в хозяйственной практике впервые был разработан и применен в нашей стране. Первая деловая игра, сформулированная М.М. Берштейн как организационно-производственное испытание, проведена в Ленинградском инженерно-экономическом институте в 1932 г. по материалам одного из ленинградских предприятий. Спустя четверть века, в 1957 г. группа ученых Американской .ассоциации управления разработала и впервые провела с участием представителей 20 крупных фирм управленческую игру с применением ЭВМ и глубокой модельной проработкой ситуации. Современная практика менеджмента предусматривает применение большого разнообразия форм и видов деловых игр, рассчитанных на многоцелевое использование и реализующих различные моделирующие и технические аппараты.
Цели деловых управленческих игр заключаются в приобретении ее участниками профессиональных знаний в области рыночной экономики, практических навыков решения задач, составляющих содержание практического менеджмента на промышленных предприятиях, действующих в условиях рыночной конкуренции.
Деловая игра как форма профессиональной подготовки и способ Принятия управленческих решений позволяет успешно выполнять следующие задачи:
• стимулировать профессиональный интерес участников к учебному процессу;
• наглядно представить положение и возможные стратегии поведения предприятия в рыночных условиях;
• изучить состав и отработать в имитационном режиме взаимосвязь основных элементов предпринимательской деятельности и производственных факторов;
• практически представить задачи и освоить некоторые методы производственного менеджмента в деятельности предприятий, функционирующих в рыночных условиях;
• освоить методы и приемы оперативного контроллинга в управлении производством с целью объективной оценки экономических последствий любого управленческого решения;
• приобрести навыки интеллектуальной конкуренции в осуществлении менеджмента в условиях, максимально приближенных к реальной ситуации;
• освоить навыки общения с современной компьютерной техникой при решении разнообразных задач производственного менеджмента и контроллинга в диалоговом режиме.

Принципы построения и проведения деловых игр
Деловые игры следует разрабатывать и реализовывать с учетом ряда принципов, обеспечивающих эффективность их использования в обучающих программах и практике деятельности предприятий:
1. Наглядность и простота представления моделируемых процессов. При подготовке игры авторы стараются ввести в нее максимальное количество реальных элементов рыночной экономики. Однако механизм их действия и состав факторов, учитываемых при подготовке управленческих решений, в деловой игре существенно сокращаются. Это находит отражение в составе экономико-математических моделей, используемых для имитации деятельности предприятий. При этом в ходе игры обычно не предусматривается строгой математической оптимизации параметров предприятий, так как такая постановка противоречит диалоговому режиму принятия решений.
2. Модульный характер игры.
Деловая игра обычно предусматривает выделение в ее структуре ряда относительно самостоятельных организационных и функциональных модулей. В соответствии с принятой технологией игры в ее составе может быть выделено два организационных модуля:
• модуль участника, содержащий весь комплекс расчетов по практическому менеджменту отдельной команды — участницы игры. Модуль имитирует поведение предприятия в условиях отсутствия конкурентов и служит для выполнения плановых расчетов и обоснования управленческих решений. Обычно он функционирует в режиме “Что будет, если ...?”;
— модуль руководителя игры, содержащий весь комплекс расчетов по практическому менеджменту по всей совокупности участников игры. Модуль имитирует поведение предприятий в условиях конкуренции на рынках сбыта продукции, приобретения ресурсов и служит для расчета фактических результатов деятельности участников игры в каждом периоде.
Функциональные модули деловой игры могут имитировать в рамках предприятия-участника отдельные сферы или виды его деятельности: например, производство изделий, реализацию продукции, планирование мощности, учет затрат и оценку финансовых результатов, инновационную деятельность и т.п.
Модульная структура деловых игр обеспечивает возможность автономной отработки отдельных элементов в зависимости от темпов усвоения материала каждым участником или его персональных интересов. Автономность модулей позволяет индивидуализировать игру, самостоятельно отрабатывать участниками или командами отдельные темы или фрагменты игры.
3. Включенный характер игры в рамках обучающей программы или действий на предприятии системы менеджмента.
Деловые игры обеспечивают максимальный эффект в условиях, когда они реализуются в целостной учебной программе, включающей изучение теоретических аспектов рыночной экономики, проведение практических занятий по отдельным темам, отработку навыков подготовки и обоснования решений, связанных с практическим маркетингом, производственной логистикой, выбором и обоснованием организационно-правовых форм современных предприятий в условиях рыночной экономики. Такой характер игры обеспечивает возможность динамичного развития учебного процесса в целом.
4. Компьютерная реализация основных процедур алгоритмов игры. Деловая игра должна проектироваться сегодня преимущественно как компьютеризированная технология обучения или принятия решений, предусматривающая использование современных ПЭВМ не только как технической базы расчетов, но и как специальной безбумажной методики. Органичное включение ПЭВМ в обучающий процесс позволяет обеспечить рациональное сочетание игровой деятельности участников с основной деятельностью. Деятельность участников активизируется благодаря широкому использованию в ней таких игровых атрибутов, как имитационные модели, функционалы, отражающие поведение отдельных параметров во времени, накопительные массивы и графические материалы, игровые сюжеты в форме собрания акционеров, заказа платной справочной информации, деятельность на бирже ценных бумаг и пр. Разнообразная деятельность участников в процессе игры делает более обоснованными принимаемые решения и ускоряет их подготовку, освобождая участников от рутинных счетных процессов.

