Риски менеджмента и управление человеческими ресурсами в сестринском деле

Загрузить архив:
Файл: ref-31742.zip (284kb [zip], Скачиваний: 1) скачать

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ЗДРАВООХРАНЕНИЮ И СОЦИАЛЬНОМУ РАЗВИТИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Федерального агентства по здравоохранению и социальному развитию

ФАКУЛЬТЕТ ВЫСШЕГО МЕДСЕСТРИНСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Кафедра менеджмента в здравоохранении

Допущена к защите

заведующий кафедрой

доцент, канд. эк. наук Т.А. Калитвянская

ТУТКИНА ТАТЬЯНА НИКОЛАЕВНА

РИСКИ МЕНЕДЖМЕНТА И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В СЕСТРИНСКОМ ДЕЛЕ

Дипломная работа

По специальности 060109 – Сестринское дело

Студент –дипломник

заочное отд., гр. 5001 Т.Н. Туткина

Руководитель

доцент, канд. эк. наукЛ.И. Резчикова

.

Томск-2005

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫПРОБЛЕМЫ РИСКОВ В ЕНЕДЖМЕНТЕ.. 6

1.1. Риски менеджмента. 6

1.2. Ресурсная модель менеджмента. 11

1.3. Классификация рисков менеджмента. 14

1.3.1. Риски, связанные с личностью менеджера. 14

1.3.2. Риски, связанные с взаимодействием с подчиненными. 40

1.3.3. Риски, связанные с взаимодействием с вышестоящим. 56

руководством. 56

2. ЗДРАВООХРАНЕНИЕ КАК СФЕРА ОБСЛУЖИВАНИЯ.. 63

2.1. Риски менеджмента в сестринском деле. 66

2.2. Исследование рисков менеджмента в сестринском деле на примере 39-го военного госпиталя г. Камышлова. 81

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 97

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ... 102

ПРИЛОЖЕНИЕ.. 106


[1]

Менеджмент является ключевым звеном при решении многих проблем, с которыми сталкиваются организации в процессе своей деятельности. Решение этих проблем определяется уровнем образования и подготовки специалистов в области управления – менеджеров.

Менеджером принято называть специалиста, использующего знания, опыт, интеллект и мотивы поведения других людей для достижения целей организации.[2]

Для эффективной работы менеджеру необходимо знать те средства влияния и стили поведения, которые будут наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации. Неотъемлемыми чертами современного менеджера являются постоянное наращивание знаний и навыков, повышение профессионального мастерства, а также творческий подход к управлению.[3]

Таким образом, центральное местов организации занимает менеджер, от эффективной деятельности которого во многом зависит ее успех и процветание. Менеджер осуществляет управление организацией через управление человеческими ресурсами.

Человек в производстве рассматривается как, наиболее ценный ресурс фирмы, главный источник производительности, главная производительная сила общества и основное достояние любой организации. Этот тезис воплотился в практическом усилении внимания менеджмента к активизации человеческого фактора, к использованию физического, психического и эмоционального потенциала работников, их исполнительских, творческих и организаторских способностей.[4]

Таким образом, управление человеческими ресурсами – это фактор эффективности организации, важность которого постоянно возрастает.

Профессор К. Пиджельс указывает, что «необходимо, чтобы работник, когда он находится на работе, максимально использовал свои способности и талант. Работник должен чувствовать, что любой его вклад в производство принесет выгоду, как ему, так и организации, то есть важно ясное ощущение связи личных интересов с интересами фирмы. Менеджмент, которому удастся создать такую связь, получит в награду от работников высокую производительность и высококачественную продукцию». [5]

В долгосрочной перспективе успех приходит к той компании, которая лучше других может использовать самый важный на сегодняшний день ресурс –человеческий. И в этом вопросе важная роль принадлежит профессионально подготовленным и всесторонне образованным менеджерам.

Примером тому является Япония, которая первой в мире стала развивать менеджмент с «человеческим лицом», создавая внутреннюю заинтересованность всех работников в работе на потребителя, на изготовление качественной продукции с низкими издержками. Главной целью реорганизации крупных компаний стало создание систем управления, позволяющих раскрыться творческой инициативе работников на всех иерархических уровнях. Новые модели управления опирались на личностную самореализацию работников, создавались условия для максимального развития инициативы, профессиональных навыков, творческого потенциала, поощрения сотрудников и их вклада, обеспечения возможностей роста. Особое внимание уделялось учету человеческого фактора, предельно используемого для достижения оптимального союза между рабочим и предпринимателем во имя экономического развития организации. Каждый рабочий, рассматривая свой труд как долг, отвечал за благополучие компании в целом. Каждый работник нанимался как работник-менеджер, ответственный за все, что касается предприятия, весь трудовой коллектив заботился о производстве и реализации произведенного, был настроен на работу с потребителем.[6]

Управление человеческими ресурсами предполагает не «встраивание» работника в жесткую организационную систему, а его интеграцию в организацию. Последнее означает применение таких методов управления и создание таких условий деятельности, при которых каждый работник может достичь своих личных целей только при наиболее успешной работе предприятия. Методы управления человеческими ресурсами призваны при этом создать определенную управлен­ческую ситуацию, при которой реализация интересов личного успеха каждого работника сопряжена с необходимостью и достаточностью полного применения своих сил и творческих способностей ради достижения целей организации. При этом внешний контроль естественным образом трансформируется в самоконтроль и самодисциплину, а организационные принци­пы и требования приобретают значение неотъемлемых элементов самоорганизации, отражающих уровень культуры производства.[7]

Управление и планирование человеческих ресурсов на уровне фирм приобретают долговременный характер и становятся ведущими направлениями их стратегического управления.

Развитие и совершенствование менеджмента, приспособление его к конкретной обстановке является одним из главных рычагов улучшения результатов деятельности организаций. Он во многих случаях оказывается гораздо более действенным, чем дополнительные финансовые вложения или создание новых производственных мощностей.[8]

Важным является то, что, менеджмент направлен не только на управление и «снятие» рисков в хозяйственной и предпринимательской деятельности организаций, но и на «снятие» рисков внутри самого себя. Таким образом, процесс «снятия» рисков имеет двусторонний характер. В последние годы наблюдается нарастающий интерес к данной проблеме среди российских и зарубежных авторов.

Следует заметить, что интерес к проблеме рисков в менеджменте отмечается со стороны разных социально-экономических и гуманитарных дисциплин – психологии, экономики, менеджмента. Это свидетельствует о комплексном характере самой проблемы. В литературе рассматриваются причины рисков, технологии «снятия» рисков, влияние рисков на результативные показатели деятельности организации. В последние годы расширился круг работ, связанных с проблемой рисков в менеджменте. Данным вопросам посвящены работы многих отечественных и зарубежных авторов: Пятенко С.В., Урбановича А.А.,Короткова Э.М., Мескона М., Альберта М., Хедоури Ф., Питера, Друкера, Бершовой Л.В., Наумовой С., Лялюковой Е.А. и других.

Большое внимание в литературе уделяется личности менеджера и его деловым качествам руководителя. Вопросам личности менеджера посвящены работы Короткова Э.М., Карпова А.В., Кричевского Р.Л., Семенова А.К., Масловой Е.Л. и других авторов.

По мнению многих исследователей, причиной рисков в менеджменте выступаютразнообразные внешние и внутренние факторы, связанные с особой сложностью труда менеджеров. Среди факторов, определяющих риски в менеджменте выделяют следующие:

·дефицит времени;

·избыток информации;

·ненормированный рабочий день;

·постоянное давление со стороны подчиненных и вышестоящего руководства;

·условия работы, вынуждающие идти на риск;

·необходимость одновременного решения нескольких разноуровневых задач.[9]

В этих условиях деятельность руководителя оказывается наполненной стрессами, конфликтами, кризисами. Риски, которым подвержены менеджеры, в свою очередь, сказываются на результативных показателях деятельности организации. И как следствие встает проблема «снятия» рисков менеджмента.

[10]

Систему ресурсов менеджера образуют следующие составляющие:

1.Административные ресурсы, источником которых является сама компания, ее собственники или руководители. Основным административным ресурсом является право управлять и соответствующие ему полномочия руководителя. Принимая менеджера на работу, компания вручает лично этому менеджеру право руководить.

2.Профессиональные ресурсы менеджера включают опыт и знания руководителя. Этот вид ресурсов накапливается долгими годами непосредственной управленческой деятельности и обучения. Их содержание во многом зависит от того, как и в какой степени, менеджер способен накапливать опыт и знания. Формирование профессиональных ресурсов происходит на протяжении всей карьеры руководителя.

3.Психологические ресурсы образуются как совокупность тех личностных характеристик, которыеособенно значимы для исполнения обязанностей менеджера. Психологические ресурсы во многом даны руководителю от природы в виде определенных задатков, черт характера, способствующих управленческой деятельности. Сознательная работа человека над собой с целью выработки необходимых управленческих качеств и характеристик позволяет лишь развить некоторые управленческие качества личности, уже заданные от природы, или наоборот, уменьшить негативные проявления других качеств.

Ресурсы приходят к менеджеру разными путями. Первые передаются ему в тот момент, когда он занимает определенную ячейку в иерархии менеджеров компании, над формированием вторых приходиться осознанно работать всю жизнь, а третьи в значительной степени заложены от рождения.

Ресурсы менеджера важны не каждый в отдельности, а в своей совокупности, образуя единую взаимосвязанную систему ресурсов, которыми располагает руководитель и которые используются им для обеспечения качественного управления.

На рисунке 1 показаны основные ресурсы менеджера и их влияние друг на друга.

СубъективноеОбъективное

воздействиевоздействие

психологическихадминистратив-

ресурсов наных ресурсов на

процессыпроцесс

накопленияформирования

профессиональ-профессиональных и ростаных ресурсов иадминистратив-усиление само-ных ресурсовидентификации

личности

менеджера

Рис. 1Ресурсная модель менеджера

Право руководить – важнейший ресурс, его природа носит объективный характер. Наличие соответствующих профессиональных и психологических ресурсов является только одним из условий его получения. Однако чем сильнее выражена управленческая направленность личности и чем более значимыми профессиональными ресурсами она обладает, тем более конкурентной становится ее позиция и тем больше условий возникает для передачи именно ей административных ресурсов.

В системе ресурсов руководителя психологические ресурсы могут считаться базовыми, поскольку они наиболее значимым образом влияют на формирование управленческой направленности личности руководителя: инициируют начальные процессы формирования профессиональных ресурсов, обусловливают готовность менеджера к иерархизации, обеспечивают создание условий для карьерного роста.

