Оценка экономической эффективности инвестиций в реконструкцию цеха авиапредприятия (на примере аэропорта “Внуково”)


Примечание	от автора: показан один из текстов; остальное находится в архивном файле
	Загрузить архив:
	Файл: ref-31638.zip (3244kb [zip], Скачиваний: 33) скачать

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

ИнститутБизнеса в строительстве и управления проектом

Кафедра Экономики строительства и управления инвестициями

Специальность 080507 Менеджмент организации

СпециализацияУправление инвестициями и экономика строительства

Форма обучения очная

Д И П Л О М Н Ы ЙП Р О Е К Т

на тему:Оценка экономической эффективности инвестиций в реконструкцию цеха авиапредприятия (на примере аэропорта “Внуково”)

СТУДЕНТКовалев Максим Сергеевич

РУКОВОДИТЕЛЬк.э.н., доцентВ.В.Бобылев

ЗАВЕДУЮЩИЙ КАФЕДРОЙ _____________д.э.н., профессор В.М.СЕРОВ

"____"____________ 2011г.

авиакомпаний составляли 10,7% по пассажирообороту и 6,5% по грузообороту. Хотя экономический кризис 2009 года внес негативные корректировки в работу воздушного транспорта, уже в 2010 году рынок авиаперевозок вырос более чем на 30%, и восстановил прежнюю тенденцию роста. По итогам 2010 года объем пассажирских авиаперевозок составил 147 млрд. пкм[2], а грузовых – 4,7 млрд. ткм[3], превысив на 20% по пассажирообороту и на 28% по грузообороту итоги докризисного 2008 года.

Наглядно рост рынка авиаперевозок показан на рисунке 2:

Рисунок 2.Темпы ростарынка авиаперевозок

Российские авиакомпании в целом успешно конкурируют с западными авиакомпаниями. Доля западных авиакомпаний в международных перевозках через российские аэропорты по-прежнему остается существенно ниже 50%. Во многом это обеспечивается широким использованием российскими авиакомпаниями системы нерегулярных (чартерных) перевозок. Тем не менее, в последние годы наметилась тенденция к увеличению доли западных авиакомпаний в международных перевозках через российские аэропорты. На рисунках 3-4 представлено положение России в системе международных авиаперевозок:

Рисунок 3. Международные отправки пассажиров из аэропортов России

Рисунок 4. Международные отправки грузов из аэропортов России

Стабильный рост объёмов авиаперевозок ведёт к усилению конкуренции со стороны иностранных авиаперевозчиков и обострению ряда других проблем, которые необходимо решать российским авиакомпаниям и отрасли в целом. В этой связи можно выделить семь ключевых проблем, сдерживающих на данном этапе развитие российского воздушного транспорта (рисунок 5):

Рисунок 5.Основные проблемы российского воздушного транспорта

Особенно остро стоит проблема устаревания основных фондов – парка воздушных судов на фоне отсутствия новых отечественных воздушных судов, отвечающих современным требованиям. В начале 90-х годов прошлого века в мире произошёл технологический скачок в развитии авиапромышленности, который предопределил обновление парка воздушных судов подавляющим числом авиакомпаний мира. Российской авиационной промышленностью в период перехода к рыночной экономике этот этап был упущен. С 2006 г. на Западе уже активно вводилось новое поколение воздушных судов, в то время как в России только начато неспешное внедрение самолётов предыдущего поколения. Ниже представлена неутешительная структура пассажирооборота российских авиакомпаний:

Рисунок 6. Структура пассажирооборота российских авиакомпаний

Таким образом, сегодня российская авиационная промышленность еще не вполне способна конкурировать с мировой. Россия серьезно отстала в технологиях. Необходимы кардинальные изменения в технологиях подготовки производства, конструирования, в использовании новых материалов. Максимально точно по этому поводу высказалсяВиктор Ермоленко, генеральный директор ООО «Фирма МВЕН»: «Нынешнее состояние авиационной промышленности соответствует общему состоянию плановой экономики, брошенной на откуп мировой рыночной экономике. Восстановление авиапрома требует четких программных действий со стороны государственных чиновников, которые для этого должны быть настроены патриотично. А в целом я оптимист и считаю, что российский авиапром находится на определенном этапе осмысления своего состояния и условия открытого рынка позволяют ему создать новую конкурентоспособную авиационную технику»[4].

2.2. Прогнозируемые перспективы развития отрасли.

Сохранение стратегических инновационных приоритетов развития экономики России обуславливает стабильность долговременных целей развития воздушного транспорта. Согласно докладу Шапкина В.С.[5], генерального директора ФГУП ГосНИИ ГА, пассажирооборот российских авиакомпаний может составить 290-360 млрд. пкм в 2020 году, а к 2030 году достигнуть 510-625 млрд. пкм, в том числе за счет выхода российских авиакомпаний на новый рынок транзитных через территорию России авиаперевозок. Оптимистический вариант прогноза предполагает сохранение в ближайшие годы высоких темпов роста спроса на авиаперевозки (на уровне 7-10%).

Рисунок 7. Долгосрочный прогноз пассажирских перевозок

Грузовые перевозки имеют значительный потенциал роста за счет дальнейшего расширения участия российских авиакомпаний в мировом рынке перевозок транзитных и уникальных грузов. Росту спроса на грузовые авиаперевозки также будет способствовать переход российской экономики на инновационный путь развития. В целом ожидается рост грузооборота российских авиакомпаний к 2020 году до 7-10 млрд. ткм, а к 2030 году до 12-18 млрд. ткм.

Рисунок 8. Долгосрочный прогноз грузовых перевозок

Рост объемов авиаперевозок определяет потребность в увеличении провозной мощности парка воздушных судов. Хотя темпы роста численности действующего парка самолетов будут уступать темпам роста объемов авиаперевозок вследствие изменения структуры парка и повышения его производительности по мере обновления на основе современных более эффективных самолетов. Развитие грузового парка будет происходить в основном за счет самолетов большой грузоподъемности. В пассажирском парке также заметно вырастет доля широкофюзеляжных самолетов, но лидерами по численности по-прежнему останутся узкофюзеляжные магистральные самолеты.

Учитывая списание устаревших типов воздушных судов в связи с отработкой ресурсов и потерей ими конкурентоспособности, потребность в поставках пассажирских самолетов российским авиакомпаниям оценивается в 1000-1300 ВС в период до 2020 года. Ожидается спрос на самолеты различных классов пассажировместимости, который будет удовлетворяться за счет самолетов как отечественного, так и зарубежного производства. Предложение отечественных самолетов планируется в наиболее массовых классах воздушных судов.

Иными словами, российский авиатранспортный рынок в долгосрочной перспективе останется одним из наиболее динамично развивающихся сегментов мирового рынка.

К 2025 году доля российских авиакомпаний в пассажирообороте мировой гражданской авиации может возрасти до 4-4,5%, а их потребность в поставках самолетов оценивается в 6-7% от мировой емкости рынка пассажирских самолетов.

Успешное продвижение на рынок ВС российского производства возможно только в том случае, если их приобретение и эксплуатация будут экономически выгодны для авиакомпаний по сравнению с эксплуатацией зарубежных аналогов. Это не только проблема авиапромышленности, но и вопрос государственной политики.

Продукция российского авиапрома имеет потенциальную возможность занять значительную долю российского рынка самолетов и вертолетов. Но ограниченность типоразмерного ряда производимых ВС и отличия в уровне их конкурентоспособности пока определяют сохранение потребности в массовых поставках ВС зарубежного производства.

2.3. Контингент заказчиков и парк авиационной техники.

Основными заказчиками Внуковского авиаремонтного завода являются следующие авиакомпании:

1. Авиакомпания «Донавиа» («Donavia»).

Парк самолетов представлен моделями Боинг-737-500, Боинг-737-400.

2. Авиакомпания «Москва» («Moscow Airlines»).

Авиапарк состоит из самолетов Боинг-737-300, Боинг-737-800, EMB-120 Brasilia, Ил-86, Ту-154.

3. «Нордавиа – региональные авиалинии» («Nordavia – Regional Airlines»)

Самолетный парк: Боинг-737-300, Боинг-737-500, Ан-24, Ан-26.

4. «Оренбургские авиалинии» («Orenair»).

Парк самолетов представлен моделями Боинг-737-400, Боинг-737-500, Боинг-737-800, Ан-24, Ту-134, Ту-154, Ту-204-100.

5. Авиакомпания «Якутия» («Yakutia Airlines»).

