Аттестация кадров

	Загрузить архив:
	Файл: ref-31728.zip (50kb [zip], Скачиваний: 1) скачать

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПООБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

КАМЫШИНСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ (филиал)

ВОЛГОГРАДСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ТЕХНИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

КАФЕДРА "Менеджмент и бизнес"

Реферат

по дисциплине: «Управление персоналом»

Тема: «Аттестация кадров»

Выполнила:

Ст. гр. КЭ-031

Кругликова Л.А.

Проверила:

Банько Н.А.

Камышин 2018 г.

Содержание:

Введение ………………………………………………………………………3

1. Оценка персонала………………………………………………………..…4

2. Аттестации персонала – один из традиционных способов оценки

персонала…………………………………………………………………………5

3. Фазы аттестации персонала………………………………………………..6

4. Правила проведения аттестационных встреч…………………….………7

5. Кому и зачем нужна аттестация персонала? .............................................8

5.1. Значение для организации……….………………………………….…...8

5.2.Значение для высшего руководства……………………………………….8

5.3.Значение для непосредственного руководителя………………….………..9

5.4.Значение для сотрудника (аттестуемого)………………………………10

6.Рекомендуемыйпорядокпроведенияат­тестациислужащих………....11

7.Пример аттестационного листа на предприятии………………………15

8.Наиболее распространенные ошибки при проведении оценки персонала……………………………………..………………………………….17

Заключение ……………………………………………………………….….19

Список используемой литературы…………….……………………………20

Введение

В зарубежных организациях аттестация, или оценка персонала, является неотъемлемой составной частью процесса управления.Очень важно определить, достигнуты ли стоящие перед Компанией цели, в том числе и посредством оценки, аттестации сотрудников, ведь личные цели сотрудников должны подкреп­лять в рамках системы стратегического планирования, стратеги­ческого управления общие цели всей Компании.

Задача руководителей, современных менеджеров — определить, что же из себя представляет персонал Компа­нии, оценить его качество, поскольку сотрудники Компании являются частью инвестиционного процесса. Мы «вкла­дываем» в людей: для начала тщательно отбираем, затем прини­маем их в Компанию, проводим мероприятия по их адаптации, обучаем, выстраиваем их карьеру, разрабатываем способы моти­вации и т.д., и в этом смысле инвестируем средства в персо­нал Компании. Как эти средства вложены? Хорошо ли, плохо ли? Что надо еще сделать, чтобы улучшить качество сотрудников? Причем улучшить не абстрактно, а так, чтобы они были бы в состоянии решать не только насущные, но главным образом, пер­спективные задачи, которые возникнут перед Компанией в буду­щем. Ответы на эти вопросы может дать аттестация.

Исходя из этого, целью данного реферата является изучение процесса аттестации персонала. Для реализации цели были поставлены следующие задачи:

• анализ понятия аттестации персонала;

• изучение фаз аттестации персонала;

• рассмотрение правил проведения аттестационных встреч;

• изучение значения аттестации персонала;

• рассмотрение рекомендуемогопорядкапроведенияат­тестации служащих;

• анализ наиболее распространенных ошибок при проведении оценки персонала.

1. Оценка персонала

Однимизважнейшихэлементовсистемыуправленияперсоналомнапредприя­тииявляетсяоценкаперсонала. Оценкаперсоналапозволяетоценитьегокачество сточкизрениясоответствияегоцелямбизнесаистратегиипредприятия.

Оценкаперсонала - деятельность, проводимаянаразныхэтапахфункциониро­ваниясистемыуправленияперсоналомдляразличныхцелей, втомчисле:

• приопределениипотребностивперсоналенаэтапекалендарногопланиро­вания. Наэтомэтапеоцениваетсясуществующийкадровыйпотенциал,ифор­мируютсятребованиякпривлечениюперсонала;

• приотбореперсоналасцельюопределенияприемлемостикандидатовнава­кантныедолжности;

• приопределениипотребностивповышенииквалификацииперсонала. На этомэтапеоцениваетсясуществующийуровеньперсоналавсравнениис требуемымиопределяетсянеобходимостьобученияконкретныхработников, проверяетсясоответствиеуровнякарьерыработниковихкомпетентности;

•приаттестацииперсонала, проводимойрегулярнодляоценкисостояния уровнякадровогопотенциалаивыработкирегулирующихвоздействийширо­когокруга, втомчисле:

• дляпринятиямерповознаграждениям, продвижениям, наказаниям,

•увольне­ниям; дляпланированияперсональныхперемещений;

• дляпланированиякадровогорезерва;

• длявыработкимерпомотивацииистимулированиютруда.

Основныеэтапы, определяющиесодержаниепроцессаоценки, включают:

- анализанкетныхданных;

-наведениесправокобиспытуемомработнике;

-проверочныеиспытания;

- собеседование.

Основнойвопрослюбойоценки - установлениееепоказателей, позволяющихоп­ределитьсоответствиеработниковпредъявляемымтребованиям. Привсеммного­образиипоказателейоценкиихможноусловноразделитьнатриследующиегруппы:

• результативностьтруда;

• профессиональноеповедение;

• личностныекачества.

