Формирование команды для осуществления проекта

Загрузить архив:
Файл: ref-15110.zip (2131kb [zip], Скачиваний: 97) скачать

TOC o "1-6" ВСТУПЛЕНИЕ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666106 h 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА-------------------------------------- PAGEREF _Toc37666107 h 4

§1. ВВЕДЕНИЕ В ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ---------------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666108 h 4

1. ПРОЕКТ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ PAGEREF _Toc37666109 h 4

1.1. Понятие проекта--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666110 h 4

1.2. Признаки проекта--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666111 h 5

1.3. Структура проекта----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666112 h 6

Рис. 1. Структурная модель проекта------------------------------------------------------------------------------------------ PAGEREF _Toc37666113 h 7

2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ-------------------------------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666114 h 7

3. КОМАНДА--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666115 h 8

§2. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ------------------------------------------------------------------------------------ PAGEREF _Toc37666116 h 9

1. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА--------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666117 h 9

1.1. Признаки команды проекта------------------------------------------------------------------------------------------------------ PAGEREF _Toc37666118 h 9

1.2. Состав команды проекта-------------------------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666119 h 9

1.3. Стадии жизненного цикла команды проекта--------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666120 h 10

1.4. Определение функциональных обязанностей участников команды проекта-------------------------- PAGEREF _Toc37666121 h 12

1.5. Отбор проектной команды----------------------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666122 h 12

2. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА-------------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666123 h 13

2.1. Планирование работы проектной команды---------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666124 h 13

2.2. Организация работы команды------------------------------------------------------------------------------------------------ PAGEREF _Toc37666125 h 13

§3. ЗАПОЛНЕНИЕ СОЗДАННЫХ ПРОЕКТОМ РАБОЧИХ МЕСТ----------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666126 h 15

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ--------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666127 h 15

Таблица 1. Матрица распределения функций.-------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666128 h 21

Рис. 2. Схема бизнес-процесса «Поступление товара в торговый зал»--------------------------------------- PAGEREF _Toc37666129 h 24

Рис. 3. Схема бизнес-процесса «Продажа товара»------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666130 h 24

2. СОСТАВЛЕНИЕ ДОКУМЕНТАЦИИ------------------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666131 h 27

2.1. Должностные инструкции------------------------------------------------------------------------------------------------------ PAGEREF _Toc37666132 h 27

Таблица 2. Две системы классификации требований к кандидату----------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666133 h 29

2.2. Трудовой договор (контракт)------------------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666134 h 30

3. РЕКЛАМИРОВАНИЕ ВАКАНТНЫХ МЕСТ--------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666135 h 32

4. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ ПРИ ПРИЁМЕ НА РАБОТУ--------------------------- PAGEREF _Toc37666136 h 34

4.1. Анкетирование----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666137 h 34

4.2. Интервью------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666138 h 34

4.3. Брифинг--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666139 h 37

Таблица 3. Сравнительная характеристика интервью и брифинга---------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666140 h 37

5. ОТКАЗ В ПРИЕМЕ НА РАБОТУ------------------------------------------------------------------------------------------------------ PAGEREF _Toc37666141 h 38

Рис. 4. Форма письма с отказом, используемая в западных компаниях---------------------------------------- PAGEREF _Toc37666142 h 38

Глава 2. ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ПРОЕКТА ПО ОТКРЫТИЮ ШКОЛЫ ВОДИТЕЛЬСКОГО МАСТЕРСТВА BMW-------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666143 h 40

§1. История и современное состояние корпорации BMW Group. Процедуры управления персоналом.------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ PAGEREF _Toc37666144 h 40

1. ИСТОРИЯ КОМПАНИИ И ЕЕ ПЛАНЫ---------------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666145 h 40

2. ОТЧЕТ BMW Group ЗА 2002 ГОД--------------------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666146 h 49

Таблица 4. BMW Group в цифрах--------------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666147 h 50

§2. Работа с человеческими ресурсами в рамках проекта по открытию Школы водительского мастерства BMW----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666148 h 51

1. КОРОТКО О СОВРЕМЕННОМ ПОЛОЖЕНИИ ШКОЛЫ-------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666149 h 51

