Малый бизнес и роль менеджмента в его развитии

Примечание	от редактора: показан только один текст; скачивайте архивный файл и смотрите остальное
	Загрузить архив:
	Файл: ref-30287.zip (132kb [zip], Скачиваний: 144) скачать

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент в упрощенном понимании — это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент — по-русски «управление» — функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнооб­разных организациях. Менеджмент — это также область человеческого знания, помо­гающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от слова «менеджер» — это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

За рубежом значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область зна­ний — в самостоятельную дисциплину, а социальный слой — в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о «революции менеджеров», когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обла­дающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои произ­водственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут опре­делять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов.

Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления или же в государственном аппарате. В зрелой рыночной экономике не менее важен и малый бизнес. По количеству это более 95% всех фирм, по значению это наибольшая приближен­ность к повседневным нуждам потребителей и в то же время полигон технического про­гресса и сфере нововведений. Для большинства населения это еще и работа. В нашей стране большинство мелких предприятий в производстве и сфере обслуживания приватизированы и наряду с вновь созданными относятся к малому бизнесу. Например, в России сегодня в малом бизнесе занято около 12 млн. человек. Умело управлять им — значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать — тоже вопрос эффективного менеджмента.

В культуре развитых капиталистических стран понятие менеджмент очень часто соседствует с понятием бизнес. Бизнес — это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. «Управление бизнесом» (business management) — это управление коммерческими, хозяйственными организациями. Наряду с этим практически как синоним применяется термин business administration, который можно перевести как «деловое администрирование». Термин «менеджмент» применим к любым типам организаций, но, если речь идет о государствен­ных органах любого уровня, правильнее использовать термин public administration — «государственное управление».

Бизнесмен и менеджер — это не одно и то же. Бизнесмен — это тот, кто «делает деньги», владелец капитала, находящегося в обороте, приносящего доход. Им может быть деловой человек, в подчинении которого никто не находится, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в организации, но является владельцем ее акций и, может быть, состоит членом ее правления. Менеджер же обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Несколько более частный случай бизнеса — предпринимательство. Этот вид деятельности еще больше связывается с лич­ностью человека — предпринимателя, который осуществляет бизнес, затевая новое дело, реализуя некоторые нововведения, вкладывая собственные средства в новое предприятие и принимая на себя риск. Различия между менеджером и предпринимателем будут очень велики, если менеджер тяготеет к бюрократическому стилю руководства, но они в опреде­ленной мере стираются, если он придерживается предпринимательского стиля управления. Решить это противоречие пока удается очень немногим фирмам.

Актуальность данного исследования обусловлена той ролью, которую играет менеджмент в малом бизнесе во всех экономически развитых странах.

Целью исследования данного дипломного проекта является изучение малого предпринимательства, роли менеджмента в его развитии.

Для достижения этой целипредполагается решить следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность и особенности малого бизнеса в рыночной экономике.

2. Исследовать роль менеджмента в малом бизнесе на примере ТОО «Авега Казахстан».

3. Рассмотреть путии перспективы развития малого бизнеса.

Объектом исследования данного дипломного проекта является ТОО «Авега Казахстан».

Предмет исследования – роль менеджмента в малом бизнесе в рыночной экономике.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ МАЛОГО БИЗНЕСА В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ

1.1 Понятие и сущность малого бизнеса в рыночной экономике

Понятие «малое» - это качественная характеристика. Экономисты и юристы всегда стремятся конкретизировать все признаки и понятия, устраняя неясности.

Малое предприятие должно быть определено конкретным признаком. Таким признаком обычно принимают число работающих. В различных странах для конкретных хозяйственных ситуаций максимально допустимое число работников на малом предприятии оговаривается законом. Чаще всего под малым предприятием понимают предприятие с числом работников менее 50 человек, но имеются примеры, где число работников допускается до 200 человек, и где их должно быть не более 15 чел. Это зависит от сферы деятельности предприятия [29].

С 1997 г. Законом РК «О государственной поддержке малого предпринимательства» было определено, что «субъектами малого предпринимательства являются юридические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью со среднегодовой численностью работающих не более 50 человек» и в следующих организационно-правовых формах:

1. Полное товарищество;

2. Коммандитное товарищество;

3. Товарищество с ограниченной ответственностью;

4. Товарищество с дополнительной ответственностью;

5. Производственные кооперативы [21].

Под субъектами малого предпринимательства понимаются также физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица.

Малое предприятие не является особой хозяйственной формой. Его
выделение обусловлено масштабами деятельности, особенностями в
организации работы, льготами со стороны государства.

Для деятельности руководителя малой фирмы характерны:

1. Свобода в выборе направлений и методов работы;

2. Ориентация на достижение коммерческого успеха;

3. Опора на свои собственные знания;

4. Интуиция при выборе вариантов действий;

5. Огромная самоотдача (сил, времени);

6. Ответственность за принимаемые решения и их последствия;

7. Связь с деятельностью предприятия всей своей жизни;

8. Постоянный контроль за работой предприятия;

9. Стремление к прямым контактам со всеми работниками [28].

Для предпринимателя предприятие и он сам воспринимаются как одно целое. Здесь все зависит от знаний и умений прежде всего предпринимателя.

Малое предприятие имеет ряд особенностей:

1. Его работники составляют единую небольшую команду,
объединенную единством целей.

2. В деятельности отдельного работника совмещаются функции
управления и труда.

3. Активно используется взаимозаменяемость и помощь.

4. Каждый из работников стремится к постоянному совершенствованию, к повышению полезности своего труда.

5. Интенсивность деятельности часто очень высокая, что вызвано
обостренным чувством личной ответственности.

6. Новые решения руководителя быстро реализуются.

На малом предприятии все недостатки и достоинства отчетливо видны. Здесь невозможно уклоняться от работы ни руководителю, ни работникам.

Малые предприятия имеют и ряд недостатков:

1. Их финансовые средства обычно невелики.

2. Руководитель малого предприятия должен быть специалистом во всех вопросах производства, снабжения, маркетинга, менеджмента, финансов.

3. Партнеры малых предприятий (банки и смежники) постоянно испытывают риск из-за высокой степени их банкротств, отсутствия залоговых гарантий по сделкам.

4. Между учредителями могут возникать разногласия в целях деятельности, что отрицательно сказывается на успехе деятельности предприятия.

5. При делении дохода и имущества предприятия между учредителями часто возникает конфликт из-за сложности оценки вклада партнеров в полученный результат.

В целом на малых предприятиях занято огромное число работников. В успешности их деятельности заинтересовано все общество, поэтому из государственного бюджета выделяются специальные средства на государственную поддержку малых предприятий. Эти средства предоставляются в виде финансовой помощи, методических рекомендаций, налоговых льгот, оплаты обучения сотрудников, льготных кредитов. При федеральном правительстве и региональных органах власти создаются специальные подразделения по поддержке малого предпринимательства.

В Республике Казахстан имеется комитет по государственной поддержке малого предпринимательства, образован соответствующий Фонд поддержки, ежегодно финансируется государственная программа поддержки и развития малого предпринимательства [30].

Основными направлениями государственной поддержки малого предпринимательства являются:

1. формирование инфраструктуры поддержки и развития;

2. создание льготных условий использования государственных финансовых, материально-технических и информационных ресурсов, а также научно-технических разработок и технологий;

3. установление упрощенного порядка регистрации и лицензирования деятельности, сертификации их продукции, представления государственной статистической и бухгалтерской отчетности;

4. поддержка внешнеэкономической деятельности, содействие развитию торговых, научно-технических, производственных и информационных связей с зарубежными странами;

5. организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров [16].

Фонд поддержки малого предпринимательства является некоммерческой организацией, создаваемой в целях финансирования программ, проектов и мероприятий по поддержке и развитию малого предпринимательства. В фонд поступают бюджетные средства, добровольные пожертвования, доходы от собственной деятельности. Расходуются средства только по целевому назначению.

Поддержка малого предпринимательства осуществляется также через вмешательство государства в рыночный механизм.

Малое предприятие является юридическим лицом. Это означает, что имеется его государственная регистрация, оно может выступать как участник хозяйственных сделок и договоров, его деятельность индивидуально учитывается и контролируется.

Юридическое лицо — учреждение, предприятие, фирма, отвечающие определенным законодательным признакам (наличие устава, печати, счета в - банке, государственной регистрации, названия). В качестве юридического лица может быть не только группа граждан, но и отдельный гражданин [31].

Однако интересы малого предприятия представляют конкретные люди: владелец, руководитель, бухгалтер, работник. Они подписывают договора, закупают сырье, продают продукцию, совершают сделки, но при этом каждый из них действует только лишь как представитель предприятия и поэтому ответственность за действия конкретного работника несет предприятие. Таким образом, малое предприятие участвует в хозяйственной деятельности как единый коллектив.

Малому предприятию принадлежит имущество (оборудование, автомобиль, мебель, здание). Оно может приобретать и продавать свое имущество, управлять его использованием.

Ни владелец, ни руководитель, ни работник малого предприятия не являются владельцами имущества. От своего персонального имени они не могут продавать или использовать имущество малого предприятия. Взаимодействия отдельного человека и малого предприятия определяются конкретным договором, поручением, должностной инструкцией.

Малое предприятие может заниматься любой деятельностью, разрешенной законами страны, но имеются виды услуг и продукции, которые реализуются в основном малыми предприятиями. Это сервисное обслуживание населения, общественное питание, ремонт бытовой техники, рекламные услуги, прокат автомобилей, автозаправочные станции, розничная продажа, фотография, питание, печатные услуги, управленческие и юридические консультации, нотариальные конторы, разработка программ для ЭВМ, обучение, помощь в трудоустройстве и др.

Примерами малых предприятий являются:

1. Автозаправочная станция;

2. Сельскохозяйственная ферма;

3. Небольшой ресторан;

4. Магазин;

5. Издательство;

6. Парикмахерская;

7. Мастерская по ремонту автомобилей;

8. Юридическая консультация.

Очень многие достижения человечества в науке, технике, экономике - это заслуга предприимчивых и изобретательных людей. В России, США, Японии и других странах действуют миллионы малых предприятий, которые в некоторых областях деятельности обеспечивают 90-100% продукции и услуг [28].

Предпринимателем может стать служащий, студент, рабочий, инженер, продавец, пенсионер, преподаватель и т.д. Ограничений нет. Но останется предпринимателем лишь тот человек, который сможет совместить выполнение деловых обязанностей с обязанностями по отношению к семье, обществу.

Всю совокупность малых предприятий можно разделить на две группы:

1. Помощники крупного предприятия,

2. Самостоятельные, ориентирующиеся на индивидуальные услуги.

Предприятие - помощник крупного завода может, например, изготавливать конкретную деталь или узел, осуществлять при необходимости ремонт оборудования, быть посредником при продаже продукции. Успехи такого малого предприятия зависят от достижений обслуживаемого завода.

Малое предприятие, ориентирующееся на индивидуальные услуги, специализируется в конкретной области деятельности. Его клиентами в основном оказываются отдельные граждане. Примером такого предприятия являются фотография, столовая, булочная, авторемонтная мастерская и т. п. Успешность деятельности малого предприятия по оказанию индивидуальных услуг зависит от количества клиентов. Если в булочную не придут покупатели, то она разорится, поэтому ее владелец и ее работники будут стремиться к повышению качества обслуживания, рекламе, расширению ассортимента товаров. Это ведет к появлению постоянных покупателей, привлечению новых покупателей, а в итоге обеспечит рост прибыли [29].

Каждая сфера малого предпринимательства имеет отличия в организации деятельности, экономических принципах, правилах построения финансовых потоков, характере партнерских отношений.

Самой элементарной формой организации деятельности является натуральное хозяйство. Оно предполагает производство продукта только для удовлетворения собственных потребностей. В натуральном хозяйстве просто решаются вопросы о составе и количестве производства. Общество, состоящее из натуральных хозяйств, - это разобщенное население. Каждое из хозяйств опирается только на свои ресурсы и возможности. Такая форма деятельности не отражает современных достижений развития человечества. Обмен результатами труда, использование выгоды различных территорий земного шара, разделение труда - это признаки современной экономики предприятий и целых стран. В итоге повышается общая результативность груда, расширяется набор производимых товаров и предоставляемых услуг, но одновременно повышается сложность организации деятельности.

Организация деятельности предприятий, предусматривающая их кооперацию через продажу своих продуктов, называется товарным или рыночным хозяйством.

Малое предприятие рыночного хозяйства - это сложная экономическая система. Она характеризуется совокупностью своих взаимоотношений с партнерами и потребителями, составом используемых материалов и ресурсов, режимом деятельности. Чем больше число этих характерных признаков, тем сложнее процесс управления предприятием.

Поток поставок готовой продукции должен быть непрерывным, поэтому руководитель должен постоянно обеспечивать необходимое число заказов на свою продукцию и точно в срок их выполнять.

На самом предприятии процесс производства осуществляется работниками и станками. Необходимо найти требуемых работников и организовать их в единый трудовой коллектив.

Потоки материалов, ресурсов и готовой продукции, а также деятельность работников поддерживаются потоками денежной оплаты. Они также должны быть регулярными и точно соответствовать условиям договоров с поставщиками и покупателями. В результате у руководителя малого предприятия можно выделить четыре области его внимания:

1. Входные потоки материалов и ресурсов;

2. Выходящие потоки готовой продукции;

3. Организация деятельности внутри предприятия;

4. Денежные потоки.

В каждой из этих областей имеется набор задач управления, решения которыхдолжныдополнятьдругдругаиобеспечиватьтемсамым непрерывность процесса деятельности предприятия.

Обобщенная графическая модель малого предприятия показана на рисунке 1.

В числе организационно-правовых форм предпринимательства различают товарищества, общества, кооперативы. К основным организационно-экономическим формам можно отнести: концерны, ассоциации, консорциумы, синдикаты, картели, финансово-промышленные группы (ФПГ), холдинги.

По виду или назначению предпринимательская деятельность может быть производственной, коммерческой, финансовой, консультативной (консалтинговой) и др. Все эти виды могут функционировать раздельно или вместе.

Материалы

ЭнергияПродукция

ЗапчастиУслуги

ТопливоОплата

Оплата

Рисунок 1 - Иллюстративная модель малого предприятия

Производственную деятельность можно назвать ведущим видом предпринимательства. Речь идет о производстве продукции, товаров, выполнении строительных и сельскохозяйственных работ, транспортных операциях и операциях связи. В 2004 г. промышленное производство занимало 23,8% всего объема произведенной продукции на малых предприятиях, на долю строительства приходилось 21,9, сельского хозяйства - 1,2, транспортных работ - 4,2 и связи - 0,7, а всего на деятельность производственных отраслей малых предприятий - 51,8%, т.е. свыше половины всего объема произведенной продукции. При переходе к рыночной экономике сфера производственной деятельности подверглась наибольшему негативному воздействию вследствие разрушения отлаженных хозяйственных связей, нарушения материально-технического обеспечения, падения сбыта отечественной продукции, резкого ухудшения финансового положения предприятий и организаций. Вследствие этого развитию сферы производственной деятельности предстоит уделить наибольшее внимание. Виды предпринимательской деятельности представлены на рисунке 2.

Каковы же основные этапы производственного бизнеса?

Любой предприниматель, собирающийся заняться производственной деятельностью, прежде всего, должен определить, какие товары он будет производить, какие виды услуг оказывать. С этой целью он приступает к маркетинговой деятельности. Для выявления потребности в определенном товаре (услуге) он вступает в контакты с потенциальными потребителями - покупателями товаров и услуг, с оптовыми или оптово-розничными торговыми организациями.

Формально переговоры завершает контракт (договор), заключенный между предпринимателем и будущими покупателями товара, потребителями услуг. Такой контракт (или договор) позволяет свести к минимуму предпринимательский риск.

Следующий этап производственного предпринимательства - приобретение или аренда (наем) факторов производства.

Рисунок 2 - Виды предпринимательской деятельности

К факторам производства относятся производственные фонды, рабочая сила и информация. Производственные фонды подразделяются на основные и оборотные.

Основные производственные фонды (орудия труда) - это здания и сооружения; передаточные устройства; силовые машины и оборудование; рабочие машины и оборудование; измерительные и регулирующие приборы и устройства; лабораторное оборудование; вычислительная техника; транспортные средства; инструмент и приспособления; производственный инвентарь, прочие основные фонды.

В составе основных производственных фондов к зданиям относятся здания производственных цехов, заводоуправления, лабораторий и др. В число сооружений входят ограждения вокруг территории предприятия, фирмы, мосты, нефтяные скважины, угольные разрезы и т.п.

К передаточным устройствам относят силовые кабели, линии электропередач, различные трубопроводы, нефтегазопроводы и др. Силовые машины включают различные двигатели, турбины, паровые котлы и др. К рабочим машинам и оборудованию относится все технологическое оборудование, а также машины и оборудование вспомогательных цехов. Эти основные фонды условно называются активной частью, так как именно на машинах и оборудовании непосредственно изготавливается продукция.

В состав транспортных средств входит транспорт всех видов: автомобильный, железнодорожный, авиационный, морской, речной, гужевой и др. Инструмент и приспособления относят к основным производственным фондам при наличии двух условий: если их стоимость на дату приобретения составляет более 100-кратного минимального размера месячной оплаты труда и если срок их службы - более года.

К оборотным производственным фондам (предметам труда) относятся: сырье; основные и вспомогательные материалы; топливные и энергетические ресурсы; тара и тарные материалы; малоценный и быстроизнашивающийся инструмент и производственный инвентарь; запасные части для ремонтов. Сюда же относятся покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты, незавершенное производство и полуфабрикаты собственного изготовления, расходы будущих периодов. Сырье — это предметы труда, полученные в добывающих отраслях промышленности (руда, нефть, уголь, газ и т.п.) или в сельском хозяйстве (хлопок, лен, шерсть, кожа), не прошедшие промышленной переработки. Материалы включают предметы труда, прошедшие определенные этапы переработки и поступающие в производство для изготовления готовой, законченной продукции. При этом основные материалы составляют основу будущего готового продукта (металл, дерево, ткань и т.п.), а вспомогательные материалы (красители, пуговицы, фурнитура) дополняют основные или способствуют процессу производства.

Инструмент и инвентарь относят к оборотным фондам по двум признакам: стоимости и сроку службы. Если инструмент или производственный инвентарь на дату приобретения стоил не более 100-кратного минимального размера месячной оплаты труда или срок службы его менее года, то его относят к оборотным производственным фондам.

Обычно различают полуфабрикаты покупные и собственного производства. В любом случае полуфабрикат - это незаконченная продукция, подлежащая доработке до готового продукта в другом цехе (участке) данного предприятия, фирмы или на другом предприятии.

Незавершенное производство представляет собой также незаконченную продукцию, но, в отличие от полуфабриката, как правило, находится на рабочем месте. Оно не может быть передано для доработки в другое подразделение предприятия и подлежит доработке в данном мехе (участке).

Особо следует остановиться на расходах будущего периода. Главное их назначение - обеспечить повышенные расходы на первых порах освоения новойпродукции.Впоследствиив течение определенноговремени эти расходы будут отнесены на издержки производства.

Рабочую силу предприниматель нанимает по объявлению, через биржи труда, агентства по трудоустройству, с помощью друзей и знакомых. При подборе персонала следует учитывать образование кандидата на определенную работу, уровень его профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качеств.

Далее предприниматель приобретает всю необходимую ему информацию о возможности привлечения ресурсов: материальных, финансовых и трудовых, о рынке сбыта намечаемой к изготовлению продукции или услуги.

