Конкурентные преимущества предприятия и создание покупательской ценности
| Примечание | интересная работа в которой исследуется тема использования конкурентных преимуществ на региональном рынке на практическом примере организации ООО "СаратовГАЗавтосерсис". Использованы материалы финансовых и коммерческих отчётов |
| Загрузить архив: | |
| Файл: ref-25621.zip (88kb [zip], Скачиваний: 160) скачать |
Федеральное агентство по образованию Российской Федерации
Саратовский государственный социально-экономический университет
Кафедра менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему:
«Конкурентные преимущества предприятия и создание покупательской ценности»
Выполнил: студент V курса,
5 группы, ФЭМ, УК, 061100
Гермашев Александр.
Проверила: к. э. н., доцент
Александрова Людмила
Александровна.
Саратов
2005
СОДЕРЖАНИЕ.. PAGEREF _Toc121159002 h 2
ВВЕДЕНИЕ.. PAGEREF _Toc121159003 h 3
РАЗДЕЛ I. ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ РЕСУРСНОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ. PAGEREF _Toc121159004 h 7
1. 1. Подходы к формированию направлений развития.. PAGEREF _Toc121159005 h 7
1. 3. Стратегическое управление человеческими ресурсами.. PAGEREF _Toc121159007 h 16
РАЗДЕЛ II. ИМИДЖ, КАК ОСНОВА ПЕРВИЧНОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ. PAGEREF _Toc121159008 h 19
2. 2. Типология брендов.. PAGEREF _Toc121159010 h 22
2. 3. Разработка брендов: технология и составляющие.. PAGEREF _Toc121159011 h 23
3. 3. 1. Линия программных продуктов от «Hummingbird». PAGEREF _Toc121159016 h 32
4. 1. Краткая история организации.. PAGEREF _Toc121159018 h 36
4. 2. Линейно-функциональная структура предприятия.. PAGEREF _Toc121159019 h 39
4. 3. Общая характеристика автосервисных предприятий.. PAGEREF _Toc121159020 h 41
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. PAGEREF _Toc121159023 h 54
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ... PAGEREF _Toc121159024 h 55
[1].
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.
Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она является средством. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
v какой бизнес прекратить;
v какой бизнес продолжить;
v в какой бизнес перейти;
Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с определённым кругом сложных вопросов, среди которых приоритетное место можно уделить следующим:
v что организация делает и чего не делает;
v что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
По мнению многих ведущих учёных-экономистов, существуют три основные области выработки перспективной стратегии конкурентной борьбы, или конкурентоспособности фирмы на рынке. Я попытаюсь охарактеризовать каждую из этих альтернатив.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологическую и инженерно-конструкторскую базу, а также отлаженную систему распределения продукции, то есть, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в производстве своей продукции. Это приводит к тому, что потребители выбирают данную марку, даже если соотношение «цена-качество» имеют достаточно высокую планку. Таким образом, компании, реализующие этот тип стратегии, как правило, имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, отличную систему обеспечения высокого качества продукции, отлаженную систему маркетинга, атакже прекрасный исполнительный кадровый штат.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте, иначе говоря, фокусированию. В этом случае фирма не стремиться работать на всем рынке, а работает на его четко сфокусированном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек, либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии фокусирования является то, что фирма строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, то есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. Стратегия фокусирования зачастую сопряжена с индивидуальным подходом к потребителю. Тесное сотрудничество с потребителем побуждает само предприятие к созданию различного рода покупательских ценностей, выявленных их совокупных потребностей путём тщательных и многократных маркетинговых исследований. Анализируя данную ситуацию, не могу не отметить, что решающую роль здесь играют информационные технологии, которые зачастую выступают как инструменты повышения конкурентоспособности торгового предприятия.
Находясь в конкурентном окружении, организации прибегают к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной продуктовой конкуренции. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом (услугами), в конечном счете, является решающей для долгосрочного выживания фирмы. Попробуем обратиться к конкретным жизненным ситуациям, сложившимся в современных экономических условиях.
Долгое время бытовало мнение, что корпорация «General Motors» не может быть низвергнута никакими силами, разве что только мощью самого государства. Абсолютное большинство людей полагало, что «General Motors» настолько мощна, что ей не страшна никакая конкуренция. Экономическая мощь компании позволяла ей свободно диктовать цены на легковые автомобили, дизели, грузовики, рефрижераторы и прочие товарыи быть уверенной, что никакой покупатель не в состоянии ничего изменить, отказавшись от её услуг[2]. Однако, проводимая компанией политика псевдомонополизма, не смогла в достойной мере оправдать себя. Так, «General Motors» не учла многих жизненно важных факторов конкурентной борьбы. Ко всему прочему, она ещё и недооценила действия прямых конкурентов. В результате, к 2004 году «GeneralMotors» оказалась на пороге финансовой катастрофы, даже не смотря на все попытки американского правительства всеми способами спасти её от полного краха[3]. Основной причиной такой метаморфозы состоит в том, что продукция фирмы в довольно короткие временные сроки утратила лидерские позиции в конкурентной борьбе товарам японских и китайских автомобильных концернов (среди них можно отметить таких гигантов, как «Toyota Motors», «Subaru», «Mitsubishi Motors», «Nissan», «Isuzu Motors», «Mazda», а также «Chery Motors» и «GreatWall»). Главный упор азиатских автомобилестроительных концернов – это повсеместная ориентация на потребителя и управление собственными хозяйственными издержками.
А теперь я считаю возможным и целесообразным привести пример развития стратегии конкурентоспособности в области управления финансово-сбытовой деятельностью крупного российского автомобильного производителяОАО «ГАЗ».