2. КАК ЭТО НАЧИНАЛОСЬ: НАБОР ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ И ПЕРСОНАЛА ДЛЯ ШКОЛЫ--------------- PAGEREF _Toc37666150 h 54

2.1. Набор команды проекта--------------------------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666151 h 54

2.2. Поиск персонала для будущей Школы------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666152 h 55

2.2.1. Менеджер по персоналу---------------------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666153 h 57

2.2.2. Бухгалтер------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ PAGEREF _Toc37666154 h 57

Рис. 5. Рекомендательное письмо------------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666155 h 59

2.2.3. Преподаватели-инструкторы--------------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666156 h 61

2.2.4. Секретарь руководителя--------------------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666157 h 66

2.2.5. Технические служащие (уборщицы)------------------------------------------------------------------------------------ PAGEREF _Toc37666158 h 68

3. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОЕ МЕРОПРИЯТИЕ-------------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666159 h 68

§3. Обобщение позитивного опыта проекта открытия Школы водительского мастерства BMW и рекомендации по его распространению------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666160 h 69

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ТЕХНИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ АВТОМОБИЛЕЙ ШКОЛЫ ВОДИТЕЛЬСКОГО МАСТЕРСТВА. PAGEREF _Toc37666161 h 74

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ.----------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666162 h 75

Должностная инструкция директора Школы водительского мастерства-------------------------------------- PAGEREF _Toc37666163 h 75

Должностная инструкция менеджера по кадрам Школы водительского мастерства-------------------- PAGEREF _Toc37666164 h 77

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. АНКЕТА.------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ PAGEREF _Toc37666165 h 78

ПРИЛОЖЕНИЕ 4. СОЦИОГРАММА БРИФИНГА.---------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666166 h 80

ПРИЛОЖЕНИЕ 5. ТРУДОВОЙ ДОГОВОР.-------------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666167 h 81

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- PAGEREF _Toc37666168 h 82

[1]:

«Проект – некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта».

3)Английская Ассоциация проект-менеджеров[2]:

«Проект – это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов».

4)DIN 69901[3] дает следующее определение понятия «проект»:

«Проект – это предприятие (намерение), которое в значительное степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения; разграничения от других намерений; специфическая для проекта организация его осуществления».

5)Учитывая вышеперечисленные определения понятия «проект», можно сформулировать более общее определение[4]:

«Проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией».

[5].

Управление проектом включает в себя следующие направления работы:

1)

2)

3)

4)

5)

6)

7)

8)

В данной работе автор сосредоточил свое внимание на шестом направлении деятельности по управлению проектом – управлении человеческими ресурсами.

[6], то мы увидим, что существительное «команда» трактуется как «группа людей, работающая сообща, сотрудничающая».

Нельзя путать «команду» с «группой». Слово «группа» означает объединение людей по целям или интересам. Примером тому может служить клуб футбольных фанатов или группа театралов.

Команда – это не просто группа людей. Это группа, действующая сообща с целью достижения результатов, к которым стремится каждый человек из группы. Потенциал команды гораздо выше потенциала групповых или индивидуальных усилий. Благодаря этому потенциалу самый заурядный проект, находящийся на грани краха, может дать блестящие результаты.

Работа в команде позволяет использовать усилия, навыки, способности и творческие возможности всех, кто участвует в проекте. Команда дает возможность работать сообща, действуя при этом гибко и эффективно. Именно поэтому для достижения успеха при реализации проекта следует разобраться, как подобрать хорошую команду и как правильно руководить ею.

[7].

Инструкции должны быть как можно более простыми и короткими. Не стоит пытаться уложить все идеи в один пункт. По возможности следует писать инструкции для каждого отдельного этапа или вида работ, чтобы не наступала путаница.

Для некоторых проектов инструкции вам могут совсем не понадобиться, либо их должно быть минимальное количество. Но для других проектов может оказаться необходимым составление инструкции для каждого члена команды по каждому действию. Принимать решение о написании инструкций нужно, исходя из состава набранной вами команды, компетенции каждого ее члена и числа фаз проекта, которые должны быть выполнены одновременно.