Административные ресурсы в наибольшей степени допускают возможность однозначной идентификации их наличия. Эта возможность в значительной степени уменьшается для профессиональных ресурсов. Психологические ресурсы в наименьшей степени поддаются объективному оцениванию их качественного и количественного состояния.

Особенностью ресурсной модели менеджмента является то, что в ней действуют механизмы непрерывного установления баланса: если один из ресурсов получает развитие, то это приводит к соответствующему развитию других ресурсов, определяя такое качественное и количественное их соответствие, которое позволяет оптимальным образом обеспечивать потребности управленческой деятельности.[11]

Личные ресурсы менеджера, образуя единую систему, обладают свойством взаимного влияния друг на друга. В этом состоит одно из системных свойств: изменение ресурсов одного вида может создавать необходимые условия для изменения ресурсов другого вида. Это свойство обеспечивает способность системы ресурсов приходить в состояние внутреннего баланса, при котором сохраняется условие их взаимного соответствия. В противном случае наблюдается состояние дисбаланса, которое проявляется разнообразными рисками менеджмента.

[12]

К биографическим характеристикам относятся возраст, пол, культурно-образовательный уровень и социально-экономический статус.

Существует связь между возрастным фактором и иерархическим уровнем руководителей –чаще наиболее крупные руководящие посты занимают люди зрелого возраста. Кроме того, функцией возраста является богатство профессионального опыта, а, следовательно, и возможности эффективного осуществления управленческой деятельности.

Что касается пола, то, как отмечают исследователи, мужчины-руководители имеют преимущества. Однако в последнее время все большее внимание исследователей привлекает женщина-руководитель. У женщины есть ряд преимуществ, реализовав которые, она может стать успешным руководителем. Женщина-руководитель обладает более тонким социальным интеллектом, она тоньше ощущает нюансы отношений, в том числе и отношение к себе, умеет оценивать и прогнозировать поведение других людей, обладает большей контактностью и практичностью мышления, лучше контролирует свои и чужие ошибки, лучше формулирует свои мысли и выражает идеи. Одна из главных проблем на пути развития деловой карьеры женщины – нехватка глобального, обзорного взгляда на проблему, более развитый консерватизм, тенденция погрязать в мелочах и эмоциях, вязнуть в системе человеческих отношений.[13] В целом для руководителей мужчин характерно лучшее решение одних задач, а для женщин – других.

Фактор культурно-образовательного уровня характеризуется прямой позитивной связью с эффективностью управленческой деятельности. Более того, часто он является необходимым условием для того, чтобы человек вообще мог занять какой-либо руководящий пост.

Фактор социально-экономического статуса не обусловлен содержанием управленческой деятельности, но оказывает сильное влияние на ее успешность, а в особенности – на шансы занять тот или иной руководящий пост.

К числу наиболее значимых личностных черт менеджера относятся следующие.

Доминантность, как стремление руководителя влиять на подчиненных.

Уверенность в себе, так как, во-первых, в трудных ситуациях на такого руководителя можно положиться. Во-вторых, уверенность руководителя по законам психологического заражения передается подчиненным. И, в-третьих, уверенность руководителя в себе важна при его контактах с другими руководителями равного или более высокого положения.

Ответственность и надежность в выполнении заданий. Надежность рассматривается как умение «держать слово», добиваться таких результатов деятельности и так ее строить, чтобы обеспечить реализацию принятых на себя обязательств. Умение брать на себя ответственность также является профессионально-значимым качеством менеджера. С другой стороны ответственность рассматривается как потребность, связанная с мотивацией достижения и самореализацией.

Самостоятельность как черта личности менеджера проявляется в том, что руководителю важно иметь свою точку зрения на возникающие проблемы и конкретное решение принимается самим менеджером.

Способность к творческому решению ежедневных проблем управленческой деятельности также имеет большое значение для руководителя.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Руководителю крайне важно уметь контролировать свои эмоциональные проявления. Со всеми окружающими независимо от настроения и личного расположения необходимо строить ровные и деловые отношения. Важно уметь и сбрасывать эмоциональное напряжение, так как постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их часто ведет к неврозам и к различным психосоматическим заболеваниям.

Коммуникабельность выступает важным качеством руководителя, так как более ¾ своего рабочего времени он тратит именно на общение. Руководитель может принимать взвешенные и рациональные решения только в том случае, если он реально знает положение дел, активно взаимодействует со своими коллегами и подчиненными, опирается на них. При этом важное значение приобретает деловое общение, направленное на повышение качества профессиональной деятельности руководителя.[14]

Способности менеджера можно разделить на общие и специальные. Средиобщих способностей наибольшее значение имеет интеллект руководителя. К специфическим способностям относятся знания, умения, компетентность, информированность.

Высокий профессионализм, знание сути и особенностей своей специальности являются главными для руководителя наряду с организаторскими способностями.

Наряду с этим выделяют еще ряд важных личностных качеств руководителя. Среди них широта взгляда и глобальный подход; долгосрочное предвидение и гибкость; энергичность, инициативность и решительность, в том числе в условиях риска; необходимость постоянной работы и непрерывной учебы; умение четко формулировать цели и установки; готовность выслушивать мнения других; беспристрастность, бескорыстие; способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и адекватной мотивации; способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем; личное обаяние и здоровье.[15]

Среди рисков, связанных с личностью менеджера, особое место занимают: дисбаланс интеллекта и воли; сложности решаемых проблем и уровня профессионализма; специальной подготовки и общего уровня образования; полномочий и авторитета и другие. [16]

Дисбаланс воли и интеллекта. В совокупности различных качеств менеджера ведущую роль играют сочетание двух качеств: воли и интеллекта. Наилучшим вариантом сочетания этих качеств является гармония интеллекта, образования и воли.

Дисбаланс этих качеств может проявляться в различных вариантах:

1.Малый интеллект и малая воля или нерешительность. Эти качества не только не способствуют успеху в управленческой деятельности, но и вообще обусловливают ее проблематичность. Такой менеджер не может долго управлять, так как сам характер управленческой деятельности требует присутствия и соответствия воли и интеллекта.

2.Менеджер может быть человеком высокоинтеллектуальным, но при этом неуверенным и недостаточно волевым. У такого менеджера постоянно возникают проблемы с дисциплиной персонала, личной организованностью, а, следовательно, и с лидерством. Безвольный менеджер, хоть и образованный, не может пользоваться авторитетом.

3.Менеджер, который обладает весьма сильной волей, но недостаточным интеллектом также несет в себе серьезный риск. Наиболее характерно это для авторитарного управления. Такой менеджер не пользуется авторитетом, но, как правило, это не всегда бывает достаточно заметно. Его окружают люди, создающие видимую атмосферу уважения и почитания. А в действительности у персонала царит атмосфера страха и отчуждения, недоверия и невмешательства. Такого рода менеджер управляет волюнтаристски,

На рисунке 2 показано сочетание этих двух качеств менеджера.

Высокоинтеллектуальный, но недостаточно волевой менеджер

Малый интеллект при малой воле и решительности

Гармоничное сочетание интеллекта, образования и воли

Волевой, но необразованный менеджер (волюнтаризм, самодурство). Но возможен успех.

Интеллект

БезволиеБезумствоАвантюризмВоля

Рис. 2 Качества менеджера: сочетание воли и интеллекта

В проявлении качеств менеджера важную роль играет его профессиональная подготовка, которая одновременно является определяющей для других характеристик. Она определяет его авторитет, качество управленческих решений, реальность и успешность стратегии управления, время разработки управленческих решений.

Современное управление характеризуется нарастанием сложности проблем, по которым приходится принимать управленческие решения. Практика показывает, что успех кроется в сочетании уровня образования, профессиональной подготовки, сложности решаемых проблем.

Дисбаланс практического опыта и теоретической подготовки. Деятельность менеджера может быть построена на эффективном использовании накопленного опыта работы и может осуществляться в условиях стабильного функционирования фирмы. Этого может быть достаточно для успеха, но для современного управления недостаточно только опоры на опыт. Оно требует профессионального подхода, который определяется не только богатым опытом, но и соответствующим образованием и профессиональной подготовкой.

Дисбаланс сложности решаемых проблем и уровня профессионализма выступает еще одним из рисков менеджмента, связанным с уровнем профессионализма. Если менеджер работает в условиях разрешения сравнительно несложных проблем и при этом имеет высокий уровень образования и профессионализма, что возможно при неправильном использовании менеджерского персонала, то возникает ситуация неиспользуемого потенциала, ситуация упускаемых возможностей.

Другой вариант, если наблюдается возрастающая сложность возникающих проблем, а решение их осуществляют менеджеры, имеющие недостаточную профессиональную подготовку. Здесь повышается вероятность ошибочных реакций и, следовательно, кризиса. Это не лучшие варианты менеджмента.

Предпочтительным вариантом управления считается сочетание сложности решаемых проблем и высокого профессионализма управления. Такое сочетание определяет последовательное развитие фирмы, стабильность, устойчивый успех деятельности менеджера.

Дисбаланс специальной подготовки и общего уровня образования и культуры.Можно наблюдать признание необходимости профессионализма управления, но при этом профессионализм сводится к специализированной подготовке, которая дает навыки и умения в области управления, но не всегда позволяет достаточно глубоко увидеть и оценить проблему, предвидеть последствия различных вариантов ее решения. Важно, чтобы специальная подготовка сочеталась с определенным уровнем образования и культуры.

Существуют и противоположные позиции, согласно которым уровень образования, независимо от его характера и сочетания со специальной подготовкой, дает возможность во всех условиях управлять эффективно и успешно.

Обе позиции требуют комплексного подхода: целесообразно сочетание специальной подготовки и общего культурного образования.

Возможны различные варианты дисбаланса профессиональной подготовки и общего уровня образования.

1.Возможны слабая профессиональная подготовка и низкий уровень образования и культуры. В современных условиях это малоэффективное управление.

2.Высокий уровень образования без специальной подготовки также нельзя назвать условием успешной профессиональной управленческой деятельности.

3.Узкоспециализированная подготовка в области менеджмента является недостаточным условием профессионализма в современном менеджменте.

Только сочетание достаточно высокого уровня образования и культуры с хорошей специальной подготовкой может определять реальный успех управления.