В стратегии долгосрочного развития растущего автомобильного концерна ОАО «ГАЗ» большое значение придается расширению сети филиалов предприятия (иначе говоря, появлению индивидуальных коммерческих организаций, действующих от лица самого ОАО «ГАЗ» и продвигающих его продукцию в отдельном регионе на основании дилерского соглашения). За период с марта 1998 по октябрь 2004 г. сеть филиалов концерна сильно возросла и насчитывала к тому периоду до пятидесяти с лишним дилерских компаний, которые, по большей мере, являются генеральными представителями завода ОАО «ГАЗ» в своих регионах. Основная часть филиалов располагается в Центральном, Северо-Западном, Уральском и Приволжском федеральном округах. Однако концерн имеет 12 филиалов и в других регионах России, а именно в Тюменской, Омской,Новосибирской, Читинской областях, Красноярском, Приморском и Хабаровском краях, а также в таких городах, как Братске, Иркутске, Барнауле, Сургуте и Магадане. Дилеры реализуют, в зависимости от географических условий, от 80 до 130 автомобилей в месяц. В соответствии с политикой ОАО «ГАЗ», с потенциальными клиентами все переговоры относительно реализации автомобилей марки «ГАЗ» ведут исключительно дилеры. За собой ОАО «ГАЗ» сохраняет полноту лишь в общеорганизационных вопросах, выполняя роль единого координирующего центра, а такжефинансовых и административных вопросах. Кроме этого, ОАО «ГАЗ» проводит очень эффективную политику отслеживания и оценки потребительских предпочтений. Благодаря развитой системе информационных технологий в собственной дилерской сети, предприятие способно фиксировать следующие архиважные данные:
v Динамику объёма продаж собственных автомобилей дилерами той или иной географической области Российской Федерации.
v Ассортимент собственных автомобилей (отслеживаются предпочтения покупателей при выборе ими автомобилей определенного цвета, внутренней комплектации салона, параметров безопасности и так далее).
v Поступление рекламаций от потребителей обо всех видах браков и невынужденных отказов с обоснованием их причин.
В основном, предприятия такого профиля, как ОАО «ГАЗ» стремятся открывать филиалы в тех регионах, где крутятся большие деньги и где можно найти крупных клиентов, то есть, они выходят на хорошие в финансовом смысле рынки и пытаются найти на этих рынках клиентов.
Отличительной же особенностью подхода ОАО «ГАЗ» к созданию региональной сети филиалов является то, что дилерские организации открываются в зависимости от потребности в автомобилях марки «ГАЗ» клиентов концерна, являющихся как обычными физическими лицами со средним достатком, так и различными по масштабу бизнес структурами. Однако, при всём при этом, ОАО «ГАЗ» проводит политику по обеспечению своими автомобилями, в большей мере, малые и средние бизнес единицы, поскольку именно они, в конечном счёте, и формируют массовый потребительский рынок. Если, к примеру, рассматривать отдельные марки «ГАЗель» и «Валдай», то можно с гордой уверенностью сказать, что в России и ближнем зарубежье (Средней Азии и Юго-Восточной Европе) эти автомобили просто не имеют себе аналогов, как по цене, так и по техническим и эргономическим показателям их эксплуатации и разнохарактерности функций. При этом концерн не только открывает филиалы в местах расположения крупных клиентов, но и отдает руководство дилерской сетью на места, то есть в руки самих руководителей этих дилерских бизнес структур. Есть и ещё одно преимущество ОАО «ГАЗ»: обслуживание собственных автомобилей клиентов также прикрепляется к созданному в конкретном регионе дилеру. В соответствии со стратегией регионального развития концерна ОАО «ГАЗ», дилеры обладают широкими правами в проведении своей работы. В частности, они наделяются широкими правами в осуществлении кредитования и лизинга автомобилей, хотя в то же время их финансовая деятельность должна быть четко скоординирована с политикой самого ОАО «ГАЗ» в этой области[4].
[5].
Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода компаний - захват дополнительных частей рынка за счет отвоёвывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя у кого она собирается отвоевывать возможную часть рынка. В данном случае уместно вести речь о двух наиболее распространённых и, как показывает практика, наиболее эффективных методах конкурентной атаки на рынке.
v атака на лидера;
v атака на более слабого и мелкого конкурента;
Атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма не обязательно выбирает лобовую атаку. Для этого пользуются широким спектром завуалированных мер[6].
При анализе способов и мер принято выделять пять различных подходов. Попробую охарактеризовать каждый из них в отдельности.
Первый подход состоит в том, что контора предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу «сила на силу». Фирма предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и он лидирует. В такой схватке обычно побеждает тот у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами.
При втором подходе фирма осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями является, либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность которую не покрывает продукт лидера.
Третий подход характеризуется тем, что фирма предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больше ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, по всем видам продукции, выпускаемой лидером.
Четвертый подход - это обходная атака. В этом случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок на который выманивает лидера, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенным типом обходной атаки является создание замещающего продукта, или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака в виде разработки и введению новых технологий производства продукта.
Пятым подходом к проведению конкурентной борьбы в отношении лидера является «партизанская война». Она, как правило, характерна для компаний небольшого размера, но имеющих в себе потенциал для переориентации и переквалифицированию с одного вида деятельности на другой. Атака происходит в момент временных послаблений позиций сильнейшей фирмы на рынке (похожий пример я приводил выше с автомобильным концерном «GeneralMotors»).
Обратимся к методам через которые в основном реализуются вышеприведенные подходы:
v установление более низких цен на продукцию, чем цены на продукцию атакуемого;
v выведение на рынок нового продукта и созданию новых потребностей;
v улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки доставки товаров;
v улучшение и расширение системы сбыта и распределения;
v усиление и улучшение рекламы и систем продвижения продукта.