Контроль за выполнением поставленных целей и координация деятельности отдельных функциональных подразделений – важнейшая функция менеджера проекта.

Вся документация, которую вы подготовите, поможет вам следить за осуществлением вашего проекта и вписываться в график; распределить сферы ответственности и наделить сотрудников обязанностями; донести до членов команды ваше видение проекта; объяснить им, чего вы от них ожидаете, когда проект должен быть завершен и как его выполнять.

[8], магистр прикладной психологии, начальник отдела диагностики и оценки персонала УДО «Школа Бизнеса – Корпорация Центр», вопрос о том, как правильно оценить потребность в персонале, является чрезвычайно актуальным в любой организации.

Приступая к решению вопроса об оценке потребности в персонале и имея четко обозначенные финансовые, а зачастую и временные ресурсы, необходимо в первую очередь определить оптимальное количество трудовых функций (с учетом их взаимосвязи), через которые реализуются стоящие перед предприятием цели.

Такой подход правомерен не только в момент создания организации, но и на любом последующем этапе ее жизни.

Процедура оценки потребности в персонале в общем виде обязательно включает следующие разделы:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Хорошие замечания в отношении формирования кадрового состава дает и Т.Ю.Рыжова, консультант компании «Аксима». В своей статье «Определение качественной и количественной потребности в персонале»[9] Рыжова пишет следующее.

Всегда следует помнить, что оценка потребности в персонале – это очень сложный вид прогноза, так как он требует учитывать ценностные ориентации компании, уровень образования, профессиональны навыки и умения того персонала, который нужен компании. Особенно сложно делать качественную оценку потребности в управленческом персонале. Ведь в этом случае требуется учесть оперативные и стратегические цели функционирования предприятия, провести анализ управленческих решений при реализации бизнес-процессов.

Наибольшие сложности с определением своей потребности в персонале испытывают фирмы, перед которыми стоит задача в ограниченные сроки набрать достаточно большое количество сотрудников, которые должны будут заниматься совершенно новым для данной фирмы делом.

Еще больше вопросов возникает при создании новых предприятий, для которых необходим единовременный подбор большого количества сотрудников (магазины, склады, производственные цеха и т.п.). В некоторых случаях возможно применение приблизительной оценки: «Возьмем троих, если загрузка будет слишком большая (или маленькая), потом подберем еще одного (или уволим)». Этот подход работает, если есть возможность несколько месяцев наблюдать за работой сотрудников. Однако, например, слишком большое (или недостаточное) количество продавцов может в первые же дни привести к полной дезорганизации работы крупного магазина.

Нельзя забывать о финансовой составляющей данного процесса: излишнее количество сотрудников повышает издержки, недостаток персонала приводит к необходимости срочного поиска дополнительных кадров, который может обойтись существенного дороже предшествующего подбора.

Общая потребность компании в персонале рассчитывается как сумма базовой потребности, определяемой объемом производства, и дополнительной: ОП = БП + ДП. При этом базовая потребность может быть получена как отношение объема производства к выработке на одного работающего: БП = Объем/В.

Говоря об оценке потребности в персонале, нельзя обойти вниманием необходимость составления организационного и финансового плана укомплектования штата сотрудников. Этот план должен включать:

1)

2)

3)

4)

5)

6)

В своей статье Т. Ю. Рыжова предлагает разработанную ею методику определения качественной и количественной потребности в персонале. По словам автора статьи, данная методика может быть применена в компаниях различных сфер деятельности.

Описание метода приведем на следующем примере.

Постановка задачи. Руководство компании принимает решение об открытии в спальном районе Москвы магазина детских товаров. Планиру­емая площадь торгового зала - 200 м2. Менеджер по персоналу должен представить руководителю штатное расписание этого предприятия.

Рыжова предлагает ограничиться решением задачи для набора персонала торгового зала, так как, по ее утверждению, определение качественной и количественной потребности в сотрудниках других должностей проходит аналогично.

Решение задачи будет производиться в несколько этапов.

Этап 1. Формулировка целей деятельности.