Риски менеджмента могут быть обусловлены вопросами власти и лидерства. Каждый менеджер понимает, что помимо полномочий для успешного управления необходимы авторитет и уважение. Для менеджера степень его лидерства заключается в возможности управлять людьми, опираясь не столько на свои полномочия, сколько на авторитет и признание, уважение и способности убеждать и воодушевлять людей. Полномочия менеджера или положение менеджера еще не определяют его лидерства, они лишь подразумевают его необходимость и вероятность. Положение менеджера открывает возможность и появления и реализации лидерства. Но не каждый менеджер автоматически становится лидером.

Лидерство проявляется как одно из качеств управления, объективно сопровождающее его. При этом возможно существование антилидерства, которое проявляется в пренебрежении авторитетом сотрудников и персонала, возникновении общей и устойчивой неприязни к менеджеру со стороны коллектива, в противодействии его решениям. Возможна ситуация, когда при отсутствии подлинного уважения к менеджеру создается лишь внешняя видимость, что также является проявлением антилидерства.

Менеджеру важно стремиться к завоеванию лидерства, посредством которого он подкрепляет свои полномочия. Лучший вариант заключается в совпадении менеджера и лидера в одном лице.[17]

Неуверенность руководителя в себе выступает следующим риском менеджера, связанным с его личностными характеристиками.

Главное психологическое условие успешной деятельности – это уверенность в своих силах. Уверенность является стабилизатором индивидуальной деятельности руководителя, придавая ей устойчивость и препятствуя воздействию внешних факторов. При этом высвобождается энергия, что дает возможность чувствовать себя сильнее; человек чаще добивается того, к чему стремиться; снижается напряженность, окружающие доверяют такому руководителю; в трудных ситуациях на такого руководителя можно положиться.[18]

Противоположным является состояние неуверенности, которое приводит к тому, что у руководителя теряется самостоятельная линия поведения, его поведение в различных ситуациях характеризуется непредсказуемостью, что отрицательно сказывается на процессе управления. Кроме того, поведенческие установки руководителя воспроизводятся подчиненными. И если эти установки негативны, то это сразу же многократно откликается в деятельности многих людей, выступая своеобразным резонатором напряженности, неуверенности, что в свою очередь сказывается на функционировании организации в целом. А также колеблющийся, неуверенный в себе руководитель не может вызвать доверие и достойно представить и защитить интересы своей организации.[19]

Поэтому, как бы не складывались обстоятельства, менеджеру важно, хотя бы внешне, держать себя спокойно и уверенно.[20]

Развить навыки уверенного в себе человека вполне возможно, увеличивая, таким образом, способность успешно влиять на других.

Работа в экстремальной ситуации. Руководитель не всегда работает в условиях стабильности, часто его деятельность сопряжена с работой в условиях экстремальной ситуации. Умение вовремя оценить сложившуюся ситуацию и найти наиболее приемлемый выход из нее является важным в работе руководителя.

В экстремальной ситуации возникает необходимость собрать воедино все ресурсы и справиться с ситуацией по мере своих возможностей с минимальными усилиями и максимальным результатом. Для чего следует определить реальную проблему, сконцентрировать на ней ресурсы и правильно расставить приоритеты.[21]

При экстремальных действиях в работе менеджера имеет значение формирование специальной команды, в которую целесообразно привлечь максимально разумное число необходимых сотрудников. Значимым является то, чтобы сотрудники чувствовали свою ценность и получили дополнительную мотивацию от причастности к важным событиям. Важно, чтобы все работали на основе одного и того же набора информации, правил и приоритетов. [22]

В экстремальных ситуациях у руководителя нет времени в запасе на принятие решений. Оптимальное решение в данной ситуации, часто принять сразу не удается вследствие отсутствия необходимого времени для просмотра всех возможных альтернатив. Поэтому в силу возможных ограничений руководитель принимает промежуточное решение, указывающее направление действия, которое является приемлемым, но не обязательно лучшим. А затем на основе поступающей информации и результатов реализации этого промежуточного решения принимается окончательное решение.[23] В экстремальной ситуации принятие промежуточного решения, но в срок, гораздо важнее идеального решения, принятого с опозданием.

Работа в кризисной ситуации сложна не только для руководителя, но и для всех членов команды. Поэтому руководитель ответственен за создание уместной атмосферы в коллективе.

Кризисы могут обретать любые формы и быть совершенно неожиданными. Важно, чтобы руководитель умел прогнозировать ряд непредвиденных ситуаций, и способствовать их недопущению.

После того, как кризис преодолен, для менеджера имеет значение анализ того, что произошло, и как он справился с ситуацией. Кроме того, необходимо оценить,можно ли уменьшить вероятность подобного кризиса в будущем и найти способы более эффективного управления им.

Управление в экстремальной ситуации – ответственная работа. Неудачное управление кризисом может привести к тому, что менеджер потеряет часть уважения и авторитета в коллективе, а в худшем случае – к краху организации. Удачное управление может привести к укреплению энтузиазма команды, усилить ее сплоченность и закрепить лидирующую роль руководителя.

Недостаток времени. Жизнь руководителя уплотнена до предела, его рабочий день ненормирован, и все же часто не удается завершить все намеченные дела к назначенному сроку. При этом ощущение цейтнота нарастает, организм реагирует на нехватку времени как на стресс, отвечая ухудшением самочувствия, а затем и серьезными сбоями. Все это незамедлительно сказывается на качестве работы руководителя и организации в целом.

Основными симптомами недостатка времени выступают следующие: постоянная спешка и суетливость; невозможность сосредоточиться на одной задаче; желание выполнить все дела; отсутствие четкого распределения дел по степени важности; большой поток рутинных и срочных дел; несвоевременность ответов на деловые письма; постоянные помехи в работе, отвлекающие телефонные звонки и посетители; доработки дома за счет времени, предназначенного для отдыха; ощущение хронической усталости и цейтнота; выполнение работы за своих подчиненных; ухудшение взаимоотношений в коллективе, конфликты.[24]

Время – это уникальный невосполнимый ресурс.

Одной из технологий «снятия» риска, связанного с недостатком времени является управление временем или самоменеджмент.

Самоменеджмент – это последовательное и целенаправленное применение испытанных методов работы в повседневной практике для оптимального использования своего времени.[25]

Для начала руководителю полезно провести инвентаризацию времени и выявить основные факторы, которые приводят к потере времени. Среди них можно выделить следующие:

·нечеткая постановка целей;

·отсутствие приоритетов в делах;

·плохое планирование рабочего дня;

·отсутствие полного представления о предстоящих задачах и методах их решения;

·личная неорганизованность, отсутствие самодисциплины;

·нерациональное ведение документооборота;

·слабая трудовая мотивация руководителя;

·поиски записей, телефонных номеров, адресов;

·отрывающие от дел телефонные звонки;

·незапланированные посетители;

·неспособность сказать «нет»;

·неполная, чрезмерная, запоздалая информация;

·неумение довести дело до конца;

·отвлекающие факторы: шум и другие;

·затяжные совещания;

·недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям;

·разговоры на темы, не относящиеся к делу;

·синдром откладывания решения задач;

·желание знать все факты;

·длительные ожидания, например, условленной встречи;

·неумение делегировать полномочия;

·переработки и как следствие перенапряжение и снижение работоспособности;

·слишком частые переключения с одного вида деятельности на другой.[26]

Выделяют следующие инструменты управления временем.[27]

Точное определение целей – начиная что-либо делать, важно, как можно точнее определить, что конкретно человек хочет достичь.

Определение приоритетов – как правило, количество намеченных целей велико. Поэтому имеет смыслопределение приоритетов в соответствии с важностью и срочностью дел.

Планирование деятельности – менеджеры, умеющие правильно пользоваться своим временем, добиваются нужного результата, прежде всего, с помощью грамотного планирования своей деятельности.[28] Начинать лучше с самых важных дел, для выполнения которых выбирают наиболее продуктивное время дня. Планируя телефонные звонки, проводя совещания, общаясь с партнерами, имеет смысл кратко фиксировать результат каждой беседы, что позже поможет сэкономить время и избежать мучительных усилий на воспоминания. Планируется сначала год в целом, месяц, а затем день.

Выполнение планов – имеет значение постановка реалистичных целей и выделение достаточного количества времени на их достижение. Целесообразно намечать крайний срок выполнения каждой задачи и стремиться его не нарушить.

Важно периодически менять виды деятельности – это предупреждает утомление. Но, в тоже время, сходные задачи стараться объединять в блоки: работа с бумагами, телефонные звонки и ответы на входящие и так далее. Начиная дело, стараться довести его до конца, не прерываясь. Маленькие паузы можно использовать для различных видов работ, например, время, которое тратится на поездки и ожидания можно использовать на обдумывание и планирование дел.

Важной частью таймменеджмента является:

·делегирование полномочий компетентному специалисту;

·оптимизация работы с документацией;

·оптимизация проведения совещаний.

Главное место в менеджменте занимает решение стратегических задач. Чем более высокую должность в иерархии компании занимает менеджер, тем чаще ему необходимо выделять время на размышление над этими задачами.

Руководителю важно владеть инструментами эффективной организациисвоего времени, так как это, в конечном счете, оказывает влияние на качество управленческой деятельности.

Чрезмерная поглощенность профессиональной деятельностью или «работоголизм» рассматривается в качестве риска, который возможен в работе менеджера. Работоголизм – погруженность в работу до такой степени, что вся остальная жизнь отходит на второй план. Многие менеджеры не могут найти в своей жизни баланс между работой и прочими радостями бытия, не обучены искусству «отключаться» от служебных проблем.[29]

Работоголизм поражает, прежде всего, действительно увлеченных и способных многое сделать людей. Руководство как деятельность заменяет им все – семью, друзей, радость общения, свободное время, увлечения. Постепенно у них начинает наблюдаться так называемый технократический подход к решению управленческих проблем. Они нарушают профессиональную этику, становятся конфликтными, проявляют чрезмерную жестокость во взаимоотношениях с подчиненными и коллегами.[30]

Работоголизм в значительной степени снижает устойчивость менеджеров к стрессам, неизбежно возникающим в их жизни. Такие менеджеры перенапряжены, лишены необходимых адаптивных возможностей и уже с трудом могут управлять собой, и как следствие, всем организационным процессом.

В этом случае одна из задач, связанная со «снятием» данного риска, заключается в создании оптимального режима труда и отдыха, который следует устанавливать с учетом особенностей данной профессии, и индивидуально-психологических особенностей менеджеров.

Условия деятельности менеджеров нередко становятся причиной возникновения и развития психосоматических расстройств, таких, как синдром хронической усталости и синдром «эмоционального выгорания».