Виды деловых управленческих игр
Многообразие деловых игр, применяемых в менеджменте, можно систематизировать по ряду признаков. Наиболее существенные из них:
целевое назначение деловой игры, широта тематических рамок, имитируемые области менеджмента, степень свободы решений, уровень неопределенности решений, характер коммуникаций между участниками, открытость игры, комплексность используемой модели, инструменты игры и форма ее проведения.
Классификационная матрица деловых игр по признакам, существенно влияющим на их содержание и организацию проведения, приведены в табл. 1.6.
В зависимости от целевого назначения различают:
• обучающие деловые игры. Используются в учебном процессе для подготовки профессиональных менеджеров, а также при организации переподготовки и повышения квалификации руководящих работников и специалистов предприятия (см., например, деловую игру СИПРОМЕК);
• деловые игры для практического менеджмента. Используются в реальной практике для коллективной или индивидуальной подготовки управленческих решений с учетом многообразия действующих факторов и возможных вариантов решения проблемы (см., например, деловую игру СТРАПЛАН);
• проектные деловые игры. Используются в процессе организационного проектирования производственных систем на базе комплекса последовательно осуществляемых расчетов с целью обоснования производственной структуры, структуры управления, организационно-правовой формы предприятия (см., например, деловую игру ОРГПРО);
• исследовательские деловые игры. Используются для анализа и исследования поведения организаций или их элементов, функциональных областей деятельности в зависимости от изменения внешних или внутренних условий их функционирования. Исследовательские деловые игры моделируют хозяйственные ситуации в режиме “Что будет, если ;..?” и позволяют прогнозировать финансовую и производственную ситуацию на предприятии (см., например, деловую игру СЭМ). Широта тематических рамок деловых игр определяет объем и глубину задач, решаемых менеджментом. Комплексные деловые игры предусматривают отработку методов решения взаимосвязанных задач менеджмента предприятия в целом или его отдельного производственного звена. Частные деловые игры ориентированы на отработку методов решения отдельных задач или совокупности невзаимосвязанных задач менеджмента.
Таблицы 1.6
Классификационная матрица деловых игр в практическом менеджменте

Признак классификации		Значение признака		Характеристика деловых игр
Целевое назначение		Обучающее Практическое Проектное Исследовательское		Подготовка профессиональных менеджеров, переподготовка и повышение квалификации специалистов Выработка управленческих решений, решение практических задач менеджмента Проектирование организаций, разработка организационных проектов предприятий Изучение и анализ поведения производственных систем
Широта тематических рамок		Комплексные (сводные) Частные		Охватывают комплекс взаимосвязанных задач общего или функционального менеджмента Охватывают решения отдельных задач общего или функционального менеджмента
Степень свободы решений		Жесткие Мягкие		Предусматривают строго ограниченное число возможных вариантов решения задач менеджмента Предусматривают большую свободу участников в поиске возможных вариантов решения задач менеджмента
Степень неопределенности ситуации		Детерминированные Вероятностные		Предусматривают решение задач менеджмента в условиях строго детерминированной ситуации Предусматривают использование вероятностных оценок и факторов риска при решении задач менеджмента
Характер коммуникаций участников		Интерактивные Неинтерактивные		Предусматривают зависимость поведения и оценки действий игрока от поведения других участников игры (на рынках и т.д.) Не предусматривают зависимости отдельного игрока от поведения других участников игры
Области менеджмента		Общие		Имитируют поведение предприятия в целом и предусматривают решение задач генерального менеджмента
Области менеджмента	Функциональные		Имитируют поведение отдельных областей и сфер деятельности предприятий, предусматривают решение задач функционального менеджмента
Открытость игры	Открытые Закрытые		Предусматривают свободные контакты и коммуникации между группами участников Не предусматривают контактов между участниками в процессе всей игры
Инструменты игры	Ручные Компьютерные		Расчеты выполняются вручную и предусматривают отработку техники решения отдельных задач менеджмента Ориентация на использование компьютеров для подготовки и анализа возможных решений задач менеджмента
Формы проведения	Очные Заочные		Предусматривают проведение игры со всеми участниками в одно время и в одном месте Предусматривают заочное проведение игры по схемам дистационной технологии