Осуществление предпринимательской сделки связано с денежными затратами. Для начала производственной деятельности предпринимателю надо иметь необходимый стартовый капитал. Если такого капитала нет, то он обращается в коммерческий банк или к другому обладателю свободных денежных средств за получением кредита. Можно избрать и другой путь: получение факторов производства (помещений, оборудования, сырья, материалов, информации и др.) в кредит. Однако в любом случае предприниматель должен будет вернуть кредитору денежную сумму, полученную в кредит или равную стоимости взятых в кредит факторов производства плюс проценты за пользование кредитом.

Денежные субсидии, как правило, на льготных условиях могут и должны предоставлять предпринимателю, особенно начинающему, государственные структуры. Однако на практике малому бизнесу не выделяют даже тех средств, что заложены в бюджете страны на эти цели.

Косвенными участниками производственной предпринимательской деятельности являются федеральные и муниципальные финансовые органы, налоговая инспекция. Они выполняют чисто фискальную функцию, изымая у предпринимателя в федеральный и местный бюджеты налоги, обязательные платежи, отчисления, штрафы, пошлины.

Результат производственной деятельности предпринимателя - реализация продукции (работ, услуг) потребителю и получение выручки. Разность между денежной выручкой и издержками производства составляет прибыль предприятия.

Различают валовую (балансовую) и остаточную (чистую) прибыль предпринимателя. Валовая прибыль представляет собой денежную сумму, которая остается у предпринимателя после оплаты им всех затрат на производство и реализацию продукции, но до уплаты налогов. Остаточная (чистая) прибыль определяется вычитанием из валовой прибыли налогов, отчислений, различных платежей, штрафов, пошлин; это конечный итог деятельности предпринимателя-производственника.

Общую финансовую оценку деятельности такого предпринимателя определяет показатель «рентабельность», рассчитываемый как отношение остаточной прибыли к полным издержкам производства. Так, если общая сумма полных издержек производства составила 4,0 млн., а чистая прибыль -0,6 млн. тенге, то рентабельность будет равна 15%. Для западных предпринимателей такая рентабельность считалась бы высокой, для отечественных - минимальной. Очевидно, в данном случае имеет значение и масштаб производства [29].

Наиболее полное представление об эффективности конкретного производственного предпринимательского проекта дает соответствующий раздел бизнес-плана.

В последние годы широкое развитие получил венчурный бизнес.

Венчурный бизнес трактуется как рисковый бизнес. Это одна из форм технологических нововведений. Венчурный бизнес характерен для коммерциализации результатов научных исследований в наукоемких и в первую очередь в высокотехнологических областях, где получение эффекта не гарантировано и имеется значительная доля риска. Под венчурной фирмой понимается коммерческая научно-техническая фирма, занятая разработкой и внедрением новых и новейших технологий и продукции с не определенным
заранее доходом, т.е. с рискованным вкладом капитала [28].
Предприятиямалогобизнесаиграютважнуюрольвразвитии инновационного предпринимательства. Венчурный бизнес имеет ряд преимуществ перед другими формами организации инновационного предпринимательства в малом бизнесе, такими, как высокая гибкость, динамизм. Венчурное предпринимательство базируется на принципах разделения и распределения риска, что позволяет авторам идей, не имеющим в достаточном объеме собственных средств, реализовать свои идеи. Формирование и развитие венчурного бизнеса возможно только в благоприятной среде.

К важнейшим факторам, благоприятствующим привлечению венчурных инвестиций в высокотехнологичные предприятия малого бизнеса, относятся:

1. Политическая и экономическая стабильность в стране;

2. Благоприятный инвестиционный климат;

3. Налоговые льготы инвесторам и законодательное их обеспечение;

4. Надежная защита интеллектуальной собственности как важнейшей составляющей высокотехнологичного малого бизнеса;

5. Наличие у предприятий малого бизнеса достаточной квалификации и опыта по подготовке четких и экономически привлекательных бизнес-планов;

6. Надежная защищенность прав акционеров;

7. Обеспечение ликвидности активов малых высокотехнологичных предприятий;

8. Наличие достаточно развитой инфраструктуры, в первую очередь финансово-банковской системы и фондового рынка;

9. Наличие системы посреднических услуг для субъектов венчурного бизнеса;

10. Наличие рынка капиталов.

Венчурный бизнес зародился и получил широкое развитие в США. Любой малый инновационный бизнес испытывает недостаток материальных и финансовых ресурсов, слабость научно-технической базы и нуждается в эффективной поддержке со стороны государства. В США разработана и действует комплексная программа государственной помощи малому инновационному бизнесу. Она включает прямое финансирование предприятий малого бизнеса из федерального бюджета, систему контрактного финансирования их министерствами и ведомствами, благоприятные налоговое законодательство и амортизационный климат. Суть венчурного бизнеса в США состоит в том, что инновационные фирмы реализуют свои идеи с помощью средств, предоставляемых инвесторами в обмен на приобретение по льготной цене акций создаваемых компаний.

Весьма своеобразное развитие венчурный бизнес получил в Японии. Термин «венчурный бизнес» появился в японской экономике в середине 70-х годов XX в., хотя в других странах, в частности в США, он уже был весьма распространен. В Японии он получил название «бентя-бидзинес».

В чем состоял риск «бентя-бидзинес» в Японии?

Во-первых, его история только начиналась, и было еще мало опыта; во-вторых, люди относились к такому бизнесу с определенной долей недоверия; в-третьих, инициативным предпринимателям, которые хотели заняться «бентя-бидзинес», часто не хватало инвестиций.

Последняя проблема была решена с появлением «бентя-кэпитал» - инвестиционных компаний для этого вида бизнеса. Первой подобной инвестиционной компанией стала KiotoEnterpriseDevelopment, которая образовалась в 1972г. в Киото. В настоящее время в Японии действуют около 100 компаний «бентя-кэпитал». Наглядное представление о реальной силе «бентя-кэпитал» позволяют получить следующие данные. В конце 1997г. на счетах 55 инвестиционных компаний «бентя-кэпитал» значилось 199 млрд. иен, а рост капитала по сравнению с соответствующим периодом 1986г. составил 30%.

Инвестиции «бентя-кэпитал» направляются в первую очередь в сферу обслуживания, поскольку именно в этой сфере превалирует малый бизнес и здесь можно очень быстро получить отдачу.

Японская модель венчурного, бизнеса имеет свои особенности по сравнению с западной моделью. Если западная модель объединяет науку и производство, то японская - одно производство с другим. Соответственно, если западный венчурный бизнес работает на основе материалов и информации, полученных от научного центра или вуза, то японский главным образом получает материалы и информацию от крупных фирм.

В современных условиях в Казахстане созданы все необходимые предпосылки для развития венчурного предпринимательства: относительно развит рынок ценных бумаг, возрастает проникновение зарубежных фирм на российский рынок интеллектуальной собственности. Это проникновение имеет не только характер прямой экспансии, но и форму инвестирования в отечественные инновационные проекты.

Одной из предпосылок для развития венчурного предпринимательства стала скрытая приватизация государственной интеллектуальной собственности - переход сотрудников государственных предприятий и научно-исследовательских организаций в малый инновационный бизнес. К этому еще необходимы: более благоприятный инвестиционный климат; наличие законодательной базы, создающей оптимальные условия для научно-технического прогресса и развития экономики; льготное налогообложение, стимулирующее развитие высокотехнологичного производства конкурентоспособных товаров. Наконец, надо отметить определенный интерес, который проявляют российские предприниматели к нововведениям, не требующим значительных инвестиций.

Все это свидетельствует о том, что венчурное предпринимательство, которое в нашей стране только формируется, имеет значительные перспективы роста и может сыграть роль катализатора дальнейшего развития инновационного бизнеса.

Коммерческая деятельность. Товарные биржи. Полем деятельности коммерческого предпринимательства служат товарные биржи и торговые организации. Товарная биржа - это разновидность оптового товарного рынка без предварительного осмотра покупателем образцов и заранее установленных минимальных партий товаров. На товарной бирже добровольно объединяются коммерческие посредники и их служащие для проведения торговых операций по совместно разработанным и соблюдаемым правилам. Цель такой биржи - создать механизм управления свободной конкуренцией и с его помощью, с учетом изменения спроса и предложения, выявить реальные рыночные цены.

Товарная биржа - наиболее развитая форма регулярно функционирующего оптового рынка массовых заменителей товаров (зерна, угля, металла, нефти, леса и т.д.), продающихся по стандартам. Подобные биржи много лет действуют во всех экономически развитых странах. Классическими примерами служат такие специализированные товарные биржи, как Лондонская (цветные металлы), Ливерпульская (хлопок), Сингапурская (каучук) и др.

Помимо проведения обычной торговли с фактическими поставщиками товаров на товарных биржах широко распространено заключение соглашений при так называемых фьючерсных сделках. Это сделки, по которым денежная сумма за товар по цене, установленной в контракте, уплачивается через определенный срок после заключения сделки.

Товарные биржи выполняют следующие основные функции:

1. Оказание посреднических услуг по заключению торговых сделок;

2. Упорядочение товарной торговли, регулирование торговых операций и разрешение торговых споров;

3. Сбор и публикацию сведений о ценах, состоянии производства и
других факторах, оказывающих влияние на цены.

Большую часть оборота товарных бирж составляют сделки не наличным товаром (так называемые кассовые сделки), а с будущим или по договорам поставки (срочные сделки). Товарные биржи могут быть закрытыми или открытыми. В торгах на закрытых биржах могут принимать участие только брокеры – биржевые посредники между покупателем и продавцом, а в торгах на открытых биржах участвуют также посетители. По характеру биржевых операций товарные биржи подразделяются на биржи реального товара и фьючерсные, на которых осуществляются лишь фьючерсные сделки.

Операции по купле-продаже товаров и услуг. Основное содержание коммерческой деятельности составляют операции и сделки по купле-продаже, другими словами, по перепродаже товаров и услуг. Общая схема коммерческого предпринимательства в определенной мере аналогична схеме производственно-предпринимательской деятельности. Однако в отличие от нее здесь вместо материальных ресурсов приобретается готовый товар, который затем реализуется потребителю. Таким образом, вместо производства продукции происходит получение готового продукта.

Прежде чем приступить к коммерческой сделке, необходимо выполнить маркетинговый анализ рынка. В общем виде маркетинг представляет собой систему организации и управления всеми сторонами хозяйственной деятельности коммерческого предприятия, фирмы. Маркетинг рассчитан на комплексный подход в управлении деятельностью торгового предприятия. Посредством маркетинга осуществляются все виды жизненного цикла последнего: исследование рынка; продвижение товаров по каналам обращения до конечного потребителя; финансовое обеспечение и получение прибыли. При этом к торговому предприятию предъявляются два взаимосвязанных требования: максимально возможная адаптация к изменяющемуся поведению потребителей и выживаемость в условиях конкуренции.

Важнейшее условие осуществления маркетинга в торговой деятельности - его планирование. План маркетинга служит основанием для установления задания по объему продаж в натуральном и стоимостном выражении. При этом товары различаются по характеристике спроса: первая группа - товары, еще не завоевавшие рынок, а потому требующие повышенного внимания; вторая группа - товары традиционные, пользующиеся устойчивым спросом.

Структура маркетинга наряду с оперативно-управленческой работой включает и такие функции, как исследование рынка, оценка ситуации, предвидение, планирование (о котором говорилось выше), практическая реализация намеченного и контроль за ходом выполнения каждой из перечисленных функций.

Если предварительный анализ рынка и прогноз свидетельствуют в пользу осуществления коммерческой сделки, то предпринимателю необходимо проработать бизнес-план, в котором должны быть отражены программа действий по сделке и расчет требуемых затрат и ожидаемых результатов. В общем виде программа любой коммерческой сделки включает:

1. Наем работников для выполнения торгово-посреднических услуг (закупки товаров, их транспортировки, продажи, проведения рекламной работы, оформления необходимых документов);

2. Приобретение или наем помещений, складов, баз, торговых точек, необходимых для хранения и реализации товара;

3. Закупку товара для последующей продажи;

4. Привлечение кредитов для финансирования сделки и последующий их возврат с процентами;

5. Получение и оплату услуг сторонних организаций и лиц, выполняющих посреднические функции;

6. Получение или приобретение необходимой информации, требуемой
для планирования, оформления и регулирования сделки;

7. Реализацию товаров покупателю и получение выручки;

8. Регистрацию сделки, выплату налогов и платежей федеральным и
муниципальным финансовым органам.

Все важнейшие мероприятия коммерческой сделки увязываются между собой по срокам, и, где это, возможно, предусматривается параллельно-последовательное проведение операций. В заключение разрабатывается бизнес-план и укрупненный координационный план действий. При крупных ипродолжительныхсделкахрекомендуетсяразработатьплан-график
выполнения работ с указанием сроков и исполнителей.

Финансовая деятельность. Основное поле деятельности финансового предпринимательства создают коммерческие банки и фондовые биржи. Что же представляют собой эти институты рынка?

Коммерческий банк - это финансово-кредитное учреждение акционерного типа, кредитующее на платной основе преимущественно коммерческие организации, осуществляющее прием денежных вкладов (депозитов) и другие расчетные операции по поручению клиентов. Источником доходов коммерческого банка служит разница между процентными ставками привлеченных и ссудных средств.

Операции коммерческих банков делятся на три группы: пассивные (привлечение средств); активные (размещение средств); комиссионно-посреднические (выполнение различных операций по поручению клиентов с уплатой комиссии).

Особенность деятельности коммерческих банков в Казахстане состоит в том, что они привлекают средства предприятий на значительные сроки, а дают взаймы на относительно короткие сроки. Эти банки подвержены риску коммерческого характера, так как обязаны выплатить своим кредиторам деньги в заранее определенный срок с установленными процентами. Учитывая, что предоставленные коммерческим банком кредиты могут быть по тем или иным причинам не возвращены вовремя, банк должен обладать определенными резервами.

Другая особенность коммерческих банков в современном Казахстане заключается в том, что большинство из них не имеют возможности предоставлять долгосрочные кредиты в значительных размерах, поскольку чаще всего не располагают необходимыми средствами. Не случайно доля долгосрочных кредитов, выданных коммерческими банками, составляет лишь3%всехактивов.Междутемглавнымисточникомдоходов коммерческих банков экономически развитых стран служат долгосрочные
кредиты. Отсюда и неустойчивость доходов коммерческих банков Казахстана и нередкое их банкротство.

Под фондовой биржей понимается организационно оформленный, регулярно функционирующий рынок ценных бумаг, способствующий повышению мобильности капитала и выявлению реальной стоимости активов.

Принцип функционирования фондовой биржи базируется на оперативном регулировании спроса и предложения. Здесь проводятся так называемые котировки ценных бумаг. Они состоят в регулярной оценке специалистами котировочного отдела биржи курсов покупателей и курсов продавцов по всем ценным бумагам, которые проходят через биржу. При этом текущие курсы постоянно демонстрируются на световом табло биржи и регулярно публикуются в специальных бюллетенях. Текущие курсы показывают, по какой цене в данный момент на данной бирже можно купить или продать определенные акции. Эти цены, пересчитанные по специальной формуле, служат основой для получения индексов биржевой активности - своеобразных барометров экономической конъюнктуры.

За рубежом сами фирмы и предприятия непосредственно не являются участниками биржи. Их интересы, как правило, представляет либо банк, либо холдинговая или брокерская компания биржи. Число таких членов регулируется, а репутация их должна быть безупречной. Кроме того, такое членство требует денег. Например, на Нью-Йоркской фондовой бирже цена места колеблется от 450 до 6000 тыс. долл., а число членов практически неизменно - 1469.

Вместе с тем в условиях государственно-монополистического капитализма роль биржи в торговле ценными бумагами несколько уменьшилась. Главная причина этого - образование мощных кредитно-финансовых институтов, которые сконцентрировали у себя большую часть торговли ценными бумагами без посредничества биржи. На снижение роли биржи в торговле ценными бумагами повлияло также увеличение объема государственных облигаций в общей массе ценных бумаг.

1.2 Становление и развитие малого бизнеса

С точки зрения римских юристов, предпринимательством (бизнесом) считалось занятие, дело, деятельность, особенно коммерческая, а предпринимателем (бизнесменом) - арендатор, человек, ведущий общественное строительство. В средние века понятие «предприниматель» употреблялось в нескольких смыслах. Прежде всего, к ним относили лиц, занимавшихся внешней торговлей. Пример такого предпринимательства дает Марко Поло, стоявший у истоков развития торговли между Европой и Китаем. Начиная торговый путь, торговец (предприниматель) подписывал контракт с купцом (банком) на продажу товаров. Предпринимателями считались и организаторы парадов, балаганов и представлений, а также руководители крупных производственных или строительных проектов. По мнению Берта Хозелица, «типичным предпринимателем в средние века было духовное лицо, которое осуществляло большой объем архитектурных работ, возведение замков, строительство фортификационных сооружений, общественных зданий, монастырей, кафедральных соборов».

В XVII веке, предпринимателем стали называть человека, заключившего с государством контракт на выполнение работ или на поставку определенной продукции.

Впервые экономическое определение слова «предприниматель» появилось во Всеобщем словаре коммерции, изданном в Париже в 1723 г., где под ним понимался человек, берущий «на себя обязательство по производству или строительству объекта».

Впервые научное определение слова «предприниматель» появилось в работах английского экономиста Ричарда Кантильона. Под предпринимателем он понимал человека, действующего в условиях риска, в связи с тем, что торговцы, фермеры, ремесленники и прочие мелкие собственники покупают по определенной цене, а продают - по неизвестной.

Француз К. Бодо (физиократ) развил эту идею дальше Р. Кантильона. Им было отмечено, что «предприниматель должен обладать определенным интеллектом, т.е. различной информацией и знаниями». А еще один француз-экономист, Тюрго, считал, что предприниматель должен обладать не только определенной информацией, но и капиталом. Он отмечал, что капитал служит основой всей экономики, прибыль - цель успеха предпринимателя, основа развития производства.

А. Маршалл и его последователи считали, что предпринимателем может быть не каждый, ведь главный стержень предпринимательства - организаторская способность – есть не у всех.

В трудах К. Маркса, Ф. Энгельса и В. И. Ленина встречается немалонегативных оценок предпринимательства, они считают его пережитком экономической старости.

Многие страны развитого капитализма давно ощутили эффективность малых предприятий в экономике и научились решать многие проблемы, связанные с фирмами, которые занимаются деятельностью в небольших масштабах. Экономика таких стран как Германия, США и других во многом основывается на малых предприятиях. Посмотрим, как же развивается малый бизнес в этих странах.

Эффективность малых предприятий в Германии несколько выше, чем в США и в Японии. Здесь на долю 12,3% крупных предприятий и 34% занятых на них работников приходится только 52,6% национального дохода. Кроме того, 2/3 рабочих мест создается за счет мелкого предпринимательства. Поэтому число малых предприятий растет.

Наибольшее влияние на развитие мелкого предпринимательства оказывают следующие факторы:

1. В развитии инфраструктуры и средств связи произошел скачок;

2. Повысился общеобразовательный уровень людей с одновременным накоплением опыта в крупных компаниях;

3. Уменьшение габаритов, стоимости и упрощение использования информационных систем;

4. Способствование малыми фирмами решению вопроса безработицы;
в создании малых предприятий дополнительным стимулом оказалось сокращение рабочей смены;

5. Большая конкурентоспособность за счет меньших издержек, обусловленных отсутствием лишнего бюрократического аппарата, снижением накладных расходов и меньшими колебаниями заработной платы;

6. Расширение сферы услуг, базирующейся на малых предприятиях.

Но, конечно, малые предприятия как возникают, так и распадаются по многим причинам. Например, в Германии в 1990 году более 14500 предприятий из числа малых потерпели крах, причем 40% из них просуществовали не более 5 лет. Доля банкротов среди предприятий малого бизнеса всегда выше, ибо, идя на риск, предприниматель решает сложную проблему конкурентоспособности выпускаемой продукции. Ведь начальная стоимость ставит основателей фирмы в невыгодное положение по сравнению с действующей фирмой. Новичку нужно в самом начале проводить свою работу при более высоких издержках, чем предпринимателю действующей фирмы. Поэтому начинающая фирма всегда имеет более высокую себестоимость продукции. Наиболее частые причины банкротства малых предприятий - это неудачи в сфере сбыта продукции, а также недостаточная компетентность и отсутствие опыта.