Синдром хронической усталости – это беспричинная, сильно выраженная, изматывающая организм общая усталость, не проходящая после отдыха, мешающая человеку жить в привычном для него ритме.

Синдром хронической усталости проявляется разнообразными симптомами: прогрессирующая усталость, снижение работоспособности, плохая переносимость ранее привычных физических нагрузок, мышечная слабость, боль в мышцах, расстройства сна, головные боли необычного характера, забывчивость, раздражительность, снижение мыслительной активности и способности к концентрации внимания.[31]

Факторами, способствующими развитию синдрома хронической усталости, могут быть различные стрессовые ситуации, в том числе и профессионального характера, депрессия, нарушения сна, неправильное питание, малоподвижный образ жизни, нехватка свежего воздуха.

Считается, что наиболее подвержены синдрому хронической усталости лица, предъявляющие к себе высокие требования, и к группе риска относятся, прежде всего, те, кто чаще подвергается на работе стрессу, в том числе и менеджеры.

Как следствие синдром хронической усталости мешает менеджеру справляться со своими профессиональными обязанностями.

Другой риск менеджмента –синдром «эмоционального выгорания». Большинство исследователей характеризуют синдром «эмоционального выгорания» как эмоциональное истощение, возникающее на фоне стресса, вызванного межличностным общением.[32]

Помимо соматических расстройств, проявляющихся усталостью, восприимчивостью к изменениям внешней среды, частыми головными болями, расстройствами желудочно-кишечного тракта и бессонницей, наблюдаются также серьезные психологические проблемы. Привычная, ранее легко выполняемая работа, дается с большим трудом. Появляется чувство неосознанного беспокойства, обиды, скуки, разочарования, вины, невостребованности. Возникают неуверенность в себе, раздражительность, подозрительность, чувство гнева, ригидность и неспособность принимать решения. Иногда наблюдается отдаление от коллег, общая негативная установка на жизненные перспективы.

Причины «выгорания» – профессиональный стресс, а также стремление к непрерывному успеху, характерному для лиц, обладающих чувством гиперответственности, и не имеющих интересов помимо работы или имеющих их мало, полагающих, что только они способны выполнить работу на должном уровне.

Человек сам загоняет себя в ловушку чрезмерной вовлеченности, эмоциональной зависимости от работы и в какой-то момент понимает, что не может нести больше этот груз – он «выгорел». Появляется сомнение в полезности своей деятельности, ощущение бессмысленности. Дальнейшее развитие синдрома приводит к негативному и циничному отношению к партнерам, клиентам, коллегам.

Синдром «эмоционального выгорания» является не только проблемой менеджера, а также касается всей организации, где он трудится. Негативные последствия синдрома «выгорания» могут стать причиной следующих проблем: ошибки при принятии решений; снижение производительности труда и качества продукции; увеличение простоев оборудования; низкий моральный дух и высокий уровень неудовлетворенности сотрудников; ухудшение взаимоотношений в коллективе; текучесть кадров; низкая дисциплина в коллективе; безразличное отношение к работе.[33]

Одной из основных причин синдрома «эмоционального выгорания» является стресс в деятельности менеджера. Менеджер постоянно находится в состоянии нервного напряжения, что разрушающе действует не его здоровье. Согласно исследованиям психологов, частота возникновения стрессовых ситуаций в его деятельности составляет примерно 6-7 баллов по десятибалльной шкале.[34]

Факторов, вызывающих стресс, в деятельности менеджеров достаточно много. Наиболее распространены следующие:

·Плохая организация служебной деятельности – задержки, безответственность, неритмичность.

·Недостаток сотрудников, заставляющий выполнять, кроме своих обязанностей еще и обязанности других.

·Режим рабочего времени – работа в сверхурочные и неудобные часы.

·Статусные проблемы – низкий статус, небольшая зарплата, недостаточные перспективы служебного продвижения.

·Заорганизованность, формализм, заседательская суета и другие ненужные ритуалы и процедуры.

·Неопределенность и непредсказуемое развитие событий в организации.

·Нечеткие ролевые обязанности – когда руководитель не имеет четких служебных инструкций по поводу того, что он должен делать и где границы его ответственности.

·Ролевой конфликт, возникающий в условиях, когда два аспекта деятельности руководителя оказываются несовместимыми.

·Нереалистично высокие притязания менеджера к самому себе, стремление к совершенству.

·Особенности взаимодействия с вышестоящим руководством, коллегами, подчиненными, клиентами.[35]

Указанные особенности управленческого труда выступают своеобразными стрессорами.

Наряду с наличием в деятельности менеджера большого количества потенциальных стрессоров, важное значение в возникновении стресса приобретает психическая устойчивость или стрессоустойчивость менеджера. Психическая устойчивость представляет собой гармоничность развития интеллектуальных, эмоционально-волевых и личностно-профессиональных качеств, которые обеспечивают успешность профессиональных действий и поведенческих реакций в процессе деятельности и жизненной стратегии менеджера. Речь идет о способности субъекта деятельности успешно противостоять условиям, которые могут отрицательно повлиять на его работоспособность.[36] Это является важным качеством менеджера и оказывает влияние на результаты управленческой деятельности и его здоровье. Здоровье менеджера, в свою очередь, является одной из его важных личностныххарактеристик.

В психологии стресса давно изучается так называемый тип «А» поведения, свойственный многим менеджерам. Это хорошо знакомый тип современного профессионала, много успевающего и устремленного в будущее. Только одно серьезно омрачает эту картину – повышенный риск возникновения сердечно-сосудистых патологий у данной категории лиц. Уже на первом пике профессиональной зрелости, в возрасте 35-40 лет, вероятность инфарктов и развития тяжелых форм гипертонии у них в 4,5-6 раз выше, чем у людей с более сбалансированным типом поведения.[37]

Борьба с негативными проявлениями стресса может вестись самыми разными средствами: это могут быть и попытки максимально снизить стрессогенность внешних ситуаций на рабочем месте – организационная парадигма, и лечение уже возникших заболеваний, вызванных длительным переживанием стресса – медицинская парадигма, и собственно психологическая помощь, позволяющая человеку повысить свою устойчивость к стрессу – психологическая парадигма. Последнее направление работ получило в науке название «управление стрессом» или стресс-менеджмент. По своему содержанию в нем выделяют два основных класса задач: профилактика стресса и его коррекция.[38]

Профилактика стресса ориентирована, прежде всего, на устранение потенциальных источников стресса – не только во внешнем мире, но и внутри человека. В связи с этим важно овладеть методами, позволяющими правильно анализировать складывающиеся жизненные ситуации, давать им реалистичные оценки и обогащать свой поведенческий репертуар. Особое значение имеет обучение навыкам психологической саморегуляции состояний, основанным на упорядоченном использовании различных психотехнических приемов – нервно-мышечной релаксации, идеомоторной тренировки и аутотренинга. При комплексном и грамотном применении они позволяют повысить общий уровень работоспособности человека и эффективно восстановить затраченные ресурсы в ситуациях повышенного напряжения.

Психологическая коррекция стресса в большей степени связана с исправлением уже существующего дисбаланса и включает проведение специальных тренингов и психотерапевтических консультаций.

Способов саморегуляции существует достаточно много. Среди них выделяют способы, связанные с управлением дыханием, тонусом мыщц и движением, а также с воздействием слова, с использованием образа.[39]

В работе по профилактике нервно-психической напряженности главная роль отводится развитию и укреплению жизнерадостности, вере в людей, уверенности в себе и в успех дела, за которое человек взялся.

Проблемы профессионального стресса, работоголизма, хронической усталости, «эмоционального выгорания» руководителей тесно связаны между собой. Для их преодоления нет универсального способа. Но стоит попробовать возродить желание и способность продуктивно работать. Для начала необходимо взять тайм-аут, так как перерывы в работе просто необходимы. Полезно провести внутреннюю инвентаризацию – пересмотр жизненных целей, планов и ценностей, возможно, поможет руководителю разобраться с указанными проблемами.Для обретения нового смысла часто вовсе необязательно менять профессию, компанию – иногда достаточно внести коррективы, найти новый смысл в привычной работе, пересмотреть цели, поменять рабочий график, методы работы.[40]

Кризисы профессионального становления. Профессиональное становление личности менеджера является процессом динамичным. При этом менеджер проходит ряд стадий. Как правило, переход от одной стадии профессиональной жизни к другой сопровождается особыми кризисами, которые можно определить как кризисы профессионального становления.

Под кризисом профессионального становления следует понимать периоды кардинальной перестройки личности менеджера, обусловленные внутренними противоречиями и неудовлетворенностью своей управленческой деятельностью.

Происходящая перестройка смысловых структур профессионального сознания, переориентация на новые цели, коррекция и ревизия социально-профессиональной позиции подготавливают смену способов выполнения деятельности, ведут к изменению взаимоотношений с окружающими, а в отдельных случаях – к смене профессии. При характеристике таких кризисов, как правило, анализируются трудности профессионализации личности, противоречивость управленческой деятельности и коллизии карьеры.[41]

Кризисы профессионального становления личности, в том числе и менеджера, тесно связаны с определением основных жизненных целей, которые, в свою очередь, имеют возрастные особенности.

В таблице 1 приведены основные кризисы профессионального развития личности, начиная с кризиса учебно-профессиональной ориентации.

Таблица 1 Кризисы профессионального развития личности

Кризис

Возраст

Факторы,

Варианты

обуславливающие кризис

преодоления кризиса

1

2

3

4

Кризис учебно-

14-15,

Формируются и начинают

Выбор учебного

профессиональной

16-17 лет

реализовываться

заведения или иного

ориентации

профессиональные

способа

намерения.

профессиональной

подготовки.

Кризис

16-18 лет

Неудовлетворенность

Смена мотивов учебно-

профессионального

профессиональным

профессиональной

выбора

образованием и/или

деятельности,

профессиональной

коррекция выбора

подготовкой. Изменяются

профессии.

социально-экономические

условия жизни человека.

Перестраивается ведущая

деятельность.

Кризис

18-20 лет

Трудности

Активизация

профессиональных

профессиональной

профессиональных

экспектаций

адаптации. Освоение новой

усилий. Корректировка

ведущей деятельности.

мотивов труда.

Несовпадение

Увольнение, смена

профессиональных

специальности и

ожиданий и реальной

профессии.

действительности.

Кризис

23-25 лет

Неудовлетворенность

Повышение

профессионального

возможностями

квалификации. Карьера.