Авиапарк состоит из самолетов Боинг-737-700, Боинг-757-200, Ан-140, Ан-24, Ан-26, Ту-154.

6. Авиакомпания «Россия» («Rossiya Airlines»).

Самолетный парк: Airbus A319, Airbus A320, Боинг-737-300, Боинг-767-400, Ан-148, Ту-134, Ту-154.

7. Авиакомпания «Ред Вингз» («Red Wings»).

Авиапарк состоит из самолетов Ту-204-100.

8. «Авианова» («Avianova»).

Парк самолетов представлен моделью Airbus A320.

9. «Владивосток Авиа» («Vladivostok Air»).

Самолетный парк: Airbus A320, Airbus A330-300, Ту-154, Ту-204-300, Як-40.

10. Авиакомпания «ЮТэйр» («UTair»).

Авиапарк состоит из самолетов ATR 42, ATR 72, Боинг-737-400, Боинг-737-500, Боинг-757-200, Bombardier CRJ-100/200, Ан-2/Ан-3, Ан-24, Ту-134, Ту-154, Як-40.

11. Авиакомпания «Скай Экспресс» («Sky Express»).

Парк самолетов представлен моделями Боинг-737-300, Боинг-737-500.

2.4. Конкуренция на рынке ремонта авиатехники.

Всего в России около 20 крупных авиаремонтных заводов, однако конкуренция среди авиаремонтных предприятий растет во многом за счет того, что авиапроизводители сами стремятся осуществлять ремонт своих изделий.

"На рынке ремонта авиатехники стремятся закрепиться многие военные и гражданские предприятия. Многие производители авиатехники не выпускают новых самолетов, а старые тем временем устаревают. Естественно, авиазаводы пытаются компенсировать потери за счет ремонта. При этом авиакомпании стремятся ремонтировать самолеты и вертолеты на заводах, где они их приобрели, так как это более надежно", - считает Владимир Инюшин, директор петербургского филиала ОАО "НПО "Сатурн" (производитель двигателей для гражданской и транспортной авиации)[6].

Авиаремонтные заводы недовольны таким проникновением на свой рынок и воспринимают его как серьезную угрозу своему бизнесу. Кроме того, они не без оснований подозревают некоторых производителей авиационного оборудования в отказе снабжать их нужными деталями и компонентами, чтобы удалить их в конечном итоге с авиаремонтного рынка.

В нынешней экономической ситуации каждое ремонтное предприятие стремится удержать как можно больший объем работы. Работы, выполняемые по контрактам на стороне, обходятся дороже и часто приводят к неприемлемым задержкам, за которые завод несет ответственность. Поэтому он старается везде, где только можно, выполнять работу полностью у себя.

Авиаремонтная отрасль испытывает серьезное давление со стороны заказчиков, требующих лучшего ремонта в более короткие сроки. Конкуренция на сужающемся рынке нарастает и, по мнению заказчиков, высокое качество работ при этом, само собой разумеется. Кроме того, появление и развитие лицензионных процессов добавило "бумажной" работы, а надзор и контроль со стороны авиационных властей приумножили финансовое бремя.

Исходя из вышесказанного видно, что ситуация на рынке ремонта авиатехники сложилась непростая, однако следует отметить, что ОАО «ВАРЗ-400» имеет ряд конкурентных преимуществ.

Во-первых, это удобное расположение завода: ОАО «ВАРЗ-400» размещается в 14 км от МКАД на территории более 100 га, прилегающей к аэропорту «Внуково». Предприятие располагает:

• рулежной дорожкой с выходом на летное поле аэропорта Внуково;

• автодорогами, выходящими на Киевское, Минское и Боровское шоссе.

Во-вторых, завод имеет широкие производственные возможности:

• резерв производственных мощностей для выполнения ремонта и технического обслуживания воздушных судов и авиационных двигателей;

• кадры рабочих и специалистов высшей квалификации;

• собственный таможенный склад;

• право на осуществление экспортно-импортной деятельности;

• стоянки для размещения воздушных судов всех типов и ангарные стоянки для самолетов бизнес-авиации.

В-третьих, ОАО «ВАРЗ-400» предлагает широкий выбор услуг и форм сотрудничества, от ремонта и технического обслуживания авиационной техники до предоставления в аренду стоянок для воздушных судов и услуг таможенного склада.

Таким образом, ОАО «ВАРЗ-400» занимает прочное положение на рынке и обладает рядом конкурентных преимуществ перед другими предприятиями отрасли.

3. Описание бизнеса общества.

3.1. Вид деятельности и концепция бизнес-стратегии общества.

В настоящее время ОАО «ВАРЗ-400» – это современное технически хорошо вооруженное авиаремонтное производство, располагающее всеми необходимыми средствами ремонта, высококвалифицированным персоналом.

Завод способен выполнить работы по ремонту комплектующих агрегатов, изготовлению запасных частей, в том числе всю номенклатуру резинотехнических изделий. Предприятие также имеет большой опыт в покраске различных типов самолетов акриловыми эмалями.

Масштаб решаемых на ОАО «ВАРЗ-400» задач вполне соизмерим со сложностью автоматизированных комплексов. Например, введены в строй и успешно функционируют стенды комплексной настройки и ремонта: многофункционального прицельно-навигационного пилотажного комплекса (ПНПК “КУПОЛ-76”), систем подготовки наведения и пуска крылатых ракет, астро-инерциальных навигационных систем (ИНС) самолетов.

По договорам и заявкам эксплуатационных предприятий завод оказывает следующий перечень услуг:

üвыполнение работ и оказание услуг по ремонту и техническому обслуживанию авиационной техники;

üучастие в совместной производственной деятельности и кооперированном выполнении непрофильных работ и услуг;

üпредоставление изделий авиационной техники в аренду и лизинг;

üоперативное обеспечение эксплуатантов запасными частями;

üсервисное обслуживание авиатехники в процессе эксплуатации;

üтехническое обслуживание воздушных судов за рубежом;

üавиационные перевозки пассажиров и грузов;

üпродажу бортового и специализированного маркированного инструмента;

üпредоставление в аренду стоянок для размещения воздушных судов, помещений и оборудования, а также предоставление стоянок для периодического и разового размещения воздушных судов;

üпредоставление услуг таможенного склада;

üпроведение на базе ОАО ВАРЗ-400 обучения и стажировки рабочих и специалистов, производственной практики студентов высших и средних учебных заведений России, стран СНГ и зарубежных государств.

üкапитальный, частичный ремонт и техническое обслуживание самолетов, двигателей, комплектующих изделий;

üзамену двигателей и вспомогательных силовых установок;

üвосстановление и замену агрегатов в процессе выполнения технического обслуживания;

üоценку технического состояния самолетов и двигателей при продлении ресурсов;

üперекомпановку салоновпод сокращенное число пассажирских мест;

üремонт пассажирских кресел различных модификаций;

üустановку светящейся дорожки аварийного покидания самолетов.

Миссия ОАО «ВАРЗ-400» звучит следующим образом: «Наша цель – создание современной системы интегрированной логистической поддержки авиатехники российского производства, которая позволит снизить стоимость жизненного цикла авиатехники».

В целях дальнейшего развития производственных возможностей на заводе расширяется номенклатура восстанавливаемых деталей методом плазменного напыления и методом твердого анодирования, номенклатура деталей и запасных частей, разрешенных для изготовления своими силами, а также номенклатура поверяемых средств измерений.

ВАРЗ-400 практически постоянно находится в режиме освоения ремонта новой авиационной техники. Успешное решение задач освоения с одновременным выполнением серийного ремонта самолетов, оснащенных сложнейшими комплексами (навигационного, радиоэлектронного и другого оборудования), говорит о том, что возможности завода огромны.

Перспективы развития предприятия видятся в привлечении новых заказчиков, представляющих различные министерства и ведомства, развитии материальной базы завода с внедрением новых технологических процессов, дальнейшем повышении качества продукции за счет введения в действие систем управления производством и качеством в соответствии с требованиями Федеральной Службы Воздушного Транспорта РФ, а также в ликвидации или реорганизации нерентабельных производств.

3.2. Положение общества в отрасли.

Свою ремонтную деятельность завод осуществляет на собственной производственно-технической базе, состоящей из отдельных производственных и административно-управленческих зданий. Общая территория предприятия, состоящая из двух промышленных площадок, составляет 26,68 га.