Степень свободы игроков, принимающих участие в деловой игре, может быть строго ограничена по количеству возможных решений и даже могут предлагаться руководителем участникам для рассмотрения заранее подготовленные варианты решений (“жесткие” деловые игры). В “мягких” деловых играх участники формируют возможные решения управленческих задач свободно, ориентируясь лишь на установленные в условиях ограничения.
В зависимости от характера используемых в деловых играх оценок и учитываемых факторов (риски, ожидания успеха и т.п.) они могут подразделяться на детерминированные и вероятностные.
Принципиальное значение для организации деловой игры имеет характер коммуникаций участников в процессе ее проведения. В целях моделирования условий конкуренции поведение каждого участника игры и оценка его результатов могут быть поставлены в зависимость от действий других участников игры (поведение на рынках, ограниченность ресурсов и т.п.). Такие деловые игры принято называть интерактивными. Неинтерактивные деловые игры ориентированы на независимое от других поведение и выбор управленческих решений каждым участником. В отдельных играх (см., например, деловую игру СИПРОМЕК) предусматриваются два режима их проведения: тренировочный — при независимом поведении игроков (см. модуль участника) и рабочий, предусматривающий реальные отношения конкуренции между участниками.
По моделируемой области менеджмента деловые игры подразделяются на общие и функциональные. Типичным представителем деловой игры, моделирующей достаточно широкий комплекс задач общего менеджмента, является деловая игра СИПРОМЕК (см. разд. 4.2). Деловая игра функционального типа ориентирована на моделирование отдельных видов специального, часто называемого функциональным, менеджмента. Примером такой деловой игры, имитирующей условия стратегического менеджмента в инновационной сфере предприятия, может быть деловая игра СТРАПЛАН (см. разд. 4.3).
Открытость деловой игры проявляется в наличии и формах контактов между ее участниками. Чаще всего открытые деловые игры, предусматривающие различные формы коллективного генерирования идей и оценку предлагаемых решений, используются в исследовательских программах, а также в учебных процессах при подготовке и повышении квалификации специалистов.
В зависимости от используемого аппарата и инструментов деловые игры подразделяются на ручные и компьютерные. Обучающие и проектные деловые игры, предусматривающие сложный аппарат моделирования экономических и производственных процессов, безусловно, ориентированы на компьютерную реализацию и использование прогрессивных мультимедийных инструментов и программных продуктов.
Деловые игры могут проводиться как в очном, так и в заочном регламентах. Заочные формы деловых игр, особенно с использованием компьютерных технологий, позволяют значительно расширить адресность участников.
Важным фактором, обеспечивающим успех деловой игры в обучающем процессе или в практической деятельности предприятия, является организация ее построения и проведения. Организационные аспекты любой деловой игры в практическом менеджменте включают следующие основные элементы: участников деловой игры, руководство игрой, периоды проведения, общий порядок и процедуры игры, оценку результатов деловой игры.
Участники деловой игры
Деловая игра обычно предусматривает соревнование команд-участниц, представляющих предприятия различных организационно-правовых форм, производственного профиля. В игре могут соревноваться предприятия одного или разных регионов, международные коллективы или отдельные участники. Количество одновременно принимающих участие в игре должно находиться в интервале от трех до десяти.
Каждое предприятие в игре может быть представлено одним участником или командой. Команда предприятия обычно не должна включать более 5—6 участников. В рамках одной команды рекомендуется предусматривать распределение участников по ролям или выполняемым функциям. Наиболее целесообразным представляется выделение участников, ответственных за реализацию продукции, за производство, за снабжение предприятия всеми необходимыми ресурсами, за планирование затрат предприятия и за его финансовую деятельность и т.д. При ролевом распределении каждый из участников команды в своей области анализирует состояние предприятия, вырабатывает стратегию его поведения, выполняет плановые расчеты, подготавливает и обосновывает управленческое решение. Команде рекомендуется работать на коллегиальной основе, избегая авторитарных решений. Участники одной игры должны составлять в среднем однородную по квалификационному уровню и профессиональной структуре группу специалистов. Они должны тщательно изучить и соблюдать правила и условия игры и иметь навыки работы на ПЭВМ. В закрытых играх категорически запрещается в процессе игры обмениваться информацией между командами-участницами, а также обсуждать принимаемые управленческие решения и стратегию поведения предприятия.
Оценка участников игры производится руководителем по результатам деятельности предприятия в каждом периоде.
Руководство игрой
Руководство игрой осуществляется одним или несколькими руководителями. В обязанности руководителя входит:
• ознакомление с правилами и условиями игры, консультирование участников;
• подготовка исходных данных для начального периода игры;
• установление регламента игры;
• сбор и контроль правильности заполнения рабочих документов игры (отчетов, решений и т.п.);
• расчет фактических результатов деятельности по каждому предприятию;
• оценка итогов игры.
Руководитель не должен играть на стороне какого-либо участника.
Периоды проведения, общий порядок и процедуры игры
Деловые игры чаще всего осуществляются в режиме повторяющихся периодов. Каждый период отражает в реальном масштабе времени один квартал года или годовой отрезок времени. Минимальная продолжительность деловой игры при этом не должна быть меньше четырех периодов. Реальный промежуток времени между принятием управленческих решений (периодом игры) устанавливается руководителем в зависимости от формы игры. При очной форме игры в рамках краткосрочного семинара очередной период может проводиться ежедневно. При заочной форме игры — один раз в месяц.
Общий порядок игры независимо от формы и варианта реализации обычно предусматривает три этапа ее проведения: введение в игру, развитие игры по периодам и оценку итогов игры.
Введение в игру включает формирование команд-участниц, их взаимное знакомство, изучение содержания и условий игры, распределение ролей или функциональных обязанностей между членами команды, изучение исходной информации по предприятию. Завершается введение в игру выработкой каждой командой-участницей собственной стратегии поведения предприятия в предложенной рыночной ситуации. Введение в игру рекомендуется осуществлять в форме общего совещания участников игры.
Развитие игры по периодам предусматривает реализацию повторяющейся процедуры расчетов, выполняемых участниками игры в соответствии со сложившейся хозяйственной ситуацией и состоянием предприятия. Стандартная процедура расчетов, выполняемых участниками игры в каждом периоде, включает:
• анализ состояния предприятия;
• планирование деятельности предприятия;
• принятие управленческого решения;
• расчет фактического результата деятельности. Общая блок-схема расчетов представлена на рис. 1.8. Анализ состояния предприятия выполняется командой—участницей игры по данным отчета предприятия за предшествующий период с целью оценки результатов его деятельности и соответствия их принятой стратегии развития предприятия.
Планирование деятельности предприятия осуществляется командой—участницей игры в соответствии с принятой стратегией развития с целью обоснования управленческих решений. Планирование производится путем вариантных расчетов основных плановых документов: производственной программы предприятия, плана реализации, сметы расходов предприятия, плана обеспечения ресурсами и финансового плана. Расчеты отдельных плановых документов осуществляются членами команды в соответствии с ролевым распределением.
Принятие управленческих решений завершает вариантные плановые расчеты при достижении их сбалансированности. Управленческие решения принимаются командами—участницами игры по установленной форме и передаются руководителю игры.