роста

занимаемой должности и

Смена места работы,

карьерой. Потребность в

вида деятельности. Как

дальнейшем повышении

вариант - увлечения

квалификации. Создание

(хобби, семья, быт).

семьи и, как следствие,

ухудшение финансовых

возможностей.

Кризис

30-33 года

Стабилизация

Переход на новую

профессиональной

профессиональной

должность или работу.

карьеры

ситуации. Недовольство

Освоение новой

собой и своим

специальности и

профессиональным

повышение

статусом. Смена

квалификации. Уход в

профессиональных

быт, в семью,

ценностей.

обогащение досуга,

социальная изоляция.

приключения.


Продолжение таблицы 1

1

23

4

Кризис социально-

40-42 года

Неудовлетворенность

Переход на

профессиональной

возможностями

инновационный уровень

самоактуализации

самореализации в

выполнения

сложившейся

профессиональной

профессиональной

деятельности

ситуации. Недовольство

(творческий подход,

собой и своим социально-

изобретательность,

профессиональным

новаторство).

статусом.

Сверхнормативная

Психофизиологические

активность в социально-

изменения, ухудшение

профессиональной

здоровья. Начало

деятельности. Переход

профессиональных

на новую должность

деформаций личности.

или работу. Смена

профессиональной

позиции. Создание

новой семьи,

сексуальные увлечения.

Кризис утраты

55-60 лет

Уход на пенсию и новая

Социально-

профессиональной

социальная роль. Новый

психологическая

деятельности

способ жизнедеятельности.

подготовка к новому

Изменение социально-

виду

профессионального поля.

жизнедеятельности.

Ухудшение финансовых

Организация социально-

возможностей.

экономической

Психофизиологические

взаимопомощи

изменения и ухудшение

пенсионеров.

здоровья.

Вовлечение в

общественно полезную

деятельность.

Кризис социально-

65-70 лет

Социально-психическое

Социально-психическая

профессиональной

старение. Утрата

активность, освоение

адекватности

профессиональной

новых социально-

идентификации.

полезных видов

Неудовлетворенность

деятельности

жизнью.

Приведенная таблица составлена на основании изучения литературы.[42]

Таким образом, к причинам, порождающим кризисы профессионального становления, обычно относят следующие:

·Неудовлетворенность своим социальным и профессиональным статусом, постепенные качественные изменения способов выполнения деятельности.

·Социально-экономические условия – сокращение штатов, неудовлетворительная оплата труда, социальная незащищенность, сложность нахождения между подчиненными и требовательным руководством.

·Ухудшение здоровья, профессиональная усталость, интеллектуальная беспомощность, синдром «эмоционального выгорания»и как следствие – состояние профессиональной апатии, прерываемое поисками выхода.

Нередко кризисы такого рода возникают при вступлении в новую должность, участии в конкурсе на замещение вакантной должности, аттестации.

Переживая кризис, руководитель, как правило, поднимается на более высокий уровень развития. Это связано с тем, что кризис приводит к перестройке психологической структуры личности. Порождая психическую напряженность, кризис стимулирует профессиональное развитие.

Кризис профессиональной карьеры –в деятельности менеджера ему уделяется особое внимание.

Карьера руководителя – это индивидуально осознанные и изменяемые позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении его жизни.[43]

Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх в рамках организационной иерархии. В связи с этим различают горизонтальное и вертикальное продвижение. Горизонтальное продвижение предусматривает рост руководителя в квалификационном плане до признания его профессиона-

лом в своем деле, так как в пределах одной должности возможны определенные уровни, связанные с качеством управленческого труда. Вертикальное продвижение предусматривает перемещение руководителя на более высокие должности.

К основным целям деловой карьеры менеджера обычно относят:

·соответствие профессии и занимаемой должности уровню самооценки менеджера;

·получение морального удовлетворения;

·уважение со стороны социального окружения;

·творческий характер деятельности, возможность достижения определенной степени независимости;

·достойная оплата управленческого труда;

·наличие возможности, позволяющей продолжать активное обучение и самосовершенствование;

·наличие различных льгот, составляющих дополнительный стимул целеустремленной деятельности.

Карьера требует активного управления, иначе велики шансы, что руководитель в ней не особенно преуспеет.

Признаки проблем в карьере руководителя могут быть следующие – неспособность продолжать учиться, отставание с овладением новыми навыками, отсутствие регулярного вклада в успех организации.[44]

Менеджеру важно сформулировать стратегию развития своей карьеры. Варианты выбора карьеры могут быть следующими:

·увеличение ответственности на существующей должности;

·горизонтальное перемещение;

·продвижение вверх на должность с повышенной ответственностью;

·переподготовка для овладения новым набором знаний.

Существует ряд принципов «карьеростроительства»:

·быть уникальным, развивать свои конкурентные преимущества, знания и навыки;

·расширять кругозор, стремиться испытать себя в чем-то новом, что хотя бы косвенно может быть полезным для продвижения вперед;

·признать, что именно сам менеджер в первую очередь ответственен за развитие своей карьеры;

·сохранять позитивный настрой, настраиваться на победу;

·видеть в любом опыте, даже провальном, положительные моменты.[45]

Менеджер, профессиональная карьера которого развивается успешно, осознает свою значимость, повышается его собственная самооценка, растет уверенность в собственных силах, что позитивным образом сказывается на качестве управленческой деятельности. Главное, чтобы уровень и качество профессиональной деятельности соответствовали занимаемой должности, и карьерный рост не быллишь следствием благополучного стечения обстоятельств и единственной самоцелью менеджера.

Таким образом, данная группа рисков связана с личностью самого менеджера. Менеджер в своей работе взаимодействует с одной стороны с подчиненными, а с другой – с вышестоящим руководством. Эти аспекты его деятельности также связаны с определенными рисками.

[46]

С проблемой управляемости подчиненных тесно связана проблема исполнения управленческих решений и проблема производительности труда подчиненных. Исследования показывают, что 40% управленческих решений в российских компаниях не исполняются. Примерно в 30% случаев распоряжения не выполняются из-за низкой исполнительской дисциплины, еще в 30% - вследствие непредвиденных обстоятельств, оставшиеся 30-40% - из-за плохой разработки решений и подготовки указаний, а также нарушения целесообразности в оргструктуре компании.[47]

Основными причинами являются плохо поставленная и сформулированная руководством задача, а также то, что сотрудник порой находится в условиях, не позволяющих ему выполнить распоряжение.

Специалисты определяют несколько наиболее распространенных причин неисполнения или некорректного исполнения поставленных руководством задач:

1.Причины, связанные с исполнителями – несогласие с поставленными задачами; не оправдавшиеся материальные ожидания; низкий уровень квалификации.

2.Причины, связанные с руководством – некорректное формулирование целей и задач; необсуждаемость распоряжений; проблемы контроля над исполнением; несправедливое распределение нагрузки.

3.Причины, вызванные внешними обстоятельствами – недостаток ресурсов для выполнения, низкий уровень организации работы.

Исследователи выделяют несколько общих правил постановки задач:

·определение важности выполнения задачи;

·выбор соответствующего исполнителя, с учетом степени его компетенции и мотивации;

·четкое и недвусмысленное формулирование задачи и ожидаемого результата;

·обеспечение исполнителя необходимыми ресурсами;

·обозначение последствий сделанной или несделанной работы;

·предложение исполнителю задать вопросы, уточнить непонятные вопросы;

· проведение в заранее оговоренный срок контроля и оценки выполнения поставленной задачи.[48]

Вышеперечисленные правила направлены на повышение качества исполнения управленческих решений.

Серьезным риском, с которым может столкнуться менеджер в своей работе с подчиненными, может быть сопротивление со стороны персонала инновационным преобразованиям. Часто причины подобного сопротивления объясняются сложившимися стереотипами деятельности, неуверенностью относительно пользы и необходимости инноваций, неопределенностью, опасениями новых условий работы.[49]

Существуют следующие способы преодоления сопротивления инновациям со стороны персонала:

1.Обстоятельное информирование персонала о необходимости инноваций, убеждение в потребностях перемен, в обновлении условий деятельности, в повышении производительности и эффективности. При необходимости – проведение образовательных семинаров, курсов специальной подготовки для освоения персоналом новых условий работы, например, при замене техники, оборудования, изменении технологии.

2.Привлечение работников к обсуждению проектов, анализу и выбору вариантов проекта, к разработке управленческих решений.

3.Облегчение процессов вхождения в новые условия работы, поддержка инициативы освоения новшеств, дифференцированный подход к персоналу в переходный период.

4.Делегирование части полномочий на введение инноваций лицам, скептически относящимся к ним и не верящим в их эффективность.

5.Мотивирование и стимулирование инноваций.

6.Поэтапность инновационных преобразований, дающая возможность адаптации, постепенного привыкания к новым условиям работы. Разработка гибких инновационных планов.

7.Организационная требовательность и контроль. Вопрос заключается лишь в мере принуждения и сочетании его с мерами мотивации и учета реальных условий инновационных преобразований.[50]

Другой группой рисков менеджера в работе с подчиненными являются риски, связанные с процессами групповой динамики. К ним относятся наличие неформальных лидеров, неизбежность конфликтных ситуаций, вероятность возникновения слухов и интриг в организации.

Наличие в организации неформальных структур. Наряду с формальными структурами, в любой организации существуют и серьезно влияют на общее состояние дел неформальные структуры. Менеджеру важно стремиться к завоеванию лидерства, посредством которого он подкрепляет свои полномочия, но при этом не ограничивать возможности возникновения неформального лидера, напротив, мотивировать его возникновение и стремиться установить с ним хорошие взаимоотношения, как с лидером, помогающим делать общее дело.[51]

Специалисты психологии управления М.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури предлагают следующий алгоритм деятельности руководителя по отношению к неформальным структурам:

·признать существование неформальной структуры и ни в коем случае не предпринимать мер к ее ликвидации и не угрожать ее существованию;

·работать с нею по следующей программе – нейтрализация не всей, а идущей вразрез с целями организации деятельности, поощрение тех микрогрупп, которые не мешают, а способствуют целям организации;

·знать лидеров микрогрупп, регулярно встречаться с ними, сам факт этой встречи, а не содержание разговора делать достоянием гласности;

·перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитать их возможные отрицательные воздействия на неформальные структуры организации;

·чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальных микрогрупп, вовлекать их в разработку и реализацию ряда решений;

·быстро выдавать точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов.[52]

Неизбежность конфликтных ситуаций в коллективе – следующий риск в работе менеджера. По мнению исследователей, пожалуй, нет ни одного менеджера в мире, который мог бы управлять бесконфликтно.[53]

В работе менеджера с подчиненными в этой области существует три задачи:

·предотвращение конфликтов, разрушающих организацию;

·разрешение конфликтов, возникающих в результате взаимодействия индивидуальностей или плохой организации работы;

·инициирование конфликтов, посредством которых возможно решить проблемы развития.