Этап 2. Определение качественной потребности а персонале:

а) составление матрицы распределения функций;

б) формулировка требований к персоналу.

Этап 3. Определение количественной потребности в персонале:

а) составление схем реализации бизнес-процессов;

б) разработка норм работы;

в) расчет количества сотрудников.

Этап 1. Формулировка целей деятельности

В российском бизнесе суще­ствует тенденция к пропуску этого этапа - руководители часто стремятся быстрее перейти к реальной деятельнос­ти, предпочитая задумываться над результатами труда по мере их появления. В такой ситуации сотрудники не получают никаких ориентиров в своей работе, а оценка приобретает субъектив­ный характер и часто бывает несправедливой.

После того как были определены основные параметры нового бизнеса, руководителю необходимо сформулировать четкие, измери­мые и осуществимые цели, которые должны быть достигнуты в резуль­тате реализации данного проекта. Задача менеджера по персоналу на данном этапе - объяснить руководителю важность постановки целей деятельности, добиться выполнения этой работы и проанализировать (желательно во взаимодействии с маркетологом) полученные данные. Анализ поможет предусмотреть все тонкости будущего дела, позволит к моменту начала работы создать оптимальную модель предприятия, в том числе и в области количественных и качественных характеристик персонала.

В рассматриваемом нами примере владелец магазина может поста­вить перед менеджерами следующие цели:

1. За первый год работы магазин должен получить не менее 360 тыс. долл. США общей выручки.

2. Магазин должен привлечь внимание покупателей со средним и пре­вышающим средний уровнем дохода.

3. К концу года количество постоянных покупателей магазина должно удерживаться на уровне 30% от общего числа покупателей.

Каким должен быть магазин, чтобы результаты его деятельности со­ответствовали поставленным целям? Какой вклад может внести менеджер по персоналу в реализацию этих целей? На эти вопросы отвечает анализ, претворяющий цели в конкретные, готовые к воплощению задачи.

В случае уже работающего предприятия, которое развивает суще­ствующий или начинает новый бизнес, наиболее оптимальным представ­ляется формирование команды специалистов для проведения анализа целей. Помимо маркетолога и HR-менеджера в нее могут войти предста­вители финансового, производственного (торгового), сбытового, заку­почного и других отделов, бухгалтерии и т. д. Согласованная работа та­кой команды поможет максимально конкретизировать цели будущего бизнеса.

Как правило, при расширении существующего или открытии ново­го бизнеса фирмы проводят исследования рынка для получения инфор­мации о том, какие направления деятельности следует развивать для до­стижения высокой прибыли или решения других задач, стоящих перед руководителем.

Этап 2. Определение качественной потребности в персонале

А). Составление матрицы распределения функций

Следующим шагом нашей работы является построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, ка­кие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. Использование МРФ на разных этапах дея­тельности предприятия способно значительно облегчить работу менед­жера по персоналу:

- помощь в определении качественной потребности в персонале;

- исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких-либо функций;

- более рациональное использование трудовых ресурсов;

- основа для написания должностных инструкций,

МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отноше­нию к данной работе.

Рассмотрим правила составления МРФ на примере двух бизнес-процессов магазина - "Поступление товаров в торговый зал" и "Продажа товаров".

Используется система обозначения функций:

• П - подготовка решения;

• Р - принятие решения;

• И - исполнение;

• К - контроль за исполнением решения;

Помимо этих основных функций могут также использоваться вспомогательные:

• С - согласование решения;

• У - участие в реализации соответствующих функций.

В строке функций не должны повторяться функциональные обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситу­ации "нескольких начальников" или "нескольких исполнителей".

Если действие рутинное или строго регламентированное, может отсутствовать функция принятия решения. В этом случае решение принимается на основании устоявшегося порядка или регламента. Также в некоторых строках могут отсутствовать другие обозначения функций (кроме "исполнения"), если выполнение данных функций в соответству­ющем элементе бизнес-процесса не подразумевается.

[10]

После завершения второго этапа работ мы имеем практически полную картину того, как выглядят бизнес-процессы в рассматриваемом магазине. Для наглядности следует нарисовать схему этих бизнес-процессов.