На долю Общества в ремонте и обслуживании авиатехники приходится25% от общего объема авиационной техники, принадлежащей Российским заказчикам. Вместе с тем, 40% ремонта самолетной техники, производимого заводом,приходится на выполнение контрактов иностранных заказчиков, в том числе и на территории заказчика (выездной ремонт). Качество ремонта и технического обслуживания высоко ценится не только российскими эксплуатантами, но и заказчиками из многих зарубежных стран таких, как Казахстан, Узбекистан, Ливия, ОАЭ,Судан, Перу и т.д.

Для ремонта всех компонентов самолетов завод освоил изготовление стендов. Данная продукция является уникальной не только в России, но и за рубежом. В настоящее время предприятие выполняет заказы по изготовлению стендов для Республик Судан и Венесуэла.

3.3. Организация маркетинга.

В связи со спецификой целевой аудитории, маркетинговая политика компании делает акцент на клиентоориентированность и ценообразование. Реклама в классическом ее понимании в отрасли техобслуживания и ремонта авиатехники не эффективна в связи с ограниченным количеством заказчиков.

На ОАО «ВАРЗ-400» идут процессы, направленные на кардинальное изменение положения предприятия на рынке в сторону улучшения. Недавно частично произошла смена менеджмента, в первую очередь был усилен блок маркетинга, возглавил его Виталий Терещенко[7]. И, что характерно, при смене топ менеджмента акционеры сделали ставку на руководителей, пришедших из авиакомпаний.

В планах Терещенко сделать ВАРЗ-400 клиентоориентированным, современным предприятием, отвечающим всем западным стандартам качества, построить систему управления производством с применение самых современных методов и технологий, включая внедрение программного обеспечения, тем самым повысить эффективность предприятия.

Сервис оказываемых услуг постоянно повышается. Если нет какого-то компонента или оборудования, расходных материалов, или специалистов по конкретному виду работ, завод самостоятельно решает эту проблему – ищет на рынке, привлекает необходимых специалистов.

Одним из условий клиентоориентированности является жесткое соблюдение сроков технического обслуживания, которые прописаны в договоре иштрафные санкции, за нарушение сроков техобслуживания по вине провайдера^{^[8]}. Заказчикзнает, что если он не получает самолет из ремонта в срок по причине задержки со стороны технической организации, то последняя заплатит компенсацию в размере, как минимум сопоставимой слизинговыми платежами авиакомпании за данный самолет. Эти санкции мотивируют провайдера решать все проблемы, делать все возможное, чтобы закончить в срок работы на самолете.

Для поддержания имиджа завода, топ-менеджеры «ВАРЗ-400» ежегодно принимают участие на тематических международных конференциях, таких как "ТОиР авиационной техники в России и СНГ", "ТОиР: перспективы российского рынка".

3.4. Финансовое состояние общества.

За первое полугодие 2010 года отремонтировано и передано заказчикам самолетов Боинг - 7 ед., двигателей отремонтировано 63 ед. Выполнялись различные формы технического обслуживания на 46 ед. самолетов на сумму 35192 тыс. руб., выполнена окраска 14 ед. самолетов на сумму 4914 тыс. руб., отремонтировано агрегатов для эксплуатационных подразделений на сумму 11826 тыс. руб. Выручка за полгода составила 133761 тыс. руб.

Таблица 1. Результаты финансово-хозяйственной деятельности.

Наименование показателя

2009, 6 мес.

тыс. руб.

2010, 6 мес.

тыс. руб.

Выручка

98 465

133 761

Валовая прибыль

76 868

96 997

Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

22 068

-21 530

Рентабельность собственного капитала, %

16.4

Рентабельность активов, %

0.28

Коэффициент чистой прибыльности, %

22.4

Рентабельность продукции (продаж), %

78.1

72.5

Оборачиваемость капитала

0.017

0.015

Сумма непокрытого убытка на отчетную дату

Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса

Увеличение размера выручки в отчетном квартале произошло за счет ввода в эксплуатацию новых основных средств, поэтому наблюдается отрицательная чистая прибыль (непокрытый убыток).

Основной целью финансовой политики предприятия является получение прибыли для обеспечения источниками самофинансирования его производственного и социального развития.

На текущий момент завод испытывает недостаток оборотных средств. Поэтому в данных условиях были определены основные принципы финансовой политики. Это поддержка жизненно важных и экономически выгодных для предприятия направлений стратегического развития; консолидация и рациональное распределение финансовых ресурсов в интересах решения проблем завода на основе долгосрочного прогноза и целевых программ.

3.5. Характеристика сложившейся системы управления персоналом.

Для развития приоритетных направлений ВАРЗ-400 необходимы грамотные, высококвалифицированные кадры. Существует ряд факторов, препятствующих на сегодняшний день выполнению данного условия, одним из них является возраст работающих. Так, количество работающих пенсионеров на 1 января 2010 года составило 54,8 % от общего числа работников Общества.

Таблица 2. Качественный и количественный состав персонала завода

Возраст

Количество

Доля

От 18 до 24 лет

9,4 %

От 25 до 49 лет

206

35,8 %

От 50 лет и выше

316

54,8 %

Вторым немаловажным фактором является уникальность и узкая специализация производства. В связи с этим проводится работа по привлечению и обучению молодых специалистов для работы на предприятии:

üразработано Положение о молодых специалистах;

üосуществляется «техническое» сопровождение и консультации студентов МАИ, обучающихся по специальности «Самолето - вертолетостроение» и «Системы жизнеобеспечения»;

üосуществляется прохождение практики специалистов редких профессий таких как: сборщик-клепальщик, слесарь-сборщик летательных аппаратов, слесарь по ремонту агрегатов.

На рисунке 9 представлена действующая схема управления персоналом в компании:

Рисунок 9. Система управления персоналом в ОАО «ВАРЗ-400»

4. Сущность проекта.

4.1. Суть проекта.

В былые времена ремонт самолетов Ту-154 и Ил-86 приносил основной доход заводу. С середины 2000-х годов авиакомпании начали постепенный вывод Ту-154 из эксплуатации. Основной причиной отказа от этого типа самолета является не столько выработка ресурса (большинство использующихся в настоящее время Ту-154 произведены в конце 80-х и в 90-е годы и могут летать еще по меньшей мере до 2015 года; лишь отдельные экземпляры перешагнули 30-летний рубеж или близки к нему), сколько его низкая топливная эффективность. В условиях рынка этот фактор является во многом определяющим. Разразившийся в конце 2008 года экономический кризис многократно ускорил процесс вывода самолета-ветерана «на пенсию». Массовое списание и вывод из эксплуатации авиалайнеров Ил-86 началось с 2001 года. Последним регулярным рейсом, выполнявшимся на Ил-86, был рейс «Уральских авиалиний» Екатеринбург-Москва (2009 год).

Сейчас же предприятие более интенсивно осваивает ремонт зарубежных самолетов. В рамках данного инвестиционного проекта этот цех планируется закрыть, а на его месте открыть Центр Подготовки Персонала – учебный центр, занимающийся повышением квалификации и переподготовкой кадров авиационной промышленности.

Второй целью данного инвестиционного проекта является освоение ремонта и техобслуживания планера Boeing 737 Next Generation. Необходимые мощности для выполнения нового вида услуг уже имеются в цехе по ремонту и техобслуживанию планеров Boeing.

Проектом предусматривается:

1. Возведение дополнительных перегородок.

2. Перепланировка подведения коммуникаций (электричества, водоснабжения, канализации, теплосети, телефонной сети).

3. Отделка комнат.

4. Закупка мебели и оборудования.

5. Установка мебели и монтаж оборудования.

6. Ввод помещений в эксплуатацию.

7. Наём инструкторов.

8. Переквалификация специалистов

На рисунке 10 представлен план завода:

Рисунок 10. План завода.

1 – Слесарно-механический участок

2 –Цех по ремонту и техобслуживанию планеров Boeing

3 – Цех ремонта агрегатов самолетов и двигателей

4 – Цех по ремонту и техобслуживанию планеров Airbus

5 – Механический цех

6 – Цех по ремонту и техобслуживанию планеров ТУ-204, ТУ-214, ИЛ-76

7 – Цех ремонта элементов планера

Реконструируемый цех – Цех по ремонту и техобслуживанию планеров ТУ-154, ИЛ-86

Проектом предусматривается перепланировка помещения, в результате которой помещение примет следующий вид (рисунок 11):

Рисунок 11. План помещения после реконструкции.

4.2. SWOT-анализ проекта.

В таблице 3 представлен SWOT-матрица проекта, а в таблице 4 –сценарная матрица стратегических действий.