На данном же этапе формирования рыночных отношений в России хорошо заметно исчезновение и банкротство “случайных” компаний, которые не имея достаточных сведений о структуре рынка на котором они пытались организоватьдеятельность не учитывая уже сложившихся традиций в отношениях между работающими в данной области структурами. Ввиду того, что новые производственные связи и финансовые возможности вытекают из уже сложившихся необходимо отметить, что развитие без учета интересов этих структур, мягко говоря, затруднено[7].
Стратегия конкуренции фирм, знающих свое место на рынке, сконцентрирована на захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса, либо же слабо интересуют большинство фирм. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень четкую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпах роста и иметь сильного и влиятельного руководителя. Все это позволяет вести успешную коммерческую деятельность в сложных условиях нестабильного российского рынка.
[8]. С этих слов начинается книга Питера Гэбрэла Дойла, известного американского экономиста итальянского происхождения, «Эпоха всемирной глобализации». Я не зря сосредоточил внимание в этом разделе именно на данном научном источнике, поскольку считаю, что на его страницах отражена глубокая суть таких факторов прямой конкурентоспособности предприятия, как его имидж и деловая репутация.
Из курса физики мы знаем, что всё в этом мире живёт и развивается по определённым гармоническим законам. Благодаря биологии, каждый из нас располагает информацией о том, что все процессы, протекающие в окружающем нас мире, абсолютно взаимосвязаны между собой.Это же относится и ко всем сферам деловой активности человека и, в первую очередь, к бизнесу (от англ. business - дело). Слово бизнес – абсолютно интернациональное; в большинстве стран оно ассоциируется, как правило, с одним и тем же, а именно, с работой, занятостью, прибылью и успехом. Многие люди также склонны понимать, что бизнес – это тяжелое бремя, пронести которое на своих плечах суждено не всем, а лишь посвященным в это дело. Бизнес – это флаг, поднять который можно лишь приложив совместные усилия. Поэтому, бизнес всегда отождествлён с коллективной работой, которую осуществить по силам лишь организациям. Однако у бизнеса есть и обратная сторона – это его имидж, или деловая репутация, ведь не даром известная пословица начинается именно со слов: «встречают по одёжке…». С другой стороны, многим людям зачастую напрашивается вопрос, ачто же такое, по сути, этот имидж и почему ему стоит придавать столь высокое значение? Ответ же на этот вопрос кроется за простым. Имидж – это лицо любой организации, а репутация – её характер. Впоследствии, какую бы политику не проводила та или иная организация, эти два первичных атрибута постепенно закрепляются за ней и превращаются в определённый стереотип. Имидж – это та категория вещей, которые всегда «крепчают» со временем, независимо от того, в лучшую сторону, или худшую. Я сам по природе своей скептик и склонен считать, что собственный имидж с благородными историческими корнями будет являться предметом особой гордости, для любой, без исключения, организации.
Зачастую термин имидж очень часто сопоставляют с родственным понятием, брендом. Бренд - это торговая марка со сложившейся репутацией, это комплекс впечатлений, которые остаются у покупателя в результате использования конкретного товара. В последнее время, брендинг стал одним из ключевых направлений маркетинга. По оценкам специалистов, цена товаров на мировом рынке, маркированных брендом выше на 15-25%, чем немаркированных.
Но брэнд – это многофункциональный атрибут; его можно рассматривать не только в качестве торговой марки, состоящей из названия, графического изображения (логотипа) и звуковых символов компании или товара. Понятие бренда более широкое, поскольку в него еще дополнительно входят такие составляющие, как:
v сам товар или услуга со всеми его полезными характеристиками;
v набор ожиданий и ассоциаций, воспринимаемых и приписываемых пользователем товару;
v информация о потребителе;
v обещания каких-либо преимуществ, данные автором брэнда потребителям;
Брэнд происходит, как считают, от латинского
brend – клеймо, тавро, или от скандинавского brander – жечь, выжигать. С древних времен клейма
(брэнда) удостаивался только высококачественный товар. Клейменный предмет
выделялся среди аналогичных, приобретая индивидуальность. Продукция с брендом
всегда продавалась по более высокой цене.
Питер Дойл, который мною уже был удостоен особой чести, описывает брэнд как
некую совокупность, состоящую из двух крупных элементов. Первый из них,это определённый продукт, который
удовлетворяет функциональным потребностям покупателей. Второй элемент – так
называемая и дополнительная ценность, побуждающая покупателей чувствовать
большое удовлетворение по поводу того, что данный брэнд обладает более высоким
качеством и больше подходит им, чем аналогичные бренды, предлагаемые
конкурентами.
Определение бренда, как уже было сказано выше, включает в себя донесение его основных преимуществ и характеристик до конечных потребителей. Чтобы создать это, маркетологи должны признать тот факт, что брэнд состоит не только из клубка осязаемых, функциональных характеристик; наряду с первыми, его нематериальные, эмоциональные достоинства часто являются фундаментом досрочного конкурентного преимущества организации и поддержки лояльности бизнеса. К примеру, компания «Сoca-Cola», располагающая мощнейшим глобальным брендом[9], располагает вниманием миллионов потенциальных покупателей не только тем, что её напитки оформлены в знакомом красном цвете, а вкус завораживает абсолютное большинство людей, но и потому, что она несет имидж оптимистического продукта. Самые успешные брэнды стараются делать упор на характеристики, которые важны для клиентов и в то же время отличают их от конкурентов. Их называют «двигатели бренда». Например, гостиничный консорциум «WestinHotels & Resorts» старается дифференцироваться от «Hilton», «Marriott», «Sheraton», декларируя предложения «спокойствия и эффективности».