Существует несколько подходов к построению таких цепочек. В данном примере мы используем способ построения цепочки биз­нес-процесса на основе заполненной ранее матрицы распределе­ния функций.


[11]

План, состоящий из 7 пунктов

План, состоящий из 5 пунктов

1.Физические данные (например, возраст, здоровье, внешность)

2.Подготовка (например, квалификация, опыт работы)

3.Общее развитие (например, быстрая реакция, хорошая память, решительность)

4.Особые способности (например, литературные или счетоводческие, ловкость рук)

5.Интересы

6.Характер (например, способность приспосабливаться к другим, надежность, уверенность в себе)

7.Обстоятельства (например, разрешение домашних вопросов, занятость для других членов семьи)

1.Воздействие на других (как другие реагируют на служащего)

2.Квалификация (опыт)

3.Природные способности (например, быстрая реакция и т.д.)

4.Мотивация (как личность использует способности для достижения результатов)

5.Возможность приспосабливаться (например, эмоциональная стабильность, поведение в стрессовых ситуациях)

Далеко не всегда те критерии, на основании которых будет осуществляться отбор кандидатов на имеющиеся вакансии, очевидны. В ряде случаев для установления критериальных показателей требуется проведение специальных исследований. Например, важную информацию может дать анализ рабочей ситуации, в которой предстоит работать кандидату в случае успешного прохождения отбора.

Пример должностной инструкции вы можете найти в Приложении 2.

[12]

Интервью

Брифинг

Соискатели, обратившиеся по объявлению, присылают резюме. После анализа назначаются встречи отдельно с каждым кандидатом.

Соискатели, обратившиеся по объявлению, присылают резюме. После анализа делается приглашение на брифинг сразу десяти соискателям.

В службе персонала менеджер проводит в назначенное время личную беседу и предлагает заполнить типовую анкету. Соискателю сообщается об ориентировочном времени следующего телефонного звонка.

Проводится брифинг, в ходе которого заполняются анкеты, обрабатываются данные. Собранные материалы передаются руководителям подразделений для уточнения их отношения, сформировавшегося на брифинге.

Очередная встреча менеджера с соискателем.

-

Заполненная анкета анализируется и передается руководителю подразделения-заказчика.

Соискатели присылают проекты своего видения будущей деятельности.

Руководитель сообщает менеджеру службы персонала, кого пригласить на новую встречу.

-

Менеджер службы персонала согласовывает время встречи каждого кандидата с руководителем и сообщает время соискателям.

-

В назначенное время руководитель проводит беседу с соискателем, сообщая время, когда ему будет дан ответ.

-

Руководитель встречается со следующим соискателем.

-

Руководитель сообщает менеджеру службы персонала, кто из соискателей ему понравился.

На совещании принимается решение, кого пригласить на итоговую встречу.

Менеджер службы персонала приглашает соискателя на итоговую встречу с руководителем.

Менеджер службы персонала приглашает соискателей на итоговую встречу с руководителем.

Руководитель проводит окончательное обсуждение условий приема на работу.

Руководитель проводит окончательное обсуждение условий приема на работу.

Следующее окончательное обсуждение.

Следующее окончательное обсуждение.

[13]:

[14] на специально оборудованном автодроме площадью 36.000 кв. м на Ходынском поле.

На сегодняшний день уже более 250 человек прошли курсы вождения в Школе водительского мастерства BMW в Москве.

Девиз Школы совпадает с девизом всей компании – «С удовольствием за рулем». В этом девизе отражена вся суть философии концерна BMW Group, создающего год за годом все более технически совершенные модели автомобилей. Ради того, чтобы сделать управление ими еще безопаснее, добиться максимальной гармонии между водителем и автомобилем, и открылась первая в России Школа водительского мастерства BMW.

Школа водительского мастерства BMW предназначена для тех, кто хочет научиться безопасному вождению и при этом в максимальной степени овладеть искусством управления динамичными автомобилями, рассчитанными на любителей активного стиля вождения. Начиная с 1977 года, когда была создана первая подобная Школа, опытные инструкторы BMW предлагают всем желающим перенять уникальный опыт, узнать как можно больше о возможностях автомобилей BMW и почувствовать себя увереннее за рулем.