Подрезультативностьютрудапонимаютсяспособностии/илижеланиевыпол­нятьобщиефункцииуправлениякакпоотношениюкдругимобъектамвоздействия, такипоотношениюксамомусебе: планированиедеятельности, организацияире­гулированиепроцесса, учетиконтрольходаработы.

Показателипрофессиональногоповеденияохватываютследующиестороны деятельности: сотрудничествоиколлективизмвработе, самостоятельностьв решениитехилииныхзадач, готовностькпринятиюдо­полнительнойответственностиилидополнительной нагрузки.

Личностныекачествапоказываютиндивидуальные способностиработника, отличающиеегоотдругихработ­ников: квалификационныйпотенциал, образовательный потенциал, психофизиологическийпотенциал, нравствен­ныйпотенциал, творческийпотенциал, коммуникативный потенциал.

2. Аттестации персонала – один из традиционных способов оценки персонала

Однимизтрадиционныхспособовоценкиперсонала являетсярегулярнаяаттестацияперсонала, которая представляетсобойпроцессоценкиэффективностивы­полнениясотрудникомсвоихдолжностныхобязаннос­тей, осуществляемаяегонепосредственнымруководите­лем.

Регулярнаяаттестацияпозволяет:

• определитьиоценитьзнания, уменияикачествара­ботников;

• выявить, оценитьиразвитьсильныестороныработ­ника;

• определитьслабыестороныработникаивместера­ботатьнадихустранением;

• определитьпотребностиобучения, потенциальные жалобы, проблемыдисциплины;

•оценитьинтегральносостояниеперсоналапредп­риятия.

Внастоящеевремяаттестацияперсоналавновьвходит впрактикуработысперсоналомнапредприятиях. Врам­кахсистемыуправленияперсоналомонавходитвподсис­тему«Привлечение, отбориоценкаперсонала». Аттеста­цияпроводитсядостаточночастоприсменевладельцев иливерхушкименеджментапредприятия (врамкахоценки персонала), атакжерегулярнопринормальнойработе предприятия.

Предприятие (влицеруководителейболеевысокого уровня) периодическиоцениваетсвоихсотрудниковс цельюповышенияэффективностиихработыиопределе­нияпотребностейпрофессиональногоразвития. Регуляр­наяисистематическаяоценкаперсоналаположительно сказываетсянамотивациисотрудников, ихпрофессио­нальномразвитиииросте. Одновременнорезультаты оценкиявляютсяважнымэлементомуправлениячелове­ческимиресурсами, посколькупредоставляютвозмож­ностьприниматьобоснованныерешениявотношениивоз­награждения, продвижения, увольненияиразвитиясот­рудников.

Основными целями ат­тестации персонала являются:

1. Информационная (информирование персонала Компании).

2. Создание резерва на выдвижение (карьерный рост сотрудников).

3.Выявление потребности в обучении (в целях разработки плана обучения, подготовки и переподготовки персонала).

4.Административная (основание для принятия кадровых реше­ний: повышение, понижение, перемещение, увольнение).

5.Улучшение коммуникационных связей (взаимопонимания, взаимо­действия, производственных отношений между руководителем под­разделения и сотрудником).

6.Дифференциация вознаграждения за труд.

3. Фазы аттестации персонала

Весь процесс аттестации можно разбить на три тесно взаимо­связанных фазы, а именно:

Фаза 1. До работы непосредственного руководителя. На этой фазе аттестационного процесса основную работу проводит служ­ба персонала Компании. При этом служба персонала:

• разрабатывает принципы и методики проведения аттестации;

• издает нормативные документы и готовит материалы, способ­ствующие проведению аттестации;

• проводит специализированное обучение руководителей и пер­сонала Компании.

Фаза 2. Работа непосредственного руководителя:

• ознакомление с пакетом документов, необходимых для прове­дения аттестации и оформления ее результатов;

• участие в инструктивно-методических встречах с представите­лями службы персонала;

• участие в обучающих программах поддержки аттестации, на­пример в видео тренинге «Как использовать аттестационные встречи для улучшения отношений с подчиненными и укрепления имид­жа хорошего руководителя»;

• подготовка (возможно с сотрудниками службы персонала) гра­фика аттестационных встреч с подчиненными сотрудниками (ат­тестуемыми);

• подготовка подчиненных сотрудников к аттестационным встре­чам (в частности, для управления ожиданиями — информирование, сбор мнений;

• рассылка приглашений и информационных ма­териалов по аттестации и плану личной карьеры; проведение об­щего собрания в подразделении);

• заполнение листа аттестационной беседы;

• ознакомление своего непосредственного руководителя с резуль­татами заполнения в листе аттестационной беседы раздела «Оценка деятельности аттестуемого за прошедший период»;

• аттестационная встреча с сотрудником (возможна практиче­ская и методическая помощь в проведении аттестационных бесед и участие в их проведении сотрудников службы персонала);

• окончательное заполнение листа аттестационной беседы (запол­нение графы «Выводы по результатам аттестационной беседы»);

• ознакомление подчиненного с материалами аттестационного листа, принятие его замечаний и предложений.