Но все же, несмотря ни на что, количество вновь создаваемых фирм превосходит число ликвидированных, что говорит об абсолютном увеличении числа предприятий малого и среднего бизнеса в экономике. Причем достаточно важно то, что часто малое предприятие обанкрочивается не полностью, а лишь выкупается более крупной фирмой или само становится таковой.

Существует 3 модели развития мелкого предпринимательства:

1. Консервация масштабов деятельности с последующим сохранением статус-кво;

2. Медленное расширение деловой активности;

3. Быстрое развитие малых предприятий и превращение их в средние, а затем и в крупные компании.

По данным опроса владельцев малых предприятий в Германии 55% не планируют расширение, 35% разрабатывают планы медленного устойчивого роста, и только 10% - быстрого развития за счет производства новой продукции или вступления на новые рынки, что говорит о стремлении к сохранению своего статус-кво, видимо удовлетворяющего своих владельцев.

В 80-х годах обозначилась тенденция к увеличению числамалых предприятий в Германии. Поэтому правомерно утверждать, что в эти годы, одновременно с укреплением позиций верхушки монополистического капитала (данное утверждение ни у кого не вызывает сомнений) в экономике стран Запада наметился процесс возрастания значения мелких и средних фирм в ряде областей как материальной, так и нематериальной сферы производства.

Относительно состояния промышленности Германии, хотелось бы привести следующие цифры. Доля 10 ведущих концернов в общем промышленном обороте со второй половины 70-х годов до середины 80-х не возрастала, а по экспорту даже несколько снижалась. Наиболее же наглядной эта тенденция была в США. Согласно официальным данным с 1980 по 1989 года доля фирм малого предпринимательства увеличилась с 18% до 37%.

В общем, в 70-е - 80-е годы сначала наметилась, а затем еще очевидней стала проявляться тенденция, при которой доля крупнейших компаний в выпуске продукции, инвестициях, обороте и других показателях многих отраслей оставалась стабильной или даже несколько снижалась. Установилось сбалансированное состояние между мелким и средним бизнесом. Этот временный период можно считать звездным часом малого бизнеса, поскольку для предпринимательства все более важной становится быстрая, гибкая, инновационная адаптация внутренней среды и внешних взаимосвязей фирм к возрастающей неопределенности хозяйственной среды. Предприниматели все чаще осознают необходимость использовать не только преимущества специализации, особую атмосферу творчества и заинтересованности, традиционно царящую в малых фирмах, но и возможности, которые открываются при производственной кооперации: экономия на масштабах, совместные научно-исследовательские разработки, разделение риска.

Большой плюс малых предприятий состоит в том, что многие из них оказались более приспособленными, чем крупные компании, к условиям развития в кризисные периоды для экономик Запада. Крупные фирмы не столь чувствительно и быстро реагируют на какие-либо колебания или изменения в экономике. Не случайно в политике правительств Германии, США и многих других развитых капиталистических стран помощь мелкому бизнесу занимает особое место. Мелкие предприятия стали своеобразным индикатором общего состояния дел в экономике. Небольшие предприятия наиболее чутко реагируют на изменение хозяйственной конъюнктуры, падение или повышение нормы прибыли в отраслях экономики. Волна разорений или образования новых компаний зарождается, прежде всего, в немонополизированном секторе и лишь позднее, набрав силу, докатывается до более крупных фирм, отражаясь на их деятельности.

В условиях ухудшения воспроизводства крупные компании находят "отдушину" в виде экспорта капитала. Мелкие фирмы, как правило, не имеют такой возможности. Это вынуждает их для выживания интенсивно пересматривать свою производственную и сбытовую деятельность. Те из них, кто в обстановке 70-х начала 80-х годов сумели приспособиться - выжили, другие - просто разорились. Однако, в свою очередь, развитие малых предприятий при преодолении этого кризиса послужило важным средством оздоровления экономики.

На сегодняшний день в мире не существует общепринятого определения предпринимательства. Американский ученый, профессор Роберт Чизрич определяет «предпринимательство как процесс создания чего-то нового, что обладает стоимостью, а предпринимателя – как человека, который затрачивает на это все необходимое время и силы, берет на себя весь финансовый, психологический и социальный риск, получая в награду деньги и удовлетворение достигнутым». В американской учебной и научной литературе дается множество и других определений, характеризующих предпринимательство и предпринимателя с экономической, политэкономической, психологической, управленческой и других точек зрения [28].

Английский профессор Алан Хостинг утверждает: «Индивидуальным предпринимателем является лицо, которое ведет дело за свой счет, лично занимается управлением бизнесом и несет личную ответственность за обеспечение необходимыми средствами, самостоятельно принимает решения. Его вознаграждением является полученная в результате предпринимательской деятельности прибыль и чувство удовлетворения, которое он испытывает от занятия свободным предпринимательством. Но наряду с этим он должен принять на себя риск потерь в случае банкротства его предприятия» [28].

Ни за рубежом, ни у нас пока еще не создана общепринятая экономическая теория предпринимательства, хотя потребность в такой теории давно уже стала весьма насущной. «Три волны» развития теории предпринимательской функции – так условно можно охарактеризовать развитие процесса научного осмысления практики предпринимательства.

«Первая волна», которая возникла еще в XVIII в., была связана с концентрацией внимания на несении предпринимателем риска. Французский экономист шотландского происхождения Р. Кантильон в XVIIIв. впервые выдвинул положение о риске в качестве основной функциональной характеристики предпринимательства. Согласно Р. Кантильону, предприниматель есть любой индивид, обладающий предвидением и желанием принять на себя риск, устремленный в будущее, чьи действия характеризуются и надеждой получать доход, и готовностью к потерям. К последователям этого течения можно отнести И. Тюнена и Г. Мангольдта – представителей немецкой классической школы XIX в., а также американского экономиста Ф. Найта [28].

«Вторая волна» в научном осмыслении предпринимательства связана с выделением инновационности как его основной отличительной черты. Основоположником этого направления является один из крупнейших представителей мировой экономической мысли Йозеф Шумпетер (1883 – 1950). В своих новаторских работах он рассматривал предпринимателя как центральный элемент механизма экономического развития. По его мнению, в основе экономического развития лежит особая функция предпринимателя, проявляющаяся в стремлении использовать «новую комбинацию» факторов производства, следствием чего является нововведение, инновация. «Если вместо количества факторов, - писал он, - мы меняем саму форму функции, то получаем нововведение». Предприниматель в такой ситуации призван «…делать не то, что делают другие», и «…делать не так, как делают другие» [28].

И. Шумпетер выделяет три целевых мотива в деятельности предпринимателя:

1. Потребность в господстве, власти, влиянии;

2. Воля к победе, стремление к успеху, достигнутому в борьбе с соперниками и с самим собой («потребность в достижениях» - так позже охарактеризовал это американский психолог Д. Макклеланд);

3. Радость творчества, которую дает самостоятельное ведение дел.

И первая и вторая «волны» развития теории предпринимательской функции были основаны на монофункциональности предпринимательской роли, что вело к излишней односторонности в толковании проблем предпринимательства. Полифункциональная модель предпринимательства связана с появлением «третьей волны» в результате теоретических изысканий И. Шумпетера, а также неоавстрийской школы экономического анализа, наиболее видными представителями которой были Л. Мизес и Ф. Хайек.

По мнению Л. Мизеса и Ф. Хайека, «…делом предпринимателя является не просто экспериментировать с новыми технологическими методами, а отобрать из множества… возможных методов именно те, которые наиболее пригодны для снабжения самым дешевым способом людей тем, в чем они в настоящий момент больше всего нуждаются» [28].

«Третья волна» отличается сосредоточением внимания на особых личностных качествах предпринимателя (способность реагировать на изменения экономической и общественной ситуации, самостоятельность в выборе и принятии решений, наличие управленческих способностей) и на роли предпринимательства как регулирующего начала в уравновешивающей экономической системе. Идеи Л. Мизеса и Ф. Хайека развил американский экономист И. Кирцнер, который видит основную роль предпринимателя в том, чтобы добиться такого регулирования системы, осуществить такую ее подстройку, которая обеспечивала бы движение рынков к состоянию равновесия, т. е. предприниматель представляет собой «уравновешивающую» силу.

Современный этап развития теории предпринимательской функции можно отнести к «четвертой волне», появление которой связывается с переносом акцента на управленческий аспект в анализе действий предпринимателя, а следовательно – с переходом на междисциплинарный уровень анализа проблем предпринимательства.

В настоящее время в теоретических исследованиях уделяется внимание не только предпринимательству как способу ведения дел на самостоятельной, независимой основе, но и внутрифирменному предпринимательству, или интрапренерству. Термен «интрапренер» был введен в оборот американским исследователем Г. Пиншо. Он же впервые тспользовал и другой термин, производный от первого, - «интракапитал» [30]. Появление интрапренерства связано с тем фактором, что многие крупные производственные структуры переходят на предпринимательскую форму организации производства. Поскольку предпринимательство предполагает обязательное наличие свободы творчества, то подразделения целостных производственных структур получают право на свободу действий, что подразумевает и наличие интракапитала – капитала, необходимого для реализации идей, лежащих в основе внутрифирменного предпринимательства.

Предпринимательство – это особый вид экономической активности (под которой мы понимаем целесообразную деятельность, направленную на извлечение прибыли), которая основана на самостоятельной инициативе, ответственности и инновационной предпринимательской идее.

Важной проблемой в Республике Казахстан в настоящее время являются, накопившиеся за ряд предыдущих лет диспропорции и дисбалансы в системе воспроизводства регионов-глубинныепричиныдеформациисовременнойпереходной экономикиКазахстана.Существующаяструктурнаядеформация казахстанской экономики была обусловлена:

1. Дезинтеграцией экономики сараны в условиях неравномерного развития регионов и ослабления межрегиональных связей;

2. Недоинвестированием отдельных отраслей и регионов;

3. Усилением воздействия транснациональных компаний на экономику регионов;

4. Продолжающимся снижением научно-инновационного потенциала;
углублением социальной дифференциации населения;

5. Расстройством механизмов расширенного воспроизводства в
некоторых отраслях реального сектора.

В результате, региональное развитие Казахстана попало в зависимость от внутренних факторов, связанных с узким внутренним рынком; неконкурентоспособностью производимой продукции; экологических кризисов; снижением научно-инновационного потенциала; углублением социальной дифференциации населения, а также внешних: несовершенством эффективных форм сотрудничества - производственной и научно-технической кооперации; инвестиционного сотрудничества; совместной реализации инновационных проектов со странами мирового сообщества; колебаниями конъюнктуры мирового рынка.

Изменение экономического положения отдельных регионов, позволяет выделить несколько их типов:

1. Развитые регионы - областные центры, обладающие
производственным и финансовым потенциалом.

2. Промышленно развитые регионы со значительным природным
потенциалом (с выходом на внешний рынок).

3. Регионы с сельскохозяйственным потенциалом.

4. Регионы, в которых присутствуют перечисленные два или три типа.

5. Депрессивные регионы.

Безусловно,вформированииуровнярегионовбольшоезначение приобретает состояние экономического потенциала регионов, которое, в свою очередь зависит от наличия квалифицированного персонала, производственной инфраструктуры, природного потенциала, транспортной составляющей, обеспеченности электроэнергией и других факторов.

В этих условиях, для предотвращения существующих диспропорций в регионах и формирования пропорций между отраслями, производствами, необходимо проведение дальнейшей эффективной структурной и региональной политики, учитывающей ускоренное развитие нового сектора экономики - предпринимательства, имеющего важнейшее значение в создании новых рабочих мест, сокращении безработицы. Именно малые предприятия, не требующие крупных стартовых инвестиций и гарантирующие высокую скорость оборота ресурсов, способны наиболее быстро и экономно решать проблемы реструктуризации экономики, формирования и насыщения рынка потребительских товаров в условиях современного состояния экономики Республики Казахстан [27].

Во всем мире доля малого и среднего бизнеса в структуре экономике имеет большой вес. Именно от уровня развития малого предпринимательства зависит экономический рост страны. Так, государства, поддерживающие малый и средний бизнес, достигли за последние 30 лет успехов и процветания. Поэтому государство должно уделять большое внимание формированию и поддержке этого вида коммерческой деятельности.

Как ранее упоминалось, в ходе экономической реформы особое значение приобретают институциональные преобразования, призванные создавать необходимые предпосылки для перехода к стадии экономического роста.

Институциональные преобразования, осуществляемые в Казахстане в ходе экономических реформ, послужили началом становления и развития малого предпринимательства в республике, посредством смены типа хозяйствования и форм собственности. Вместе с тем, доля частного предпринимательства в общем объеме производства составила в эти годы всего несколько процентов. Так, например, в Республике Казахстан доля произведенной продукции малыми предприятиями в ВВП составляет 8% [27]. Конечно, для новых хозяйственных связей в полном объеме необходим новый технологический каркас экономики с соответствующими рыночными высокоэффективными каналами движения товаров от производителей к потребителям. В стратегическом плане задача создания такого каркаса малому бизнесу пока не по силам, так как требует многих лет и огромных капитальных вложений. На сегодня главными причинами неустойчивого положения малого предпринимательства является:

1. Незавершенность процессов системных и экономических преобразований;

2. Несовершенство законодательной базы;

3. Отсутствие реальной конкуренции;

4. Недостаток финансового обеспечения;

5. Неразвитость инфраструктуры;

6. Фискальная налоговая политика, изымающая значительную долю прибыли;

7. Жесткие условия получения кредитных ресурсов;

8. Коррумпированность властных структур.

Сегодня в Казахстане легче встают на «ноги» малые предприятия в тех отраслях экономики, где не требуется ни особой квалификации, ни больших первоначальных инвестиций (мелкая торговля, сфера услуг). Рост малого бизнеса в них оказывает минимальное влияние на общую ситуацию в экономику и не обеспечивает необходимых структурных сдвигов. Развитие малых форм бизнеса в сферах производств, инноваций, коммерческих и финансовых услуг требует гораздо более значительных единовременных инвестиций при продолжительных сроках окупаемости, а также серьезной поддержки со стороны государства. Казахстанское предпринимательство в условиях цивилизованного рынка только зарождается.

По мнению казахстанских исследователей, функциональная роль частногопредпринимательствавэкономикеКазахстаназаключаетсяв следующем.

1. Освободить государственный сектор экономики от производства нерентабельной для него мелкосерийной и штучной продукции;

2. Расширить производство и ассортимент потребительских товаров и услуг;

3. Способствовать развитию своей территории;

4. Обеспечить различные предприятия необходимой продукцией «тыловой индустрии», изготавливаемой небольшими сериями и за счет этого повысить эффективность деятельности крупных предприятий;

5. Использовать сбережения населения для экономического развития;

6. Более эффективно задействовать материальные и людские ресурсы и в результате этого увеличить объем общественного производства и благосостояния населения;

7. Повысить конкурентоспособность экономики;

8. Более полно использовать все виды ресурсов на ограниченных хозяйственных территориях;

9. Быстро организовать производство дефицитных товаров и услуг;

10. Наладить побочные, подсобные, сопутствующие, дополняющие производства в связи с развитием крупных хозяйственных единиц;

11. Оптимизировать структуру производства в рамках крупных хозяйствующих комплексов [27].

Казахстанское предпринимательство в своем становлении аналогично западным странам (за сравнительно небольшой временной период 10 лет) также прошло несколько этапов.

Первый наиболее яркий из них наблюдался еще в условиях бывшего СССР в конце 80-х гг., когда перестройка дала свои «всходы» легального бизнеса: были приняты законы об индивидуальной трудовой деятельности, о кооперации, о совместных предприятиях. Существенные льготы всех видов, в том числе за счет средств бюджета, в целом более благоприятное положение дел в экономике обусловили отношение к данному периоду, как к «золотому веку» малого бизнеса.

Первоначальный период развития малого бизнеса в Казахстане в виде массовой кооперации к началу 90-х гг. был завершен преобладанием негосударственной формы собственности. Однако, он принес не только желаемые результаты. Изнанкой «золотого века» малого бизнеса было то, что вменяемые ему функции ускорителя реформ во многом оказались в жестком противоречии с другими направлениями экономических преобразований, а точнее - с неудачной попыткой проведения реформ сверху, в жестко-унитарных традициях, присущих плановому хозяйству, с опорой исключительно на аппарат государственной власти управления.

Развитие негосударственных форм собственности столкнулось с рядом серьезных проблем: подобные формы предпринимательства, а именно кооперация, индивидуальная трудовая деятельность, СП не принимались в расчет при государственном планировании, что затрудняло обеспечение • частного сектора ресурсами и снижало конкурентоспособность его продукции. Бюрократические препоны препятствовали регистрации предприятий, прежде всего, совместных, на что уходило иногда более года.

Общественное мнение в отношении частных бизнесменов было отчасти негативным, их нередко трактовали, как расхитителей государственной собственности и спекулянтов. Затрудняло развитие частного сектора и крайне несовершенное законодательство.

Необходим был кардинально иной экономический курс, который воплотился во всем постсоветском пространстве, частично и в Казахстане в реформах типа шоковой терапии. Начался новый, второй этап в развитии казахстанского малого бизнеса. 1992 г. - начало экономических реформ, именуемых иначе - шоковая терапия - характеризуется сам; высокими с середины 80-х гг. темпами роста числа малых предприятий и численности занятых на них работников. Этот факт носит феноменальный характер, поскольку осуществленная тогда либерализация цен и введение налогового прессинга сильно подорвали финансовую базу малого бизнеса.

По широко распространенному мнению, модель шоковой терапии была малоконструктивна для быстрого и эффективного развития экономики страны и, в частности, сферы малого бизнеса. Феноменальный рост числа малых предприятий в 1992 г. стал ответной реакцией на подрыв первоначальной финансовой базы. Малые предприятия продемонстрировали свои позитивные возможности. Важнейшими функциями малого предпринимательства в этих условий стали социальное демифирование, обеспечение выживания в условиях острого кризиса через самозанятость, предоставление возможности получения дополнительных (помимо основной, часто формальной занятости) средств к существованию. В частности, либерализация внешней торговли и снятие запретов на частную торговлю внутри страны создали благоприятные условия для любой торговой деятельности. Падение потребительского платежеспособного спроса торговое малое предпринимательство тогда активно компенсировало импортом товаров, хотя и .не очень качественных, но пользовавшихся ажиотажным спросом у казахстанского потребителя. Быстрая оборачиваемость мелких торговых капиталов превращала их в капиталы средних размеров. Более того, мелкая торговля оперативно реагировала на нарастающую социально-экономическую дифференциацию казахстанского общества, группируясь в нишах обслуживания, как массовых потребителей, гак и потребителей с высоким уровнем доходов. Достаточно быстро рядом с мелкими торговыми палатками стали появляться элитные магазины, владельцы и работники которых нередко начинали с «челночной» деятельности.

Рывок малого бизнеса в сторону торговой и посреднической деятельности - это законная реакция на введенный Правительством Республики Казахстан жесткий налоговый прессинг. В бывшем СССР не было и в принципе не могло быть налоговой системы, адекватной рыночным условиям. Поэтому, введение в практику хозяйственной деятельности жизни элементов нормальной налоговой ответственности, должно было вызвать у не привыкших к этому предпринимателей, естественную реакцию отторжения, тем более на нее доложился явный экстремизм правительственной налоговой политики, направленной на изъятие до 70-90% доходов малых предприятий. Ужесточение налогообложения вряд ли позволит из катастрофического состояния перейти на новый качественный уровень, поэтому налогоплательщики вынуждены были искать и находить способы сокрытия доходов от налоговых органов. Торговля и посредничество, ориентированные на работу с трудно контролируемой наличностью, открывали исключительные возможности для ухода в «теневую экономику».