Таблица 3. SWOT-матрица проекта.

Сильные стороны:

1. Развитая инфраструктура предприятия, интегрированная с инфраструктурой аэропорта Внуково

2. Сильный топ-менеджмент, имеющий большой опыт в реализации инвестиционных проектов

Слабые стороны:

1. Высокая зависимость деятельности завода от политики государства в области авиации.

2.Высокие накладные расходы на содержание всей инфраструктуры

Возможности:

1. Повышение привлекательности компании как работодателя.

2. Расширение диапазона специальностей.

Угрозы:

1. Повышение квалификации сотрудника уведет его из компании.

2.Сложности в лицензировании учебных программ

Таблица 4. Сценарная матрица стратегических действий.

Возможности

Угрозы

Повышение привлекательности компании как работодателя

Расширение диапазона специальностей

Повышение квалификации сотрудника уведет его из компании

Сложности в лицензировании учебных программ

Сильные стороны

Привлечение высококвалифицированных специалистов за меньшее вознаграждение

Развитие учебного центра как дополнительного источника доходов

Повышение качества условий труда

Помощь со стороны авторитетной«материнской» компании – аэропорта Внуково

Развитая инфраструктура предприятия, интегрированная с инфраструктурой аэропорта Внуково

Сильный топ-менеджмент, имеющий большой опыт в реализации инвестиционных проектов

Дополнительная нефинансовая мотивация персонала

Применение опыта и связей топ-менеджмента компании

Слабые стороны

Разработка учебных программ по межотраслевым специальностям (бухучет, ИТ)

Высокая зависимость деятельности завода от политики государства в области авиации.

Высокие накладные расходы на содержание всей инфраструктуры.

Компенсация расходов дополнительными источниками доходов

5. План маркетинга

5.1. Особенности планирования маркетинговой деятельности на авиаремонтном предприятии.

Особенности авиаремонтного маркетинга в значительной степени обусловлены спецификой рынка. Этот рынок имеет довольно сложную структуру, где переплетаются разнообразные внутренние и внешние связи. Он является открытой системой, то есть такой системой, элементы которой взаимодействуют с внешней средой. Одновременно он выступает как неотъемлемая часть более общей системы авиационной отрасли.

В качестве товара, предлагаемого авиаремонтными заводами на рынке, выступает предоставление услуг по техническому обслуживанию и ремонту авиационной техники, а также отдельных ее частей. В силу этого величина предложения здесь может быть оценена в виде объемов обслуживания парка воздушных судов в рамках ассортимента типов ремонта и техобслуживания – в этом заключается главная особенность авиационного ремонта и связанных с ним различных сфер экономики, например маркетинг ремонта авиатехники.

План маркетинга включает в себя несколько разделов: планы продаж (сбыта), рекламных мероприятий, разработку тарифной политики и системы обслуживания.

Данный инвестиционный проект преследует двойную цель: создание центра подготовки персонала и введение новой услуги – ремонт и техническое обслуживание нового для завода планера. В этой связи маркетинговый план также носит двойной характер.

5.2. Маркетинговый план услуг по ремонту и техническому обслуживанию самолета Boeing 737 Next Generation.

Семейство планеров 737 Next Generation включает в себя модели —600, —700, —800 и —900. По состоянию на конец октября 2010 г. компания «Boeing» получила заказы на 1940 самолетов Boeing 737 Next Generation и поставила 70-ти заказчикам из разных стран мира 1067 лайнеров этой модификации.

Аэропорт «Внуково» обслуживает множество российских и зарубежных авиакомпаний. Ввиду географических причин наиболее реальным является привлечение клиентов из числа авиакомпаний аэропорта. Таким образом, целевая аудитория новой услуги заметно сужается. Это российские авиакомпании, использующие аэропорт Внуково и имеющие в своем парке авиатехники самолеты Boeing 737 Next Generation. Список таких авиакомпаний и количество рассматриваемых планеров в их парке авиатехники представлен в таблице 5.

Таблица 5. Целевая аудитория новой услуги

№ п/п

Авиакомпания-эксплуатант

Количество планеров

Boeing 737 Next Generation

«Москва» («Moscow Airlines»)

«Оренбургские авиалинии» («Orenair»)

«Якутия» («Yakutia Airlines»)

«Сибирь» («S7 Airlines»)

«Трансаэро» («Transaero»)

«Аэросвит» («Aerosvit»)

«Газпромавиа» («Gazpromavia»)

Первые три компании из таблицы 5 уже являются постоянными долгосрочными клиентами ОАО «ВАРЗ-400». По прогнозам маркетологов завода, данные авиакомпании будут ремонтировать свои планеры Boeing 737 Next Generation, если ОАО «ВАРЗ-400» применит такой метод стимулирования сбыта услуг, как личный контакт топ-менеджмента.

Осуществление личного контакта топ-менеджеров завода также планируется и для остальных авиакомпаний из таблицы 5. Ввиду специфики рынка такой услуги – узкость – это наиболее эффективный и наименее затратный метод продвижения.

Не исключено, что данная услуга будет востребована и в неучтенных авиакомпаниях. В условиях неопределенности потенциальных потребителей планируется следующий перечень мероприятий:

1.Презентация новой услуги на международных конференциях и выставках, таких как «ТОиР авиационной техники в России и СНГ», «Инфраструктура гражданской авиации», «Крылья России» и других.

2.Добавление информации о новой услуге на веб-сайт «ВАРЗ-400», а также на другие авиационные сайты: , , и т.д.

3.Публикации в отраслевой прессе.

Тарифная политика завода не предусматривает установку жестких цен на услуги. В компании применяют индивидуальный подход к клиенту при ценообразовании, однако существует ценовой коридор: цена не может быть меньше себестоимости. Верхняя граница цены зависит только от спроса. Для сложного изделия, такого как летательный аппарат, имеющего длительный срок использования (10-20 лет), затраты на постпроизводственных стадиях жизненного цикла, связанные с поддержанием изделия в работоспособном состоянии (состоянии готовности к использованию), могут быть равны или даже превышать затраты на приобретение.

На ОАО «ВАРЗ-400» цена на тот или иной вид услуг варьируется в зависимости от суммарных объемов оказываемых услуг данному клиенту, долгосрочности отношений и других факторов:

- Средняя продолжительность технического обслуживания (ремонта).

- Средняя трудоемкость технического обслуживания (ремонта).

- Средняя стоимость единицы времени (трудоемкости) технического обслуживания (ремонта).

- Средняя суммарная продолжительность технических обслуживаний (ремонтов).

- Средняя суммарная трудоемкость технических обслуживаний (ремонтов).

- Средняя суммарная стоимость технических обслуживаний (ремонтов).

- Удельная суммарная продолжительность технических обслуживаний (ремонтов) (относительно времени использования изделия по назначению).

- Удельная суммарная трудоемкость технических обслуживаний (ремонтов).

- Удельная суммарная стоимость технических обслуживаний (ремонтов).

- Коэффициент готовности.

- Коэффициент технического использования.

Значения данных показателей определяются в процессе определения цены на услугу.

5.3. Маркетинговый план Центра Подготовки Персонала.

Центр Подготовки Персонала, который планируется открыть на месте реконструируемого цеха, будет обслуживать как сотрудников ОАО «ВАРЗ-400», так и внешних слушателей. Для привлечения слушателей со стороны в рамках настоящего инвестиционного проекта разработан план маркетинга для Центра Подготовки Персонала.

В результате маркетинговых исследований рынка образовательных услуг для авиационного персонала выявлены следующие актуальные и перспективные направления для повышения квалификации и переподготовки:

·Специализированный авиационный английский язык для инженерно-технического персонала комплекса технического обслуживания и ремонта.

·Специализированная терминология двигателей CFM56 для инженерно-технического персонала комплекса ремонта двигателей.

·Переподготовка бортоператоров по летной эксплуатации, инженерно-технической подготовке и по техническому обслуживанию планеров и двигателей, авиационного и радиоэлектронного оборудования воздушных судов Boeing 737 Next Generation.

Целевая аудитория данной образовательной услуги – сотрудники авиационных ремонтных заводов, не имеющих собственных корпоративных учебных центров, либо чьи учебные центры не имеют вышеперечисленных программ обучения. Как показывает практика, территориальный фактор в данном случае играет небольшую роль, однако первое время завод рассчитывает проводить курсы только для российских слушателей. Маркетологами ОАО «ВАРЗ» были выявлены следующие основные авиаремонтные заводы, которые являются потенциальными потребителями новой услуги:

- 360 авиационный ремонтный завод, г. Рязань

- 123 Авиационный ремонтный завод, г. Великий Новгород

- 356 Авиационный ремонтный завод, Саратовская обл.