Фаза 3. После работы непосредственного руководителя. Она включает в себя следующие этапы:

• составление по итогам аттестационных бесед служебной запис­ки, которая представляется в службу персонала;

• проведение общего собрания с сотрудниками по итогам атте­стации;

• анализ информации, полученной в ходе аттестации, и занесе­ние ее в «досье» сотрудника;

• разработка программ обучения, карьерного роста и т.п.

4. Правила проведения аттестационных встреч

В ходе аттестации руководитель может решать следующие задачи:

• распределить ответственность за карьеру подчиненного меж­ду высшим руководством, собой и самим подчиненным.

• санкционировано начать с подчиненным обсуждение тех вопросов, которые было бы зат­руднительно начинать обсуждать по личной инициативе.

• сформулировать с подчи­ненным взаимные позитивные перспективы сотрудничества.

• Оценить эффективность своего стиля лидерства.

• Благожелательно высказать свои рекомендации.

• Прояснить причину того или иного поведения сотрудника.

•Проявить поддержку в оп­ределенных вопросах (карьерных, внутриколлективных и т.д.).

• Снизить напряжение.

Для того чтобы побудить подчиненных быть открытыми, сти­мулировать их решать свои проблемы, договориться о дальней­ших производственных делах и сформулировать реалистичные пла­ны на будущее, необходимо:

1)чтобы они говорили хотя бы половину всей вашей беседы с ними;

2)создать неформальную атмосферу, не спешить;

3)хвалить их за то, что они сделали, и поощрять их говорить об этом;

4)задавать им прямые и открытые вопросы, показывая, что вы слушаете их ответы;

5)постараться, чтобы во время встречи не было неожиданно­стей, тем более, неприятных;

6)вовлекать их в самооценивание;

7)обсуждать их поступки, а не личные качества;

8)пользоваться позитивным языком, т.е. говорить о том, что они могли бы улучшить, и не говорить о том, с чем они не справ­ляются;

9)продумывать и планировать желательные результаты беседы до ее начала;

10)во время аттестационной встречи не отвлекаться от сути;

11)опираться только на факты, избегать общих рассуждений и расплывчатых наставлений;

12)договариваться только о таких целях, которые поддаются измерению, фиксировать даты проверочных встреч.

5. Кому и зачем нужна аттестация персонала?

5.1. Значение для организации

Польза от проведения оценки персонала.

• Повышение имиджа организации. (Проведение аттестации персонала — это признак развитой кадровой политики Компании. Именно такая политика характерна для устойчивых и солидных Компаний. Проведение аттестации соответствует общепринятой международной практике.)

• Развитие корпоративного чувства (духа) у персонала.

Позитивное влияние на мотивацию сотрудников к трудовой деятельности и повышение эффективности их работы.

• Ревизия и развитие кадрового состава (человеческого ресур­са Компании).

• Отработка критериев и оптимизация процесса перестановки (ротации) кадров.

• Оптимальное распределение ответственности между руково­дителем подразделения и организацией по отношению к сотруд­нику.

• Снятие гиперответственности с руководителя (облегчение эмоциональной нагрузки).

• Повышение организованности в работе с кадрами.

Вред от проведения оценки персонала.

Разрушение связей в коллективе (при плохой организации и неправильном проведении оценки).

Польза отказа от проведения оценки персонала.

• Сохранение сложившегося равновесия.

• Сохранение (хотя и подчас мнимого) спокойствия в коллек­тиве.

Вред отказа от проведения оценки персонала.

• Сужение возможностей оценки реального состояния органи­зации.

• Неверная оценка перспектив работы.

• Увеличение вероятности ошибок при стратегическом плани­ровании из-за неправильной оценки ресурсов.

5.2.Значение для высшего руководства

Польза от проведения оценки персона­ла.

• Получение инструмента для принятия кадровых решений.

• Получение инструмента для принятия решений по диффе­ренциации оплаты труда.

• Получение инструмента для обновления кадрового состава.

• Получение ориентации в положении дел с кадрами.

• Выявление кадрового резерва для замещения должностей ру­ководителей подразделений и резерва квалифицированных спе­циалистов.

Вред от проведения оценки персонала.

• Повышение критической активности персонала: к условиям труда, технологиям, оборудованию, личностям непосредственных руководителей и высшего руководства («не будите спящую соба­ку»).

• Требование материальных затрат для ее проведения.

• Может привести к созданию или повышению напряженно­сти в коллективе.

• Может привести к моральному ущербу для некоторых со­трудников.

Польза отказа от проведения оценки персонала.

Экономия вре­мени на выполнение функциональных обязанностей.

Вред отказа от проведения оценки персонала.

• Потеря возможности принимать грамотные кадровые реше­ния.

• Потеря возможности выявлять и подготавливать кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности.

5.3.Значение для непосредственного руководителя

Польза от проведения оцен­ки персонала.

• Возможность обоснованно активизировать кадровую работу.