К 1995 г. оказались практически исчерпаны ниши и возможности сверхприбыльной торгово-посреднической деятельности. Многие из возникших ранее малых предприятий этого направления либо прекратили свое существование, либо диверсифицировались. Такая ситуация закономерно должна была генерировать новые тенденции в развитии казахстанского малого предпринимательства. Обозначился очередной, третий этап качественных изменений в динамике и в структуре малого бизнеса.

Если в Казахстане в 1992-1994 гг. вся экономика, включая малый бизнес, жила по стохастическим законам первоначального накопления капиталов, то в 1995 г. все четче стали действовать законы цивилизованной рыночной системы. Реже встречались случаи, когда какое-либо малое предприятие легко скупало дорогостоящие здания, сооружения и даже средние производственные площади. Нормой становится доход на одного занятого в малом предприятии на уровне, колеблющемся вокруг средней заработной платы по республике. Стала образовываться нормальная конкурентная рыночная среда, характеризующаяся борьбой малых предприятий за выживание на основе повышения качества и разнообразия товаров и услуг.

В экономике Казахстана стала прослеживаться тенденция к началу новой, рыночной концентрации и централизации капиталов, а также самой хозяйственнойдеятельности,Получилразвитиепроцесспоглощения
предприятий.

Можно констатировать, что завершился третий этап качественных изменений в динамике и структуре малого бизнеса в 1994-1995 гг. когда проводимая казахстанским правительством политика умеренно жесткой финансовой стабилизации, с одной стороны, сопровождалась значительным темпом числа малых предприятий, в отличие от 1992-1994 гг., но с другой стороны, имела явно выраженный санационный эффект. В стране стала формироваться новая экономическая ситуация, в которой малые предприятия начали играть роль, характерную для малого бизнеса в нормальной рыночной экономике. В период трансформации плановой экономики последнее явилось одним из главных инструментов реализации стратегического курса государства. Начало реального подъема в экономике позволило перейти к четвертому, по- настоящему рыночному, этапу развития казахстанского • предпринимательства. На новом этапе, на наш взгляд, в перспективе можно говорить о трех моделях развития малого предпринимательства адекватных рыночной экономике:

1. Закрепление существующих достижений малого предпринимательства и придание соответствующего места в экономике;

2. Последовательное расширение деловой активности;

3. Быстрая экспансия мелких фирм и превращение их в средние, а затем и в крупные компании [27].

Кроме того, на основе оптимального сочетания крупных, средних и малых предприятий, думается, достижение рационального территориального размещения производительных сил, учитывающее требования экологии и составляющее одно их условий сохранения и развития малых городов и тем самым - решение проблемы занятости населения и других демографических вопросов.

Стремительный рост малых предприятий был обусловлен стихийными процессами. Однако в процессе реформирования экономики страны малый бизнес приобрел ключевую роль. Его развитие в единстве с диверсификацией
промышленного сектора явилось одной из основ стратегии развития
«Казахстан - 2030» [14].

Таким образом, реализация Государственных программ поддержки и развития предпринимательства позволила заложить основы становления и формирования малого бизнеса в Республике Казахстан [16].

В последнее время предпринимательство Казахстана характеризовалось неустойчивой динамикой роста числа предприятий и занятых в них работников. В таблице 1 отображено количество зарегистрированных субъектов малого предпринимательства на 1 января 2009 года, а в таблице 2 - численность занятых в малом предпринимательстве с 2005 по 2008 годы включительно.

Таблица 1 - Количество зарегистрированных субъектов малого предпринимательства на 1 января 2009 года (единиц).

Всего

в том числе

юридических лиц

индивидуальных предпринимателей

крестьянских (фермерских) хозяйств

Республика Казахстан

1001376

203142

603831

194403

Акмолинская

44302

6192

33288

4822

Актюбинская

39571

7960

26740

4871

Алматинская

104987

9001

44509

51477

Атырауская

38186

5614

30541

2031

Восточно-Казахстанская

84342

11786

55463

17093

Западно-Казахстанская

32682

3990

24291

4401

Жамбылская

46874

5245

25635

15994

Карагандинская

63390

12697

43940

6753

Костанайская

53670

6985

40555

6130

Кызылординская

25864

3590

19613

2661

Мангистауская

31836

6134

24581

1121

Павлодарская

45337

8763

32943

3631

Северо-Казахстанская

28758

4342

20565

3851

Южно-Казахстанская

155192

17467

68245

69480

г. Астана

63206

22757

40433

16

г. Алматы

143179

70619

72489

71

В общем количестве субъектов малого предпринимательства доля индивидуальных предпринимателей составила – 63,3%, крестьянских (фермерских) хозяйств – 27,3%, юридических лиц – 9,4 %.

Таблица 2 – Численность занятых в малом предпринимательстве (человек).

Всего

в том числе

предприятия малого предпринима-тельства

Индивидуаль-ные предпринима-тели

крестьянские (фермерские) хозяйства

2005 год

Республики Казахстан

1610052

533777

571620

504655

Акмолинская

68175

26253

29343

12579

Актюбинская

57325

24649

20665

12011

Алматинская

175094

29866

37020

108208

Атырауская

48321

18490

26652

3179

Восточно-Казахстанская

139827

41817

60078

37932

Жамбылская

91153

15909

32315

42929

Западно-Казахстанская

45666

14814

18862

11990

Карагандинская

105022

37514

45325

22183

Костанайская

85304

27772

43418

14114

Кызылординская

30990

12959

14697

3334

Мангистауская

32221

14859

16495

867

Павлодарская

68906

25285

34159

9462

Северо-Казахстанская

59758

19586

28237

11935

Южно-Казахстанская

312328

48479

50008

213841

г.Астана

86323

47319

38995

9

г.Алматы

203641

128208

75351

82

2006 год

Республики Казахстан

1684813

557884

622667

504262

Акмолинская

70594

25117

33233

12244

Актюбинская

60254

26004

22008

12243

Алматинская

191557

32168

42033

117356

Атырауская

52000

18811

29590

3599

Восточно-Казахстанская

139503

43280

62620

33602

Жамбылская

112885

16462

43638

52785

Западно-Казахстанская

50288

15303

21308

13677

Карагандинская

110449

40904

47113

22432

Продолжение таблицы 2

Костанайская

93087

29092

48904

15091

Кызылординская

34110

13541

16342

4227

Мангистауская

35072

15431

18698

944

Павлодарская

69024

23549

36160

9315

Северо-Казахстанская

64257

21207

30488

12562

Южно-Казахстанская

287262

50964

42198

194101

г.Астана

99204

51828

47355

21

г.Алматы

215266

134223

80980

63

2018 год

Республики Казахстан

1684813

557884

622667

504262

Акмолинская

70594

25117

33233

12244

Актюбинская

60254

26004

22008

12243

Алматинская

191557

32168

42033

117356

Атырауская

52000

18811

29590

3599

Восточно-Казахстанская

139503

43280

62620

33602

Жамбылская

112885

16462

43638

52785

Западно-Казахстанская

50288

15303

21308

13677

Карагандинская

110449

40904

47113

22432

Костанайская

93087

29092

48904

15091

Кызылординская

34110

13541

16342

4227

Мангистауская

35072

15431

18698

944

Павлодарская

69024

23549

36160

9315

Северо-Казахстанская

64257

21207

30488

12562

Южно-Казахстанская

287262

50964

42198

194101

г.Астана

99204

51828

47355

21

г.Алматы

215266

134223

80980

63

2008 год

Республика Казахстан

1726170

484188

816091

425891

Акмолинская

74819

22219

42000

10600

Актюбинская

59738

21202

29314

9222

Алматинская

203680

30716

57215

115749

Атырауская

63530

18953

40800

3777

Восточно-Казахстанская

160736

43157

85048

32531

Продолжение таблицы 2

Жамбылская

116463

17786

53124

45553

Западно-Казахстанская

55256

16846

28435

9975

Карагандинская

114747

36198

57308

21241

Костанайская

92019

21565

60059

10395

Кызылординская

38218

15708

19095

3415

Мангистауская

41753

23822

16899

1032

Павлодарская

76651

21373

46730

8548

Северо-Казахстанская

52367

15324

29042

8001

Южно-Казахстанская

231552

31580

54197

145775

г.Астана

107014

44696

62314

4

г.Алматы

237625

103041

134511

73

Численность занятых в малом предпринимательстве уменьшилась на 4,7% и составила 1726,2 тыс. человек. Снижение численности занятых в малом предпринимательстве на 1 января 2009 года по сравнению с аналогичным периодом прошлого года отмечено в Южно-Казахстанской (на 10,9%), Актюбинской (на 9,3%), Акмолинской (на 6,1%) областях, в городе Астана (на 11,9%), в городе Алматы (на 6,1%).

К сожалению, не преодолена тенденция ухода малого предпринимательства в теневой сектор экономики из-за несовершенства налоговой политики, криминализация бизнеса. Попытки управления становлением предпринимательства часто носят эпизодический и ненаучный характер. Не была отработана система защиты предпринимателя и его собственности от посягательств. Причины этого не только в ограниченности финансовых средств, выделяемых на поддержку предпринимательской деятельности, в слабом развитии инфраструктуры, но и в том, что вовремя не была выработана последовательная государственная стратегия поддержки предпринимательства. Не были выявлены отраслевые, региональные приоритеты. Предпринимательство не было определено как «полюс интенсивного роста», на который следовало бы воздействовать, чтобы вызвать бурный подъем экономики. Кроме того, отсутствовала обратная связь с предпринимательскими структурами. Не проводился мониторинг происходящих процессов, их идентификация и системный анализ. Не была налажена адекватная статистика. Налицо были просчеты как стратегического, так и тактического характера.

Поэтому для преодоления негативных явлений, накопившихся в сфере малого бизнеса, Указом Президента Республики Казахстан №3036 от 18 июля 1996 года «О дополнительных мерах по реализации государственных гарантий предпринимательской деятельности» гражданам Казахстана были предоставлены дополнительные государственные гарантии по либерализации предпринимательской деятельности, приняты меры по защите от незаконного вмешательства в бизнес бюрократических структур [23].

Как известно, в развитых странах мира, малый бизнес является стержнем экономики, который и образует средний класс общества. Малые и средние предприятия за рубежом составляют почти 99% от всех субъектов экономики, тогда как в Казахстане по итогам 2008 года субъекты малого бизнеса составляют 92 %, что приближается к мировым показателям. Однако, если доля МСП и ВВП страны в развитых странах мира колеблется в пределах 45-55%, то в Казахстане доля малого бизнеса всего 17% от ВВП страны. Уровень занятости в МСП там составляет 50-70% экономически активного населения, а в Казахстане этот показатель не превышает 21%. Количество МСП на 1000 человек в странах ОЭСР составляет 50-80 предприятий, тогда как в Казахстане оно составляет 42 предприятие. По данным статистики, вклад малого бизнеса в ВВП страны за 2001 – 2018 гг. вырос более чем в 5 раз (с 0,4 до 2,0 трлн. тенге), составив 15,7% от ВВП страны [32].

По данным Агентства РК по статистике, за период с 2002 по 2018 год в стране наблюдается почти удвоение числа зарегистрированных МП – 366 до 740 тыс. ед. Однако,доля численности действующих МП за этот период осталась практически неизменной – на уровне 76-77%. Численность активных субъектов МП достигла 680,1 тыс. ед., увеличившись почти в 2 раза, и составила чуть более 91% от общей численности всех хозяйствующих субъектов в стране. Отраслевая структура малого предпринимательства в стране за рассматриваемый период практически не изменилась: до 40% она представлена торговлей и ремонтом автомобилей, бытовых изделий; почти 2,3% в обрабатывающей промышленности, и только 3-4% в строительстве и промышленности [33].

В Казахстане малый бизнес сформирован практически за исторически короткий срок. Достигнута главная стратегическая цель – возможность заниматься предпринимательством стала реальной и неотъемлемой частью конституционных прав граждан РК. По состоянию на 1 января 2018 года в Казахстане было зарегистрировано 680,4 тысяч субъектов малого предпринимательства, а число занятых в этой сфере составило 1,8 миллиона человек или около 12% населения страны. Доля предприятий малого и среднего бизнеса в ВВП страны возросла до 17% [33]. Приведенные данные свидетельствую о том, что малый и средний бизнес стал существенным фактором устойчивого развития рыночной экономики.

Нестабильностьна мировых финансовых рынках, начавшаяся во второй половине 2018 года, повлияла на темпы развития Казахстана. Это проявилось в снижении возможностей отечественных банков привлекать внешние финансовые ресурсы, а, следовательно, сокращении объемов кредитования внутренней экономики. Помимо этого, в результате резкого скачка цен на мировом рынке продовольственных товаров существенно усилилось инфляционное давление на экономику.

В конце 2018 года Казахстан столкнулся с первой волной финансового кризиса. Правительством, Национальным Банком и Агентством по финансовому надзору Республики Казахстан оперативно был принят и реализован комплекс первоочередных мер, направленных на смягчение негативных последствий нестабильности на мировых финансовых и товарных рынках, из государственного бюджета было выделено около 550 млрд. тенге. Данная мера позволила удержать малый бизнес от массового банкротства из-за отсутствия кредитования со стороны банков второго уровня.

Вторая волна финансового кризиса, спровоцировавшая глобальный дефицит ликвидности, вышла за рамки мировой финансовой системы и оказала существенное негативное влияние на реальный сектор. В результате этого наблюдается значительное замедление темпов роста мировой экономики и, как следствие, снижение глобального спроса на товары и услуги. Это потребовало принятия новых дополнительных мер по стабилизации и оздоровлению отечественной экономики, который определяет комплекс мер, направленных на смягчение негативных последствий глобального кризиса на социально-экономическую ситуацию в Казахстане и обеспечение необходимой основы для будущего качественного экономического роста.

Для поддержания деловой активности малого и среднего бизнеса было обеспечено финансирование их проектов на сумму порядка 155 млрд. тенге, была оперативно решена проблема ликвидности и обеспечен необходимый уровень готовности национальной банковской системы к последующим внешним рискам.

С учетом реализации комплекса первоочередных мер за 9 месяцев 2008 года прирост ВВП составил около 4%. Уровень безработицы сохраняется на невысоком уровне и не превышает 7%. Удалось стабилизировать рост потребительских цен. Уровень инфляции за 10 месяцев 2008 года составил 8,8%, что соответствует годовому прогнозу не более 10% [33]. Казахстанские банки успешно выполняют все свои внешние и внутренние обязательства. В условиях сокращения финансирования экономики со стороны отечественных финансовых институтов будет продолжено оказание поддержки малому бизнесу. Государственная поддержка будет оказываться всем субъектам малого бизнеса, независимо от их отраслевой принадлежности.

Во-первых, Фонд «Самрук-Казына» дополнительно выделит в 2009 году на эти цели 1 млрд. долл. США (120 млрд. тенге). В рамках выделяемых средств 70% будут направляться на рефинансирование текущих проектов и 30% - на реализацию новых проектов. Операторами всех программ по кредитованию малого бизнеса выступят банки второго уровня. Лимит на финансирование одного проекта в рамках выделяемых Фондом «Самрук-Казына» средств будет увеличен с 3-х до 5 млн. долл. США. Правительством совместно с Фондом «Самрук-Казына» будут приняты меры по стабилизации ставок вознаграждения для малого бизнеса до докризисного уровня (не более 14%), а также пересмотрены все принятые программы по поддержке малого бизнеса с фиксацией эффективной ставки. Будет внедрен механизм гарантирования Фондом развития предпринимательства «Даму» предоставляемых малому бизнесу кредитов.

Во-вторых, Фонд «Самрук-Казына» разработает программу микрокредитования в сельской местности, в том числе кредитования сельских предпринимателей.

В-третьих, с целью обеспечения субъектов малого бизнеса стабильными заказами им будет предоставлен доступ к государственным заказам государственных органов, государственных холдингов и национальных компаний в рамках действия нового закона «О государственных закупках». Будет усилена работа с недропользователями и сервисными компаниями по увеличению казахстанского содержания.

В-четвертых, Правительство продолжит работу по снижению административных барьеров для развития предпринимательства и дальнейшему совершенствованию разрешительной системы.

Данные меры будут способствовать стабильному развитию малого бизнеса, окажут влияние на создание благоприятного инвестиционного климата и стимулирование роста экономической активности, что в свою очередь положительно повлияет на экономический рост страны в целом, что является залогом успешного преодоления последствий мирового кризиса [34].

1.3 Основы управления малым бизнесом

Управление - это умение добиваться поставленных целей, направляя труд и интеллект работников и создавая мотивацию поведения людей, работающих в организации. Осознание роли менеджмента совпадает по времени с выделением предпринимательской способности как важного объединяющего фактора производства. К факторам производства относятся те ресурсы, которые необходимы для осуществления процесса производства (труд, капитал, земля и другие природные ресурсы, информация). Особый фактор производства, соединяющий в процессе производства все остальные факторы в единую систему, - предпринимательство (рисунок 3).

Предпринимательской способностью называют способность принимать решения и рисковать. Именно предприниматели в рыночной экономике принимают на свой страх и риск главные решения, касающиеся выбора сферы,направленийиметодовдеятельности.Спецификауспешного предпринимательства в малом бизнесе заключается в многогранной деятельности бизнесмена, рискнувшего открыть и вести свой бизнес и готового отвечать за результаты своей деятельности. Предприниматель (он же собственник) является одновременно менеджером, экономистом, маркетологом, финансистом, производственником, юристом и должен уметь самостоятельно принимать решения с учетом каждой из перечисленных ролей.

Рисунок 3 - Соединение факторов производства

Предприниматель и менеджер (так же как и предпринимательство, и менеджмент) не синонимы. Многим предпринимателям (особенно в малом бизнесе) одновременно приходится быть и менеджерами. Однако даже удачные предприниматели могут оказаться посредственными управляющими, а предприимчивый, профессиональный менеджер может добиваться эффективных изменений. Предприимчивость требуется на каждом уровне управления, и если на среднем или нижнем уровнях менеджеры не могут или не хотят рисковать, реализовывать новые идеи (технологии), то это в значительней мере снижает предпринимательский потенциал предприятия. Организационно-управленческая деятельность требует наличие у менеджера профессиональных знаний, навыков и опыта работы. Если личностные и профессиональные качества предпринимателя отвечают требованиям, предъявляемым к менеджеру, то он может успешно выполнять функции менеджера и быть предпринимателем. В противном случае предприниматель, будучи собственником (хозяином или держателем контрольного пакета - акций), передает функции управления профессиональному менеджеру. Мировая практика подтверждает, что людей, склонных к предпринимательству, не выше 7-8% всех работающих.

Предприниматель, будучи собственником и представляя фирму в разных инстанциях, взаимодействует с разными элементами внешней среды, к которой относятся покупатели, поставщики, кредиторы, арбитражные суды, местные органы власти, законодательные и правовые органы, местное общество,а также образовательные учреждения(школы,вузыи т.д.), сотрудники фирмы и др. Каждый элемент внешней среды требует от предпринимателя выработки особого поведения (стратегического, тактического, оперативного), от которого будет зависеть как краткосрочный, так и долгосрочный успех фирмы.

Для малого бизнеса характерны такие же управленческие процессы, что и для крупных предпринимательских объединений (структур). Однако они имеют отличия, обусловленные размером предприятия и объемом производственных мощностей. При решении проблем управления объектом предприниматель (менеджер) должен, прежде всего, хорошо представлять основные функции управления и с этих позиций рассматривать объект управления, т.е. проводить его анализ, планировать результаты, принимать решения по их достижению, организовывать эффективную деятельность структурных подразделений, контролировать ход выполнения плановых заданий, корректировать решения и стимулировать работников.