Наиболее распространенным фактором, способствующим возникновению конфликтов, является внутренняя неудовлетворенность работника, чувство, что с ним поступают несправедливо. Одна из причин их появления – это неправильное распределение обязанностей.[54]

В последнее время произошло изменение отношения специалистов к конфликтам. Так как, во-первых, была осознана тщетность усилий по полному разрешению конфликтов, а, во-вторых, увеличилось число исследований, указывающих на позитивные функции конфликтов. Отсюда ударение перенесено с разрешения конфликтов на управление ими.

Эффективность поведения менеджера в конфликтной ситуации определяется его ориентацией на сотрудничество, способностью к компромиссам конструктивного типа, ясностью целей своей деятельности и социальной позиции, открытостью и тактичностью.[55]

Неэффективная коммуникационная структура организации – следующий потенциальный риск, с которым может столкнуться менеджер в своей работе. Неудовлетворительная коммуникация чревата неблагоприятными последствиями. Во-первых, работники при этом чувствуют себя сторонними наблюдателями, непричастными к делам организации, что формирует неудовлетворенность работой в данной организации. Во-вторых, плохое информирование порождает слухи, которые обостряют взаимоотношения и микроклимат в организации. В-третьих, плохое информирование усиливает текучесть кадров, отражается на производительности труда, отдаче работника. Информирование работника о текущих результатах труда и об оценки со стороны руководства позволяет на протяжении одной только смены повысить производительность труда на 10-30%.[56]

Одной из проблем, с которой может столкнуться менеджер в работе с подчиненными, являютсяинтриги в организации, которые также отрицательно сказываются на деятельности организации.

Причиной их возникновения чаще выступают следующие ситуации:

·должностные перемещения, когда затрагиваются важнейшие потребности людей;

·изменения в финансовой или руководящей сферах;

·мероприятия, которые могут повлиять на изменение статуса или служебного положения членов организации;

·наличие внеслужебных связей работников, иногда личного характера;

·использование служебного положения в личных целях.

Иногда интриги могут провоцироваться самими руководителями, которые выделяют некоторых сотрудников в своем окружении. Часто интриги базируются на недостатке достоверной информации.

Развитию интриг препятствуют:

·здоровый социально-психологический климат в организации;

·одинаково ровное доброжелательное отношение со всеми сотрудниками;

·четко очерченные, конкретные должностные обязанности;

·достаточная информация на всех иерархических уровнях;

·корректная дистанция в общении с сотрудниками;

·конструктивная критика для корректировки действий некоторых потенциальных интриганов;

·откровенный разговор с предполагаемым интриганом, для того чтобы выяснить его реальные намерения, мотивацию, потребности.[57]

Технологии «снятия» рисков менеджмента, основанных на взаимодействии с подчиненными, базируются на принципах современного управления человеческими ресурсами. В основе лежит уважение к человеку как главной ценности компании, раскрепощение его творческой энергии, предоставление ему возможности проявлять инициативу, самостоятельность и предприимчивость. Особую значимость приобретает мобилизация творческого потенциала работников.[58]

В работе по управлению человеческими ресурсами основная роль принадлежит руководителям, особенно менеджерам среднего звена. В процессе управления приоритет в использовании власти и принятии решений принадлежит не подразделениям управления человеческими ресурсами, а линейным руководителям по отношению к непосредственно подчиненным им группам производственного персонала.

При этом имеет значение расширение полномочий менеджеров, снятие ограничений, например, в виде должностных инструкций в процессе гибкого оперативного управления, повышение активности менеджеров в ознакомлении с положением дел в каждом подразделении. Целесообразно усиление роли менеджеров среднего звена в осуществлении стратегии фирмы.

Важным является осознание зависимости производительности труда работающего от внимания и заинтересованности в нем руководителя. Целесообразно стимулировать обратную связь в отношениях между руководителем и подчиненным. Важно, чтобы менеджер был доступен для своих подчиненных.

Социально-психологические основы мотивации отдельного работника и соответствующие модели управления поведением рассматриваются как наиболее важные источники повышения эффективности всей системы управления человеческими ресурсами.

При этом важное значение приобретает стиль руководства. Ставки делаются, прежде всего, навзаимодействие, сотрудничество между руководителями и работниками, в отличие от традиционных ме­тодов руководства, основывающихся на приказах. Больше внимания уделяется индивидуальным потребностям сотрудников, взаимопониманию, основным элементом которого является доверие. Для руководителей важно налаживать с подчиненными конструктивные отношения. Для эффективного сотрудничества и взаимодействия управленческого и производственного персонала признается необходимым наличие неформальных организаций, взаимодействий, связей в коллективе. Помимо доверия важно воспитывать чувства ответственности и самостоятельности у своих сотрудников.

При этом авторитарный стиль управления человеческими ресурсами – признак эффективного руководителя в организациях сильно структурированного типа и в кризисных ситуациях. В других условиях данный стиль работы может иметь негативные последствия. Демократический стиль управления подразумевает делегирование полномочий с сохранением ключевых позиций у лидера. Либеральный стиль дает возможность максимальной свободы и самоуправления для группы в желаемом режиме. Все три стиля включают в себя как положительные, так и отрицательные черты. Ни один стиль не может претендовать на универсальность. Оптимальным является стиль руководства, ориентированный на реальность, что предполагает умение руководителя пользоваться всеми известными стилями, выбирая наиболее подходящий для конкретной ситуации.[59]

Для создания эффективной системы управления человеческими ресурсами имеет значение расширение полномочий исполнителей на рабочих местах по вопросам, касающимся их текущей деятельности. Задача руководителя в данном случае – обеспечить ми­нимальное вмешательство и максимальное обеспечение рабо­ты подчиненного. Предоставление возможностей выбора способа работы, темпов ее выполнения, подчеркивание ответственности за результаты труда углубляют осознание персоналом своего участия в деятельности организации, способствуют появлению и углублению чувства ответственности, повышают работоспособность и степень заинтересованности в результатах труда.При этом признается необходимость эффективных коммуникаций между сотрудниками, наличия ясных реалистичных целей и задач, стоящих перед работниками. Важно своевременно и регулярно информировать сотрудников обо всем, что связано с их работой или с ними лично, а также устанавливать эффективные горизонтальные связи путем наделения работников максимумом полномочий по преодолению барьеров между подразделениями. В результате развития горизонтальных связей работники имеют хорошее представление о том, что происходит в организации. В этих условиях у сотрудников появляется стремление к само­стоятельности и выработке предложений по рационализации производства.

Исполнителю на рабочем месте пре­доставляется право самостоятельно осуществлять планирование, организацию, контроль и регулирование производственного процесса в тех областях, где он имеет знания и опыт. В этих условиях у него появляется возможность самостоятельно, в рамках своей компетенции принимать и реализовывать решения для оптимизации своего труда.[60]

Расширение полномочий сотрудников необходимо сочетать с наделением сотрудников максимальной ответственностью и изменением форм контроля. Целесообразным является устранение жестких форм контроля, повышение роли самоконтроля, рост ответственности за выполненную работу. Приоритетным является не прямой, а косвенный контроль, основанный на доверии. Расширяя полномочия сотрудников важно предъявлять требования к конечному результату, а не к процессу или способу выполнения задания.

Для эффективного управления человеческими ресурсами целесообразным являетсяпривлечение работников к процессу принятия управленческих решений. Активное вовлечение сотрудников в процесс принятия решений на всех уровнях необходимо сопровождать высокой степенью доверия к работникам со стороны руководства, созданием атмосферы доверия на фирме, поощрением дискуссий на предмет нахождения лучшего из возможных решений. Руководителю полезно прислушиваться к мнению сотрудников, чтобы выработать гибкость мышления и поощрять подчиненных мыслить и формулировать плодотворные идеи.

Широкое участие работников в управлении предусматривает мероприятия от управления на своих рабочих местах, до делегирования работников в органы управления. Возможен способ, когда сотрудники сами выявляют проблемы на своих рабочих местах, собирают информацию, консультируются с соответствующими подразделениями компании, привлекают внимание управляющих к возникающим проблемам и участвуют в принятии решений по данным проблемам.[61]

Смысл привлечения работников к управлению – повышение качества принимаемых руководителями управленческих решений. Дело в том, что лишь непосредственный исполнитель часто располагает той информацией и знаниями, которые действительно нужны для выбора оптимального решения.

Необходимым при этом является обеспечение персонала развернутой инфор­мацией о целях и условиях производственно-хозяйственной деятельности, конкуренции, потребителях. Один из вариантов – если высшее руководство информирует коллектив об основной политике организации, чтобы подчиненные знали о важных новых направлениях в деятельности организации и были в курсе важной информации. У каждой организации есть свои цели. Чем лучше эти цели известны всем работникам, и чем полнее они поняты ими, тем с большей степенью вероятности они бу­дут осуществлены. Главное здесь устранить неравенство в информационном обеспечении руководителей и непосредственных подчиненных.