У каждого бренда есть основная характеристика (Brand Essence), которая и определяет его сущность. Каждый бренд имеет некоторый набор атрибутов, которые и составляют его индивидуальности, иначе говоря, фирменный стиль, и позволяют его идентифицировать (Brand Identity). Также, бренд обладает определенным мифодизайном, функциональными и эмоциональными ассоциациями, которые с одной стороны внедряются владельцами бренда, а с другой стороны – присвоенными бренду потребителем. Атрибуты бренда внедряются, как позитивные, но могут оказаться как позитивными, так и негативными, могут иметь различную силу и важность для разных сегментов рынка и разную выгоду у разной аудитории. Бренд является своеобразным долгосрочным положительно заряженным обещанием потребителям от его владельцев. Однако, не стоит недооценивать и тот факт, что выведение нового бренда на рынок всегда сопряжено с большой степенью риска и огромными капитальными затратами.
[10].
Любопытно, что технологии создания бренд-имиджа не исчерпываются раскруткой лица марки в прямом смысле этого слова. Визуальным образом могут стать произведения живописи, графики; вымышленные или реальные персонажи. Разработка оригинального персонажа для продвижения марки – один из эффективных способов создания бренд-имиджа.
Теперь немного о специальных средствах формирования бренда. К ним относятся объемные и звуковые знаки. Это могут быть формы бутылок, флаконов, коробок, музыкальные и звуковые сигналы. Например, щелчок зажигалки «Zippo» и мелодия-меню «Nokia» зарегистрированы в качестве фирменного знака.
Российские товаропроизводители обязательно столкнутся с проблемой создания и продвижения брендов, дабы поднять свой статус и постараться закрепить за собой определённые ниши мирового рынка.
Однако, те компании, которые пока только ставят перед собой вопросвыхода на этот трудный путь, должны учесть, что он состоит из нескольких этапов. Вот основные из них:
v Проанализировать маркетинговое окружение будущего бренда.
v Сформулировать в чем уникальность будущего бренда.
v Продумать способ персонификации бренда.
v Выделить концепцию бренда: текстовую, визуальную, эмоциональную.
v Сформулировать несколько вариантов бренд-нейма.
v Определить оптимальные методы создания бренд-нейма.
v Провести психолингвистический и креативный анализ по таким направлениям, как оригинальность, простота, лаконичность, интернациональность, выразительность, технологичность, долговечность, соответствие историческим корням, настроению массового сознания, соответствие тенденциям развития общества в культурной и социально-политической среде.
v Учесть возможность мимикрии (подделки под имя) со стороны конкурентов и прочих лиц (мошенников).
v Выбрать наиболее эффективный бренд-нейм.
v Разработать логотип, товарный знак, слоган, выбрать бренд-имидж.
v Зарегистрировать торговую марку в соответсвующем государственном органе.
v Составить стратегический план продвижения бренда (план раскрутки и формирования благоприятного общественного отношения к марке).
Порой бывает очень важно проводить модернизацию (иначе говоря, ребрендинг) существующих брэндов. Как известно из теории жизненного цикла инноваций, со временем любой продукт подвержен физическому,а зачастую и моральному износу. Поэтому нужно не только вовремя вводить «революционно новые формулы», но и модернизировать сам облик товара. Когда внешне продукт несколько лет подряд не меняется, у него практически нет шансов оставаться на пике потребительского внимания. Чуть подправить дизайн - изменить цвет крышечки, перекрасить упаковку - несложно. По большому счету ничего не меняется, но, опять же, обновленный продукт притягивает внимание потребителей.
Итак, я закончил на этом рассмотрение темы брендинга и его роли в стратегии конкурентоспособности предприятия. Но напоследок всё же хочу заметить, что бренд, на мой взгляд, – это, в первую очередь, оригинальный атрибут конкурентоспособности предприятия, некий способ притягивания клиентов и продвижения вглубь рынка, и лишь во вторую очередь – красота, лаконичность и простота!
[11]. (А.И. Доронин, «Бизнес разведка». М.:«Ось-89».–2003). Становится очевидным, что значительное преимущество получают предприятия, способные обращать информацию и знания в свой нематериальный актив. То есть те предприятия, которые обладают технологией сбора, обработки, анализа и обобщения, а также распространения информации, необходимой для принятия управленческих решений. Такие предприятия экономят значительные ресурсы за счет минимизации своих рисков во всех их основных категориях: экономические, политические, природные и стратегические.
Основная задача разведывательной и контрразведывательной деятельности в сфере экономики – это упреждающее выявление источников внешних и внутренних угроз безопасности, что максимально снизит неопределенность стратегического риска предприятия.
Никакая стратегия, никакая производственная и коммерческая политика, а следовательно, и капиталовложения, научно-исследовательские работы, структурные изменения не являются отныне возможными без углубленного изучения сил, движущих эволюцией, прогрессом.
[12].
Банк данных – система специальным образом организованных данных, предназначенная для их накопления и использования. База данных – часть банка данных, содержащая описание информационных объектов (объектов учета). Состав базы данных и их связи между собой определяют структуру банка данных. Накапливаться должна только та информация, которая в дальнейшем потребуется для анализа. Чем больше посторонней информации, тем сложнее работать с информационными массивами. Информация должна быть «отжата» и структурирована для дальнейшей аналитической обработки.
Иногда можно выделить два определяющих способа представления накопленной информации:
v Неструктурированное представление (текстовые, графические, видео- и аудио-файлы).
v Структурированное представление (данные с четко установленными взаимосвязями и закономерностями получения новых данных из взаимодействия нескольких хранимых).
Основная технология аналитика – это установление причинно-следственных связей между различного рода данными. Построение причинно-следственных цепочек позволяет обработанные данные обратить в информацию и, сделав выводы в предметной области, синтезировать соответствующие рекомендации для руководства предприятия. Чем более полной информацией будет обладать аналитик, тем более точными будут его рекомендации и тем ниже риски предприятия.