Малый бизнес весьма многообразен. Он различается по многим факторам, и каждый из них в той или иной степени влияет ни особенности управления конкретной фирмой. К таким факторам относятся размер предприятия, численность и состав работающих, форма собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции и услуг, организационная структура предприятия, особенности спроса и потребления, производства и предоставляемых услуг.

На малых предприятиях с небольшой численностью работающих (до 15-20 человек) зачастую отсутствует специальное управленческое подразделение, а само управление ведется на элементарном уровне, включая бухгалтерский учет, контроль за рентабельностью хозяйственной деятельности, руководство работой. На предприятиях с численностью до 70 человек имеется специальное подразделение, способное организованно управлять хозяйством. Практикуется технология управления производством, сбытом, трудом и финансами. На предприятиях с численностью до 100 человек могут создаваться специализированные управленческие подразделения. Каждое из таких подразделений обладает более высокой технологией управления в своей области.

В таком делении предприятий по уровню управления присутствует своя логика. В небольшом магазине, кафе, парикмахерской и т.д. нет необходимости иметь специалиста-менеджера, да это и накладно. Обычно функции управления малым предприятием берем на себя его владелец, т.е. происходит совмещение должностей. В то же время численность работающих не единственный обязательный критерий отнесения предприятия к тому или иному уровню управления. Необходимость создания какого-либо подразделения управления или привлечение специалиста-менеджера зависит от других факторов, характеризующих условия деятельности конкретного предприятия: ассортимента продукции (услуг), состава работающих, организационной структуры предприятия, отрасли деятельности и др.

В небольших организациях, как правило, функции управления берет на себя руководитель, полагая, что их лучше выполнять самому, чем перепоручать другим. Однако отказ от делегирования полномочий (или их части) влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и отрицательно сказывается на результатах работы предприятия. К тому же руководителю фирмы необходимо не только заниматься текущей работой фирмы, но и видеть перспективу ее деятельности. Поэтому целесообразнее потратить время на обучение работника, способного выполнять определенные функции, и делегировать ему полномочия, чем постоянно выполнять эту работу самому.

По мере роста масштабов деятельности предприятия появляется потребность в привлечении специалиста по управлению, т.е. менеджера, или даже в создании специальной управленческой группы. Если организационная структура предприятия становится разветвленной, т.е. коллектив делится на ряд групп, может возникнуть необходимость выделения линейных и функциональныхспециалистовпоуправлению.Рольуправляющего предприятием в таком случае во многом сводится к координации действий линейных и функциональных служб.

Итак, на способы, формы и стиль управления персоналом малой фирмы существенное влияние оказывают многие факторы. Задача менеджера (руководителя фирмы) заключается в том, чтобы с учетом всей совокупности специфических факторов конкретного предприятия определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха.

Факторы функционирования организации. По воздействию внешней среды процесс функционирования экономики становится все более динамичным. Это объясняется характером воздействия на организацию и функционирование предприятия трех основных групп факторов: технико-технологических, социально-экономических и региональных.

Воздействие технико-экономических факторов (внедрение новых машин, робототехники, ресурсосберегающих технологий, комплексной переработки сырья и т.п.), будучи основным источником роста производительности труда, приводит к необходимости быстрой смены схем организации производства, расширению хозяйственных и научно-технических связей. Социально-экономические факторы (ресурсный потенциал, методы управления, мотивация деятельности, квалификация работников и др.) определяют не только целесообразные формы организации производства, труда и управления, но и необходимость постоянного совершенствования производственных отношений. Важное значение имеют реально воздействующие на производство региональные факторы, в том числе природно-климатические (при освоении новых территорий, реализации природоохранных мероприятий), нормативные (местное законодательство, региональные уровни налогообложения и др.). Они определяют необходимость развития социальной и производственной инфраструктуры, изменений в системе оплаты труда, обеспечения рационального природопользования.

Каждая из перечисленных групп факторов обладает разной динамикой (по отраслям и регионам) и разнообразием воздействия на производство: постоянным появлением в структуре этих факторов новых элементов -знаний, видов продукции, потребителей, систем стимулирования, вновь осваиваемых регионов и т.д. В то же время современная организация должна соответствовать повышенным требованиям к своей деятельности, что обусловлено рядом причин:

1. Необходимостью высокой гибкости организации, позволяющей быстро менять ассортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объем выпуска разовых партий больше;

2. Сложной технологией производства, требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;

3. Жесткой конкуренцией на рынке товаров (услуг), в корне изменившей отношение к качеству продукции (услуг), потребовавшей организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

4. Изменением структуры издержек производства;

5. Необходимостью учета неопределенности внешней среды.

Неопределенностьсталаоднимизважныхпонятийменеджмента предприятий как постоянная изменчивость условий поведения, быстрая и гибкая переориентация производства и сбыта.

Характеристика управленческой деятельности. Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции (услуг), обострение конкуренции заставляют предприятие по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов управления. Управленческая деятельность в современных условиях считается одним из важнейших факторов функционирования предприятий и организаций. Перестройка внутрифирменного управления в последнее время стала сердцевиной реорганизации всего хозяйственного механизма предприятий.

Гибкость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упускать новые возможности, открываемые нововведениями и рынком, в настоящее время более важны, чем прямая экономия управленческих расходов. Новая философия управления требует ориентации на потребительский спрос проведения маневренной научно-технической, инновационной и рыночной политики, стремления к нововведениям. Специалисты полагают, что каждая фирма вне зависимости от ее размера должна иметь определенные цели, которые оправдывали бы ее существование в обществе.

Особое место управления в рыночной экономике обусловлено тем, что именно оно должно обеспечивать связанность, интеграцию экономических процессов на предприятии. Управление предприятием связывает воедино его внутренние ресурсы и внешнюю среду, наиболее существенные компоненты которой - государственное регулирование экономики и конкуренция, состояние социальной среды. Управление усиливает адаптивность, конкурентоспособность бизнеса.

Современная теория управления отражает объективные условия развития производительных сил и производственных отношений. Характерно, что понятия «менеджмент» и «менеджер» появились, когда управленческий труд стал наемным, появился кредит и стало возможным широкое развитие предпринимательства.

Школа «рационального управления» и поведенческое, психологическое направление, существовавшие долгое время параллельно, но при этом во многом противостоявшие друг другу, демонстрируют в настоящее время активный поиск путей интеграции. Жесткое, строго формализованное стратегическое планирование трансформируется в концепцию стратегического управления, базовые принципы планирования и контроля изменяются, снижается численность занятых в различных службах предприятий. Упор на выработку четких и неизменных контрольных показателей во внутрифирменном планировании, регулярные процедуры финансового контроля и аудита, т.е. все те элементы, которые ассоциируются сжесткимуправлением,постепенноуступаютместометодаммягкого, гибкого управления (вовлечения персонала в дела фирмы на основе
взаимного доверия, поощрения предприимчивости в процессе трудовой
деятельности и др.).

Дополнение жесткого административного руководства элементами мягкого управления открывает значительные резервы повышения прибыльности организации. В практике между этими элементами устанавливается своеобразный баланс. На этапах формирования идеи нововведения, ее разработки, сбыта и предоставления услуг потребителю доминируют поведенческие, гибкие подходы. При выполнении же рутинных операций, прежде всего производственных, применяются в основном методы жесткого управления, которые часто обогащаются приемами из арсенала мягких методов.

Другим важным итогом последних лет оказались организационная культура и инновационный менеджмент. В настоящее время многие специалисты американского и японского менеджмента склонны ставить организационную культуру по силе воздействия на людей в один ряд с управленческой структурой. Анализ показал, что главный потенциал и в то же время главная опасность для прогрессивных изменений кроются в человеке, а точнее в его сознании, культуре, в том числе и в культурных стереотипах поведен принятых в организации.

Большое внимание в последние годы уделялось формированию инновационного менеджмента - созданию организационных и экономических условий для «выращивания» новшеств (технологическая и коммерческая новизна), целенаправленному управлению процессом нововведений на фирме. В настоящее время на первое место вышли разработки по роли лидерства в управлении предприятием (фирмой, корпорацией). Современный руководитель - хозяйственный лидер, способный объединять усилия персон; поощрять инициативу, преодолевать издержки бюрократического механизма и гибко реагировать на изменения внешних условий.

Обобщая разработки области менеджмента предприятия (организации), можно сформировать основные характерные черты современного управления.

1. Постепенный отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, согласно которому успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства, снижением издержек, развитием специализации, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. Выдвижение на первый план проблем гибкости, адаптации к постоянным изменениям внешней среды. Значение факторов внешней среды резко сокращается с усложнением системы общественных отношений (экономических, политических, социальных), составляющих среду менеджмента организации. Происходит рациональная интеграция методов жесткого и мягкого управления в целостную, адекватную условиям среды систему управления.

2. Применение к управлению ситуационного подхода, согласно которому организация деятельности внутри предприятия есть реакция на различные воздействия извне. Главное — это ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, оказывающих существенное влияние на работу предприятия в данный период.

3. Признание необходимости разработки и реализации системы стратегического управления предприятием. Суть системы стратегического управления состоит в том, что на предприятиях, с одной стороны, должно существовать четко выделенное и организованное так называемое стратегическое планирование. С другой стороны структура управления предприятием, системы и механизмы взаимодействия ее отдельных звеньев должны быть построены так, чтобы обеспечить выработку и гибкую реализацию долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции в условиях изменений внешней среды и создать управляющий инструментарий для трансформации этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы. Метод стратегического управления сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации.

4. Поворот бизнеса к управлению организационной культурой как системой ценностей, разделяемых персоналом фирмы и связанных с конечными целями организации. Организационная культура предприятия включает установление высоких стандартов деятельности для каждого работника предприятия, обеспечение гибкого лидерства с акцентом на личные контакты, создание атмосферы всеобщей вовлеченности в достижение целей фирмы и др. Ценятся способность и готовность делегировать полномочия нижестоящим звеньям структуры управления и исполнителям, продуктивное взаимодействие руководителей и подчиненных, участие в разработке стратегии управления, использование современных информационных технологий.

5. Признание определяющего значения для будущего организации формирования и функционирования инновационного менеджмента, обеспечивающего восприимчивость предприятий ко всему новому, достижениям научно-технической мысли. Основу инновационного менеджмента на предприятии составляют формирование организационного климата, инициатива сотрудников, создание адекватных форм инновационной деятельности и ее стимулирование.

6. Осознание ведущей роли лидера в организации как носителя нового хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения и интеграцию усилий работников, рациональный и оправданный риск, использование культурно-этических инструментов руководства.

7. Признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Предприятие - это, прежде всего социальная система, эффективность которой зависит от главного ее ресурса - человека. Задача менеджера состоит в том, чтобы организовать эффективную совместную работу, в процессе которой каждый человек способен в максимальной степени раскрыть свой потенциал.

Реализация этих принципов управления требуют коренного пересмотра философии бизнеса, изменения психологии работающих (в том числе самих менеджеров), повышения их квалификации. Несмотря на это все больше предприятий пытаются отойти от прежних внутрифирменных командно-иерархических отношений и упрочить свои позиции путем лучшего использования сильных сторон персонала. Одновременно меняются подходы к формированию стратегии развития предприятия и его целей, построению структуры организации и менеджмента, процессу разработки и принятия управленческих решений, работе с персоналом и оценке эффективности работы организации, ее подразделений и работающих.

Современная (или новая) организация - это реакция на динамичные перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность внешней среды. Современный подход к организации заключается в сбалансированном сочетании человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывной адаптации к изменениям внешней среды.

С позиций менеджмента предприятия (фирмы) имеют общую черту: все они являются организациями. Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели (или целей). Все организации имеют общие характеристики: ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное и вертикальное разделение труда, иерархию, необходимость управления. С этих позиций управление организацией понимается как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей с организации. В современном мире управление — это не только составная часть совместного, комбинированного труда, но и функция реализации права собственности. В центре управления - люди (кадры специалистов), составляющие основу любой организации.

В рамках системного подхода к управлению все организации являются открытыми системами, т.е. характеризуются взаимодействием с внешней средой.Еслиорганизацияуправленияэффективна,товпроцессе взаимодействия с внешней средой образуется добавочная стоимость на входе системы, в результате чего появляются возможности получения дополнительных результатов на выходе системы (прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж, рост организации и др.). Объект управления со стороны менеджмента на предприятии - несколько групп функциональных процессов: маркетинг, исследования и разработки, производство, управление финансами, персоналом и др. На рисунке 4 представлена упрощенная схема процесса управления организацией как открытой системой.

Рисунок 4 - Схема процесса управления организацией

Менеджмент представляет собой систему принципов, методов, средств и форм управления, направленную на рациональное использование ресурсов предприятия для достижения поставленных целей, результатов. Именно достижение продуктивности работы предприятия, получение конкретных результатов характеризует менеджера как специалиста по управлению.

Управленческаядеятельностьвключаетработупокоординации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов. В управленческой деятельности успех достигается в основном умением получать результат за счет скоординированных усилий руководства и подчиненных (собственно менеджмент - управление внутренними факторами производства). Опыт показывает, что ключ к успешной деятельности предприятия дает, прежде всего, четкая организация управления предприятием. Она характеризуется рядом взаимосвязей (рисунок 5).

Отправной точкой деятельности организации служит формирование ее целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, менеджер формирует главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована деятельность предприятия и его коллектива. Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят цели на 2-3 года. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и определяет перспективы достижения ожидаемых результатов.

Рисунок 5 - Логическая последовательность управления предприятием

Специалисты по менеджменту полагают, что наибольшей эффективности работы организации можно добиться умелыми, продуманными действиями его руководителей. Квалифицированные действия руководства дают возможность направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую производственную ориентацию и победить мотивацию их действий, способствовать эффективной работе. В результате производственная деятельность коллектива приобретает целеустремленность, организованность и продуктивность. Таким образом, успех приходит, когда профессиональное руководство порождает активное поведение работников, а их взаимодействие проявляется в эффективной производственной деятельности.

Чтобы иметь возможность эффективно формулировать цели и достигать их, менеджеры выполняют комплекс функций. Важнейшие связующие функции любых систем управления - выработка и принятие решений, и обмен информацией (коммуникации), на основе которого руководитель получает данные, необходимые для принятия решений и доведения их до работников. К числу общих относятся функции планирования (включая стратегическое планирование, текущее планирование реализации стратегий), организации (включая организацию и координацию работы сотрудников организации), мотивация сотрудников к эффективному действию и контролю (включая учет и анализ деятельности организации).

Взаимодействие организации с внешней средой и ее внутренняя деятельность могут происходить с использованием различных типов менеджмента и в рамках определенной структуры.

Структура управления - это совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления предприятием, реализуемых в конкретных организационных формах и обеспечивающих целостность и эффективность управления. Структура управления находится в тесной взаимосвязи с функциями. При создании новой организации функции определяют формирование структуры. При совершенствовании производства и управления базой служит структура и модернизируется набор функций. На практике различают структуры двух типов:

1. Механистическую, характеризующуюся использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений. Сюда можно отнести линейную, функциональную, линейно-функциональную, продуктовую, региональную структуру, ориентированную на рынок, дивизиональную структуру;

2. Органическую, характеризующуюся умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием низших уровней управления в принятии решений. К этому типу относятся проектные, матричные и программно-целевые структуры.

На современном этапе идет формирование (синтез) таких организационных структур управления, которые наиболее полно соответствуют сложившимся принципам и функциям управления, обстоятельствам и условиям, существующим в данной организации и ее внешнем окружении. Можно выделить ряд особенностей, которые будут определять тип структуры, более или менее подходящей для организации: тип изделий (или услуг), технологические процессы, диверсификация деятельности предприятия, размер организации, взаимодействие с внешней средой и др. Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке принципиально зависят от выбранной стратегии развития предприятия и стратегических типов управления. Под стратегией понимается определенное направление развития предприятия, план достижения целей организации. Предприятия принимают следующие основные стратегии развития:

1. Концентрированного роста (усиления позиций на рынке, развития рынка, развития продукта);

2. Интегрированного роста (приобретения собственности, внутреннего расширения);

3. Диверсифицированного роста (производства новых продуктов);

4. Сокращения (целенаправленного и сбалансированного сокращения бизнеса в связи с изменениями на рынке, в целом в экономике и т.п.).

К основным стратегическим типам управления предприятиями относятся:

1. Жесткое рационалистическое (директивное) управление;

2. Управление по отклонениям от заданного состояния (процесса);

3. Управление по целям, включающее простое целевое управление программно-целевое управление, регламентное управление;

4. Управление с упреждением (управление по слабым сигналам, базирующееся на использовании адаптивных алгоритмов управления, анализа и прогноза будущих событий);

5. Управление по результатам (базируется на усилении функции координации и интеграции деятельности всех подразделений);

6. Управление на базе потребностей и интересов, основанное на стимулировании (мотивации) деятельности;

7. Управление на основе эффективной реализации корпоративной культуры и социальной ответственности;

8. Управление, ориентированное на стратегию возможного, позволяющее уменьшить фактор неопределенности.

Рассмотрим содержание менеджмента малого предприятия и его основные задачи. Руководитель-менеджер (предприниматель) должен:

1. Знать, изучать и анализировать факты, связанные с деятельностью предприятия; регулярно проводить ретроспективный анализ, выявлять логику развития событий на предприятии и в среде, с которой приходится взаимодействовать; изучать потребителя, диагностировать внутренние проблемы производственного коллектива, прогнозировать действие внешних факторов;

2. Намечать текущие и перспективные цели и держать их под постоянным контролем; вырабатывать стратегическую концепцию, разрабатывать конкурентоспособную стратегию действий, направленную на использование потенциальных возможностей коллектива; определять собственную социально-экономическую, производственную и предпринимательскую тактику;

3. Организовывать, обеспечивать, объединять ресурсы и средства (работники, машины, материалы, финансы, информация) для достижения целей; координировать, согласовывать производственные программы с позиций их общего ресурсного обеспечения по сметам и балансам с использованием нормативной базы; особое внимание уделять контролю за ключевыми ресурсами;

4. Создавать действенные исполнительные структуры, использовать программные управленческие структуры; сочетать децентрализацию с необходимой централизацией, в допустимых пределах делегировать полномочия по управлению; создавать временно или постоянно действующие специализированные структуры, ячейки для реализации особо важных функций;

5. Уметь выбирать людей, своевременно продвигать инициативных и способных специалистов; информировать коллективы о целях и задачах управления; обучать людей и развивать их способности, особое внимание уделяя талантам; оценивать людей, заинтересовывать их и заставлять работать, избавляться от заведомо ненужных и бесперспективных работников;

6. Обеспечивать координацию и интеграцию деятельности всех
подразделений и специалистов предприятия.

Эволюция систем внутрифирменного управления свидетельствует, что сменявшие друг друга системы были ориентированы на рост уровня нестабильности (неопределенности) и в особенности на все большую непривычность (новизну) событий и все меньшую предсказуемость будущего. В XX в. были приняты в основном два типа систем управления предприятиями:

1. На основе контроля за исполнением (постфактум);

2. На основе экстраполяции тенденций прошлого.

К настоящему времени сложились следующие типы систем управления, выбор которых зависит от особенностей конкретного предприятия (организации).

1. Системы, связанные с определением позиций (управление на основе предвидения изменений, когда стали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорялся, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя определить реакцию на них). Этот тип управления включает:

1.1. Долгосрочное и стратегическое планирование;

1.2. Выбор стратегических позиций.

2. Системы, связанные со своевременной реакцией, дающие ответ на динамичные и неожиданные изменения внешней среды (управление на основе гибких экстренных решений). Этот тип включает:

2.1. Управление на основе ранжирования стратегических задач;

2.2. Управление по сильным и слабым сигналам;

2.3. Управление в условиях стратегических неожиданностей.