Рис. 1.8. Общая блок-схема расчетов по отдельным периодам игры
Оценка результатов игры
Оценка итогов игры осуществляется с целью подведения промежуточных и окончательных результатов деятельности предприятий. Главная задача оценки заключается в получении представления о характере действий команд-участниц.
Оценка производится в двух вариантах:
• оценка игры ее участниками;
• оценка игры руководителем.
Оценка игры участниками производится по каждому предприятию и охватывает все ее периоды. Оценка может производиться в форме собрания собственников (акционеров) предприятия, на котором руководители предприятия отчитываются по итогам деятельности. Отчет может быть выполнен в виде доклада руководителя или нескольких докладов функциональных руководителей в соответствии с ролевым распределением функций между участниками игры.
Информационной базой для оценки игры по периоду служат отчетные данные предприятия.
Итоговая оценка игры руководителем проводится по совокупности периодов игры и осуществляется путем сравнительного анализа результатов всех участников игры с учетом конъюнктуры спроса и поведения на рынке конкурентов.
Оценка игры руководителем носит обобщающий характер и осуществляется по основным направлениям производственной, инвестиционной, финансовой, сбытовой политики, а также деятельности по обеспечению предприятия необходимыми запасами производственных ресурсов.
Количественная оценка итогов игры может осуществляться руководителем дифференцированно по каждому оценочному показателю отдельно путем расчета его индексной характеристики. Индексная характеристика показателя определяется как отношение значения показателя на конец отчетного периода (П, ) к значению его на конец предыдущего периода (П⁴.)
Для получения обобщающей оценки деятельности предприятия в игре или за отдельный период частные характеристики отдельных показателей взвешиваются по коэффициенту значимости (Кд^,) этого показателя в общей оценке предприятия, а затем суммируются. Интегральная оценка предприятия или команды—участницы игры осуществляется по формуле
П=S J_i*K_{зн i}При этом желательно, чтобы совокупность показателей оценку команд-участниц и их значимость, отражающие целевые функции игры, устанавливались и сообщались участникам до начала деловой игры.
В соответствии со значениями интегрального показателя все участники ранжируются по своим результатам в рамках каждого период и по итогам игры в целом.
Подведение итогов деловой игры должно сопровождаться, наряду с ранжированием участников, тщательным анализом факторов успеха лидеров и причин отставания аутсайдеров игры.

1.3.3. Методы изучения конкретных ситуаций в менеджменте

Ключевым моментом современной системы взглядов на менеджмент является применение ситуационного подхода в управлении. Центральным понятием ситуационного подхода является ситуация, т. е. конкретный набор переменных, которые решающим образом влияют на организацию в данное время. “Бизнес-ситуация”— это перечень событий и проблем, фактически стоящих перед лицом, принимающим решения с ориентацией на сведения об окружающей среде. Изменяется ситуация — меняются конкретные задачи — меняются поведение лица, принимающего решения, и методы управления. Таким образом, в менеджмент встроено постоянное обновление с ориентацией на конкретную ситуацию.
Управление процессами и объектами в любой области человеческой деятельности изобилует неопределенностью и конфликтами. Эти проблемы часто бывают настолько сложными, что принимаемые решения требуют большой подготовительной работы для выбора оптимального варианта. Одним из перспективных и результативных методов получения верных решений в таких случаях является метод изучения хозяйственных или производственных ситуаций.
В отечественной и зарубежной практике обучения менеджеров в последние годы находит широкое применение метод изучения хозяйственных и производственных ситуаций — “кейс-стади”.
Процесс изучения с использованием ситуаций представляет собой имитацию реальных событий, сочетающую в себе достаточную адекватность отображения, небольшие затраты, высокую скорость проведения, вариантность. Все это позволяет студентам развивать необходимые для менеджера навыки принятия и реализации решений, активизирует мышление, совершенствует умение обсуждать, анализировать факты, рационально использовать информацию, критически рассматривать различные точки зрения. К тому же, как считают психологи, человек запоминает в среднем 10% услышанного, 50% увиденного и 90% того, что делает сам.
Конструирование кейсов — это творчество, предполагающее наиболее полное восприятие реальности, максимально возможную имитацию объекта действительности. Следовательно, в деловой ситуации Должны сочетаться факторы профессиональной и игровой деятельности (см. табл. 1.7). Такое сочетание профессиональной и игровой Деятельности позволяет рассматривать “бизнес-ситуацию” как мини-
Таблица 1.7 Составляющие “бизнес-ситуации”