• Осознание и формулировка требований к персоналу для вы­полнения тех или иных задач (систематизация взгляда на подчи­ненного).

• Обоснованная возможность отвлечься от «текучки» и «уви­деть» своих сотрудников.

• Возможность оценить эффективность своих действий с пер­соналом по обратной связи.

• Возможность начать процесс снижения напряженности в кол­лективе через вскрытие и снятие скрытых конфликтов.

• Возможность психологически мотивировать сотрудников и тем самым повысить эффективность труда.

Возможность найти нужный тон с теми сотрудниками, с которыми сложились неформальные отношения, или с теми, ко­торые навязаны обстоятельствами.

Возможность с меньшим конфликтом избавиться от нежела­тельного сотрудника.

• Возможность прояснить свои позиции, а также начать диа­лог и найти во взаимной субъективности зону согласия и кон­сенсуса.

• Возможность обсудить с сотрудниками результаты проведе­ния аттестации и связанную с этим ситуацию в коллективе.

• Возможность сформулировать обоснованные пожелания вы­шестоящему руководству.

Вред от проведения оценки персонала.

• Возникновение и актуализация конфликтов в коллективе (причины: несовпадение оценок; неразрешенные, скрытые кон­фликты; пути разрешения: снизить конфликтогенные стороны про­цесса оценивания, выявлять и управлять скрытыми конфликта­ми, согласовывать с подчиненным критерии оценки).

• Потеря рабочего времени (заметим, что в должностные обя­занности руководителя входит как выполнение функциональных обязанностей, так и развитие кадрового потенциала. Экономится ли функциональное рабочее время руководителя, если он сокра­щает свое время на работу с кадрами?).

• Нежелание зафиксировать и открыть руководству неприят­ную правду.

• У подчиненных может возрасти требовательность к способам их поощрения.

Польза отказа от проведения оценки персонала.

• Избежание увеличения бесполезной конфликтности в коллективе.

• Избежание возможных стрессовых ситуаций.

Вред отказа от проведения оценки персонала.

Потеря дополни­тельной возможности объективной оценки сотрудников, которая нужна для устранения недостатков в работе.

5.4.Значение для сотрудника (аттестуемого)

Польза от проведения оценки персонала.

• Возможность услышать мнение руководителя о себе (снизить неадекватную тревожность или неадекватную беспечность).

• Понимание, что именно руководитель принимает в нем за недостатки и что же именно нужно руководителю для того, чтобы относиться к подчиненному позитивно; понимание, что ему де­лать для того, чтобы его ценил руководитель, как корректировать в дальнейшем свое поведение.

• Понимание, чем руководитель может ему помочь.

• Возможность высказать самому свои соображения о себе, своей работе, своих потребностях, планах, надеждах и т.д.

Вред от проведения оценки персонала.

• Стресс, связанный с положением оцениваемого, повыше­ние общей тревожности.

• Риск обострения отношений с руководством.

• Потери рабочего времени.

• Страх обнаружения нежелательной правды.

• Риск вскрыть конфликт.

Польза отказа от проведения оценки персонала.

• Возможность избежать стресс.

• Возможность сохранять «дремотное» состояние, «скрыться в толпе», «быть забытым в текучке».

• Сохранение иллюзии того, что, не беседуя с руководите­лем, можно избежать отрицательных последствий его негатив­ной оценки.

Вред отказа от проведения оценки персонала.

Упущены возмож­ности обмена мнениями и выяснения отношений с руководите­лем, привлечения руководителя к выполнению своих планов.

6.Рекомендуемыйпорядокпроведенияат­тестациислужащих

1. Аттестацияслужащихсцельюустановлениясоотве­тствияработниковзанимаемойдолжностииопре­деленияразрядаоплатытрудавсоответствиис«за­водской»Единойтарифнойсеткойпризванаобес­печитьподдержаниесоотношенийвуровняхзара­ботнойплатывзависимостиотсложноститрудаи квалификацииработников.

2. Соблюдениепредусматриваемых«заводской»Еди­нойтарифнойсеткойсоотношенийвоплатетруда служащихдостигаетсяпосредствомихтарификации. Тарификацияслужащих, т.е. определениеразрядовоплатытрудаконкретныхработников, осуществляетсявпроцессеихаттестациинаосновеутве­рждаемыхвустановленномпорядкетарифно-ква­лификационныххарактеристикпообщеотраслевым должностямслужащихиподолжностям, специфи­ческимдляотраслей.

3. Основнымикритериямитакойаттестациислужат квалификация (компетентность) работникаире­зультаты, достигнутыеимприосуществлениидолж­ностныхобязанностей. Аттестацияпроводитсяпос­редствомобъективнойоценкидеятельностиработ­никаисходяизконкретныхусловийитребований, предъявляемыхемупозанимаемойдолжности.

4. Аттестацииподлежатруководители, специалистыи другиеслужащие (техническиеисполнители), сос­тоящиевштате, кромелиц, проходящихаттестацию вспециальнопредусмотренномпорядке.