Выбор сочетаний различных систем для конкретного предприятия зависит от среды, в которой оно действует или собирается действовать; выбор необходимой системы определения позиций - от новизны и сложности задач, а выбор систем своевременной реакции - от темпа изменений и предсказуемости задач. Синтез, интеграция этих систем управления позволяет сформировать метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям гибкости и неопределенности внешней среды.

ГЛАВА 2. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА В МАЛОМ БИЗНЕСЕ НА ПРИМЕРЕ

ТОО «АВЕГА КАЗАХСТАН»

2.1 Характеристика ТОО «Авега Казахстан»

Объектом исследования данной дипломной работы является товарищество с ограниченной ответственностью «Авега Казахстан», созданное в октябре 2006 года в соответствии с учредительными документами в городе Темиртау. Офис ТОО «Авега Казахстан» находится по адресу: Республика Казахстан, Карагандинская область, г. Темиртау, ул. Металлургов 13/1. Директором является Шевченко С. В.

Фирма занимается реализацией кондитерских изделий, таких как печенье разных категорий, сушки, пряники, вафли и кондитерские торты.

Основной вид деятельности предприятия – оптовая и розничная торговля реализуемого продукта по областям республики.

В соответствии с Положением об организационной структуре ТОО «Авега Казахстан», которое было введено в 2006 г. для эффективной реализации стратегии развития предприятия и обеспечения устойчивой работы общества в условиях рыночной экономики, организационно - управленческая структура ТОО «Авега Казахстан» строится с учетом ниже перечисленных принципов:

1. Возможности гибкого реагирования на изменения рынка;

2. Обеспечения оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

3. Исключения дублирования службами выполнения одних и тех же функций;

4. Персонификации ответственности за организацию и выполнение возложенных функций.

В соответствии с действующей линейно - функциональной структурой управления предприятием утверждается следующий состав основных функций и служб, обеспечивающих их реализацию:

1. Отдел маркетинга;

2. Отдел реализации;

3. Бухгалтерия;

4. Отдел кадров.

Для обеспечения выполнения основных функций сохраняются также вспомогательные функции:

1. Охрана объекта:

1.1. Отдел охраны.

Единство и взаимосвязь выполнения поставленных задач реализуется через качественное и оперативное исполнение всеми службами возложенных на них обязанностей [8].

Общее количество работающих на данном предприятии на 1 января 2009г. составляло 20 человек. Структура предприятия выглядит следующим образом:

Рисунок 6 - Структура ТОО «Авега Казахстан»

Директор (1 чел.). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом. Назначается на должность и освобождается от должности приказом учредителей товарищества.

Управляющий отделом маркетинга (1 чел.). Непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы отдела маркетинга. Назначается на должность и освобождается от должности приказом директора.

Управляющий отделом реализации (1 чел.). Непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы отдела реализации. Назначается на должность и освобождается от должности приказом директора.

Главный бухгалтер (1 чел.). Непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы бухгалтерии. Назначается на должность и освобождается от должности приказом директора.

Управляющий отделом кадров (1 чел.). Организует работу по подбору и изучению кадров, организует учет личного состава. Подчиняется непосредственно директору предприятия. Назначается на должность и освобождается от должности приказом директора.

Начальник охраны (1 чел.). Непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы отдела охраны. Назначается на должность и освобождается от должности приказом директора.

Отдел маркетинга (3 чел.). Непосредственно подчиняется управляющему отдела маркетинга и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы отдела маркетинга. Проводит исследование рынка сбыта продукции, осуществляет ценовую политику фирмы.

Отдел реализации (4 чел.). Непосредственно подчиняется управляющему отдела реализации и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы отдела реализации. Осуществляет сбыт продукции.

Бухгалтерия (2 чел.). Непосредственно подчиняется главному бухгалтеру и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы бухгалтерии.

Отдел кадров (2 чел.). Непосредственно подчиняется управляющему отделом кадров и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы отдела кадров.

Отдел охраны (3 чел.). Непосредственно подчиняется начальнику охраны и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы отдела охраны. Осуществляет круглосуточную охрану объекта.

Рациональное использование персонала предприятия – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. Проведем анализ использования труда на ТОО «Авега Казахстан» [3].

Таблица 3 - Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель

2006 год

2018 год

2008 год

Количество принятых работников

35

0

0

Количество уволенных работников

1

5

3

Количество уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины

2

3

1

Количество рабочих, проработавших весь год

32

24

20

Среднесписочная численность персонала

32

24

20

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр): Кпр = Количество принятых работников / Среднесписочная численность персонала. Кпр на 2006 год: 35 / 32 = 1,094. Кпр на 2018 год: 0 / 24 = 0. Кпр на 2008 год: 0 / 20 = 0.

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв): Кв = Количество уволенных работников / Среднесписочная численность персонала. Кв на 2006 год: 1 / 32 = 0,031. Кв на 2018 год: 5 / 24 = 0,208. Кв на 2008 год: 3 / 20 = 0,150.

3. Коэффициент текучести кадров (Кт ) : Кт = Количество уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины / Среднесписочная численность персонала. Кт на 2006 год: 2 / 32 = 0,063. Кт на 2018 год: 3 / 24 = 0,125. Кт на 2008 год: 1 / 20 = 0,050.

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с.): Количество рабочих, проработавших весь год / Среднесписочная численность персонала. Кп.с. на 2006 год: 32 / 32 = 1. Кп.с. на 2018 год: 24 / 24 = 1. Кп.с. на 2008 год: 20 / 20 = 1.

За все время работы ТОО «Авега Казахстан» зарекомендовало себя как надежный партнер, стабильная в финансовом отношении фирма. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятияпроизводится на основании данных о финансовой отчетности. По ТОО «Авега Казахстан» исходные данные взяты из бухгалтерского баланса за три года с 2006 по 2008 год включительно.

Существует ряд коэффициентов, характеризующихся платежеспособностью предприятия. Уровень платежеспособности характеризуется в первую очередь коэффициентами ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности числено выражает отношение текущих активов к текущим пассивам. Численное значение коэффициента текущей ликвидности показывает, во сколько раз стоимостная оценка текущих активов превышает величину существующих на момент оценки краткосрочных финансовых обязательств. Этот показатель отражает гипотетическую возможность фирмы, реализовав свои текущие активы, осуществить расчет по всем текущим обязательствам. Рекомендуемое значение равно 1,8 - 2.

Коэффициент быстрой ликвидности показывает соотношение более ликвидной части текущих активов к величине текущих пассивов. Количественно он определяется как частное от деления стоимости текущих активов без учета стоимости запасов на объем текущих пассивов. По своей практической важностиданный коэффициент не уступает рассмотренному выше коэффициенту текущей ликвидности. Рекомендуемое значение коэффициента быстрой ликвидности 0,5 - 1,0.

Коэффициент абсолютной ликвидности дополняет два рассмотренных выше коэффициента и дает более полное представление о структуре текущих активов в сопоставлении с величиной текущих пассивов. Он показывает, каково соотношение текущих активов в наиболее ликвидной форме, то есть в денежной форме, к величине текущих пассивов. Рекомендуемое значение для него 0,05 - 0,2. Практическая важность этого показателя в том, что очень часто неплатежеспособными оказываются фирмы, имеющие значительные запасы других, менее ликвидных, видов текущих активов, но не имеющие достаточно денежных средств для оплаты долгов и текущего финансирования.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами также характеризует уровень платежеспособности и показывает долю собственных оборотных средств в общем объеме текущих активов. Рекомендуемое значение 0,5 - 0,6. Низкое значение этого коэффициента свидетельствует о сильной зависимости предприятия при формировании оборотных средств от коммерческого кредита и краткосрочной задолженности.

Расчетные значения вышеназванных коэффициентов приведены в таблице 4.

Таблица 4 - Коэффициенты оценки ликвидности и платежеспособности ТОО «Авега Казахстан» за 2006 – 2008 год

Показатель

Факт 2006г.

Факт 2018г.

Факт 2008г.

Изменения, +/-

2006-2018

2018-2008

1. Величина собственных оборотных средств (тысяч тенге)

3966

4802

2237

17,41

- 53,4

2. Коэффициент текущей

ликвидности

1,467

1,398

1,145

- 0,069

- 0,253

3. Коэффициент быстрой

ликвидности

0,907

0,970

0,715

63

- 0,255

4. Коэффициент абсолютной ликвидности

0,235

0,307

0,298

0,072

- 0,009

5. Доля собственных оборотных средств в общем объеме

0,318

0,284

0,126

- 0,034

- 0,158

В 2018 году заметно уменьшение текущей ликвидности на 0,069 по сравнению с 2006 годом и уменьшение на 0,253 в 2008 году по сравнению с предыдущим. Не смотря на постоянное уменьшение коэффициента можно отметить, что это снижение незначительно, то есть компания может осуществлять расчет по всем текущим обязательствам.

Рассчитанный коэффициент быстрой ликвидности показывает резкое увеличение на 63 в 2018 году по сравнению с 2006 годом возможности предприятия рассчитываться со своими кредиторами, в 2008 году было отмечено незначительное снижение этого показателя на 0,255.

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2008 году уменьшился на 0,009 по сравнению с увеличением коэффициента в 2018 году на 0,072, но этот показатель все равно больше, чем в 2006 году. Из показанной динамики коэффициента абсолютной ликвидности видно, что компания имеет достаточно денежных средств для оплаты долгов и текущего финансирования.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет тенденцию к постоянному уменьшению. В 2018 году он уменьшился по сравнению с 2006 годом на 0,034, а в 2008 году на 0,158 по сравнению с 2018 годом. Это снижение обусловлено экономической нестабильностью в Республике.

Финансовая устойчивость характеризуется рядом коэффициентов, устанавливающих определенные структурные соотношения между отдельными статьями активов и пассивов предприятия.

Коэффициент концентрации собственного капитала показывает, какая доля в общем объеме хозяйственных средств приходится на собственный капитал. Собственный капитал формируется из уставного капитала, дополнительного капитала, резервного капитала, а также из нераспределенной прибыли прошлых лет и отчетного периода. При значении этого коэффициента 0,5 - 0,6 предприятие является финансово устойчивым, то есть на 50-60% имущество предприятия сформировано за счет собственного капитала.

Коэффициент финансовой зависимости рассчитывается, как отношение всегообъема хозяйственных средств к величине собственного капитала, то есть он является обратной величиной предыдущего коэффициента. Коэффициент финансовой зависимости показывает, сколько тенге стоимостной оценки всего имущества предприятия приходится на один тенге собственного капитала. Чем больше значение этого показателя, тем выше зависимость предприятия от привлеченных финансовых средств. Когда его значение начинает превышать 1,8 - 2,0, то это означает, что объем заимствования дополнительных финансовых средств достиг критической величины.

Описанные выше коэффициенты, приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ относительных показателей финансовой устойчивостиТОО «Авега Казахстан» за 2006 – 2008 год

Показатели

Факт на конец

Изменения, +/-

2006г.

2018г.

2008г.

2006-2018

2018-2008

1. Коэффициент концентрации

собственного капитала

0,847

0,796

0,764

- 0,051

- 0,032

2. Коэффициент финансовой зависимости

1,180

1,257

1,309

0,077

0,052

Из приведенной выше таблицы видно, что коэффициент концентрации собственного капитала превышает рекомендуемые минимальные значения, то есть доля собственного капитала в общем объеме хозяйственных средств по ТОО «Авега Казахстан» составляет 76 – 84%, что говорит о достаточно высокой финансовой устойчивости компании, а коэффициент финансовой зависимости, напротив, меньше рекомендуемого максимального критического значения, значит, компания не зависит от привлеченного капитала. Рассмотренный коэффициент финансовой независимости уменьшается в 2018 году по сравнению с 2006 годом на 0,077, а в 2008 году по сравнению с 2018 годом на 0,052. Но, несмотря на явное снижение этого коэффициента уровень финансовой независимости ТОО «Авега Казахстан» от внешних инвесторов остается высоким, так как не достигает рекомендуемого минимума.

Главной задачей любого предприятия, осуществляющего хозяйственную деятельность, является получение прибыли.

Одним из важнейших критериев экономической эффективности деятельности предприятия, то есть оценки результатов, полученных за определенный период, является рентабельность. Если прибыль выражается в абсолютной величине, и сама по себе может служить показателем успешной деятельности компании, то коэффициент рентабельности представляет собой относительный показатель эффективности производства, увязывающий величину полученной прибыли с использованием материальных ресурсов или понесенными затратами. В зависимости от этого показатели результатов деятельности предприятия можно разделить на две группы:

1. Показатели результативности текущей деятельности;

2. Показатели результативности использования ресурсов предприятия.

Результативность текущей деятельности предприятия может измеряться показателями рентабельности, указывающими объем полученной прибыли с величиной требующихся для этого затрат.

Рентабельность производства рассчитывается как отношение разницы между выручкой и себестоимостью реализации к себестоимости.

Рентабельность продукции выражается в отношении разницы выручки и себестоимости реализации к выручке.

Как видно из вышеуказанных отношений данные коэффициенты рентабельности отражают долю прибыли в себестоимости, затратах или объеме поступившей выручки. Из них видно, в какой степени, покрыв связанные с производствомуслуг (работ, продукции) затраты, компания способна направлять собственные средства на расширение масштабов деятельности, выплату девидентов,создание и увеличение фондов и резервов.

Для того чтобы получить представление о результате использования ресурсов необходимо рассчитать ряд показателей рентабельности, увязывающих объем полученной прибыли к величине использованных материальных или финансовых ресурсов.

Коэффициент рентабельности использования основного капитала рассчитывается как отношение чистой прибыли (чистая прибыль – прибыль отчетного года за вычетом налога на прибыль и других налогов и сборов, относимых на прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия) к среднегодовому объему всех используемых хозяйственных средствили всего привлеченного капитала (полусумма итога баланса на начало и конец периода), умноженное на два. Этот коэффициент показывает, сколько прибыли приходится на единицу используемых хозяйственных средств.

Рентабельность собственного капитала несколько дополняет и конкретизирует рассмотренный выше показатель. Находится он как отношение величины чистой прибыли к среднегодовому объему собственного капитала, умноженное на два. Данный коэффициент показывает эффективность использования средств, имеющихся у компании.

Период окупаемости собственного капитала находится путем деления среднегодовой величины собственного капитала на чистую прибыль анализируемого периода. Этот показатель имеет важное значение для собственников и акционеров, поскольку через оценку его величины и динамики, они, как правило, делают выводы об эффективности управления их капиталом.

Показатели результативности использования ресурсов за 2006 – 2008 года, рассчитанные для ТОО «Авега Казахстан» имеют следующие величины, указанные в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ рентабельности текущей деятельности ТОО «Авега Казахстан»

Показатель

Факт на конец

Изменения, +/-

2006г

2018г

2008г

2006-2018

2018-2008

1. Коэффициент рентабельности использования основного капитала

0,061

0,062

0,056

0,001

- 0,06

2. Коэффициент рентабельности собственного капитала

0,078

0,075

0,072

- 0,003

- 0,003

3. Период окупаемостисобственного капитала, лет

12,9

13,3

13,9

0,4

0,6

4. Коэффициент рентабельности производства по валовой прибыли

28,5

13,6

17,2

- 14,9

3,6

5. Коэффициент рентабельности продукции по валовой прибыли

22,2

12,0

14,6

- 10,2

2,6

Коэффициент рентабельности использования основного капитала показывает, что на одну тенге вложенных хозяйственных средств получено шесть тиын прибыли.

Коэффициент рентабельности использования собственного капитала на протяжении трех лет превышает коэффициент рентабельности собственного капитала, что говорит о рациональном использовании компанией своих средств.

Период окупаемости собственного капитала в 2018 году увеличился на 0,4, а в 2008 году на 0,6, в общем можно охарактеризовать этот факт, как отрицательный.

Из расчетов коэффициентов рентабельности производства и продукции по валовой прибыли видно, что предприятие рентабельно. Наибольшая рентабельность была достигнута в 2006 году, получено валового дохода 28 тиын на 1 тенге затрат. В 2018 году эти показатели резко уменьшились на 14,5 и 10,2 соответственно, но затем снова произошло их увеличение на 3,6 и2,6. Отсюда можно сделать вывод, что предприятие пока не может достигнуть уровня 2006 года.

В целом можно сказать, что ТОО «Авега Казахстан» является предприятием, независимым от внешних инвесторов, так коэффициент рентабельности собственного капитала составил в 2008 году 72%, что является довольно высоким показателем. Общий доход предприятия в 2008 году составил 187813,6 тысяч тенге [5]. В общем ТОО «Авега Казахстан» достаточно стабильное предприятие с хорошим финансовым состоянием.

2.2 Управление персоналом на ТОО «Авега Казахстан»

Осуществление и совершенствование управленческой деятельности вызывают необходимость определениярезультатов функционированияисследование системы управления и проводимых по ее улучшению мероприятий. Эффективность системы исследования менеджмента - это результативность управленческой деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых, трудовых и людских ресурсов. Функциональная роль эффективности менеджмента - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса. Для измерения эффективности существует система критериев и показателей, тесно взаимосвязанных между собой.

Эффективность системы управления, по своему содержанию, природе подразделяется, прежде всего, на экономическую и социальную составляющие. Это обусловлено различием, хотя и взаимосвязанных, целей и спецификой форм эффекта (социального и экономического) и вызывает необходимость раздельного рассмотрения и анализа указанных составляющих.Этопозволяет более содержательнораскрывать взаимосвязьмногообразныхобщественных явлений,сбольшей обоснованностью подходить к решению практических проблем повышения эффективности, ранжированию мероприятий по их актуальности и значимости.

Экономическаяэффективность системы управлениявыражает экономическую сущность управленческих отношений. Ее определение вызывает необходимость прежде всего исчисления соответствующих трудовых, материальных и финансовых ресурсов и затрат, обеспечивающих формированиеуправленческогопотенциала,содержаниеи функционирование системы управления.

Значительную сложность представляет оценка результатов управленческой деятельности, ее продукта, т.к. выделить его в чистом виде, осуществить прямое измерение практически невозможно,о них нельзя судить по количеству затраченного труда или объемам переработанной информации. Конечным продуктом собственно управленческого труда принято считать совокупностьуправленческихрешений-осуществленных, т.е. реализованных исполнителями. Таким образом, результат управленческой деятельности проявляется лишь опосредованно, в конечном продукте хозяйствующего субъекта. В качестве его принимают результаты работы предприятия в целом. При этом обычно рассматривают прибыль, валовой доход или объем товарооборота.

Оценку показателей экономической эффективности менеджмента можно провести ресурсным методом, он выражает соотношение общего или конечного результата к величине использованных ресурсов, например численности аппарата управления.

Эмд=(Пт-Пб)/(Руп – Руб)

Где Пт, Пб - прибыль в данном и базисном годах,

ЭМД – эффективность деятельности менеджера

Руп, Руб - расходы на управление соответственно в данном и базисном годах [6].

Социальная эффективность менеджмента выражает социальный результат управленческой деятельности. Она характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальныхзадачколлектива.Прирассмотрениисоциальной эффективности в качестве социальных результатов деятельности выступают условия труда и быта, квалификация работников, организация труда и быта, квалификация работников, организация и мотивация их деятельности. В качестве затрат при этом могут выступать расходы на приобретение технических средств управления, подготовку и повышение квалификации кадров и пр. Это учитывается при анализе и планировании социального развития коллективов торговли и сферы услуг.

Следовательно, при обсуждении вопросов проектирования исследования систем управления на предприятии ТОО «Авега Казахстан» отмечались некоторые из требований к повышению их эффективности, например требование, чтобы тип выдаваемой системы соответствовал потребностям для принятия им решения.

К сожалению, множество потенциальных проблем не позволяет эффективно работать даже такой системы управления, которая на первый взгляд и хорошо спроектирована.