- Быковский авиаремонтный завод, Московская обл.

- 150 Авиационный ремонтный завод, Калининградская обл.

Планируется провести следующие мероприятия для стимулирования сбыта учебных курсов:

1.Информационная рассылка потенциальной аудитории по предлагаемому перечню программ.

2.Добавление информации о новой услуге на веб-сайт «ВАРЗ-400», а также на другие авиационные сайты: , , и т.д.

3.Публикации в отраслевой прессе.

Тарифная политика завода в проведении учебных курсов предусматривает применение рыночного метода потребительской оценки в сочетании с системой дифференцированных скидок. Данный метод дает возможность осуществлять стратегию высоких цен (премиального ценообразования или «снятия сливок»), которая используется фирмой, как правило, если имеется весьма высокий и возрастающий текущий спрос со стороны достаточно большого числа покупателей. Согласно исследованиям маркетологов завода программы подготовки, по которым будет вестись обучение в Центра Подготовки Персонала, действительно актуальны в данный момент. С другой стороны, высокая начальная цена будет позволять устанавливать различные виды скидок потребителям услуги, что позволит максимизировать продажи услуги.

6. Производственный план

6.1.Расчетная производственная мощность.

Данный проект предполагает, что после реализации данного инвестиционного проекта производственная мощность завода по основной деятельности упадет незначительно в связи с нерентабельностью реконструируемого цеха. Однако за счет создания дополнительной сферы деятельности, а также в связи с усилением мотивации персонала, ожидается небольшое увеличение объемов производства. Данное увеличение в перспективе планируется также и за счет расширения линейки обслуживаемой авиатехники. Персонал, занятый ранее на ремонте ТУ-154 и ИЛ-86, планируется переквалифицировать для ремонта Boeing 737 Next Generation – наиболее перспективного по объемам заказов.

Выход на проектные мощности предполагается на 3 год реализации проекта. Планируемые объемы выпуска по типам самолетов на каждый год представлены в таблице 6:

Таблица 6. Объемы производства, руб.

Тип самолета/Годы

2010

2011

2012

…

20..

Boeing 737 Classic

31 694 000

31 600 000

32 000 000

32 300 000

Boeing 757-200

16 681 052

16 700 000

17 500 000

18 200 000

Boeing 737 Next Generation

13 000 000

18 000 000

25 000 000

Airbus 320 Family

36 698 315

37 000 000

37 600 000

38 000 000

Ту-154

8 340 526

Ту-204

20 017 263

20 000 000

20 500 000

20 700 000

Ту-214

23 353 473

23 000 000

23 500 000

23 600 000

Ил-76

25 021 579

25 000 000

26 000 000

26 200 000

Ил-86

5 004 316

ИТОГО:

166 810 524

166 300 000

175 100 000

184 000 000

Объемы производства приведены в денежном выражении, так как ассортимент услуг для каждого типа планера имеет около десятка позиций. Прогноз по такому широкому перечню будет заведомо иметь большую суммарную погрешность, поэтому производственные мощности были классифицированы по типу авиатехники.

6.2.Имеющаяся производственная база (состояние основных фондов).

Завод имеет 8 основных производственных цеховвспомогательные подразделения. Общая площадь завода составляет примерно 103 га, резервная площадь – 34 га. Приведем их краткую характеристику.

Слесарно-механический участок предназначен для изготовления, испытания и доводки приспособлений, оснастки, нестандартного оборудования для основных цехов по ремонту и техобслуживанию самолетов. Участок оснащен универсально-фрезерным, токарно-винторезным, настольно-сверлильным станками, стеллажом для материалов и деталей, инструментальной тумбочкой, верстаком, слесарным столом и другим оборудованием.

4 цеха по ремонту и техобслуживанию планеров.

Данные цеха являются одними из основных подразделений завода. На заводе производятся техническое обслуживание и ремонт планеров Boeing 737 Classic, Boeing 757-200, Airbus 320 Family, Ту-154, Ту-204, Ту-214, Ил-76, Ил-86 и планируется освоение самолета Boeing 737 Next Generation

К сфере деятельности цехов по ремонту и техобслуживанию относится следующее:

- входной контроль и демонтаж сьемных узлов и агрегатов АТ;

- ремонт несъемного оборудования;

- монтаж, отладка, испытание и сдача проведение наземных и летных испытаний самолёта;

- выполнение доработок по бюллетеням промышленности и указаниям ГИ ВВС;

- выполнение работ по всем формам обслуживания авиатехники;

- переоборудование и модернизация.

В результате реализации данного инвестиционного проекта останется 3 цеха по ремонту и техническому обслуживанию планеров.

Цех ремонта агрегатов самолетов и двигателей.

В настоящее время цех освоил ремонт современной техники нового поколения. Эта техника характеризуется тем, что на ней установлены сложные навигационно-пилотажные и инерциальные комплексы. В ряде комплексов применяются системы, которые коренным образом отличаются от конструкций, применяемых ранее в летательных аппаратах. К ним относятся инерциальные системы высокой точности и цифровые электронно-вычислительные машины.

Механический цех.

В состав цеха входят следующие производственные участки:

- Ремонта агрегатов шасси;

- Ремонта управления;

- Ремонта и изготовления трубопроводов;

- Слесарный;

- Токарно-фрезерный;

- Гальванических покрытий;

- Вулканизации (изготовления резинотехнических изделий).

Цех ремонта элементов планера.

В цехе производится кузовной ремонт самолетов и ремонт деталей, не требующий высокой технологичности.

Вспомогательные подразделения

- станция наземных и летных испытаний;

- производственно-диспетчерский отдел

- технический отдел

- отдел технического контроля

- энергомеханический отдел

- служба материально-технического обеспечения

- финансово-экономическая служба

- отдел кадров

- отдел маркетинга

- отдел автоматизированных систем управления производством

-центральная заводская лаборатория

- группа экологической безопасности

-медицинский пункт

-бюро охраны труда и техники безопасности[9]

-служба безопасности режима

Энергоресурсами и водой завод обеспечен полностью.

6.3. Планируемое число работников и основные требования к их квалификации.

Для развития приоритетных направлений Общества необходимы грамотные, высококвалифицированные кадры. Существует ряд факторов, препятствующих на сегодняшний день выполнению данного условия, одним из них является возраст работающих. Так, количество работающих пенсионеров на 1 января 2011 года составило 54,8 % от общего количества работников Общества.

Таблица 7. Возрастной состав персонала предприятия

Возраст

Количество

Доля

От 18 до 24 лет

9,4 %

От 25 до 49 лет

206

35,8 %

От 50 лет и выше

316

54,8 %

•разработано Положение о молодых специалистах;

•осуществляется «техническое» сопровождение и консультации студентов МАИ, обучающихся по специальности «Самолето - вертолетостроение» и «Двигатели летательных аппаратов»;

•осуществляется обучение на рабочем месте редким профессиям таким как: сборщик-клепальщик, слесарь-сборщик летательных аппаратов, слесарь по ремонту агрегатов по специально разработанным программам.

Таблица 8. Основные показатели качества труда

Показатель

2010 год

ФОТ(тыс. руб.)

133 360

Численность всего (чел.)

586

Среднемесячная заработная плата (руб.)

18 965

Производительность труда (тыс. руб./ чел.)

879

Производство продукции на 1 рубль зарплаты

3,9

В результате реализации проекта планируется привлечь дополнительный персонал и переквалифицировать старый. В новый центр подготовки персонала требуется 6 инструкторов, 2 менеджера по организации учебного процесса и 1 руководитель подразделения. В связи с тем, что рабочие, обслуживавшие реконструируемый цех, будут переквалифицированы и переведены в другие цеха, численность основного персонала не изменится.Таким образом, численность персонала на производстве составит 586 чел. Структура и основные показатели качества труда изменятся незначительно.

6.4.Необходимое переоборудование и ремонт нового помещения.

Проект предусматривает переоборудование цеха в три учебные аудитории на 20, 22 и 14 человек соответственно. В них будут проходить лекционные занятия, а практические – непосредственно в цехах завода.

Для переоборудования цеха планируется привлечь подрядчика - ЗАО «Акционерная компания «Геострой», который специализируется на проектировании и строительстве транспортных, производственных и гражданских объектов.