5. Рекомендуемыйпорядокпроведенияаттестации служащихноситмежотраслевойхарактер. Исходя изэтого, напредприятииразрабатываетсяПоложе­ниеопорядкепроведенияаттестациислужащихдля установленияразрядаоплатывсоответствиисETC, гдеконкретизируютсякритериииметодыоценки квалификацииипрофессиональнойкомпетентнос­тиработниковсучетомспецификитрудовыхфунк­ций, выполняемыхработникамипозанимаемой должности.

6. Подготовкакпроведениюаттестацииорганизуется администрациейпредприятияиотделомкадров приактивномучастиируководителейструктурных подразделенийипрофсоюзнойорганизации. Она включаетосуществлениеследующихмероприятий:

-обеспечениеподготовкинеобходимыхдокумен­товнааттестуемых;

-подготовкуграфиковпроведенияаттестации;

-установлениеколичестваисоставааттестацион­ныхкомиссий;

-организациюразъяснительнойработыоцеляхи порядкепроведенияаттестации.

Подготовительныйпериод - ответственныйэтапор­ганизацииаттестации. Оттого, насколькосвоевре­менноичетковыполненыработы, предусмотрен­ныенаданномэтапе, вомногомзависятконечные результатыаттестации.

7. Накаждогоработника, подлежащегоаттестации, непозднее,чемзадвенеделидоначалаеепрове­дения, егонепосредственнымруководителемпод­готавливаетсяПредставление, содержащеевсес­тороннююоценкусоответствияработникаквали­фикационнымтребованиям, предъявляемымпо должностииразрядуоплаты, оценкуегопрофес­сиональнойкомпетентности, отношениякработеи качествувыполнениядолжностныхобязанностей. ВПредставленииотражаютсятакжепоказатели результатовработыаттестуемого,запрошедший период. Одновременновкомиссиюпредставляет­сяаттестационныйлистпредыдущейаттестации.

8. Аттестуемыйработникдолженбытьзаранее, неме­неечемзадвенеделидоаттестации, ознакомленс представленнымиваттестационнуюкомиссиюма­териалами.

9. АттестационнаякомиссиярассматриваетПредс­тавление, заслушиваетаттестуемогоируководите­ляподразделения, вкоторомонработает. Обсужде­ниеработыаттестуемогодолжнопроходитьвобс­тановкетребовательности, объективностиидобро­желательности, исключающейпроявлениесубъек­тивизма.

10. Конкретныесроки, атакжеграфикпроведенияат­тестацииутверждаютсяруководителемпредприя­тияпосогласованиюспрофсоюзнымкомитетоми доводятсядосведенияаттестуемыхработниковне менеечемзадвенеделидоначалааттестации. Вграфикепроведенияаттестацииуказываютсянаи­менованиеподразделения, вкоторомработаетаттес­туемый, егофамилия, должность, датыпроведенияат­тестацииипредставленияваттестационнуюкомис­сиюнеобходимыхдокументов, атакжедолжностии фамилииработников, ответственныхзаихподготовку. Какправило, впервуюочередьаттестуютсяруково­дителиподразделений, азатемподчиненныеимра­ботники. Аттестациячленоваттестационнойкомис­сиипроводитсянаобщихоснованиях.

11. Дляпроведенияаттестацииутверждаетсяаттеста­ционнаякомиссиявсоставепредседателя (какпра­вило, заместителяруководителяпредприятия), сек­ретаряичленовкомиссии. Ваттестационнуюко­миссиювключаютсяруководителиподразделений, высококвалифицированныеспециалисты, предста­вителипрофсоюзнойорганизации. Внеобходимых случаяхдопускаетсяобразованиенесколькихаттес­тационныхкомиссий.

12. Оценкадеятельностиработникаирекомендации комиссиипринимаютсяоткрытымголосованиемв отсутствиеаттестуемого. Аттестацияиголосование проводятсяприучастиивзаседаниинеменеедвух третейсоставааттестационнойкомиссии. Резуль­татыголосованияопределяютсябольшинствомго­лосов. Приравенствеголосов«за»и«против»аттес­туемыйработникпризнаетсясоответствующимоп­ределеннойдолжностииразрядуоплаты.

Вслучаеаттестацииработника, являющегосячле­номаттестационнойкомиссии, аттестуемыйвголо­сованиинеучаствует.

Результатыаттестациисообщаютсяработникусра­зужепослеголосования.

13. Результатыаттестации (оценкаирекомендации) за­носятсяваттестационныйлист, которыйсоставля­етсяводномэкземпляреиподписываетсяпредсе­дателем, секретаремичленамиаттестационнойко­миссии, принявшимиучастиевголосовании. Аттестационныйлист, формакоторогоприведена ниже, иПредставлениенаработника, прошедшего аттестацию, хранятсявеголичномделе.

14. Порезультатампроведеннойаттестациикомиссия выноситрекомендацииосоответствииработника определеннойдолжностииприсвоенииемутого илииногоразрядаоплатытрудапоETC.

15. Руководительпредприятиярассматриваетитогиат­тестациисцельюпроверкисоответствияпорядкаее проведенияутвержденномуПоложению, обоснован­ностипринятыхрекомендацийивмесячныйсрокиз­даетприказобутвержденииитоговаттестации.