Основными этапами создания системы управления являются анализ системы принятия решений, анализ требований к информации, агрегирование (группировка) решений, проектирование системы управления, а также создание системы управляющих воздействий и ее контроль.

Среди комплекса проблем менеджмента на ТОО «Авега Казахстан» особую роль играет проблема совершенствования управленияповедением персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента руководители фирмы решили повысить эффективность производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Мотивация – комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации. При всей простоте и ясности этого определения теория и практика мотивации весьма непросты, так как истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неопределенны и сложны.

Эффективная деятельность ТОО «Авега Казахстан» зависит от того, насколько надежно и добросовестно каждый сотрудник исполняет свои обязанности и зачастую прилагает дополнительные усилия, и проявляет инициативу. Все это возможно при создании здорового психологического климата в организации, когда люди довольны своей работой, понимают важность поставленных целей, когда обеспечивается постоянное повышение профессиональной квалификации работающих.

Опытные руководители знают, что каждый работник организации, получившей конкретное задание, будет реагировать на него по-своему, иногда и непредсказуемым образом. Отдел кадров ТОО «Авега Казахстан» выяснил, что поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна власть привычки, традиций, целой системы предрассудков и стереотипов поведения, другие поступают так, а не иначе, под влиянием нравственных принципов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще всего импульсивно, без глубокого анализа причин и следствий.

Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы определяют реакции личности на среду. Поступки молодежи чаще формируются под воздействием моды, принятых в данной среде манер поведения. Люди старшего возраста более ориентированы на организацию быта, семейной жизни, материальное благополучие, моральные принципы, эстетические впечатления. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватной реакции людей на управляющие воздействия.

Эффективность деятельности человека зависит от многих сложных факторов, среди которых основную роль играют: четкое понимание целей своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в его труде.

Следовательно, для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания человека, его нужды, опасения. Если руководитель не знает потребностей, то его попытка обеспечить мотивацию деятельности человека обречена на провал. При этом важно понимать, что человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетание и приоритеты потребностей могут меняться. Влияние внешних факторов, потребностей, ценностей, устремлений на трудовую мотивацию человека рассматривается многими мотивационными теориями, но ни одна из них не может дать исчерпывающих объяснений поведению личности в трудовом процессе и служить основой для разборки практических рекомендаций – слишком сложен внутренний мир человека.

Искусство руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимулировать участие работников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и в признании результатов своего труда.

Процесс управления персоналом на ТОО «Авега Казахстан» относится к созданию и функционированию формальной организации, но также всякой формальной организации существуют организации неформальные. Не смотря на то, что эти организации созданы не по воле руководства, они представляют собой фактор, с которым считается руководитель ТОО «Авега Казахстан», потому что и неформальные организации, и другие группы могут оказать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации, и с подразделениями вне их субординации. Люди не смогут успешно выполнять сои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Чтобы справляться с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет та или иная группа и какое место в ней занимает процесс руководства.

Принципы управления персоналомна ТОО «Авега Казахстан»:

1. Размер организации. Размер фирмы зависит от размера образованных групп на ней, и, следовательно, размер группы зависит на эффективность управления персоналом.

2. Состав образования группы. Под составом на ТОО «Авега Казахстан» понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.

Групповые нормы:

1. Гордость за организацию,

2. Достижение целей,

3. Прибыльность,

4. Коллективный труд,

5. Планирование,

6. Контроль,

7. Профессиональная подготовка кадров,

8. Нововведение,

9. Отношение с заказчиком,

10. Защита честности [2].

Сплоченность. Это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели предприятия.

Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать гармонию группы.

Конфликтность.Руководители и сами подчиненные должны научится контролировать конфликты.

Статус членов группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способен оказывать большое влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако это не всегда ведет к повышению эффективности [10].

Роли членов группы на фирме:

1. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их.

2. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности группы.

Форма управления персоналом на ТОО «Авега Казахстан» стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания производственного персонала. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, характеризующие лидера.

Стили управлениямогут классифицироваться по разным критериям. Наиболее четко здесь различают три стиля:

- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает -сотрудники исполняют),

- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),

- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством):

Рисунок 7 - Стили управления

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций),

- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти),

- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),

- патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют),

- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, поэтому сотрудники следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера),

- консультативный стиль управления,

- совместное решение.

Также форма власти классифицируется на:

- власти, основанной на принуждении;

- власти, основанной на вознаграждении;

- экспертной власти;

- эталонной власти;

- законной власти [9].

ТОО «Авега Казахстан» использует форму власти примера, то есть влияние с помощью харизмы. А также совмещает ее с авторитарным - благосклонным стилем управления. Руководитель использует власть, построенной на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Харизматическое влияние, определяется отожествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении.

Для нормальнойоценки функционирования управления персоналом ТОО «Авега Казахстан» недостаточно обширной клиентской базы, современных офисов и новейшего оборудования — все чаще одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы, называют мотивацию персонала. Каждое предприятие в той или иной степени имеет свою модель мотивации. В самом общем виде это можно обозначить как комплекс принципов, которые побуждают служащих к повышению производительности труда. Конечно, у большей части работников есть свои планы и амбиции, но данную энергию необходимо умело и по возможности незаметно направить в нужное русло.

Традиционно считалось, что лучший способ мотивации – повышение зарплаты. Это далеко не всегда соответствует действительности, особенно в условиях постоянного существующего дефицита квалифицированного персонала, когда ценного специалиста в любой момент готовы перехватить конкуренты, не скупящиеся на зарплату, бонусы и прочие материальные блага. Конечно, гонка финансовых вооружений имеет свои границы, но всегда существует опасность, что лучший работник может в любой момент подать заявление об увольнении. Сдерживающим фактором в таких случаях далеко не всегда выступает управленческий талант. Напротив, как показывают исследования, лишь около четверти работников считают, что менеджеры успешно справляются со своими обязанностями, и оказывают им поддержку в начинаниях. Остальные в большинствеслучаев оказывают пассивное (или даже активное) сопротивление решениям руководства, считая, что намного лучше представляют себе перспективы развития компании. Особенно ярко это проявляется при проведении различных реформ внутри предприятия. Гораздо большее влияние на настроения персонала оказывают и факторы, с личностью руководителя напрямую не связанные, - например, репутация компании и позитивные отношения с клиентами и партнерами.

В управлении персоналом на предприятии ТОО «Авега Казахстан» известна формула: «Работник делает то, за что ему платят», то есть он сопоставляет результаты своей работы со стимулирующими действиями руководства. Поэтому искусство менеджера скорее заключается в эффективном и органичном соединении целей предприятия и работников.

Если все эти задачи удается решить, то почивать на лаврах все равно рано. Великолепный вчера работник уже завтра может повести себя совершенно по-другому. Человек не может с непроходящим энтузиазмом трудиться год за годом, не отвлекаясь на житейские мелочи. Конечно, можно списать все на издержки человеческого фактора и запланировать понижение производительности труда на то время, когда у сотрудников ломается машина, болеют дети или просто плохое настроение, но вряд ли это можно считать выходом из положения. Между тем психологи считают хандру, которая может напасть и на топ-менеджера, и на уборщицу, серьезной проблемой. Правда, в большей степени отсутствие энтузиазма становится профессиональной болезнью менеджеров отделов продаж, чья работа связана с негативными эмоциями.

Если временные психологические трудности можно побороть, то с проблемами, возникающими из-за неудовлетворенности работника своим положением, бороться намного сложнее. Стресс, вызванный неспособностью человека реализовать свой потенциал и застоем в профессиональном развитии, более опасен для того, кто стремится к достижению определенных целей, чем напряжение от чрезмерно интенсивной работы. И это легко объяснить: наблюдать результаты собственного труда намного приятнее, чем с постоянством, достойным лучшего применения, пытаться правдами и неправдами добиться повышения.

Среди основных положений, существенных для повышения мотивации персонала, большая часть — общечеловеческие ценности и стандарты поведения, необходимые как на работе, так и в повседневной жизни: корректное отношение, доверие, поддержка, стабильность.

Главным вопросом на ТОО «Авега Казахстан» стал: «Как сделать так, чтобы сотрудники работали больше, лучше за те же деньги и по собственному желанию?». Руководительский состав решали этот вопрос по-разному: авторитарные менеджеры просто требуют от подчиненных более усердного труда, мягкие руководители пытаются действовать убеждением и вдохновлять людей на большую отдачу.

Следовательно, образцы управления персоналом в нашей стране в основном заимствуют из западной практики, адаптируя к казахстанской действительности.

2.3 Организация разработки управленческих решений на ТОО «Авега Казахстан»

Существует ряд причин на ТОО «Авега Казахстан», обусловливающих использование методологии управленческих решений вместо попыток прямого воздействия с реальным миром. К ним относятся естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентация руководства на будущее.

Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы процесса – постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели. Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования.Для примера можно сказать, что ТОО «Авега Казахстан» использует метод платежная матрица - он используетсяпри выборе наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным, установленным заранее критериям.

Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он полезен для ТОО «Авега Казахстан», так как нужен тогда, когда руководитель устанавливает, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Пример виден из таблицы 7:

Таблица 7 - Прибыль агента при использовании различных видов транспорта

Туман (40%)

Ясная погода (60%)

Стратегия 1

Самолет

2000 долл.

4500 долл.

Стратегия 2

Поезд

1500 долл.

1500 долл.

Представим ситуацию торгового агента, который решает, лететь ему самолетом или ехать поездом за город, где находится потребитель. Если погода будет хорошей, он может лететь и потратить на всю дорогу от Карагандинской области до Семипалатинской 1ч, а если придется ехать поездом – 8ч. Если он поедет поездом, то потеряет день на месте его работы, который, по его оценке, мог бы увеличить сбыт на 1500 долл.. По оценке потребитель должен вручить ему заказ на 3000 долл., если он лично посетит клиента. Если он запланирует лететь к клиенту, а потом самолет вынужден будут приземлиться из-за тумана, придется заменить личное посещение телефонным звонком. Это приведет к уменьшению заказа клиента до 500долл., зато агент сможет обеспечить заказы на 1500долл. дома.

Приведенные выше данные платежной матрицы отражают оценку последствий разных вариантов действий. Дополнительно представлены некоторые предположения относительно вероятности тумана (который скажется на самолете, но не на поезде) и ясной погоды. Мы видим, что вероятность ясной погоды составляет 60%, а тумана – 40%. Далее, матрица показывает, что, действуя по первому варианту стратегии (самолет), если погода будет хорошей (60% из 100%), торговый агент продаст товаров на 4500 долл.(это и есть результат или последствия). Три других варианта можно объяснить таким же образом.

В целом можно сказать, что платежная матрица полезна, когда:

1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив, или вариантов, стратегии для выбора между ними.

2. То, что может случиться, с полной определенностью неизвестно.

3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.

Менеджером можно назвать человека тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен, информацией,- составная часть любой управленческой функции [6].

Эффективное управление решений делится на несколько типов:

1. Организационное решение. Это выбор, который должен сделать руководителей, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения на ТОО «Авега Казахстан» - это обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решениям является выбор.

2. Запрограммированные решения. На ТОО «Авега Казахстан» это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения.

3. Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных решений на ТОО «Авега Казахстан» можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.

4. Интуитивное решение. Это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.

5. Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очень очевидна. На ТОО «Авега Казахстан» решение, основанное на суждении,- это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

6. Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным насуждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса [1].

Этапы рационального решения проблемы на ТОО «АвегаКазахстан»:

1. Диагностика проблемы,

2. Формулировка ограничений и критериев для принятия решения,

3. Выявление альтернатив,

4. Оценка альтернатив,

5. Окончательный выбор.

Есть и другие факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений на ТОО «Авега Казахстан»:

Личностные оценки руководителя;

1. Среда принятия решения (риск, определенность, неопределенность, время и изменяющаяся среда);

2. Информационные ограничения;

3. Поведенческие ограничения;

4. Негативные последствия;

5. Взаимозависимость решений.

Следовательно, решение - это выбор альтернативы, а принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. А также во имя пользы решения на ТОО «Авега Казахстан» следует принимать быстро, но не опережая время. Выяснилось, что получение дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способность человека усваивать и использовать ее ограниченна, такая информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить – оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации. Поведенческие факторы, например, негативное отношение к чему-либо или к кому-либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации, являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для организации решений. Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой. Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.

ГЛАВА 3. ПУТИИ ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ

МАЛОГО БИЗНЕСА

3.1 Функциональный и структурный подходы регулирования развития малых фирм

Проблемам управления на уровне фирмы посвящено немало исследований. Одной из наиболее распространенных точек зрения в последнее время является тенденция рассматривать управление, как реализацию определенных функций. Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сфор­мулировать и достичь целей организации.

Функциональный подход к разработке многоуровневой системы управления предпринимательством реализуется через формирование таких функциональных подсистем, как стратегический менеджмент, финансо­вый менеджмент, организационный менеджмент, разработка бизнес-пла­на и маркетинг в системе малого предпринимательства.

На уровне фирмы процесс управления состоит из двух этапов: управление созданием фирмы, управление функционированием фирмы.

Такой подход обусловлен тем, что на этапе создания предприятия необходимо провести большую подготовительную работу с целью заложить основы эффективного функционирования предприятия в будущем. На этапе функционирования предприятия необходимо создать соответству­ющие механизмы управления для каждой стадии развития предприятия, в том числе на стадии становления, достижения проектируемых показате­лей, стадии дальнейшего роста и стадии зрелости. В научной литературе нет единства мнений относительно состава функций управления малой фирмой и их определения. В наших исследованиях мы остановились па таких функциональных подсистемах, как стратегический менеджмент, бизнес-планирование, функция маркетинга, финансовый менеджмент, организация и контроль.

В самом общем виде, функции управления малой фирмы - это специализированные виды управленческой деятельности, отличающиеся одно­родностью содержания выполняемых работ, совокупность действий которых направлена на достижение частной цели управления. Критерием выбора тех или иных функций управления малой фирмы является ее полезность, необходимость и оправданность. Надо иметь в виду, что в ма­лой фирме набор функций управления, как правило, представлен не в полном объеме, что объясняется небольшими объемами производства, небольшой численностью персонала.

Функции, выполняемые в малой фирме, можно разделить на 5 основных групп - планирование, том числе стратегическое и бизнес-планирование, маркетинговая функция, финан­совая функция, организация и контроль. Конкретной реализации указан­ных функций в системе управления малой фирмой посвящена вторая часть данного исследования. Рассмотрим только некоторые методологичес­кие подходы к формированию функций управления малым бизнесом. Планирование деятельности малой фирмы представляет собой выбор целей предприятия и его стратегии, а также программы и процедуры по реализации выбранных целей.

С помощью функции планирования малое предприятие решает для себя следующие три вопроса:

1. Где находится организация в настоящее время? С целью ответа на этот вопрос делается анализ сильных и слабых сторон организа­ции;

2. В каком направлении будут развиваться организации? На этом эта­пе формулируются цели организации;

3. Как организация может обеспечить выполнение поставленных целей?

С помощью планирования предприниматель стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечивают единство цели для всех работников малой фирмы. В качестве инструмен­та стратегического планирования в мировой и отечественной практике хорошо себя зарекомендовали бизнес-планы, которые представляют со­бой моделирование развития бизнеса, как при его создании, так и при функционировании малого предприятия. В качестве важнейшей функции бизнес-плана является возможность его использования для разработки стратегии бизнеса, что особенно важно на этапе создания предприятия, выбора основного направления деятельности.

Маркетинговая функция малой фирмы заключается в том, что задол­го до появления продукции необходимо провести соответствующие маркетинговые исследования на предмет выявления спроса на те или иные виды продукции или услуг. Так, например, несмотря на то, что в отличие от других отраслей хозяйства, в строительстве очень редко возможна си­туация, когда продукция произведена, а потребитель еще не найден, так как возведение объектов осуществляется по заранее заключенным кон­трактам, необходимы маркетинговые усилия. Более того, в строитель­стве должна преобладать концепция маркетинга, ориентированная на активное воздействие на рынок и существующий спрос, формирование потребителей и потребительских предпочтений. Поэтому справедливо отмечают некоторые авторы, что производитель продукции осуществля­ет функцию ее адаптации к меняющимся условиям рыночного спроса, а с другой - решает задачи воспроизводства спроса для обеспечения своих интересов.

Функциональная подсистема финансового менеджмента направлена на управление движением финансовых ресурсов и финансовых отноше­ний в системе малой фирмы. Финансовый менеджмент в системе малого предпринимательства представляет собой процесс выработки цели управления финансовыми ресурсами и осуществления воздействия на них с помощью методов и рычагов финансового механизма. Таким образом, сам финансовый менеджмент включает в себя стратегию и тактику уп­равления финансовыми ресурсами. Стратегия позволяет сконцентриро­вать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой страте­гии, отбросив другие варианты.

Тактика - это конкретные методы и при­емы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Объек­том управления в финансовом менеджменте является совокупность усло­вий осуществления денежного оборота, движения финансовых ресурсов и осуществления финансовых отношений.

Функция организации деятельности малой фирмы предполагает обеспечение слаженности всех действий и элементов малого предприятия: рациональной организации труда, обеспечения производства сырьем и материалами, применения прогрессивных технологий, оптимальной структуры производства и управления. Содержанием организационной функции является устройство, соединение, упорядочение, приведение в систе­му всех элементов производственной системы: труда людей, работы машин, производства, экономических ресурсов. Функция организации по отношению к управляющей системе называется организацией управле­ния. Под организацией управления следует понимать создание или при­ведение системы управления в состояние необходимой упорядоченности и единства взаимодействия ее элементов, обеспечивающих эффективный режим функционирования процесса управления и поддержания ее в этом состоянии.

Функция контроля в предпринимательской деятельности осуществляется с целью оценки достигнутых результатов деятельности (производ­ственных, коммерческих, финансовых), определения конкретного вкла­да сотрудников предприятия в результаты конечной деятельности, выявления проблем, препятствующих достижению конечных результатов.

Функции и структура управления находятся в диалектическом единстве. При создании малой фирмы функции выступают основой для формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности). Органы управления и их функции выражают организационную структуру предприятия, генезис развития которой зависит от стадии роста малой фирмы.

Организационная структура управления представляет собой сочета­ние формальной и неформальной структур. В данном исследовании рассматриваются в основном формальные структуры, основным назначени­ем которых является:

1. Определение заданий и их распределение между сотрудниками;

2. делегирование полномочий отдельным сотрудникам и группам для выполнения предписанных заданий;

3. Контроль за деятельностью подразделений;

4. Департаментализация - разделение деятельности и сфер контроля на различные направления по функциональному, продуктовому, региональному типу, по потребителям или проектам;

5. Формализация процесса управления в конкретных процедурах, предписаниях;

6. Организация системы коммуникаций;

7. Определение количества уровней управления в организации.

Размер предприятия и стадия его развития оказывают существенное влияние на выбор организационной структуры. Так, организационные структуры управления малыми фирмами характеризуются простотой и небольшим количеством уровней управления. Отсутствие громоздких управленческих структур является одним из преимуществ малого бизне­са, что дает возможность быстро реагировать на изменения окружающей среды, существенно уменьшить затраты на управление и осуществлять непосредственное управление, минуя промежуточные звенья. Любая ма­лая фирма в своем развитии проходит пять стадий:

1. Основание;

2. Становление;

3. Достижение намеченных показателей;

4. Дальнейший рост;

5. Зрелость.

На стадии основания основной проблемой является борьба за потребителей. Так, для строительной фирмы очень важно найти своих заказчи­ков и инвесторов, потребителей строительной продукции и услуг.

В отличие от других отраслей хозяйства, в строительстве очень редко возможна си­туация, когда продукция произведена, а потребитель еще не найден, так как возведение объектов осуществляется по заранее заключенным кон­трактам, необходимы маркетинговые усилия. Более того, в строитель­стве должна преобладать концепция маркетинга, ориентированная на активное воздействие на рынок и существующий спрос, формирование потребителей и потребительских предпочтений.