Для полноценного учебного процесса в аудитории потребуется оборудование, представленное в таблице 9.

Таблица 9. Оборудование и поставщики.

№ п/п

Наименование

Кол-во

Общая сумма, тыс. руб.

Поставщик

Кинопроектор + экран

«М-Видео»

Компьютер и комплектующие

340

«М-Видео»

Мебель:

«ИКЕА»

- большой стол

- стулья

- компьютерный стол

- шкаф

Оргтехника (ксерокс, факс, принтер)

«М-Видео»

Учебная литература

«Библио Глобус»

Прочее

Итого:

700

7. Организационный план

7.1. Организационная структура общества. Краткие биографические справки на руководителей, их опыт работы.

Организационная структура завода носит линейный характер, как это видно из рисунка 12:

Рисунок 12. Организационная структура завода.

МИХЛИН Кирилл Семенович, генеральный директор.

Год рождения: 1972

Предыдущий опыт работы:

Период: 2000 - 2001

Организация: ОАО "Северо-Западное пароходство"

Сфера деятельности: транспорт

Должность: начальник отдела в управлении имущественного комплекса

Период: 2001 - 2002

Организация: ОАО "Северо-Западное пароходство"

Сфера деятельности: транспорт

Должность: начальник управления перспективного развития портов

Период: 2002 - 2005

Организация: ОАО "Северо-Западное пароходство"

Сфера деятельности: транспорт

Должность: заместитель генерального директора

Период: 2005 - 2008

Организация: ОАО "Внуковский авиаремонтный завод"

Сфера деятельности: авиационный ремонт

Должность: заместитель генерального директора

Период: 2008 – настоящее время

Организация: ОАО "Внуковский авиаремонтный завод"

Сфера деятельности: авиационный ремонт

Должность: генеральный директор

CОЛОВЬЕВ Николай Георгиевич, первый заместитель генерального директора.

Год рождения: 1957

Предыдущий опыт работы:

Период: 2001 - 2004

Организация: ОАО " МОСВТОРМЕТ"

Сфера деятельности: переработка лома и отходов черных металлов

Должность: заместитель генерального директора

Период: 2004 - 2018

Организация: ОАО " МОСВТОРМЕТ"

Сфера деятельности: переработка лома и отходов черных металлов

Должность: генеральный директор

Период: 2018 – настоящее время

Организация: ОАО "Внуковский авиаремонтный завод"

Сфера деятельности: авиационный ремонт

Должность: первый заместитель генерального директора

ТЕРЕЩЕНКО Виталий Дмитриевич, заместитель генерального директора по маркетингу и продажам.

Год рождения: 1967

Предыдущий опыт работы:

Период: 2002 - 2018

Организация: ОАО "Скай Экспресс"

Сфера деятельности: авиационный транспорт

Должность: исполнительный директор

Период: 2018 - 2010

Организация: ОАО " Домодедовские авиалинии"

Сфера деятельности: авиационный транспорт

Должность: заместитель генерального директора по производству

Период: 2010 – настоящее время

Организация: ОАО "Внуковский авиаремонтный завод"

Сфера деятельности: авиационный ремонт

Должность: заместитель генерального директора по маркетингу и продажам.

БУРЕЙЧЕНКО Дмитрий Иванович, заместитель генерального директора по стратегическому развитию и планированию.

Год рождения: 1963

Предыдущий опыт работы:

Период: 2002 - 2006

Организация: ОАО "Банк «Единство»"

Сфера деятельности: финансы

Должность: стратегический директор

Период: 2006 - 2009

Организация: ОАО "Банк «Единство»"

Сфера деятельности: финансы

Должность: председатель правления

Период: 2009 – настоящее время

Организация: ОАО "Внуковский авиаремонтный завод"

Сфера деятельности: авиационный ремонт

Должность:заместитель генерального директора по стратегическому развитию и планированию.

БОДРОВА Татьяна Анберовна, заместитель генерального директора по экономике и финансам.

Год рождения: 1972

Предыдущий опыт работы:

Период: 2005 - 2008

Организация: ОАО "Скай Экспресс"

Сфера деятельности: авиационный транспорт

Должность: главный бухгалтер

Период: 2008 - 2009

Организация: ОАО "Внуковский авиаремонтный завод"

Сфера деятельности: авиационный ремонт

Должность: главный бухгалтер

Период: 2009 – настоящее время

Организация: ОАО "Внуковский авиаремонтный завод"

Сфера деятельности: авиационный ремонт

Должность: заместитель генерального директора по экономике и финансам

ЛЕВУНЕЦ Вячеслав Владимирович, заместитель генерального директора по качеству.

Год рождения: 1973

Предыдущий опыт работы:

Период: 2001 - 2004

Организация: ОАО «Авиакор – авиационный завод»

Сфера деятельности: авиационный ремонт

Должность: ведущий специалист

Период: 2004 - 2010

Организация: ОАО «Авиакор – авиационный завод»

Сфера деятельности:

Должность: начальник отдела обеспечения качества

Период: 2009 – настоящее время

Организация: ОАО "Внуковский авиаремонтный завод"

Сфера деятельности: авиационный ремонт

Должность: заместитель генерального директора по качеству

ЖУКОВ Сергей Юрьевич, заместитель генерального директора по административным вопросам

Год рождения: 1963

Предыдущий опыт работы:

Период: 2001 - 2004

Организация: ОАО «Кирскабель»

Сфера деятельности: кабельное производство

Должность: главный механик

Период: 2004 - 2006

Организация: ОАО «Кирскабель»

Сфера деятельности: кабельное производство

Должность: заместитель технического директора

Период: 2006 - 2010

Организация: ОАО «Кирсинский кабельный завод»

Сфера деятельности: кабельное производство

Должность: заместитель технического директора по оборудованию

Период: 2010 – настоящее время

Организация: ОАО "Внуковский авиаремонтный завод"

Сфера деятельности: авиационный ремонт

Должность: заместитель генерального директора по административным вопросам

ХВОЙНИЦКАЯ Ирина Генриховна, директор по персоналу.

Год рождения: 1966

Предыдущий опыт работы:

Период: 2001 - 2018

Организация: ОАО «Быковский авиаремонтный завод»

Сфера деятельности: авиационный ремонт

Должность: специалист отдела кадров

Период: 2018 - 2010

Организация: ОАО "Внуковский авиаремонтный завод"

Сфера деятельности: авиационный ремонт

Должность: руководитель отдела кадров

Период: 2010 – настоящее время

Организация: ОАО "Внуковский авиаремонтный завод"

Сфера деятельности: авиационный ремонт

Должность: заместитель генерального директора по персоналу

7.2. Состав команды внедрения проекта.

Для внедрения инвестиционного проекта планируется использование собственных человеческих ресурсов, а также привлечение специалиста в области авиационного образования – Логачева Владимира Петровича – на время внедрения проекта.

Состав команды проекта выглядит следующим образом:

1.Жуков Сергей Юрьевич, заместитель генерального директора по административным вопросам – менеджер проекта.

2.Терещенко Виталий Дмитриевич, заместитель генерального директора по маркетингу и продажам.

3.Бодрова Татьяна Анберовна, заместитель генерального директора по экономике и финансам.

4.Хвойницкая Ирина Генриховна, директор по персоналу.

5.Логачев В. П., Московский государственный технический университет гражданской авиации, начальник учебно-методического управления.

8. Финансовый план

8.1. Изменение операционной деятельности в рамках инвестиционного проекта.

Ликвидация неэффективных производств освободит ресурсы для увеличения объемов других услуг, а также для нового учебного центра. Планируемое изменение операционных расходов в связи с реализацией данного инвестиционного проекта представлено в таблице 10.

Таблица 10. Операционные расходы, руб.

Статья

2010 г.

2011 г.

2012 г.

…

20..

1. Годовые затраты на материалы и ресурсы

83 405 262

83 150 000

87 550 000

…

92 000 000

2. Коммунальные услуги

2 185 300

2 698 600

3 234 200

…

3 234 200

3. Затраты на персонал

133 360

133 500

133 640

…

133 640

4.Амортизация, в т.ч.

1 853 300

1 858 000

…

1 858 000

-здания

149 100

…

149 100

- оборудование

1 501 900

1 506 600

…

1 506 600

- инфраструктура

202 300

…

202 300

Итого:

89 430 522

89 698 100

94 633 840

…

99 083 840

Таким образом, себестоимость предоставляемых услуг будет меняться следующим образом:

Таблица 11. Себестоимость реализуемых работ и услуг, руб.