В настоящее время занятия по повышению навыков вождения проводятся как в центральной "Школе водительского мастерства BMW" в Мюнхене, так и во многих других странах мира. Только в Германии Школа организует более 1000 различных мероприятий, а число немецких водителей, проходящих обучение за год, достигло 15000. Европейские школы предлагают желающим большое количество программ вождения по всему миру, от спортивных курсов на трассе "Формула 1" Нюрнбургринг и зимних курсов вождения по снегу, проводимых в Австрии, Канаде и Лапландии (за Полярным кругом), до незабываемого тура на автомобилях BMW X5 в Кении.

Курс обучения предусматривает как интенсивную теоретическую подготовку, предоставляющую учащимся необходимые сведения, так и практические занятия, без которых невозможно успешно воспользоваться полученными знаниями в условиях реального вождения. Школа водительского мастерства BMW предлагает полный спектр специальных приемов обучения, начиная с правильной посадки и расположения рук на руле и заканчивая особыми способами вождения, которые позволяют распознавать опасные ситуации на дороге и правильно реагировать на них.

Для прохождения курса обучения в Школе водительского мастерства BMW всем желающим предлагается заполнить соответствующую анкету и заключить Договор об участии в обучении.

Все занятия проводятся в маленьких группах, в которых каждому участнику уделяется большое внимание. Кроме того, это делает возможным оживить работу, сделать ее динамичной, что улучшает процессы восприятия и запоминания.

Открытие первой в России школы водительского мастерства BMW свидетельствует о том, что концерн BMW не только создает прекрасные автомобили, но и заботится о повышении мастерства их водителей. Пройдя обучение в школе можно не только стать высокопрофессиональным водителем, но и научиться справляться с любыми сложными ситуациями на дороге.

Теперь этот курс доступен в России. Школа водительского мастерства BMW находится в Москве, в 4-звездном отеле Best Western Art Hotel по адресу: 3-я Песчаная улица, д. 2 (тел/факс: 961-31-00).

[15].

Также им совместно с Бершлихом были разработаны бланки анкет[16] для заполнения претендентами на вакантные позиции на проводимых собеседованиях. Собеседования, проводимые Михайловым, строились по схеме: заполнение анкеты – краткий рассказ о проекте – интервью с претендентом.

Проведение собеседования таким образом (сначала анкета, затем беседа) значительно упрощает работу по подбору персонала. Всем соискателям выдается типовой бланк, на котором все вопросы систематизированы в определенном порядке. После того, как бланки заполнены соискателями, рекрутеру остается лишь сравнить характеристики каждого претендента и в интервью уточнить какие-либо детали, которые по тем или иным причинам остались за рамками анкетного опроса.

Опишу процедуру подбора команды, начиная с менеджера по персоналу будущей Школы.

[17], а затем устроить брифинг. На собеседование соискателям было рекомендовано принести фотографию 3*4, характеристику с последнего места работы или рекомендательное письмо.

Брифинг проводился в большой аудитории, предназначенной для совещаний и подобных мероприятий. В брифинге приняли участие Михайлов, Филатов и 12 соискателей. Процедура заняла около трех часов.

Хочу обратить внимание на то, что, выбрав брифинг как форму проведения собеседования, разработчикам проекта удалось сэкономить около девяти часов своего времени и избежать необходимости рассказывать о проекте каждому соискателю. В то же время соискатели имели возможность видеть своих потенциальных коллег.

Вернемся к процедуре брифинга. Перед собеседованием всем претендентам были розданы бейджи с их именами и указанием последнего места работы. Началось собеседование с краткого рассказа о BMW Group и планируемом проекте, а также с описания той деятельности, которой придется заниматься кандидатам. На это ушло около 20 минут. Затем около 10 минут было отведено на вопросы соискателей. Сам брифинг занял примерно 1,5 часа. И еще около 1 часа ушло на психологическое тестирование. Для проведения тестирования была приглашена сотрудница BMW Group Russia – Симанова Татьяна, занимающая должность помощника директора Департамента персонала BMW Group Russia, имеющая высшее образование в области психологии.