Профессиональная деятельность	Игровая деятельность
Объект имитации	Введение “катастроф”, сжатие времени, импровизация
Цели “бизнес-ситуации”	Формулирование игровых целей
Правила разбора “бизнес-ситуации”	Введение правил игры
Комплект ролей	Введение персоналий, исполнение двойных ролей, создание портрета каждой роли, градация роли по оценкам
Конфликт “бизнес-ситуации”	Введение противоположных по интересам ролей, визуальное представление результатов оценки, создание “катастроф”, конструирование поведенческих противоречий
Система оценок	Система штрафов, поощрений, премий, визуальное представление результатов
Документальное обеспечение	Создание опознавательных знаков

деловую игру или как ее фрагмент. Такая трактовка деловой ситуации делает ее похожей на деловую игру, но как бы в миниатюре.
Для кейсов, так же как и для игр, характерны следующие основные признаки:
1. Наличие участников разбора ситуации, общей задачей которых является анализ проблемной обстановки и принятие решений в соответствии с назначенной каждому должностью, и наличие руководителя, задачей которого является анализ решений участников и выработка единого решения.
2. Наличие неопределенности, а в ряде случаев и конфликта.
3. Невозможность полной формализации ситуации.
4. Динамичность изменения обстановки и зависимость ее от предыдущих решений участников разбора ситуации.
5. Существование проблемы или объекта управления.
6. Наличие мотивации, побуждающей участников кейса действовать “как в жизни”.
Таким образом, целью обучения менеджеров с использованием ситуаций (кейсов) является моделирование живой динамичной производственной или хозяйственной ситуации, которая закономерно может возникнуть в той или иной организации. Главное — привить слушателям умение анализировать имеющуюся информацию, вести переговоры, руководить людьми, самостоятельно принимать решения. Этим четырем видам организационно-управленческого опыта следует уделять особое внимание.
Использование метода “кейс-стади” как средства активного обучения способствует активизации и интенсификации процесса обучения, разрешению конфликтной ситуации и созданию эмоциональной напряженности, проверке знаний студента.
Разработка кейсов может осуществляться либо на основе описания реальных объектов, событий и действующих лиц, либо на базе искусственно создаваемых ситуаций, где часть материала реального объекта компилируется с какой-либо типовой проблемой, введением “катастроф”, импровизацией, конструированием поведенческих противоречий.
Миллионы людей обладают музыкальным слухом, а Бетховен — один. Так и во всем: в поэзии, живописи, бизнесе и др. Для того чтобы обучение любому ремеслу было эффективным, необходимо отобрать людей. Обучать следует не всех, а лишь предварительно отобранных людей. Отбор кандидатов, основанный на оценке их способностей, должен предшествовать как процессу обучения, так и процессу продвижения карьеры на основе оценки качеств менеджеров различного ранга. Для этих целей применяются различные психологические тесты. Впервые идею тестирования выдвинул английский психолог Ф. Гальтон в 1883 г.
Тест (от англ. test) —это стандартизованное, как правило, ограниченное по времени испытание.
В практике менеджмента западных стран тесты используются уже давно и тяготеют к количественному выражению результатов. В Японии, где этот метод оценки сравнительно нов, по итогам тестов стараются главным образом составить общее представление о кандидате на должность менеджера.
Метод тестирования в кадровом менеджменте можно охарактеризовать как один из наиболее эффективных. Он позволяет значительно упростить сбор информации, быстро провести сам процесс тестирования и обработку его материалов, которые, как правило, не нуждаются в профессиональной интерпретации, т. е. нужный вывод содержится в ключе теста.
Тестирование одними и теми же способами ставит всех кандидатов в одинаковые условия. Этим методом обеспечивается наиболее высокая анонимность и объективность. После профессиональной апробации тестов ими можно пользоваться без участия специалистов. Метод тестирования является доступным для современных менеджеров и может оказывать им помощь в кадровой работе. Таким образом, тестирование — один из эффективных методов кадрового менеджмента в условиях рыночных отношений. При найме на работу в США применяются следующие тесты: на проверку достигнутого уровня знаний или навыков; на проверку способности к обучению; на проверку умственных способностей; на проверку интересов; характерологические тесты и др.
Тест на “достигнутый уровень” знаний или навыков применяется, если при отборе наибольший интерес представляют навыки и знания, которыми обладает кандидат. К этой же группе тестов относится и проверка способностей производить необходимые операции с определенной скоростью или добиваться определенного качества продукции. С помощью “характерологических тестов” выявляют и измеряют качество, преимущества личности кандидата (склонность к лидерству, настойчивость в достижении целей, степень самоконтроля и др.).
Наряду с ними в США используются многопрофильные тесты. Многопрофильный тест включает несколько признаков, по которым отбираются управленцы низшего звена: опыт работы, имеющий отношение к должности (объем и продолжительность); подготовка (качество и продолжительность обучения); стаж работы на управленческих должностях (оценка начальником административных способностей и способности к лидерству, отношения с подчиненными и др.)
Предлагаемые в пособии тесты, разработанные отечественными и зарубежными специалистами, ориентированы:
на самооценку личностных характеристик;
на самооценку практических навыков по решению конкретных ситуаций, проблем и по искусству общения.
1.3.4. Решение задач
в практическом менеджменте
Сущность практического менеджмента, результат управленческого процесса выражается чаще всего в конкретных управленческих решениях, направленных на формирование благоприятного климата на предприятии или реализацию конкретных проектов. Большая часть времени менеджера так или иначе связана с подготовкой, принятием и реализацией управленческих решений. Умение и искусство принимать взвешенные решения отличает профессиональных, компетентных менеджеров от дилетантов или начинающих руководителей.
Управленческое решение составляет один из главных инструментов выработки и реализации эффективной концепции менеджмента на предприятии. Решения, как и коммуникации, являются связующим компонентом практического менеджмента, так как проявляются практически во всех его предметных функциях. В табл. 1.8 в качестве примера приведен перечень наиболее общих и значимых решений, принимаемых в рамках отдельных функций менеджмента.
Управленческие решения могут приниматься интуитивно или на основе научного подхода. Интуитивный способ основывается на
Таблица 1.8
Состав основных решений по функциям практического менеджмента