Для более полного использования потенциала работников применяются программы обогащения труда, которые предполагают: введение более разнообразных и сложных рабочих заданий, повышающих интерес к работе; чередование видов работ; обеспечение каждого работника хорошей обратной связью со своим руководством; создание наиболее благоприятной обстановки для внедрения необходимых перемен в организации. Расширение круга задач позволяет добиться устранения монотонности работы и расширения способностей персонала.[62]

Эффективным в процессе управления человеческими ресурсами является ротация персонала – планомерно осуществляемые внутрифирменные перемещения персонала на другие рабочие места и должности, обеспечивающие мобильность человеческих ресурсов внутри фирмы, обмен опытом и налаживание межличностных коммуникаций,представление о состоянии дел в соседних подразделениях и на предприятии в целом. Ротация предохраняет человеческие ресурсы от «застоя», устраняет привыкание к однотипной работе, что делает работу неинтересной, а также способствует обогащению труда, более полному использованию потенциала сотрудников. При использовании системы ротации работник, кроме того, познается во множестве различных аспектов своей деятельности по практическим делам.И руководству в целом становятся ясны его способности, результаты работы на различных местах, что позволяет наиболее эффективно использовать потенциал данного сотрудника.[63]

Имеет значение правильно спланированная система подбора и расстановки кадров, организованная таким образом, чтобы соответствовать экономическому принципу – достижению поставленной цели минимальной затратой средств. Рабочее место, предоставляемое сотруднику, а также качество заданий целесообразно соотносить с его способностями и мастерством. Организация в целом выиграет, если каждый работник сосредоточится на том, что он делает успешнее всего, используя свои сильные стороны в процессе работы. Важно, чтобы руководитель не только ожидал от сотрудников работы, но и помогал им в соответствии с возможностями.[64]

Возможность карьерного роста является одним из элементов управления человеческими ресурсами. Развитие механизмов планирования карьеры и гибкой занятости работников – один из аспектов деятельности менеджера в работе с персоналом. Необходим сбор данных о работнике и связанные с ним кадровые перестановки и продвижения, способствующие росту профессиональной квалификации сотрудников. При наличии вакансий в организации возможно выдвижение своих собственных сотрудников. Это повышает заинтересованность работников. Если организация обладает оптимальной системой развития карьеры своих сотрудников, это обеспечивает развитие корпоративных целей, поддерживает психологическую устойчивость сотрудников, способствует формированию здоровой социальной атмосферы.[65]

Управление формированием в организации корпоративной культуры. При формировании корпоративной культуры большое внимание уделяется вопросам этики, которая включает такие понятия как ценности, права и обязанности, правила, взаимоотношения в данной организации. Многие организации создают специальные кодексы организационного поведения, которые направлены на создание такой атмосферы в организации, которая благоприятствует максимальному раскрытию потенциала сотрудников и достижению высоких производственных показателей.Создание и поддержание собственной микрокультуры организации, играющей роль средообразующей основы компании, обеспечивает единство образа действий сотрудников и принимает на себя часть контролирующих и стимулирующих функций.[66]

Целесообразно стимулировать творческую, инновационную работу со стороны персонала. Лучший способ стимулирования творческих работников – это предоставление им, по возможности, максимальной независимости. Творческие люди должны ощущать свободу и понимать смысл контроля за их деятельностью. Наиболее эффективным способом балансирования между свободой творчества и интересами компании является постановка долгосрочных целей и предоставление работникам возможности самим решать тактические задачи на пути их реализации. Идея заключается в том, чтобы обозначить вершину, которую предстоит штурмовать, но не регламентировать путь к ней. Роль менеджера – очертить достаточно широкую, важную для компании область исследований. Такой подход позволяет рассчитывать, что творческие способности сотрудников будут реализованы достаточно эффективно.[67]

Актуальность приобретает проблема мотивации сотрудников в достижении целей организации. Исследователи, занимающиеся вопросами трудовой мотивации,[68] делают сле­дующие выводы: наиболее значимыми, определяющими пове­дение работников являются потребности в интересной рабо­те, чувстве причастности к делам фирмы, в полном признании и адекватной оценке проделанной работы. При этом оценки сотрудников должны быть справедливыми, отражать их сильные и слабые стороны, прояснять их способности. При оценке заслуг работника возможно привлечение и самих оцениваемых. Исследователями показано, что если работнику дать возможность самому оценивать свой уровень выполнения установленных требований, то он, как правило, проявляет максимум сознательности и бывает сверх самокритичным.

Важное значение имеет стабильность занятости, продвижение по службе, личные контакты с менеджерами и участливое отношение с их стороны, дис­циплина труда, достойное место работы в жизни человека и его социально-правовая защищенность.

Други­ми факторами мотивации являются межличност­ные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент. Это находит отражение в создании благоприятного психологического климата, который также оказывает положительное влияние в процессе управления человеческими ресурсами.

Не стоит забывать и о материальном мотивировании работников. Исключение материального стимулирования лишает основы всю систему мотивации.

Создание оптимальных условий труда и рабочих мест, включая санитарно-гигиенические и бытовые условия, отвечающие современным требованиям, являются факторами, повышающими эффективность работы персонала.

Другими состав­ляющими современного подхода к управлению персоналом являются следующие.

Долговременныесвязиработниковсосвоейфирмой. С ростом длительности этих связей увеличиваются воз­можности оптимизации системы управления персоналом. В Японии это реализуется в рамках пожизненного найма, а в ведущих корпорациях США и Западной Европы дол­говременные связи стимулируются соответствующими материальными и моральными методами.

Комплексное, всестороннее и постоянное воздействие на персонал, которое не ограничивается производственной сферой, а охватывает все стороны жизни работников предприятия – семья, быт, культура, медицина, образова­ние, отдых и так далее; идентифицирует работника с органи­зационной системой фирмы и соответственно повышает эффективность управления персоналом. Важное значение имеет предоставление сотрудникам различных социальных льгот.

Высокие темпы научно-технического прогресса обу­словливают все возрастающую скорость «амортизации» знаний, необходимость постоянного и всеобщего обучения и воспитания персона­ла. Важное значение приобретает постоянное внутрифир­менное обучение, подготовка и переподготовка на всех уровнях. Целью социального воспитания работников является вовлечение их в «заводскую семью», при­общение к «философии компании», развитие фирменного патриотизма, то есть создание социально-психологических мотиваторов труда.

Таким образом, основа современной концепции человеческих ресурсов – это признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.

Актуальная задача совершенствования системы управления человеческими ресурсами – создание интегрированной информационной системы, объединение баз данных различных подразделений фирмы для формирования глобальнойинформационной структуры. Важно, чтобы модернизация информационных систем обеспечила данными линейных руководителей, которые несут ответственность за выполнение функций, напрямую связанных с производством или поставкой продуктов и услуг потребителям.[69]

Широкое видение проблем эффективности и целостный подход к человеческим ресурсам рассчитывается не на краткосрочную перспективу, а увязываться со стратегическими установками фирмы. Это является залогом процветания организации.

[70]

В этой связи для менеджеров существуют определенные группы рисков.

Возможны следующие ситуации:

·Менеджера вышестоящее руководство не поддерживает.

·Вышестоящее руководство не доверяет менеджеру, не допускает до ответственности, с которой последний может справиться.

·Вышестоящее руководство считает определенные способы выполнения работ единственно правильными и не приемлет никаких других, инициатива со стороны менеджера не принимается.

·Высшее руководство дает указание, а для менеджера – профессионала в данной области, очевидно, что такое действие заведомо не правильное и поступить следует иначе.[71]

В этих ситуациях менеджеру полезно выяснить для себя причину данного поведения со стороны высшего руководства, попробовать проанализировать, нет ли в поведении менеджера моментов, которые дают повод ему не доверять. Во всех случаях менеджеру важно быть экспертом-профессионалом: на руках нужные расчеты, различные варианты последствий принятых решенийи другие убедительные аргументы. Главное, чтобы было понятно – это продуманная точка зрения профессионала, а не набор сиюсекундных эмоций.

Другого характера сложности возникают при взаимоотношениях менеджера с собственниками организации. Здесь также возможны различные ситуации.

Изменение правил собственником. Это означает существенное изменение как моральной, так и материальной стороны договоренностей со стороны собственника, причем без всякой компенсации, например, сокращение, ранее предоставленных прав и полномочий, нарушение компенсационного пакета. Возможно также изменение требований к результату, когда имеет место расширение круга обязанностей без соответствующей компенсации.

Во всех этих случаях менеджеру полезно формулировать профессиональные, четкие и ясные требования к своей работе с их закреплением в контрактах с владельцами бизнеса, а также фиксировать поставленные цели на какой-то обозримый период и периодически обсуждать их вместе с компенсационным пакетом.

Потеря мотивации. Ситуация снижения мотивации может встречаться у успешных менеджеров, «сделавших себя» в процессе преодоления кризиса в жизни организации.

Потеря значимости. Когда фирма находится в стадии становления бизнеса, все ближайшие наемные менеджеры воспринимаются собственником как незаменимые сподвижники. До стадии расцвета и стабилизации организации требуется много творчества, пионерных решений, умения решать и брать на себя ответственность. По мере формирования технологий и механизмов собственник может прийти к выводу, что присутствие в компании того или иного менеджера уже ничего не определяет. У менеджера в ответ на это появляется чувство потери своей значимости в деятельности организации.

Совершенство менеджера в рамках масштаба. Возможны ситуации, когда знания и навыки менеджера становятся близкими к совершенству в масштабах организации. Улучшать свои знания и навыки можно по многим направлениям, но реальная работа этого не требует. Возникает положение, когда «дальше расти некуда», не видно новых профессиональных вершин, к которым нужно стремиться. С одной стороны, желанное для многих состояние, и на этом менеджер может остановиться. Но, с другой стороны, если потенциал роста еще достаточно велик, а окружающая среда не дает возможности реализовать его, то нарастает ощущение внутренней неудовлетворенности. В этом случае для снятия риска важно предусматривать полное использование потенциала менеджера.

Работа по управлению – это определенная специальность. Необходимо умелое руководство персоналом. При этом к менеджерам предъявляется ряд требований.

Важен подбор на каждом уровне руководителей, способных самостоятельно и с полной ответственностью выполнять свои обязанности. Задачей профессионального отбора менеджеров является установление соответствия личностных особенностей претендента особенностям организации, группы, структуре и функциям деятельности, актуальным и прогнозируемым состояниям профессиональной среды.[72] Повышение эффективности и надежности отбора достигается последовательным применением методов проверки деловых и личных качеств кандидата на управленческую должность. Основные этапы при подборе на должность управляющего состоят в следующем:

1.Разработка минимальных требований к занимающему должность.

2.Привлечение для участия в конкурсе максимального числа кандидатов, отвечающих этим требованиям. Возможно выдвижение кандидатов из числа собственных сотрудников организации.

3.Проверка претендентов с использованием ряда формальных инструментов отбора.

4.Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур.

В связи с ростом предъявляемых требований от менеджеров требуется постоянное обновление знаний, совершенствование мастерства управления.

Важнейший рычаг развития управленческих кадров – их регулярная оценка, позволяющая выявить наиболее перспективных руководителей – кандидатов на по­вышение, и наименее эффективных руководителей, установить размеры оклада и премиальных выплат, а также определить необходи­мость повышения квалификации и переподготовки и устано­вить недостатки в организации труда персонала.