Наиболее точная картина будет формироваться, если банк данных будет включать в себя данные, получаемые из внешних источников и данные, получаемые из внутренних источников. К данным, получаемым из внутренних источников, могут относиться отчеты сотрудников по всем аспектам взаимоотношений с внешними контрагентами.
Большую роль в процессе конкурентной разведки играют и каналы сбора, анализа и интерпретации данных о состоянии дел на экономических рынках. И здесь на выручку менеджерам могут прийти специализированные информационные системы Конкретные информационные системы современного профиля значительно упрощают данную задачу. Так, например, CRM и ERP технологии, офисные приложения, системы электронного документооборота обеспечивают предприятию сбор данных из внутренних источников (сотрудников предприятия). Помимо мною перечисленных выше технологий, можно ещё отметить и такие инструменты конкурентной разведки, как эффективное управления знаниями (Efficient Knowledge Management) и интеллектуальный бизнес (Business Intelligence)[13]. Стоит также отметить тот факт, что эти инструменты смогли зарекомендовать себя в повседневной практике в качестве полнофункциональных аналитических систем. В широком смысле слова, важной их особенностью является способность использовать внешние каналы поступления данных, как структурированных, так и не структурированных, тем самым существенно сокращая время специалистов, затрачиваемое ими на обработку данных и их дальнейший анализ.
[14].
Следующий класс представителей игроков на этом рынке занимают «компании-зеркала» западных предприятий, которые заказывали разработку программного обеспечения, закрывающего узкий сегмент функциональности технологии «EКМ». А именно, более глубокую проработку одной из функций этой технологии. Эти программные продукты отличают более сильная реализация отдельных функций относительно полнофункциональных систем. Недостаток этих продуктов –хорошая аналитика только по одному из каналов поступления информации. К предприятиям этого класса на российском рынке можно отнести такого гранда, как «NeurOK Software»[15]. Данная компания имеет очень сильные позиции на рынках Западно Европы, у неё сильно развита партнёрская сеть и в США и Канаде. К примеру, фирма «NeurOK Software» предлагает следующие программные пакеты с максимальными решениями:
- ППП «NeurOK Semantic Suite»;
- ППП «NeurOK Data Mining Suite»;
- ППП «Convera Technologies»;
- Решение «Excalibur Megaputer Intelligence», представляющий решения в области BI, а именно в области Data Mining – Polianalist.
Отдельную категорию занимают большое количество российских предприятий, которые сегодня представляют свои решения в области поиска и анализа текстовых документов: ООО «Информбюро», г. Санкт-Петербург (программный продукт этой компании у нас на рынке представлен ППП «АТФ+» , «Intellectum.BIS» и «Галактика-зум»); ОАО «Гарант-парк», г. Новосибирск (участвует, при поддержке «IBM», в создании на своей базе алгоритмизированных математических моделей для разработок программного обеспечения для работы с текстами); ОАО «Кронос-Информ, г. Москва (разработала продукт «Cronos+»); «Ай-Ти», г. Москва (создала в 2003 году свой самый серьёзный проект «Cognos Business Intelligence»); и ООО «Город ИНФО», г. Москва (ППП «Axiom.Docflow», и «Axiom.Clipping»)[16].
Характерная особенность текущей ситуации на рынке информационных технологий такова, что в этой области, в преддверии ожидаемого бума спроса на данные решения, работает огромное количество компаний, которые до этого специализировались на поставках программных продуктов в области систем электронного документооборота, CRM, ERP, систем. Что лишний раз подчеркивает возрастающее значение систем поддержки принятия решений, к коим относятся программные продукты, обеспечивающие конкурентную разведку.
[17]. Эти программные продукты способствуют быстрому развитию бизнеса. И не спроста: их главное полезное качество – прекогностика[18], которая широко используются предприятиями для оценки и анализа потенциальных рынков сбыта. Теперь я бы хотел немного поподробнее ознакомить вас с видами подобных продуктов, на примере технологической линии компании «Hummingbird», одного из лидеров мирового рынка высоких технологий.
Hummingbird «EKM», или эффективное управление знаниями. Предоставляет пользователям и проектным группам уникальную возможность интегрировать информационные репозитории с интеллектуальными технологиями для поиска информации и анализа документации. Данный подход позволяет развивать корпоративные знания и опыт предприятия для инновационных изменений, сокращения времени для накопления практик и интеллектуальных активов и четкого позиционирования конкурентных преимуществ предприятия. Использование решения позволяет осуществлять единый сквозной поиск по всем источникам неструктурированных информационных ресурсов, включая Lotus Notes, Microsoft Exchange Server, веб-сайты, файловые репозитории, системы управления документами, мультимедийным библиотекам и т.п. Кроме того, такие источники структурированных данных, как базы данных и операционные системы предприятия, также индексированы для четкого отображения результатов поиска.
Hummingbird «BI», или, другими словами, бизнес-аналитика. Эта серия включает в себя следующие пакеты:
vППП «BI Query» – запрос-приложение для создания специальных запросов и построения отчетов в масштабе предприятия, позволяющее пользователю формулировать вопросы о данных и объединять результаты в четкие и достоверные отчеты.
v ППП «BI Web» – веб-сетевое решение для построения запросов и отчетов с дополнительными OLAP-возможностями.
vППП «BI Analyze» — Анализ- настольное приложение оперативной аналитической обработки (OLAP; On-Line Analytical Processing) для многомерного анализа данных, позволяющее пользователям получать аналитическую информацию по данным через срезы данных по различным категориям.
v ППП «BI Server» — сервер корпоративных приложений, который обеспечивает безопасность, планирование, распространение, уведомление и централизованное администрирование приложениями, способствуя внедрению решения в масштабах всего предприятия.