функции менеджмента	Типичные управленческие решения
формирование целей	Принятие миссии предприятия Формирование целевых параметров деятельности предприятия Принятие стратегической концепции предприятия Утверждение целевых параметров отдельного проекта
Планирование	Формирование тематического плана НИОКР Утверждение календарного графика работ по проекту Утверждение сметы затрат по проекту Формирование производственной программы предприятия Утверждение штатного расписания по подразделениям Запрос кредитных средств Принятие финансового плана предприятия Утверждение плана реализации продукции
Организация	Создание предприятий Выбор организационно-правовой формы предприятия Принятие организационной структуры предприятия Утверждение положений о службах предприятия и должностных инструкций Создание новых или упразднение существующих подразделений предприятия
Контроль и оценка	Оценка состояния работ по проекту Оценка финансового состояния предприятия Анализ работы служб и подразделений предприятия Распоряжение об изменении сроков проведения работ по проекту Установление порядка оценки деятельности исполнителей Оценка исполнения стратегической концепции предприятия

эмоциональном восприятии и оценке ситуации и предполагает наличие У менеджера профессиональных знаний и значительного практического опыта. Именно эти факторы обеспечивают взвешенность и рациональность принимаемых решений. Научный подход, являющийся фундаментальной основой менеджмента, рассматривает принятие Управленческого решения как целостный процесс, содержание которого позволяет всесторонне изучить возникшую проблему, проанализировать возможные варианты ее решения и выбрать наиболее эффективный из них. Научный подход обеспечивает принятие рациональных, а при соблюдении определенных условий и оптимальных решений. Рациональное решение отличается от интуитивного тем, что основывается на объективном аналитическом процессе и учитывает определенные формально-логические требования. Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям, заключаются в следующем:
• целевая направленность: решения должны быть направлены на достижение определенных инновационных целей;
• иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям;
• обоснованность: решения должны иметь объективное обоснование рациональности;
• адресность: решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены по времени;
• обеспеченность: решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;
• директивность: решения должны быть обязательными для исполнения и носить плановый характер.
Управленческие решения в практическом менеджменте при всем их разнообразии и уникальности каждого можно систематизировать в однородные группы. Необходимость такой систематизации связана с возможностью выработки определенных правил, регламентирующих условия и порядок принятия решений в каждой из групп. Принципиальное значение с точки зрения организации процесса подготовки и принятия практических решений имеют признаки предмета, повторяемости и формы принятия решения (см. рис. 1.9).
Дифференциация по предмету выделяет концептуальные и исполнительские решения. Концептуальные решения по своему характеру направлены в будущее и определяют принципиальные аспекты развития предприятия. Они охватывают практически все предметные функции менеджмента: формирование целей, планирование, организацию и контроль. Концептуальные решения требуют особо тщательного обоснования и предусматривают чаще всего проведение специальных исследований. Исполнительские решения носят рутинный характер и направлены на обеспечение выполнения прежде всего отдельных позиций концептуальных решений. Если концептуальные решения относятся к деятельности высшего менеджмента на предприятии, то исполнительские решения подготавливаются и осуществляются многочисленным аппаратом среднего и нижнего менеджмента.
По признаку повторяемости различают разовые и повторяющиеся решения. Разовые решения носят уникальный характер, принимаются при создании предприятия или в форс-мажорных условиях и направлены на перспективу. Независимо от уровня принятия разового решения оно формируется всегда в новых, неопределенных и слабо структурированных ситуациях, в которых невозможно использовать стандартную процедуру. При принятии разовых решений поэтому сильно влияние личностных оценок менеджера и интуитивных мотивов. Повторяющиеся, часто называемые программированными, решения принимаются в штатных ситуациях, носят, как правило, исполнительский характер и осуществляются по строгим технологическим схемам. Состав и порядок подготовки программированных решений регламентируется на предприятии специальными положениями и осуществляется в автоматизированных вариантах информационных систем, систем делопроизводства и управления.
По форме принятия различают индивидуальные и коллективные решения. Выбор формы принятия решений зависит от характера стоящей задачи и принятого на предприятии преимущественного стиля руководства, авторитарного или коллективного. Каждая из форм имеет свои достоинства и недостатки. Индивидуальная форма принятия решений ориентирована на оригинальные творческие подходы, оперативную подготовку и персональную ответственность менеджера. Она предполагает, как правило, строгую структуризацию проблемы и Цитатную ситуацию при ее решении. Коллективная или групповая форма управленческих решений обеспечивает высокую степень обоснованности и проработки проблемы, анализ большого числа альтернатив и поведенческую согласованность при реализации решения в перспективе. Коллективная форма более предпочтительна при принятии концептуальных разовых решений, когда повышенные затраты на ее проведение окупаются глубиной проработки проблемы и Достигнутым компромиссом в коллективе уже на стадии принятия решения.
Принятие решений в практическом менеджменте представляет собой циклический процесс, в котором исходная информация о состоянии деятельности предприятия трансформируется в направленные воздействия на объект управления с целью приведения