16. Припроведенииаттестациинерассматриваются вопросы, связанныесустановлениемработнику надбавок, доплатидругихвыплатстимулирующего характера.

17. Руководительпредприятия, атакжепредседатели аттестационныхкомиссийпроходятаттестациюв комиссиях, создаваемыхвышестоящимиорганами поподчиненности.

18. Порезультатаматтестациивтрудовойкнижкера­ботникаделаетсясоответствующаязаписьсуказа­ниемразрядаоплатыпоЕдинойтарифнойсетке.

19. Трудовыеспоры, связанныесаттестацией, рас­сматриваютсявсоответствиисдействующимзако­нодательствомопорядкерассмотрениятрудовых споров.

20. Критерииипоказателиоценкиделовыхкачестви квалификацииработниковприопределенииихсо­ответствиятомуилииномуразрядуоплатытруда, предусмотренномудляданнойдолжностиЕдиной тарифнойсеткой, целесообразнопредусматривать дифференцированноиприменительнокотдельным категориямслужащих (техническиеисполнители, специалисты, руководители), атакжевидамдея­тельности, специфическимдляразличныхпроизво­дственныхифункциональныхподразделений предприятия.

21. ВПоложенияхпоаттестации, разрабатываемыхне­посредственнонапредприятии, должныбытьпре­дусмотреныконкретныеколичественныеикачест­венныехарактеристикипокаждомуизпоказателей, учитываемыхприоценкеквалификацииипрофес­сиональнойкомпетентностиработниковирешении вопросаобустановленииимразрядовоплаты.

22. Кромепоказателей, общихдлявсехкатегорийра­ботников: уровняобразования, объемаспециаль­ныхзнаний, стажаработывданнойилианалогичной должности, атакжедолжностях, позволяющихпри­обрестизнанияинавыки, необходимыедлявыпол­ненияработ, предусмотренныхподаннойдолжнос­ти, длякаждойпрофессионально - квалификацион­нойгруппыслужащихдолжныбытьпредусмотрены своиособыепоказателиикритерииоценки.

Руководителямпредприятийиихподразделений могутбытьпредъявленыследующиетребования: умениеорганизоватьтрудподчиненных, обеспечить руководствоихработой, должныйстильобщенияс подчиненными, реальноосуществимыймасштаб руководстваит.п.

23. Покаждомупоказателю, применяемомудляоценки квалификацииипрофессиональнойкомпетентнос­тиработника, вразрабатываемыхПоложенияхпо аттестациинеобходимопредусмотретьконкретные критерии, позволяющиехарактеризоватьсоответ­ствиеработникапредъявляемымтребованиям, с тем,чтобыаттестационныекомиссииимеливоз­можностьнаосновематериалов, представленных накаждогоаттестуемого, инепосредственногозна­комствасаттестуемым (впроцессесобеседования сприменениемоценочныхтестов, заслушивания егоответовнавопросыит.п.) датьобъективную оценкуегодеятельностиивысказатьсуждениео присвоенииработникутогоилииногоразрядаопла­ты. Нижеприводитсярекомендуемыйпереченьпо­казателей, учитываемыхвпроцессеаттестации (табл. 1).

Таблица 1

Показателиоценкидеятельностиработника приустановленииразрядаоплатытруда, предусмотренногоЕдинойтарифнойсеткой

№ п/п

Показатели, характеризующие квалификациюипрофессиональнуюком­петентностьработника

Уровеньсоответствия

показателяпредъявляемым

требованиям

ниже

соответ­ствует

выше

1

Образование

2

Объемспециальныхзнаний

3

Способностькрациональнойорганизации выполняемойработы

4

Способностьанализироватьвозникающиев работепроблемы, приниматьправильные решения

илиделатьнеобходимыевыводы

5

Способностьадаптироватьсякновойситуа­циииприменятьновыеподходыкрешению возникающихпроблем (задан)

6

Готовностьквыполнениюзаданий, невхо­дящихвдолжностныеобязанности, степень самостоятельностиихвыполнения

7

Качествовыполненияпорученнойработы (дополнительныхобязанностей), уровень ответственностизапорученноедело

8

Интенсивностьтруда (способностьиготов­ностьсправлятьсясбольшиминагрузками)

Дополнительныетребованиякруководителю

9

Умениеорганизоватьтрудподчиненных

10

Стильобщения:

сподчиненными

свышестоящимируководителями

11

Способностьвыразитьсвоимысли:

письменно

устно

12

Реальноосуществляемыймасштаб руководства

Председательаттестационнойкомиссии Секретарь аттестационнойкомиссии Членыаттестационнойкомиссии

Дата аттестации «_____ »______________ г.

Саттестационнымлистомознакомился

(подпись аттестованного и дата)_____ ________

7.Пример аттестационного листа на предприятии

Аттестационныйлист работникапредприятия«АлЗавод»

Таблица 2

Ф.И.О…………………………………………………..____

Годрождения.............. ………………………………

Образование................ ………………………………

Специальность............ ………………………………__

Занимаемаядолжность………………………………

Оклад……………………………………………………

Общийтрудовойстаж……………………..................