Hummingbird «DM», или решение по документообороту. Преобразует документоориентированную электронную информацию в интеллектуальные активы на базе единой платформы, подготовленной конкретно для данного предприятия. Такой подход оптимизирует процессы, связанные с получением, обменом, коллективным использованием и обеспечением защиты корпоративных информационных ресурсов. Запросы пользователей легко обрабатываются в масштабах общих репозиториев, что позволяет пользователям находить документы и управлять ими, а также распространять их для просмотра, коллективной работы и публикации для работы проектных групп как внутри компании, так и в условиях территориально распределенных предприятий.
Hummingbird «RM»,или, по-другому говоря, управление записями. Создает надежную и организованную среду для управления полным жизненным циклом всех физических и электронных информационно-интеллектуальных активов компании – от их создания до элементарного перемещения. Пользователи получают возможность обеспечить быструю категоризацию документов для их дальнейшего сохранения за счет использованием интуитивно понятного сетевого интерфейса и интерфейса Windows, которые также обеспечивают простой поиск, коллективное использование и безопасный доступ к защищенным записям предприятия. Масштабируемая инфраструктура, создаваемая за счет применения решения, обеспечивает возможность постоянного доступа к системе с тем, чтобы пользователи могли эффективно работать с документами в любой момент времени.
Hummingbird «Collaboration» — Среда коллективной работы для системы управления корпоративной информацией — с использованием такой среды организации могут создать высоконадежную, интуитивно понятную среду для проектных групп, необходимую для публикации, хранения, управления, распространения и обмена документами. Пользователь получает возможность задействовать все функциональные и инструментальные средства для получения целостной информации и результативной работы проектной команды.
Hummingbird «ETL», можно интерпретировать как универсальное решение интеграции данных – из любого источника в любую целевую систему. Может выполнять все важные операции, связанные с обменом данными независимо от формата данных, синтаксиса или целевой системы, от поддержки XML до универсальной возможности подключения к любым базам данных, включая многомерную оперативную аналитическую обработку. Обеспечивает тесную интеграцию любого проекта с любыми корпоративными системами, предлагая естественную поддержку и прямое подключение, что не требует дополнительного программирования и перемещения данных. Система связывает любые источники данных с любой целевой системой в масштабах всего предприятия, помогая предприятиям активно использовать их данные для принятия быстрых и разумных бизнес-решений.
Hummingbird «Portal», идеальное решение для предприятий, которым требуется надежная платформа, позволяющая не только интегрировать существующую информацию и приложения, но и обладающая инструментами, которые обеспечивают лучший доступ, управление, обмен и понимание этой информации. Портал создан для управления документами и корпоративной информацией, интеллектуальными активами, доступом к главному хранилищу и работой в сетевой среде, управления взаимодействием и т.п. для интеграции функциональности по управлению запросами и создания высоконадежного, полностью настраиваемого рабочего веб-пространства, которое станет средством достижения успеха.
[19], торгово-финансовым звеном ОАО «ГАЗ». В этом же году произошел резкий скачок в деятельности и ЗАО «СаратовГАЗавтосервис». Заслуга руководства предприятия заключалась в том, что им удалось заключить новое партнерское соглашение с компанией ООО «РусавтоГАЗ» о беспосреднической поставке партий автомобилей марки «ГАЗ» на основании старого договора с ОАО «ГАЗ». Для статистики, стоит отметить, что после данного события финансовое положение предприятия резко возросло (доля же оборотных средств, приходящихсяна производство металлоконструкций, снизилась до привычного объема в 19 – 23%), повысилась рентабельность бизнеса, снизились некоторые статьи расходов.
В настоящий момент, ООО «СаратовГАЗавтосервис» представляет из себя успешно развивающееся предприятие с устойчивым и прогрессирующим финансовом положением, сложившимися традициями и обычаями, высокой организационной культурой, отлаженными и прочными связями на рынке. Однако на этом предприятие не собирается заострять свое внимание. Намечен курс на дальнейшее перспективное развитие: сейчас отдел маркетинга работает над реализацией проекта по открытию автосалона на территории г. Энгельса. Планируется это сделать к февралю 2006 года. Кроме этого, руководство предприятия планирует открыть торговый дом по реализации выпускаемых металлоконструкций в г. Пенза, тем самым обеспечив расширение собственного рынка сбыта продукции.
Таким образом, детально ознакомившись с историей предприятия, я рассчитываю перейти к описанию конкретных, и более сложных процессов в организации, где постараюсь рассказать обо всех аспектах конкурентной политики компании, а также роли менеджмента предприятия в системе реализации бизнес-стратегии собственной конкурентоспособности на саратовском рынке.
[20].
Табл. 2. Анализ показателей конкурентоспособности предприятий по суммарным издержкам, занятых в автосервисном бизнесе за 2004 год.
|
Статьи доходов по автосервисным предприятиям |
ОАО «Покровск-Лада» |
ООО «СаратовГАЗ автосервис» |
ООО «Энгельский РТКЦ» |
ООО «Сиес-Плюс» |
||||
|
т. р. |
в % |
т. р. |
в % |
т. р. |
в % |
т. р. |
в % |
|
|
Доход от реализации автомобилей |
19577,8 |
62,3 |
17441,1 |
63,7 |
6408,8 |
65,9 |
5586,5 |
73,7 |
|
Доходы от гарантийного ремонта автомобилей |
1014,0 |
3,2 |
711,9 |
2,6 |
290,2 |
3,0 |
228,4 |
3,0 |
|
Доходы от профилактических осмотров автомобилей |
2325,4 |
7,4 |
1149,9 |
4,2 |
914,1 |
9,4 |
341,1 |
4,5 |
|
Доход от автосервисной деятельности (включая и тюнинг) |
8516,2 |
27,1 |
8077,1 |
29,5 |
2110,3 |
21,7 |
1425,0 |
18,8 |
|
ИТОГО |
31425,4 |
100 |
27380,0 |
100 |
9725,4 |
100 |
7580,0 |
100 |
Анализ финансового состояния проанализированных мною автосервисных предприятий показал их достаточно высокую доходность. А показатель доходности, как известно, также очень тесно связан с показателем финансовой рентабельности экономической деятельности организаций. Однако, не смотря на высокие объёмы валовых оборотных средств у таких предприятий, как ОАО «Покровск-Лада» и, соотвественно, ООО «СаратовГАЗавтосервис», их экономическая рентабельность будет значительно ниже, нежели у их конкурентов, как, например, ЗАО «Энгельский РТКЦ» и «Сиес-Плюс». Финансово-экономическая рентабельность от оказания услуг по автосервису и продажи автомобилей представлена ниже в табл. 3[21].