Рис. 1.9. Виды и формы решений в менеджменте

Рис. 1.10. Процесс принятия решений
его в желаемое или требуемое состояние. В этом процессе можно выделить три относительно самостоятельные фазы: определение проблемы решения, формирование альтернатив, принятие и реализация решения (рис. 1.10).
При определении проблемы решения речь идет о возможно точном и объективном фиксировании состояния объекта управления на основе исчерпывающей информации.
Источником информации для повторяющихся исполнительских решений выступает планово-отчетная документация о ходе выполнения отдельных заданий или проектов. Концептуальные разовые решения требуют, как правило, специального информационного обеспечения на базе маркетинговых исследований, аналитических обзоров конкурентов и пр.
Оценка ситуации чаще всего предусматривает процедуры сопоставления фактического состояния деятельности с требуемым или предусмотренным планом. Наличие расхождений означает появление угрозы возникновения проблемы, требующей управленческого решения. Вообще под проблемой в менеджменте принято понимать оценку функционирования управляемого объекта, вызывающую угрозу достижения поставленных целей в настоящем или будущем. Таким образом, оценка ситуации должна не только выяснить наличие или отсутствие отклонений в деятельности предприятия, но и определить степень их опасности для его функционирования. Многие из текущих отклонений могут быть компенсированы менеджером в оперативном порядке, не прибегая к специальным управленческим решениям. Оценка ситуации должна не только выявить наличие проблемы, но и определить необходимый иерархический уровень ее решения в менеджменте предприятия. Для этого в ходе оценки ситуации должны быть выяснены конкретные причины, вызвавшие возникшие отклонения, определены возможные сферы и последствия их влияния на деятельность предприятия.
Формулирование проблемы для управленческого решения должно содержать характеристику ситуации, описание ее масштабов (пространственных и временных), указания причин и определение уровни решения.
Формирование альтернатив целесообразно начинать с установления граничных областей поиска возможных решений. Эти граничные области могут быть заданы двумя компонентами: критериями оценки альтернатив и принятыми ограничениями реализации решений. Совокупность критериев оценки и принятых ограничений определяет поле будущих решений и способствует адресности генерирования альтернатив.
Критерии оценки альтернатив могут задаваться качественными (имидж, устойчивость предприятия, демонстрация потенциала и пр.) или количественными (затраты, научно-технический уровень, конкурентоспособность и пр.) параметрами. Чаще всего критерии оценки альтернатив решений формулируются в виде параметров экономической эффективности. Ограничения формулируются по всем внешним и внутренним факторам решения возникающей проблемы. К внутренним факторам решения относятся внутрифирменные ограничения: по целям и принятой стратегии, ресурсам, организационной структуре предприятия, условиям финансирования и пр. Внешние факторы отражают рамочные условия деятельности предприятия. Следует различать постоянные, не зависящие от предприятия, факторы внешней среды, такие, как система налогов, таможенная и кредитная политика государства, экологическая среда и пр., и переменные факторы, на которые предприятие может оказывать влияние, например, партнеры по кооперации, поставщики, потребители, кредитные организации.
Генерирование альтернатив решения осуществляется на базе принятых ограничений и с учетом сформулированных критериев их оценки. Для формирования альтернатив, как уже отмечалось, могут использоваться индивидуальные или коллективные процедуры. В теории и практике менеджмента используется много разнообразных методов формирования управленческих решений, основанных на моделировании производственных процессов, их прогнозировании, построении дерева целей, морфологического анализа ситуации и пр. В разделе 1.2 данной главы приведена определенная систематизация этих методов.
Применение методов должно быть направлено на формирование возможно большего количества допустимых вариантов решения проблемы. Под допустимым понимается любой вариант решения проблемы, удовлетворяющий принятым ограничениям и обеспечивающий достижение поставленной цели. Принятие решения осуществляется на основе сравнительной оценки допустимых вариантов и выбора наилучшего с точки зрения установленных критериев. Заключительный этап принятия решения предусматривает организацию контроля за его реализацией и оценку фактических итогов выполнения предусмотренных решением мероприятий.
Примеры решения различных задач, наиболее часто возникающих в практическом менеджменте, приведены в соответствующем разделе настоящего учебного пособия.