2010 г.

2011 г.

2012 г.

20..

Себестоимостьреализуемых работ и услуг

89 430 522

89 698 100

94 633 840

…

99 083 840

Устанавливая норму прибыли на предоставляемые услуги, узнаем цену реализации:

Таблица 12. Расчет продажной цены.

Годы реализации проекта

Себестоимость, тыс. руб.

Норма прибыли

Цена реализации, тыс. руб.

Цена реализации с НДС, тыс. руб.

2010

89 430 522

50%

134 145783

158 292 024

2011

89 698 100

50%

134 547150

158 765 637

2012

94 633 840

50%

141 950760

167 501 897

20..

99 083 840

50%

148 625760

175 378 397

Норма прибыли 50% - усредненная норма прибыли авиаремонтных предприятий.

Данным инвестиционным проектом допускаются и иные (непредвиденные) расходы в размере 10% от суммы учтенных расходов.

Для упрощения расчетов налогов допустим, что предприятие занимается только авиационным ремонтом и образовательной деятельностью. В случае, если данное авиационное имущество является транспортным средством (частью транспортного средства), то такие операции облагаются НДС по ставке в размере 0%. В случае осуществления ремонта иного авиационного имущества работы по его ремонту подлежат налогообложению НДС на основании норм Налогового кодекса РФ по ставке в размере 18%. Налоговая база в этих случаях определяется как стоимость выполненных работ (письмо Минфина России от 28.11.2008 № 03-07-13/1/06).

Оказание услуг в сфере образования по проведению учебно-производственного (по направлениям основного и дополнительного образования, указанным в лицензии) или воспитательного процесса освобождается от обложения НДС (подп. 14 п. 2 ст. 149 Налогового кодекса РФ).

Из вышесказанного следует, что деятельность ОАО «ВАРЗ» в рамках данного инвестиционного проекта НДС не облагается.

Налог на имущество относится к региональным налогам и обязателен к уплате на территории соответствующего субъекта Российской Федерации. В Московской области установлена ставка 2,2%. Налоговая база определяется как среднегодовая стоимость имущества, признаваемого объектом налогообложения. Расчет налога на имущество приведен в таблице 13:

Таблица 13. Налог на имущество, тыс. руб.

2010

2011

2012

…

20…

Среднегодовая стоимость имущества

455 495

604 244

670 295

…

757 844

Налог на имущество

10 021

13 293

14 747

…

16 673

Налог на прибыль — прямой налог, взимаемый с прибыли организации за минусом суммы установленных вычетов и скидок. Базовая ставка составляет 24%. Прибыль для российских организаций - полученные доходы, уменьшенные на величину произведенных расходов.

Таким образом, операционная деятельность предприятия может быть представлена в виде:

Показатели

Период, год

2010

2011

2012

…

20…

Операционная деятельность

38 615 740

42 022 488

43 456 883

…

36 887 067

Выручка:

158 292 024

158 765 637

167 501 897

…

175 378 397

Операционные расходы:

94 296 314

85 982 100

90 917 840

…

104 904 624

Персонал

133 360

133 500

133 640

…

133 640

Материалы

83 405 262

83 150 000

87 550 000

…

92 000 000

Коммунальные расходы

2 185 300

2 698 600

3 234 200

…

3 234 200

Иные расходы

8 572 392

8598 210

9091 784

…

9 536 784

Налоги:

25 379 970

30 761 049

33 127 174

…

33 586 706

Налог на имущество

10021 000

13293 000

14747 000

…

16673 000

Налог на прибыль

15 358 970

17 468 049

18 380 174

...

16 913 706

Таблица 14. Операционная деятельность, руб.

Инвестиции в проект составят 6000000 руб.Предусматривается финансирование проектас использованием собственных средств – 2000 000 руб. и привлечением кредита на 3 года на сумму 4000 000 руб. под 18% годовых.

Собственные средства будут вливаться в проект в первый год реализации, а кредитные – в 2012 году.

Таблица 15. Расчет процентов по кредиту.

Годы

Долг на начало, руб.

Аннуитет[10]

% погашенные

Кредит погашенный

Долг на конец

4 000 000

1 839 695

720 000

1 119 695

2 880 305

1 839 695

518 455

1 321 241

1 559 064

1 839 695

280 632

1 559 064

Итого

1 519 086

4 000 000

Расчет денежных потоков проекта, представлен в таблице 16. Единица измерения – руб.

Таблица 16. Расчет денежных потоков проекта.

Показатель

Годы

2010

2011

2012

2013

2014

Инвестиционная деятельность

-2000 000

-4000 000

Операционная деятельность:

38 615 740

42 022 488

43 456 883

36 887 067

Выручка

158 292 024

158 765 637

167 501 897

175 378 397

Операционные расходы

94 296 314

85 982 100

90 917 840

104 904 624

Налоги

25 379 970

30 761 049

33 127 174

33 586 706

Финансовая деятельность:

2000 000

2 160 305

-1 839 695

Собственные средства

2000 000

Заемные средства

4000 000

Возврат кредита

1839 695

в том числе проценты

720 000

518 455

280 632

Денежный поток за период

38 615 740

42 022 488

41 617 188

35 047 372

Дисконтированный денежный поток за период

31 913 835

28 701 925

23 491 818

16 349 858

13 512 279

Дисконтный множитель при ставке дисконтирования 21%

0,826

0,683

0,564

0,467

0,386

8.2. Основные показатели эффективности проекта.

Чтобы оценить показатели эффективности до осуществления проекта, рассчитаем операционную деятельность завода без учета реализации данного инвестиционного проекта методом расчета по предприятию в целом. Сопоставим варианты проекта развития предприятия в целом «с проектом» и «без проекта».

На основе экономических отчетов предприятия оценим операционную деятельность завода «без проекта».

Таблица 17. Расчет денежных потоков организации.

Показатель

Годы

2010

2011

2012

2013

2014

Операционная деятельность:

38 615 740

41 487 488

34 145 883

19 519 067

19 379 067

Выручка

158 292 024

158 230 637

158 190 897

158 010 397

157 870 397

Операционные расходы

94 296 314

85 982 100

90 917 840

104 904 624

Налоги

25 379 970

30 761 049

33 127 174

33 586 706

,где

ОД – операционная деятельность, И – инвестиции, n – период осуществления операционной деятельности, t – период осуществления инвестиционной деятельности, Е – ставка дисконтирования.

116 283500рублей.

= 136 671 635 рублей.

Разница ЧДД составляет 23 388 135 рублей.

ЧДД больше нуля, значит, данный инвестиционный проект эффективен.

Рассчитаем внутреннюю норму доходности:

ВНД =

Е= 21%;

Примем Е= 60%;

ЧДД (Е1) «без проекта» = 116 283500рублей.

ЧДД (Е1) «с проектом» =136 671635 рублей.

ЧДД (Е2) «без проекта» = 116 279685 рублей.

ЧДД (Е2) «с проектом» = -59 524578 рублей.

Разница ЧДД (Е1) составляет 23 388 135 рублей.

Разница ЧДД (Е2) составляет -175 804 263 рублей.

ВНД = 0,21 + = 0,26 = 26%.

ИД больше 1, поэтому проект эффективен.

Срок окупаемости, при котором ЧДД положителен и стабилен, 4 года.

9. Риски проекта.

Риски проекта заложены в ставку дисконта. В данном проекте ставка дисконта определяется по методу средневзвешенной стоимости капитала (WACC).

Стоимость капитала – это та ставка доходности, которую рассчитывают получить инвесторы или кредиторы, предоставляя корпорации средства на долевой или долговой основе.

Средневзвешенная стоимость капитала - это средняя норма дохода на инвестированный капитал, которую приходится выплачивать за его использование.

Средневзвешенная стоимость капитала (Weighted Average Cost of Capital, WACC) является показателем, характеризующим стоимость капитала так же, как ставка банковского процента характеризует стоимость привлечения кредита. Отличие WACC от банковской ставки заключается в том, что этот показатель не подразумевает равномерных выплат, вместо этого требуется, чтобы суммарный приведенный доход инвестора был таким же, какой обеспечила бы равномерная выплата процентов по ставке, равной WACC.

WACC широко используется в инвестиционном анализе, его значение используется для дисконтирования ожидаемых доходов от инвестиций, расчета окупаемости проектов, в оценке бизнеса и других приложениях.