Табл. 3. Динамика рентабельности предприятий автосервиса.
|
Автосервисное предприятие |
2002 год |
2003 год |
2004 год |
|||
|
Прибыль (т. р.) |
Рентаб. (%) |
Прибыль (т. р.) |
Рентаб. (%) |
Прибыль (т. р.) |
Рентаб. (%) |
|
|
ОАО «Покровск-Лада» |
23439,8 |
12,3 |
28672,7 |
12,7 |
31425,4 |
13,6 |
|
ООО «СаратовГАЗавтосервис» |
20170,2 |
11,1 |
24386,8 |
12,5 |
27380,5 |
14,2 |
|
ЗАО «Энгельский РТКЦ» |
6855,3 |
15,4 |
8532,5 |
16,8 |
9725,4 |
19,4 |
|
ООО «Сиес-Плюс» |
5729,5 |
16,2 |
7105,1 |
18,3 |
7580,0 |
20,1 |
Анализ деятельности типовых представителей субъектов хозяйствования показал, что основную долю рынка автосервисных услуг занимают приватизированные предприятия, работающие в форме обществ с ограниченной ответственностью и акционерных обществ. В последние годы появилось много мелких частных предпринимателей, которые не имеют в достаточном количестве необходимого оборудования и производственных площадей и не могут проводить полный набор сервисных услуг на всем протяжении жизненного цикла автомобиля.
Не смотря на довольно низкие показатели рентабельности автосервисной деятельности среди наиболее преуспевающих предприятий города Саратова, в области финансово-экономического развития и повышение доли оборотных активов у данных бизнес структур намечаются положительные тенденции развития. Все это стало возможным благодаря проявлению следующих внешних факторов:
vрост покупательской способности населения вследствие роста его чистого дохода.
vрост совокупного спроса на отечественные автомобили.
vповышение качества отечественных автомобилей марок «ГАЗ» и «ВАЗ».
В полном виде, динамика доходности предприятия по различным отраслям своего бизнеса за 2003 – первое полугодие 2005 годов представлена ниже в табл. 4.
Табл. 4. Удельный вес отраслей доходности в общем количестве оборотных средств компании ООО «СаратовГАЗавтосервис».
|
Виды производственно- экономической деятельности |
2003 год |
2004 год |
2005 год (I-II кв.) |
|||
|
Валовая прибыль (тыс. руб.) |
Удельный вес (% к итогу) |
Валовая прибыль (тыс. руб.) |
Удельный вес (% к итогу) |
Валовая прибыль (тыс. руб.) |
Удельный вес (% к итогу) |
|
|
Общее количество валовых оборотных средств предприятия . |
24386,7 |
100 |
27380,0 |
100 |
15437,4 |
100 |
|
Ремонтная деятельность |
3658,0 |
15,0 |
3887,9 |
14,2 |
2161,2 |
14,6 |
|
Сервисно-техническое обслуживание |
1512,0 |
6,2 |
2026,1 |
7,4 |
1111,5 |
7,2 |
|
Довоедение автомобилей до класса люкс (тюнинг) |
1218,4 |
5,0 |
2163,0 |
7,9 |
1296,7 |
8,4 |
|
Гарантийное обслуживание |
975,5 |
4,0 |
1149,9 |
4,2 |
663,8 |
4,3 |
|
Профилактический осмотр автомобилей |
536,5 |
2,2 |
711,9 |
2,6 |
339,6 |
2,2 |
|
Реализация автомобилей |
16484,3 |
67,6 |
17441,2 |
63,7 |
9771,6 |
63,3 |
Итак, как видно из этой таблицы, приоритетнейшим направлением деятельности организации является коммерческая реализация автомобилей марки «ГАЗ». Несколько менее, если рассматривать совокупную деятельность, участвует в процессе прироста доходов станция технического обслуживания. Однако, отдельные факты я указывать в таблице не стал. Помимо основной деятельности, компания занимается и собственным производством металлоконструкций, на которое имеется сертификат качества, лицензия и патент.
Современные темпы развития рыночной экономики в условиях жесткой конкурентной борьбы побудили многие предприятия к использованию в бизнесе новых прогрессивных процессов, среди которых на первое место выходят маркетинг потребительского рынка, бенчмаркинг и внешний мониторинг конкурентов. Как видно из таблицы, в плане реализации и обслуживании автомобилей, ООО «СаратовГАЗавтосервис» является одним из лидеров на региональном рынке. Однако, если внимательно посмотреть на показатель валовой прибыли по организациям за первое полугодие 2005 года, то ООО «СаратовГАЗавтосервис» имеет значительно больший её прирост по сравнению с 2004 годом. Однако стоит отметить, что спрос на автомобили марки «ГАЗ» в январе-марте 2005 г. был довольно низким, что породило собойнекий «застой» в коммерческой деятельности предприятия. Правда, начиная с середины весны и до сегодняшних дней, в деятельности компании наметились тенденции прироста оборотных активов за счёт реализации больших партий автомобилей и возрастающей потребности населения в тюнинге личных автомобилей. Сегодня, благодаря вышеперечисленным факторам успешного развития дилерского бизнеса в области продвижения автомобилей на потребительский рынок, компанияООО «СаратовГАЗавтосервис» стабилизировала своё положение и продолжает успешно функционироватьв этой нише.