Втомчислепоспециальности………………………

№

Характеристика

Оценка

высокая

средняя

низкая

1.1.

Уровеньзнаний, необходимыхдлявы­полненияобязанностейвозложенных должностнойинструкциейпоспециаль­ности

1.2.

Уровеньзнанийпоследнихдостиженийи перспективвданнойобластидеятель­ности

1.3.

Знаниевновьвводимыхзаконов, норма­тивныхактовидругихзаконодательных документов, необходимыхпривыполне­ниивозложенныхработиобязанностей

1.4.

Уровеньзнаний, смежныхсосновнойра­ботойучастков, позволяющихзамещать другиедолжности

2. Деловыеиличностныекачества

2.1.

Умениеправильноирациональнорас­пределитьсвоюработу (илиработупод­чиненных)

2.2.

Личнаяорганизованность

2.3.

Умениекоординироватьиконтролиро­ватьвыполнениеработ

2.4.

Требовательностьиумениеподдерживать дисциплину

2.5.

Умениепостроитьхорошиеделовыевзаи­моотношениявколлективеработника

2.6.

Тожесруководством

2.7.

Умениеизбегатьконфликтов, авслучае ихвозникновенияустранятьих

2.8.

Оперативностьвпринятиирешений

2.9.

Способностькритическиоцениватьсвои действия

2.10.

Авторитет

2.11.

Способностьреализоватьполезныеорга­низационныеновшества

2.12.

Умениевладетьсобой,стрессоустойчивость

2.13.

Умениеслушатьдругих

2.14.

Степеньличногоучастияврезультатах деятельностиколлектива

2.15

Умениевидетьперспективу, сформировать цель, задачуиорганизоватьработу

2.16

Способностьобеспечитьправильный отборирасстановкуспециалистоввот-

дельной службеспозицийоптимального сочетания ихвозможностей

2.17

Умениеотстаиватьсвоюточкузрения

2.18

Умениеубеждать

2.19

Объективность

2.20

Способностьисключитьличныеотноше­нияприпринятиислужебныхрешений

2.21

Умениедоходчивоизлагатьсвоимысли

2.22

Умениедовестиделодоконца

2.23

Желаниедолжностногороста

2 24.

Желаниепринеобходимостиработать сверхурочно

3. Результатыдеятельности

3.1

Выполнениевозложенныхобязанностей (полнотавыполнения, качество, своевре­менность)

3.2

Наличиерешений, обеспечивающихре­альныеположительныерезультатыдея­тельности

3.3

Наличиеслабыхрешений, потребовав­шихпересмотраилидополняющих действий

3.4

Наличиеучетныхиустныхзамечанийк выполнениюдолжностныхфункций (соблюдениепроизводственной, трудо­войдисциплины)

3.5

Объемвыполняемойработы (загрузка) по должности

Общеечислооценок

Максимальное

Среднее

Минимальное

Подпись /руководителя/_______________

Саттестационнымлистом

2018 г.

ознакомлен

Подпись_____________

Выводыирекомендации_______________

Оценкадеятельностиработника

Рекомендацииаттестационнойкомиссии_______________

Председательаттестационнойкомиссии_______________

Членыкомиссии_______________

Подпись_______________

8. Наиболее распространенные ошибки при проведении оценки персонала

К проведению аттестационной, оценочной беседы необходимо готовиться, причем как руководителю, который ее будет проводить, так и сотруднику, который будет непосредственно участвовать в такой беседе в роли оцениваемого. Более того, готовиться надо тщатель­но.

Причем важно стараться не допускать ошибки, и именно для этого давайте отметим некоторые достаточно распространенные ошибки при оценке персонала, которые подчас допускает руко­водитель, ее проводящий.

1.Эффект контраста: тенденция оценивать людей в сравнении с другими людьми, а не со стандартами, установленными для работы. (Пример: подумайте о наиболее привлекательном вашем знакомом. Поставьте оценку его привлекательности по шкале от 1 до 10. Теперь подумайте о великолепной и особенно любимой вами кинозвезде. После этого пересмотрите рейтинг вашего зна­комого. Если во второй раз вы выставили вашему знакомому бо­лее низкую оценку, это значит, что сработал эффект контра­ста.)

2.Ошибка первого впечатления: тенденция руководителя, со­ставившего положительное или отрицательное первое впечатле­ние о сотруднике, затем допустить, чтобы это впечатление окра­шивало или искажало более позднюю информацию. (Пример: ру­ководитель обратил внимание на плохую работу одного из со­трудников в период времени, когда тот разводился с женой. Через месяц результаты работы этого сотрудника вновь вернулись на прежний высокий уровень, однако на мнение руководителя об этом сотруднике продолжало оказывать влияние первое отрица­тельное впечатление.)