1.3.5. Тест-контроль как инструмент практического менеджмента

Изучение методов эффективного менеджмента и усвоение практических навыков руководства коллективом должно быть направлено на формирование идеального образа современного менеджера. Личность менеджера в современных условиях становится центральным элементом и главным фактором обеспечения эффективного развития предприятия.
Идеальный образ современного менеджера предполагает наличие
у него следующих свойств:
• опыт управленческой работы;
• хорошая риторика, выразительность, быстрая словесная реакция;
• убедительность, высокий интеллект, чувство юмора, уверенность в себе;
• высокая работоспособность, жизненная активность, выносливость;
• обаяние, популярность, привлекательность;
• способность к принятию решений, готовность взять на себя ответственность;
• деловая и социальная компетентность;
• уверенность в суждениях, оригинальность, творческий подход;
• готовность к сотрудничеству, приспособляемость, гибкость;
• целеустремленность;
• умение управлять эмоциями в стрессовых ситуациях. Как правило, современный менеджер должен иметь:
• собственную мотивацию и опыт;
• свои собственные потребности и желания;
• цели и стимулы;
• готовность работать;
• навыки и умения;
• коммуникабельность.
Перечисленные свойства и умения формируются целенаправленно в процессе профессионального обучения, практической деятельности, постоянного самообучения и тренинга менеджера.
Самообучение и постоянный тренинг менеджеров приобретает особое значение в современных условиях деятельности отечественных предприятий, когда необходимо резкое изменение форм и стиля управленческой деятельности.
В целях оценки соответствия профессионального уровня менеджере современным требованиям управления, определения уровня профессиональной подготовки обучающихся целесообразно в практической деятельности и учебном процессе использовать разнообразные формы тестового контроля знаний, умений и навыков менеджеров.
Тест-контроль представляет собой динамичный инструмент проверки профессиональных знаний и навыков в практическом менеджменте. В учебном процессе он может использоваться для промежуточного контроля теоретических знаний и усвоения навыков студентами. В практической деятельности тест-контроль используется как эффективная форма самоменеджмента руководителя, направленная на периодическую оценку уровня его профессиональной подготовки и совершенствование в большей степени стиля руководства, техники собственной работы и руководства персоналом.
Таким образом, тест-контроль по целям его осуществления делят на учебный, связанный с подготовкой специалистов, и практический, направленный на оценку профессионального уровня руководителя.
По широте технических рамок тест-контроль может быть частным, связанным только с одной конкретной задачей менеджмента, например управление персоналом, и общим, охватывающим все основные функции и задачи менеджмента.
В зависимости от способа проведения и роли в учебном процессе тест-контроль может быть квалификационным, т.е. итоговой оценкой уровня профессиональных знаний с соответствующей аттестацией проверяемого, или тренировочным, т.е. имеющим учебное значение для проверки степени усвоения материала.
По форме проведения следует различать внешний тест-контроль, проводимый аттестационным органом, преподавателем или комиссией, и самоконтроль, осуществляемый менеджером или студентом для совершенствования своих знаний.
Наибольший эффект обеспечивают комплексные программы тест-контроля с оценкой уровня профессиональной подготовки испытуемого и адресной ориентацией его в слабо освоенные разделы менеджмента для формирования дополнительной программы обучения и совершенствования.
Особое значение тест-контроль имеет для выработки навыков самоменеджмента у руководителей различного уровня. Можно назвать следующие основные элементы самоменеджмента, особенно эффективно реализуемые с помощью тест-контроля:
• архивирование, поиск документации и хранение информации:
формирует требования и вырабатывает устойчивые навыки личной работы с рабочей документацией;
• получение заданий от вышестоящего руководителя: устанавливает общий порядок и оценку получаемых заданий и условий их выполнения;
• выдача заданий подчиненным: определяет порядок подготовки и обеспечения выполнения распоряжений менеджера;
• общение с посетителями: вырабатывает ведение деловых встреч и переговоров;
• делегирование полномочий: отрабатывает приемы рационального по времени и возможностям распределения работ в коллективе, структуру органов управления, уровни ответственности и полномочий сотрудников;
• календарное планирование: планирование структуры затрат времени, обязанности выполнения работ, приоритеты и последовательность деятельности в производственных, суточных, сезонных и прочих циклах;
• контроль в модели управления: отрабатывает формы и методы контроля за деятельностью сотрудников, исполнительской дисциплины, качества работы и продукции;
• управление ресурсами: отрабатывает методы нормативного планирования, оценки проектов и решений, распределения ресурсов по работам, проектам, подразделениям. По форме тест-контроль в самоменеджменте часто выражается в подготовке стандартных бланков проверки готовности конкретного вида мероприятий или деятельности. В табл. 5.4 приведен пример такого контрольного теста для менеджера, используемого при подготовке организационно-технических инноваций на предприятии.