[22]. По саратовскому рынку компания является абсолютным лидером по реализации автомобилей смежных российских марок (так, ОАО «Покровск-Лада» реализует в месяц 60-70 автомобилей; ЗАО «Энгельский РТКЦ», ровно как и ООО «Сиес-Плюс» – 20-30 автомобилей; ООО «Инком-авто» – до 50 автомобилей). Показатель реализации ООО «СаратовГАЗавтосервис» выше только у компании ООО «Фирма ТСС», которая базируется в Нижнем Новгороде. Такая обстановка, на мой взгляд, пока, в большей степени, на руку представителям нашего, российского автопрома.
Мною остался не рассмотренным всегоодин фактор – это угроза вторжения на рынок новых конкурентов. По этому фактору я могу отметить, что сам вход на подобный рынок не сложен, это обусловлено следующим:
vПрисутствием на рынке множества независимых фирм.
vОтсутствием товарной дифференциации.
vЦены на автомобили определяются по средствам рыночного механизма.
У данной сферы бизнеса есть одно свойство: на рынок относительно не сложно выйти, однако чертовски трудно на нём закрепиться и уж тем более саморазвиваться в дальнейшем. Сам выход на этот рынок ещё не делает предприятие реальным конкурентом другим организациям. Опыт игры на рынке, партнёрские связи, объёмы реализации, структурированная сбытовая сеть, развитые информационные технологии, доля рынка и качество сервисного обслуживания клиентов – это «жемчужины бизнеса» компании: пройдет немало времени, прежде чем они превратятся в недрах раковины из песчинок в драгоценные камни. А этого времени новой компании, только вышедшей на рынок, никто не предоставит. Ей придётся вести тяжёлую ресурсную и технологическую борьбу.
Рассмотрев тематику стратегий конкурентоспособности бизнеса, я бы хотел перейти к заключительной части. Данная тема, без преувеличения, очень интереснаи актуальна для меня, поскольку я планирую в будущем связать себя сэтим направлением. Буду откровенен и не скрою, я испытал истинное эстетическое наслаждение от её написания.
[1] Абчук А. В. «Стратегии управления инновационной деятельностью», – Спб.: «Союз». 2002, – 463 с.
[2] Виханский О. С.“Стратегическое управление”. – М.: «ИздательствоМГУ». 1999, – 274 с.
[3] www. euronews. net. // «…Стоит отметить, что метод государственной поддержки частной собственности, который развит в таких странах, как США, Канада, Австралия, ЮАР, в частности государственное целевое финансирование предпринимательства, абсолютно не поощряется, а зачастую и противоречит законодательству стран Европейского Союза. Все аспекты этого вопроса регламентирует принятая в 2000 году Барселонская Декларация «Об экономических и политических свободах частного предпринимательства в странах Европейского Союза.» –21. 11. 2005.
[4] www. gaz. ru. // «Стретегии развития дилерской сети», – 25. 09. 2005.
[5] www. urbaneconomics. ru. // «Эффективная мобилизация ресурсовв коммерческих структурах», –
19. 11. 2005.
[6] www. zhuk. net. // «Стратегии конкурентных атак», – 16. 11. 2005
[7] Виханский О. С.“Стратегическое управление”. – М.: «ИздательствоМГУ». 1999, – 274 с.
[8] Дойл Питер Гэбриэл «Эпоха всемирной глобализации», // пер. с англ. Ярцева Г. А., Спб.: «Феникс», – 2001. – 387 с.
[9] По данным Агенства «REITER» за 2003 год, бренд компании Coca-Cola вышел на первое место в мире по своей рыночной стоимости. В настоящее его позиции остаются стабильными, а сумма капитализации оценивается в 5,3 млрд. долл. Ко всему прочему, осенью этого года был опубликован список 100 самых раскрученных брендов мира, куда помимо признанных мировых лидеров,подобно Nike, Toyota, McDonalds, MasterCard, Nokia, вошли и представители и российского бизнеса, среди которых ведущие места были отведены таким гигантам, как Газпром и Билайн. Последний, кстати говоря, имеет теперь самую большую рыночную стоимость бренда в России.
[10] В России вопросами регистрации брендов и их дальнейшей правовой защиты в границах страны и за её пределами занимается Торгово-промышленная палата (ТПП РФ)
[11] Доронин А.И. «Бизнес разведка». М.:«Ось-89»,– 2003. – 287 с.
[12] www. md-market. ru.
[13] www. informburo. net.
[14] www. informburo. net.
[15] Материалы Второй международная конференции «Конкурентная разведка в российском бизнесе», 15. 01. 2004. // рук.Печенкин И. А.Источник: ».
[16] www. informburo. net. // Доронин А. И., «Бизнес разведка». – «Ось-89», М.– 2003. – 287 с.
[17] Печенкин И.А «Бенчмаркинг в информационных технологиях», М.: «ЮНИТИ», –2004. – 563 с.
[18] Прекогностика, или, говоря иными слова, особый раздел бенчмаркинга, основанный на выдвижения достоверных научных гипотез, и включающий в себя стратегическе планировании и форекастинг (от англ. forecast - предсказывать) конкурентной и потребительской среды.
[19] В 2004 году данная организация была реорганизована в ЗАО «Русские машины».
[20] Данные архива предприятия ООО «СаратовГАЗавтосервис» за 2002-2004 года.
[21] Аналитические данные начальника коммерческого отдела Савченко А. В.
[22] Данные начальника коммерческого отдела ООО «СаратовГАЗавтосервис» Савченко А. В. за I-III кварталы 2005 года