3. Эффект одного промаха или достижения: тенденция непра-­
вомочного распространения одного аспекта деятельности сотруд-­
ника на все области его деятельности. (Пример: сотрудник имеет
выдающуюся способность добиваться погашения задолженности
от клиентов-неплательщиков. Его высокие результаты в этой важ­-
ной области приводят к тому, что руководитель считает его очень
способным и в других областях, не связанных с первой областью
деятельности, результаты в которых весьма умеренные.)

4.Эффект «сходства с собой»: присущая людям тенденция оце­нивать тех, кто похож на них, выше, чем всех остальных. (При­мер: сотрудница, одинокая мать четверых детей, преуспела в сво­их усилиях сделать карьеру и была назначена на руководящий пост. Она непроизвольно выставляла нескольким матерям-одиночкам, работающим в ее подразделении, более высокий рейтинг, чем они того заслуживали.)

5.Уравниловка: тенденция к выставлению среднего рейтинго­вого балла даже для случаев особенно высоких или особенно низ­ких результатов деятельности. (Пример: основываясь на искрен­нем желании избежать конфронтации, руководитель выставляет всем своим подчиненным сотрудникам оценку «полностью соот­ветствует стандарту».)

6.Экстремальность оценки: тенденция, противоположная урав­ниловке. (Пример: руководитель выставляет всем своим сотрудни­кам более высокий рейтинг, чем они заслуживают, в тщетной надежде, что они будут стремиться соответствовать этой высокой оценке.)

7.Необъективность оценки: тенденция приписывать неудачи факторам, находящимся под контролем человека, а удачи — вне­шним причинам. (Пример: руководитель, в подразделении кото­рого работают сотрудники и с высокими, и со средними резуль­татами работы, приписывает успех первых высокому качеству сво­его руководства, а неудачи последних — их плохому отношению к работе и природной лени.)

8.Эффект «свежих впечатлений»: тенденция придавать во вре­мя оценки большее значение малозначительным событиям, слу­чившимся недавно, чем существенным событиям, имевшим ме­сто несколько месяцев назад. (Пример: руководитель не вел в те­чение года официальных записей по общим результатам деятель­ности и важнейшим событиям в подразделении, состоявшем из двенадцати сотрудников. Когда же он начал заполнять оценочные формы, то обнаружил, что единственные примеры, которые он мог привести как по положительным, так и по отрицательным результатам работы сотрудников, — это те, что произошли за по­следние два месяца.)

9.Стереотипы: тенденция распространять отдельные факты на всех сотрудников и игнорировать индивидуальные различия. (Пример: сотрудник — тихий и сдержанный человек, который максимально далек от традиционного представления о специа­листе, скажем, по сбыту товаров. Тем не менее результаты его деятельности по сбыту одни из лучших в Компании. Однако его руководитель выставлял ему рейтинг ниже, чем у его коллег, несмотря на то, что он добивался высоких результатов, так как этот сотрудник не подходил под общепринятый стандарт.)

Заключение

ВпоследнеевремявРоссииначинаетприменяться системаоценкиперсонала, принятаяназападныхфирмах. Вотличиеотроссийскихсистематтестацииработников онавключает (иначинается) ссамооценки. Самооценка позволяетсамомусотрудникуоценитьсвоисильныеислабыeстороныискорректироватьихпринеобходимости, Крометого, самооценкадобавляетвоценкусотрудника психологическиемоменты, таккакпозволяетруководителюпонять, адекватнолисотрудникоцениваетсебя (аиног­даираскрытьсотрудникаснеизвестнойдляруководителя стороны). Подобнаяаттестацияпроводитсяодинразвгод, послеокончаниякалендарногогода.

Длянебольшихпредприятийсчисленностьюперсона­ла 100 - 150 человекприсменесобственникатакжежела­тельнопроводитьаттестациюперсонала. Онапроводится поупрощеннойсхеме, иаттестациюследуетпроводить длявсегоперсонала, включаярабочих, анетолькоРСС.

Оценочнаяшкалаработникаприаттестацииперсонала предприятияможетбытьпостроенапо-разному. Основны­мивариантамиоценочныхшкалявляются:

а) уровеньсоответствияпоказателяпредъявляемым требованиям:

-соответствует - несоответствует;

-выше - соответствует - ниже;

б)качественнаяоценкакачествработника:
- низкая - средняя - высокая;

в)количественнаябалльнаяоценкакачествработника.

Список используемой литературы

1.Федеральный закон «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 № 197-ФЗ.

2.Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник.- М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2004 – 300с.

3.Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-еизд.- СПб.: Питер. 2018. – 608с.

4.Красовский Ю.Д.: Организационное поведение: Учеб. Пособие для вузов.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511с.

5. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учебн. заведений / - М.: Издат. центр «Академия», 2003. – 582с.

6. Арсеньев. Управление персоналом. Модели управления: Учеб. пособие для студентов вузов М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005. – 287с.

7. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие – М.: Издательство «Экзамен», 2004. – 368с.

8.; Кадровый вестник: Журнал. — 2004. — № 2.

9.; ; Сирузу Н. Новая система оценки сотрудников Fordдискриминирует стариков.

10. Управление персоналом / Аттестация кадров. №6 2006г.

11.Управление персоналом/