При проведении брифинга разработчики проекта использовали цифровую видеокамеру.

Первый этап

Участники должны были представиться, сказать, в какой фирме они работали или работают. Если уволились или были уволены, то по какой причине. Каждому участнику отводилось на это не более двух минут. При этом велась запись на цифровую камеру. Вот фрагмент собеседования:

Ведущий: Опрос будем проводить по цепочке. Начнем с вас (показывает на сидящего слева от себя соискателя).

Соискатель: Меня зовут Барский Михаил Иванович. За рулем я 19 лет, 7 из которых работаю инструктором по вождению. Имею лицензию, дающую право на этот вид деятельности. Последним местом работы была автошкола «Гарант», расположенная в центре Москвы. У меня хорошая репутация, так как 8 из 10 моих учеников сдают без проблем экзамены в ГАИ. Женат, имею двух детей в возрасте 14 и 12 лет. Из вредных привычек у меня только курение. Вот, пожалуй, это пока всё.

Ведущий: Спасибо. Теперь ваша очередь (показывает на сидящего рядом с Барским).

Второй этап

Участникам было предложено набрать «свою команду» из присутствующих и объяснить, по какой причине выбор был остановлен именно на попавших в эту команду людях.

Этот очень интересный приём помог составить социометрическую картину[18] (схему, на которой стрелками показаны выборы), а также понять, кто из присутствующих может стать членом сплоченной команды.

Третий этап

Психологическое тестирование включало в себя 3 теста:

1.

2.

3.Опросник состоит из 44 пунктов, на которые предлагается давать ответы «согласен / не согласен». Вопросы зачитываются психологом, перед глазами у испытуемых текстов с вопросами не должно быть. Рекомендуется слушать проводящего тестирование внимательно и писать в качестве ответа первое, что придет на ум. Вот примерные вопросы из теста: (35) В сложных обстоятельствах я предпочитаю подождать, пока проблемы разрешатся сами собой; (36) Успех является результатом упорной работы и мало зависит от случая или везения; (39) Я всегда предпочитаю принять решение и действовать самостоятельно, а не надеяться на помощь других людей или на судьбу.

Анализируя собранную о соискателях информацию (анкеты, беседа на брифинге, рекомендации, результаты психологического тестирования), Михайлов выбрал из двенадцати претендентов семерых, с которыми планировал провести повторное собеседование, чтобы окончательно определить пятерых человек, которые будут приняты на работу.

Было решено пригласить на повторную беседу следующих претендентов: Барского М.И., Белоголовцева Ю.М., Кирьянова А.Р., Петровского В.Ю., Предтечного И.М., Прохорова И.Н., и Соколова А.В. Остальным претендентам были отправлены письма с отказом. Причиной отказа было «неполное соответствие предъявляемым требованиям».

Повторное собеседование проходило в форме личной беседы с каждым претендентом, на которую уходило не менее часа. Михайлову было важно подобрать таких людей, которым компания могла бы доверить безопасность клиентов, дорогостоящие автомобили и технику и коммерческую тайну.

По итогам собеседования было решено принять на работу Барского М.И., Белоголовцева Ю.М., Кирьянова А.Р., Прохорова И.Н. и Соколова А.В.. Барский, Прохоров и Соколов имели лицензию на занятие подобной деятельностью и большой опыт работы в качестве инструкторов. Белоголовцев и Кирьянов были хорошо подготовлены для так называемого «экстремального» стиля вождения. Поэтому выбор был остановлен именно на этих людях.

Предтечному и Петровскому были также отправлены письма с отказом.

Барский, Белоголовцев, Кирьянов, Прохоров и Соколов были приняты в штат компании на должность преподаватель-инструктор с окладом 21000 рублей в месяц (на испытательный срок (1 месяц) – 12000 рублей).