Поэтому справедливо отмечают некоторые авторы, что производитель продукции осуществля­ет функцию ее адаптации к меняющимся условиям рыночного спроса, а с другой - решает задачи воспроизводства спроса для обеспечения своих интересов.

3.2 Перспективы развития инфраструктуры малого бизнеса

Малый бизнес использует в своей жизнедеятельности существующую инфраструктуру экономики страны и предпринимательства в целом. Транспортные, телекоммуникационные, банковские и иные инфраструктурные системы используются всеми хозяйствующими субъектами, в том числе и предприятиями малого бизнеса. Последние находятся в неблагоприятных условиях вследствие ограниченности собственных ресурсов и отсутствия возможностей на равных конкурировать с более крупными компаниями по таким параметрам, как доступ финансовым ресурсам и государственным инвестициям, исследование конъюнктуры рынка, освоение новой продукции, обучение кадров, приобретение современных технологий, осуществление научно-технических разработок, получение и анализ информации и т.д.

Для минимизации негативного воздействия этих факторов, а также для раскрытия внутренне присущего малому бизнесу динамизма и гибкости необходимо развитие инфраструктуры, ориентированной на малый бизнес. Она включает систему специализированных институтов, помогающих разработке и реализации государственной политики в сфере малого предпринимательства, которые создаются и действуют при государственном участии либо по инициативе самих предпринимательских кругов (фонды, кредитные, страховые и гарантийные учреждения, технологические парки, бизнес-инкубаторы, промышленные зоны и полигоны, учебные, консультационные, информационные, обслуживающие структуры и т.д.).

Целью формирования инфраструктуры малого бизнеса является создание благоприятных условий для его развития путем обеспечения комплексной и адресной поддержки в различных направлениях: информационном,, консультационном, обучающем, прогнозно-аналитическом, имущественном, а также в оказании предпринимателям широкого спектра деловых услуг.

Через объекты инфраструктуры происходит налаживание деловых контактов кооперации предпринимателей, что способствует самоорганизации малого бизнеса. Инфраструктура малого бизнеса выполняет важную социальную функцию, поэтому ее создание и развитие, как правило, полностью или частично финансируется за счет государства с привлечением средств и возможностей объединений предпринимателей, а также финансовых ресурсов из частных источников на некоммерческой основе (субсидирование, гранты, благотворительность и т.п.).

Элементы инфраструктуры малого бизнеса (рисунок 8) являются, по сути, каналами, по которым государственная поддержка в основных своих формах доводится до ее получателей – субъектов малого бизнеса. По этим же каналам одновременно осуществляется обратная связь, позволяющая в максимальной степени ориентировать всю систему на реальные потребности и действительные интересы малого бизнеса.

Инфраструктура малого бизнеса понимается именно как система организаций, цель которых – оказание содействия субъектам малого бизнеса. Как правило, содействие малым предприятиям и предпринимателям либо отдельным их категориям оказывается на условиях, отличных от рыночных (льготные кредиты, бесплатные консультации, дешевая аренда, услуги по пониженным расценкам и т.п.). Именно это и выделяет инфраструктуру малого бизнеса из значительно более обширной совокупности организаций, специализирующихся на оказании деловых коммерческих услуг.

Основой инфраструктуры малого бизнеса реально могут стать государственные и государственно-общественные институты, обеспечивающие следующие главные функции:

1. Управление и контроль;

2. Финансирование;

3. Обратную связь государственных органов с малым бизнесом, защиту его интересов и консультативное обеспечение государственной политики в области малого бизнеса.

Рисунок 8 - Элементы инфраструктуры малого бизнеса

Как показывает опыт, для реализации государственной политики в этой области необходима институциональная структура государственной поддержки, основанная на разделении указанных функций. Базовыми элементами этой структуры являются:

1. Органы управления и контроля;

2. Финансовый орган;

3. Общественный орган (общественный совет по малому бизнесу).

Согласованные действия элементов такой институциональной структуры обеспечивают соответствие государственной политики, которая на каждом этапе реализуется в программах развития малого бизнеса, интересам государства (через орган управления), интересам малого бизнеса (через общественный орган) и гарантирует ресурсное обеспечение государственной политики в этой области (через финансовый орган).

Результатом осуществления программ поддержки, центральную часть которых обычно составляют программы создания и развития инфраструктуры малого бизнеса, являются создание разветвленной системы институтов, обеспечивающих потребности в ресурсах (финансовых, имущественных, технологических, кадровых, информационных и др.), в консультировании и благоприятном общественном мнении. Такая система, опирающаяся на описанные выше три базовых элемента государственной поддержки, и составляет инфраструктуру малого бизнеса.

Эффективность функционирования инфраструктуры и возможность реализации стоящих перед ней задач во многом зависят от продуманности схем ее создания и механизмов функционирования, комплексности предоставляемых услуг и других факторов.

Для западноевропейских стран характерны разнообразие элементов, формирующих инфраструктуру малого бизнеса, а также множество схем их построения и взаимодействия между собой. Какие-либо однозначные решения, которые можно считать оптимальными, и типовые схемы, применяющиеся в большинстве стран, практически отсутствуют (рисунок 9).

Программы

Рисунок 9 - Элементы инфраструктуры малого бизнеса

Однако в любой развитой системе поддержки малого бизнеса можно обнаружить сходные концептуальные подходы к формированию ее инфраструктуры:

1. Адекватность инфраструктуры уровню развития малого бизнеса и реальным потребностям предпринимателей (по пропускной способности, отраслевой и функциональной специализации и пр.);

2. Доступность объектов инфраструктуры для предпринимателей (по близости размещения территории);

3. Стоимость услуг, информированность о возможностях каждого элемента инфраструктуры;

4. Концентрация на наиболее острых проблемах деятельности предприятий малого бизнеса: финансовых (льготное кредитование, компенсация процентных ставок, гарантии, финансовый лизинг, финансовый менеджмент, финансовое и налоговое консультирование), имущественных (аренда помещений, лизинг оборудования, обустройство земельных участков для коммерческого использования), информационных (доступ к информационным сетям, трансфер технологий, выставочная деятельность), кадровых (подбор, подготовка и переобучение персонала, общий и специальный консалтинг);

5. Участие государства (национальных, региональных, муниципальных бюджетов) непосредственно через контролируемые организации в капитале объектов инфраструктуры малого бизнеса, частичное либо полное финансирование их текущей деятельности;

6. Распределение основных задач и, следовательно, различных видов объектов инфраструктуры по уровням при концентрации основного объема практической работы по поддержке малого бизнеса непосредственно на местном или региональном уровне;

7. Обеспечение координации деятельности и упорядочение функций различных объектов инфраструктуры на одной территории, следствием чего являются более эффективное использование ресурсов, комплексность и разнообразие оказываемых услуг, а также лучшая ориентация самих предпринимателей и возможностях этих элементов инфраструктуры;

8. Использование для развития инфраструктуры малого бизнеса ресурсов и средств государства, общественных и профессиональных объединений предпринимателей, крупных корпораций, научных учреждений и учебных заведений.

Сходство концептуальных подходов позволяет выделить из всего многообразия элементов инфраструктуры некоторые элементы, общие для большинства зарубежных стран. К ним относятся:

1. Финансовые институты, ориентированные на взаимодействие с малым бизнесом;

2. Системы информационного и консультационного обслуживания;

3. Бизнес-центры по развитию малого бизнеса;

4. Учебные центры по подготовке и переподготовке специалистов для работы на предприятиях малого бизнеса;

5. Бизнес-инкубаторы, производственные и технологические парки, технические центры и т.п.;

6. Специализированные фирмы по оказанию услуг предприятиям малого бизнеса (бухгалтерские и аудиторские фирмы, рекламные агентства, транспортоно-экспедиционные фирмы и т.п.).

Опыт зарубежных стран показывает успешность функционирования системы однородных элементов инфраструктуры в рамках целостной общегосударственной или международной сети. Например, создание в рамках ЕС единой сети инновационных предпринимательских центров (BIC) позволило применять при создании центров единые методики и сходные требования к отбираемым предпринимательским проектам, а также эффективно использовать финансовые ресурсы, распределяемые в рамках программ ЕС. Вхождение в такую сеть открывает много возможностей как перед самим инновационным центром, так и перед его пользователями. В частности, исключается необходимость создания в каждом центре собственных информационных банков по всем направлениям деятельности, облегчаются их актуализация и доступ предпринимателей к информации, появляются дополнительные возможности в проведении научных разработок, аккумулировании ресурсов. Предприниматели, пользующиеся услугами центров, получают возможность участия в различных программах ЕС и установления деловых связей с партнерами в других европейских странах, что существенно повышает конкурентоспособность малых предприятий в рамках общего рынка.

Интерес опыт создания однородных элементов инфраструктуры разных уровней. Так, опыт Великобритании по созданию предпринимательских агентств позволяет рационально распределять функции и ресурсы по разным уровням. Там в рамках иерархии существуют агентства:

1. Стратегические, имеющие годовой бюджет свыше 0,5 млн. ф. ст. (менее 50 на всю Великобританию), предлагающие широкий спектр услуг не только предпринимателям, но и агентствам более низкого уровня, определяя тем самым общую политику в области малого и среднего бизнеса;

2. Среднего уровня с бюджетом 100 – 500 тыс. ф. ст., работающие с начинающими и действующими предпринимателями и предоставляющие достаточно широкий спектр услуг;

3. Местные центры делового консультирования (до 100 тыс. ф. ст.), имеющие целью помощь начинающим бизнесменам в основном путем предоставления информации и консультационных услуг.

Данная система позволяет обеспечить наибольший охват предпринимателей своими услугами, максимально приблизив их к потребностям бизнеса и способствуя росту устойчивости предприятий, и в то же время оптимизировать затраты на поддержку малого бизнеса внутри системы в целом. Помимо этого в рамках системы поддерживаются единый высокий стандарт на оказываемые услуги, общее информационное пространство и обмен информацией с другими системами. Учет местных условий позволяет системе саморазвиваться, в том числе за счет дополнения ее в случае необходимости другими элементами инфраструктуры.

Аналогичную многоуровневую целостную систему, максимально приближенную к предпринимателю, представляет Администрация малого бизнеса США, которая имеет в своей структуре более 100 региональных отделений, представительств и консультационных пунктов.

Помимо перечисленных выше требований к созданию элементов инфраструктуры малого бизнеса в ряде стран обеспечивается комплексность в оказании услуг. Для каждого элемента набор услуг оптимально разработан и варьируется в соответствии с местными потребностями, однако в любом случае условие их комплексности соблюдается.

Во многих зарубежных странах в последнее время активизировался процесс централизации о концентрации объектов поддержки малого бизнеса по принципу «one-shop-service» путем сосредоточения в одном месте различных организаций, оказывающих содействие предпринимателям, упорядочения их взаимосвязей и создания тем самым центров, где можно получить весь набор услуг, предоставляемых предпринимателям.

Серьезное внимание уделяется вопросам изучения реакции сектора малого бизнеса на изменения внешней среды. это обусловлено как важностью этого сектора экономики, так и необходимостью поиска эффективных путей влияния на него в целях более скоординированного социально-экономического развития страны, либо объединения стран, как, например, Европейский Союз (ЕС). В рамках ЕС создана национальная сеть исследовательских институтов по проблемам малого бизнеса, объединяющая институты 12 стран. Основными целями этих организаций являются объективная оценка явлений, происходящих в данном секторе, и разработка рекомендаций для властных структур и финансово-экономических институтов страны или ряда стран по созданию условий, наиболее благоприятствующих развитию предприятий малого бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление - это организация, анализ, контроль. Управление - один из главных моментов предпринимательской деятельности, важнейший фактор ее успеха. Управление — это тяжелая работа, но это и искусство, это и наука. И именно поэтому в качественном управлении так нуждается малый бизнес.

Управление на производстве осуществляется через человека, через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Это означает, прежде всего, количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, квалифицированность кадров, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений, что приводит к качественному исполнению целей организации.

Информация для управленческого контроля необходима управляющим и высшего, и среднего звеньев. Естественно, она должна поступать как из внутренних, так и из внешних источников. Например, руководители ТОО «Авега Казахстан» нуждаются в информации о работе основных подразделений своей организации и о деятельности конкурирующих организаций. А нижестоящие подчиненные требуется информация о реализации, затратах, обороте и, возможно, об изменениях в требованиях потребителя или в области технологии. Эта информация должна быть более детальной, иметь более узкие границы и быть более точной, чем та, что требуется для стратегического планирования. Она также должна поступать через более короткие промежутки времени, так как временные рамки принимаемых решений здесь меньше.

Для ТОО«Авега Казахстан» развитие внешнеэкономических показателей означает новые возможности использования преимуществ международной производственной кооперации, рост степени свободы в принятии экономических решений и выбора путей решения поставленных задач перед предприятием.

Для дальнейшего развития внешнеэкономической деятельности предприятия необходимо повышать конкурентоспособность своей продукции и соответственно усиливать экономические связи.

Осуществление и совершенствование управленческой деятельности вызывают необходимость определениярезультатов функционированияисследование системы управления и проводимых по ее улучшению мероприятий. Эффективность системы исследования менеджмента на предприятии ТОО «Авега Казахстан» - это результативность управленческой деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых, трудовых и людских ресурсов.

Мотивация, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось до конца разработать обосновать единую теорию. Стиль руководителяна ТОО «Авега Казахстан » напрямую зависит от ситуации в организации. В некоторых из них руководитель добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль руководителя по управлению персоналом должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Следовательно, искусство руководителя ТОО «Авега Казахстан» особенно наглядно проявляется в умении стимулировать участие работников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и в признании результатов своего труда.

А каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой. Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Джеффри Креймс. 7 уроков величайших менеджеров. М. Изд-во «ГРАНТ», 2004. - 247с.

2. Документы рабочего персонала. Менеджеры. Караганда, ТОО «Авега Казахстан» - 2018.

3. Документы по отбору персонала ТОО «Авега Казахстан». Анализ работоспособности рабочего персонала, 2006 – 2008. - 165с.

4. Документы по маркетингу и рекламной ориентации предприятия ТОО «Авега Казахстан», 2018. - 78с.

5. Документы анализа структуры прибыли организации ТОО «Авега Казахстан». Бухгалтерские документы. Караганда, 2006.

6. Майкл М., Майкл А., Франклин Х. Основы менеджмента. Изд-во «Дело» - М., 2004. - 799с.

7. МСФО. «Бюллетень бухгалтера» - №2. Алматы – 2006. 75 с.

8. Организационные документы. ТОО «Авега Казахстан», Караганда – 2006. -100с.

9. Поршнев А.К. Управление организацией и кадрами в организации. - Изд-во «Питер» - С-П., 2005. – 765с.

10. Ричард Л. Дафт. Менеджмент, издание 2-е. Изд-во «Питер» - С-П., 2004. – 830с.

11. Рекламные инновации предприятия ТОО «Авега Казахстан», 2018-2008. -30с.

12. Каренов Р.С. Основы государственного регулирования экономики. Алматы: Бiлiм, 1999. – 256 с.

13. Гражданский Кодекс Республики Казахстан (общая часть), Алматы: «Юрист», 2002.

14. Казахстан-2030. Процветание, безопасность и улучшение благосостояния всех казахстанцев: Послание Президента страны народу Казахстана. - Алматы: «Білім». – 1997.

15. Указ Президента Республики Казахстан О дальнейших мерах по реализации Стратегии развития Казахстана до 2030 года (с изменениями и дополнениями по состоянию на 01.02.2006 г.)

16. О государственной поддержке малого предпринимательства. Закон Республики Казахстан от 19 июня 1997 г. // Сборник законодательно-правовых актов «Малый и средний бизнес: Законодательство Республики Казахстан. Алматы. 1999.

17. О защите частного предпринимательства.Закон Республики Казахстан от 4 июля 1992. // Сборник законодательно-правовых актов «Малый и средний бизнес: Законодательство Республики Казахстан. Алматы. 1999.

18. О защите прав граждан и юридических лиц на свободу предпринимательской деятельности. Указ Президента Республики Казахстан от 27 апреля 1998 г. № 3928. // Сборник законодательно-правовых актов «Малый и средний бизнес: Законодательство Республики Казахстан. Алматы. 1999.

19. О недобросовестной конкуренции. Закон Республики Казахстан от 9 июня 1998 г. №232. // Сборник законодательно-правовых актов «Малый и средний бизнес: Законодательство Республики Казахстан. Алматы. 1999.

20. Об индивидуальном предпринимательстве. Закон Республики Казахстан от 19 июня 1997 г. № 135-1. // Сборник законодательно-правовых актов «Малый и средний бизнес: Законодательство Республики Казахстан. Алматы. 1999.

21. О государственной поддержке малого предпринимательства. Закон Республики Казахстан от 19 июня 1997 г. № 131-1 // Сборник законодательно-правовых актов «Малый и средний бизнес: Законодательство Республики Казахстан. Алматы. 1999.

22. О мерах по усилению государственной поддержки и активизации развития малого предпринимательства. Указ Президента Республики Казахстан от 6 марта 1997 г. №3398. // Сборник законодательно-правовых актов «Малый и средний бизнес: Законодательство Республики Казахстан. Алматы. 1999.

23. О дополнительных мерах по реализации государственных гарантий свободы предпринимательской деятельности. Указ Президента Республики Казахстан от 14 июня 1996 г. №3036. // Сборник законодательно-правовых актов «Малый и средний бизнес: Законодательство Республики Казахстан. Алматы. 1999.

24. Постановление Правительства Республики Казахстан от 25 августа 2006 года № 822 О Среднесрочном плане социально-экономического развития Республики Казахстан на 2018-2009 годы (второй этап)

25. О приоритетах и региональных программах поддержки и развития малого предпринимательства в Республике Казахстан. Указ Президента Республики Казахстан от 7 июля 1997 г. №3589. // Сборник законодательно-правовых актов «Малый и средний бизнес: Законодательство Республики Казахстан. Алматы. 1999.

26. О кредитовании развития малого и среднего бизнеса, фермерских хозяйств, создания рабочих мест. Постановление Правительства Республики Казахстан от 12 февраля 1998 г. №104. . // Сборник законодательно-правовых актов «Малый и средний бизнес: Законодательство Республики Казахстан. Алматы. 1999.

27. Кошанов А.К., Мухамеджанов Б.Г., Бектемисова С.Т. Формирование частного предпринимательства в условиях перехода к рынку (на примере Республики Казахстан). Алматы: Институт экономики ПАН РК, Конгресс предпринимателей Казахстана, - Алматы, 1995.

28. Гайнутдинов Э.М. Основы предпринимательства. Минск, «Высшая школа», 2000

29. Грузинов В., Грибов В. Предпринимательство формы и методы организации предпринимательской деятельности // Экономика предприятия .- М., 1996

30. Кантарбаева А.К. Предпринимательство: институционально-эволюционный подход. «Раритет», Алматы, 2000.

31. Мамыров Н.К. Основы предпринимательства. Алматы, Экономика, 1997.

32. Постановление Правительства Республики Казахстан от 12 мая 2005 года №450. Программа ускоренных мер по развитию малого и среднего предпринимательства в Республике Казахстан на 2005 – 2018 годы.

33. Краткий статистический ежегодник Казахстана. Алматы: Агентство Республики Казахстан по статистике, 2008. – 332 с.

34. План совместных действий Правительства РК, Национального банка и Агентства РК по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций по стабилизации экономики и финансовой системы в 2009 – 2010 гг. Астана, 2008.

35. Окаев К. О., Смагулова Н. Т., Бикетова Е. Б., Абдулина З. Т. «Предпринимательство в Республике Казахстан». – Алматы: Экономика, 2000. - 102 с.