Дисконтирование будущих денежных потоков со ставкой, равной WACC, характеризует обесценивание будущих доходов с точки зрения конкретного инвестора и с учетом его требований к доходности инвестированного капитала.

Средневзвешенная величина капитала определяется по формуле:

, где

– доля определенного капитала (удельный вес) i-го вида в общей рыночной оценке,

– требуемая доходность i-го участника проекта.

В проекте имеются 2 вида финансирования – собственными и заемными средствами. В виде заемных средств предусматривается банковский кредит в размере 4000000 руб. по ставке 18% годовых. Для расчета WACC необходимо определить уровень доходности собственных средств. Для оценки стоимости собственного капитала используем метод кумулятивного построения, так как объект оценки представляет собой имущественный комплекс, а не предприятие, акции которого котируются на свободном рынке, из-за чего модель оценки капитальных активов не может быть использована.

При построении ставки дисконта по данному методу за основу берется безрисковая норма доходности, а затем к ней добавляется норма доходности за риск инвестирования в данную компанию. Безрисковая ставка дохода определяется обычно исходя из ставки доходов по долгосрочным правительственным облигациям. В качестве безрисковой ставки использована средняя ставка по долгосрочным валютным депозитам пяти крупнейших российских банков, включая Сбербанк РФ. Она составляет приблизительно 8,5% и формируется в основном под воздействием внутренних рыночных факторов.

Для определения дополнительной премии за риск инвестирования в определенную компанию учитываются следующие наиболее важные факторы.

Таблица 18. Определение значений факторов риска

Фактор

Значе-ние

Комментарии

Размер компании

Предел 0 –3%. Рассматриваемое предприятие довольно крупное, объемы производства в масштабах страны.

Финансовая структура

Предел 0 – 5 %. Данный показатель зависит от коэффициента концентрации собственного капитала и от показателя текущей ликвидности.

Производственная и территориальная диверсификация

1,5%

Предел 0–3%. Производственная диверсификация практически отсутствует (единственное направление деятельности – авиационный ремонт, образовательная деятельность влияет незначительно). Территориальная диверсификация средняя (предприятие ремонтирует авиационную технику для России и ближнего зарубежья).

Диверсификация клиентуры

Предел 0–4%. Чем меньше зависимость доходов компании от одного или нескольких крупнейших клиентов, тем при прочих равных условиях она стабильнее. Потребителями авиационного ремонта являются практически все авиакомпании аэропорта Внуково и некоторые – других аэропортов, т. е. клиенты немногочисленны и весомы.

Рентабельность предприятия и прогнозируемость его доходов.

Предел 0–4%. Рентабельность и стабильность доходов в данном бизнесе высокие, но зависят от политики государства.

Качество управления

Качество управления отражается на всех сферах существования компании, т. е. текущее состояние компании и перспективы ее развития во многом предопределены качеством управления. Данный фактор риска определяем как среднюю величину факторов, кроме факторов, зависящих от величины компании и прогнозируемости доходов.

Прочие собственные риски

Предел 0 – 5 %.Учитывает вероятность влияния на получение прогнозируемых доходов других специфических рисков, присущих оцениваемой компании. Принимая во внимание специфику ведения бизнеса в России, необходимо предусмотреть в ставке дисконта величину данного фактора на уровне середины диапазона.

Итого:

15,5%

Согласно произведенной оценке, величина ставки дисконта денежного потока для собственного капитала составляет – 8,5% + 15,5% = 24%

Отсюда WACC:

= = 0,2086 = 21%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В дипломном проекте был рассмотрен инвестиционный проект реконструкции производственного цеха авиаремонтного завода, которая заключалась в переоборудовании цеха в Центр подготовки персонала. Это позволило избавиться от нерентабельного вида ремонта, повысить мотивацию персонала и незначительно диверсифицировать деятельность завода. Составлен подробный бизнес-план осуществления проекта.

Для определения эффективности проекта рассчитан чистый дисконтированный доход, составивший 23 388135 рублей, определяющий доход инвестора от вложения своих средств в проект. Рассчитана внутренняя норма доходности, составившая 26%. Это та максимально приемлемая ставка дисконта, при которой можно инвестировать средства без каких-либо потерь для собственника.

В результате дипломного проектирования была изучена методика составления бизнес-плана, построения модели инвестиционного процесса и определения эффективности проекта, изучены существующие факторы риска для данной области производства и отнесение их на разные этапы осуществления проекта, проведена разработка различных вариантов осуществления проекта.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Налоговый кодекс Российской Федерации;

2.Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (третья редакция). ОАО «НПО «Издательство «Экономика», 2008.

3.Коммерческая оценка инвестиций под ред. Есипова В. Е. — СПб.: Питер, 2004.

4.Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учеб. пособие под ред. д.э.н., проф. НА. Нагапетьянца. — М.: Вузовский учебник, 2018.

5.Бочаров В.В. Инвестиционный менеджмент: Краткий курс. — СПб, 2002.

6.Моисеенко Н. А. Инвестирование реконструкции действующих предприятий. Монография. Москва, 2004;

7.Николаева С. Особенности учета затрат в условиях рынка: система «директ-костинг»: теория и практика. — М.: Финансы и статистика , 2001.

8.Поршнев А.Г., Разу М.Л., Якутин Ю.В. Менеджмент, маркетинг, персонал. – М.: Экономика и жизнь, 1997.

9.Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учеб./Г.В.Савицкая.– 9-е изд., испр.– М.: Новое издание, 2004.

10.Серов В.М. Инвестиционный менеджмент: Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2000;

11.Трояновский В.М. «Математическое моделирование в менеджменте». — М.: «РДЛ», 2002.

12.Хрипач В.Я, Суша Г.З.«Экономика предприятия», Минск, 2002.

13.Чернов В.А. Инвестиционный анализ. – М.: Юнити, 2008;

14.Костромина Е.В. Авиатранспортный маркетинг. НОУ «Высш.Коммер.Шк. «Авиабизнес».– М.: НОУ ВКШ «Авиабизнес»,2003;

15.Костромина Е.В. Экономика авиакомпании в условиях рынка: 5-е испр. и доп. изд.,/д-р эк.наук, профессор Е.В. Костромина; НОУ «Высш.Коммер.Шк.«Авиабизнес»,-М.:НОУ ВКШ «Авиабизнес»,2005;

16.Гулькин П. «Как подготовить бизнес-план? Точка зрения инвестора». Журнал "", № 7 за 2008 год, стр. 10-14.

17.Иванова М. «Обучение во время ремонта». Журнал «Авиатранспортное обозрение», №118 за 2011 год, стр. 7-8.

18.Кристин МЭЙДЖОР «ТОиР: технологии будущего». Журнал «Авиатранспортное обозрение», №116 за 2011 год, стр. 23-26.

19.Информация с официального сайтаОАО «ВАРЗ-400»:http://www.varz-400.ru

20.Информация с сайта: http://www.aviationweek.com

21.Информация с сайта: http://airspot.ru/library

22.Информация с сайта: www.sparcavia.com

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Бухгалтерский баланс ОАО «ВАРЗ-400» по состоянию на 31 декабря 2009 года

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Отчет о прибылях и убытках ОАО «ВАРЗ-400» за 2009 год

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Отчет о движении денежных средств ОАО «ВАРЗ-400» за 2009 год

[1] Эти займы могут быть направлены на финансирование не только данного проекта, но и, например, каких-то мероприятий, предусмотренных “базовым” вариантом развития предприятия.

[2] пкм – пассажиро-километр

[3] ткм – тонно-километр

[4] Газета «Время и деньги», статья «Есть ли будущее у российского авиапрома?», Тимур Латыпов, выпуск от 13 августа 2010 года

[5] Шапкин Василий Сергеевич, генеральный директор ФГУП ГосНИИ ГА, доктор технических наук, профессор. Доклад на 6-й ежегодной Международной конференции ATO Events "ТОиР авиационой техники в России и СНГ"

[6] www.dp.ru Деловые новости, Рахнова Маргарита, 22 сентября 2006

[7] Заместитель генерального директора «ВАРЗ-400» по маркетингу и продажам

[8] Провайдер – поставщик услуг. В данном случае – «ВАРЗ-400»

[9] На заводе внедрена система менеджмента профессиональной безопасности и здоровья применительно к ремонту, обслуживанию и утилизации авиационной техники в соответствии с ГОСТ Р 12.0.006 -2002.

[10] Аннуитет рассчитывается по формуле , где R– аннуитет, PV– сумма кредита,Е – ставка по кредиту, n – срок кредитования.