После того, как трудовые договоры[19] были подписаны, Барский, Белоголовцев, Кирьянов, Прохоров и Соколов были направлены на 2-х месячные курсы повышения квалификации в Германию, в Мюнхенскую Школу водительского мастерства BMW, где должны были сами пройти тот курс, который им предстояло преподавать в Москве. В Германии им предстояло заниматься с высококвалифицированными инструкторами, имеющими огромный опыт, приобретенный в автоспорте.

[20]. Собеседование проходило в форме личной беседы с каждым претендентом, во время которой представители BMW Group Russia старались детализировать данные, полученные после анкетирования.

После личной беседы соискателям предлагалось присесть за компьютер и выполнить следующие задания работодателей:

1.

2.

3.

4.Fine Reader.

5.MS Excel составить таблицу (№ по порядку, фамилии клиентов, сумма оплаты, дата оплаты), подсчитать общую сумму оплаты, распечатать таблицу в «горизонтальном» положении.

6.

С успехом прошли испытание четверо кандидатов – Попова Юлия,Ненашев Игорь, Еременко Оксана и Палагин Николай.

Филатов и Михайлов анализировали полученную во время собеседования информацию отдельно друг от друга, а затем сравнили результаты и свои выводы.

После собеседования и устроенного испытания в качестве потенциальных кандидатов на место секретаря Школы рассматривались Попова, Ненашев, Еременко и Палагин. Поскольку постоянно работать с кем-то из кандидатов предстояло Филатову, то выбор работника предоставлялся ему. Филатову особенно понравились двое претендентов – Ненашев Игорь и Еременко Оксана. Посоветовавшись с Михайловым, Филатов остановил свой выбор на Игоре Ненашеве. Игорь хорошо владел английским языком, неплохо знал немецкий, уверенно пользовался офисной техникой и программным обеспечением, хорошо разбирался в автомобилях (что было немаловажно для работника Школы водительского мастерства), был коммуникабелен, обладал приятными внешностью и голосом, прекрасным чувством юмора.

Игорь Ненашев был принят в штат компании на должность секретаря директора с окладом 10 000 рублей в месяц (на испытательный срок (1 месяц) – 4 000 рублей).

Остальные претенденты получили письма с отказом.

[1] Project Management Body of Knowledge (PM BOK), Project Management Institute, Drexel Hill, Pennsylvania, 1987.

[2] Body of Knowledge, Association of Project Managers, INTERNET UK, Buckinghamshire, 1992.

[3] DIN 69 901. Projektmanagement, Aug. 1987. Danebn hat der Normen ansschuss auch den Begriff der Projektwirtschaft geschaffen.

[4] См: Воропаев В.И. Управление проектами в России. Стр. 16. М.: Аланс, 1995.

[5] См: Разу М.Л., Воропаев В.И. и др. Управление программами и проектами. 8 модуль «Модульной программы для менеджеров». М.: Инфра-М. 2000.

[6] См. сайт: www.wst.com

[7] Томсетт М. С. Библия управления проектами. Глава 8.

[8] См.: Кузнецова Н.В. Оценка потребности в персонале. Журнал «Справочник по управлению персоналом», №4, 2002. Стр. 45 – 54.

[9] См: Журнал «Справочник по управлению персоналом», №2, 2002. Стр. 30 – 41.

[10] Под бизнес-процессом понима­ется цепочка работ, результатом которой является произведенный продукт (товар, услуга, совокуп­ность информационных данных, документ, обученный сотрудник и т.п.). Потребителем этого продукта/услуги может являться как внешний (покупатель), так и внутренний (другое подразделе­ние) заказчик. (Примечание автора).

[11] См.: «Подбор сотрудников:». М.: ТОО Инжиниринго-Консалтинговая Компания «ДеКа», 1994. Стр 25.

[12] См.: журнал «Справочник по управлению персоналом», №3, 2002, стр 49.

[13]См.: М.И.Магура «Поиск и отбор персонала». М. ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2001. Стр.128

[14] См. Приложение №1.

[15] См. Приложение №2.

[16] См. Приложение №3.

[17] См. Приложение №3.

[18] См. Приложение №4.

[19] См. Приложение №5.

[20] См. Приложение №3.