В качестве «развивающих» мер применительно к управ­ленческому персоналу широко используют привлечение к участию в проблемных группах, ротацию, дополнительные поручения (участие в специальных проектах, в работе компа­ний), временное исполнение обязанностей вышестояще­го руководителя в период отпусков и другие. Эти способы чаще практикуют при успешной работе управляющего. «Планы раз­вития» могут быть дополнены так называемым «планировани­ем карьеры», которое намечает мероприятия, более целенаправленно подготавливающие работника к продвижению на заранее намеченную должность.[73]

Планомерная ротация управленческих кадров имеет свои преимущества:

·за счет ротации преодолевается профессиональная узость взглядов и действий;

·зная перспективы своего роста и условия, требуемые дляэтого, работник действует осмысленнее и меньше «держится за кресло»;

·если связать для работника каждое движение в процессе ротации с обязательными условиями подготовки себе двойного резерва или хотя бы замены, то это улучшит качественный состав заместителей. По­скольку при системе планомерной ротации работник зна­ет, что он через 1,5-2 года будет продвинут и что при этом надо подобрать себе достойную замену. Более ди­намично будет осуществляться обновление руководите­лей, движение резерва кадров на выдвижение.

В работе менеджеров также необходимо уделять достаточное внимание вопросам оплаты труда. Важно, чтобы системы оплаты труда руководителей были:

·конкурентоспособными с аналогичными системами других фирм, чтобы привлечь и удержать лучших управ­ляющих;

·давали представление о ключевых приоритетах фирмы и подчеркивали их, привязав величину бонусов к ключе­вым показателям деятельности;

·укрепляли в фирме психологический климат, ориентиро­ванный на поощрение деятельности.

Для обеспечения действенности материальных стимулов важно не только обеспечивать высокий размер вознаграждения, но и обосновывать соотношение в оплате труда различных категорий управляющего персонала. При установлении окладов, величины и условий премирования необходимо учитывать не только формальный статус и место должности в организационной иерархии, но также важность и сложность функций, осуществляемых при этом.

Для эффективного управления человеческими ресурсами необходимо осуществлять подбор менеджеров на каждом иерархическом уровне, обеспечивать непрерывность их обучения, создавать эффективные системы мотивации и условия, позволяющие максимально использовать потенциал управленческого персонала.[74]

Таким образом, вышеизложенный материал позволяет сделать следующие выводы. Проблема рисков в менеджменте имеет двусторонний характер – с одной стороны, менеджмент направлен на управление и «снятие» рисков в деятельности организаций, а, с другой, на «снятие» рисков внутри самого себя.

Риски менеджмента можно классифицировать следующим образом:

1.Риски, связанные с личностью менеджера.

2.Риски, обусловленные взаимоотношениями с подчиненными.

3.Риски, связанные с взаимоотношениями с вышестоящим руководством.

При рассмотрении рисков менеджмента объектом внимания выступает менеджер с присущими ему ресурсами – психологическими, профессиональными, административными. Ресурсы менеджера образуют взаимосвязанную систему, в которой действуют механизмы установления баланса, определяющие такое их качественное и количественное сочетание, которое оптимальным образом обеспечивает потребности управленческой деятельности. В случае, если баланс нарушается, развиваются дисбалансы, которые и являются рисками менеджмента.

Менеджер осуществляет управление организацией, и риски менеджмента непременно сказываются на результативных показателях ее деятельности.

В основе деятельности менеджера лежит «снятие» рисков у себя и осуществление управления организацией через управление человеческими ресурсами.

Особенностью является то, что в целом данные риски характерны для менеджеров всех уровней. Но наиболее подвержены рискам менеджеры среднего звена, так как они, работая с одной стороны с подчиненными, а с другой –

взаимодействуя с вышестоящим руководством, испытывают наибольшее давление.

Менеджеры высшего звена являются своеобразным «мозговым центром», они обеспечивают разработку стратегических направлений деятельности организации и несут формальную ответственность за ее успешность и жизнедеятельность. А оперативное управление, выполнение тактических задач, непосредственное производство товаров и услуг и их качество связаны с работой менеджеров среднего звена. Именно менеджеры среднего звена несут реальную ответственность за деятельность организации и ее качественные показатели. Проблема «снятия» рисков менеджмента имеет принципиальное значение как фактор повышения эффективности деятельности организации.

[75]

1. Контакт с потребителем. Здравоохранение подразумевает большую степень контакта с потребителем. Предоставление медицинской услуги обычно совпадает с ее потреб­лением и требует одновременного присутствия и производителя ипотребителя данной услуги. В связи с этим сфера медицинского обслуживания значительно ограничена в выборе возможных вариантов и методов работы. Из-за необходимого контакта с потребителем предъявляются особые требования к планированию рабочего графика – так, в ряде случаев необходим круглосуточный режим работы медицинских сотрудников. Необходимость контакта с потребителем приводит к тому, что строгий контроль зачастую невозможен. Сфера здравоохранения не может со­здавать запасы времени и поэтому более чувствительна к изменениям спроса – в учреждениях здравоохранения можно увидеть как очереди, так и простаивающих сотрудников в ожидании клиентов.

2. Однородность вложений в производство. Производство медицинских услуг предполагает большое разнообразие вложений. Каждый пациент является специфической проблемой, которую нужно сначала диа­гностировать, а потом только решать. Соответственно, производственные требования в сфере медицинского обслуживания разнородны. В связи с этим здравоохранение часто не может контролировать изменение во вложениях и таким образом снижать изме­нения конечного продукта.

3. Характер и содержание трудового процесса. Из-за спонтанного потребления услуг и значительной изменчивости вложений, сфера здравоохранения требует большого разнообразия труда по содержанию. Как следствие здравоохранение не может быть механизированным, а соответственно и весьма интенсивным трудовым процессом.

4. Однородность конечного продукта. Конечный продукт в здравоохранении весьма изменчив, что также связано с тем, что объект труда в здравоохранении всегда индивидуален и требует дифференцированного подхода. При этом значительную сложность представляет разработка критериев качества.

5. Меры производительности. Неоднородность потребительского спроса и содержания труда медицинских работников делают изме­рение производительности в здравоохранении значительно сложным. Например, сравнить произ­водительность труда двух медицинских сестер. Практика одной может включать множество несложных манипуляций, в то время как другая не проводит подобных манипуляций и занимается более сложной работой, так что их производительность может быть определена только методом тщательного анализа.

6. Гарантии качества.В сфере медицинского обслуживания гарантировать качество достаточно трудно, так как производство и потребление происходят одновременно. Кроме того, высокая не­однородность вложений создает дополнительную угрозу снижения качества продукции, если за этим качеством не следить строго и постоянно. Качество в момент создания весьма важно для здравоохранения, так как ошибки, если они возникают в процессе производства медицинских услуг, нет возможности исправить прежде, чем услуги будут оказаны пациенту.

Таким образом, здравоохранение определяется особой важностью отрасли в системе социально-экономических отношений, а также объективно существующими особенностями основного объекта медицинской деятельности – человека. Среди этих особенностей выделяется главная – неопределенность, которой пронизана вся медицинская деятельность: неопределенность динамики здоровья человека, неопределенность результата медицинского вмешательства.[76]

В сфере здравоохранения особое значение приобретает проблема качества оказываемых услуг. Учитывая, что данная проблема связана со здоровьем, а подчас и с жизнью человека ей отдается первостепенное значение. Решить проблему качества можно только при условии оптимизации управления системой оказания медицинской помощи на всех уровнях: от отдельного исполнителя до системы в целом. При этом главная роль отводится менеджерскому персоналу. Поэтому актуальной является задача рассмотрения проблемы рисков менеджмента в здравоохранении, с которой во многом связана проблема качества медицинской помощи. Особое внимание привлекает проблема рисков менеджерского персонала среднего уровня в здравоохранении – заведующих отделениями, старших и главных медицинских сестер, которые координируют практическую деятельность учреждений здравоохранения.

Здравоохранение – отрасль, связанная с особой сложностью труда. Отсюда проистекаюти особые менеджерские риски.

[77]

Таким образом, сестринское участие в системе оказания медицинской помощи во многом определяет качество медицинской помощи в целом. В связи с этим особое значение приобретает деятельность руководителей сестринских служб по управлению сестринским персоналом и рассмотрение рисков менеджмента в сестринском деле. Рисков, которым подвержены менеджеры в сестринском деле достаточно много. Рассмотрение всех рисков не представляется возможным, поэтому в данной работе рассматриваются лишь некоторые основные риски менеджеров в сестринском деле.

Выделяют четыре основные критерия содержания деятельности по обеспечению качества медицинской помощи:

·выполнение профессиональных функций – техническое качество;

·использование ресурсов – эффективность;

·контроль степени риска – опасность травм или заболевания в результате медицинского вмешательства;

·удовлетворенность пациента медицинским обслуживанием.[78]

Данные критерии имеют прямое отношение к деятельности сестринского персонала и руководителей сестринских служб по обслуживанию пациентов, поскольку от уровня профессиональной подготовки сестринского персонала, правильности выполнения сестринских манипуляций в надлежащих условиях и уровня общения с пациентом зависит качество медицинской помощи, оказываемой медицинскими сестрами.

Качество медицинской помощи, оказываемой сестринским персоналом, предполагает совершенствование управления деятельностью сестринских служб, создание благоприятной среды для специалистов сестринского дела в практическом здравоохранении. Управление в здравоохранении связано со спецификой производства и имеет характерные особенности. Качество управления складывается из следующих компонентов:

1.Ресурсы управления: кадровые; материально-техническое обеспечение труда руководителей; структура управления сестринским персоналом.

2.Управленческие технологии: планирование; организация; контроль; мотивация к качественному, эффективному труду.

3.Оценка эффективности управления: удовлетворенность пациентов оказанной медицинской услугой; оценка и анализ управления сестринским персоналом ЛПУ; оценка и анализ деятельности сестринского персонала по оказанию медицинской помощи. [79].

Качество управления в значительной степени определяется уровнем образования руководителей сестринских служб. При этом руководитель должен быть профессионалом одновременно в двух сферах: в управлении и конкретной специальности. Руководителем сестринского коллектива, как правило, становится специалист, имеющий опыт работы рядовой медицинской сестрой и освоивший эту работу во всех ее деталях. Знание всех профессиональных тонкостей, основанное на осознании своей роли в лечебно-диагностическом процессе, способность и желание постоянно совершенствовать свое мастерство и передавать свои знания коллегам, правильное представление о качестве медицинской помощи характерны для эффективного руководителя в сестринском деле.

Другими качествами, необходимыми руководителю сестринских служб, являются чувство ответственности за выполняемую работу, самодисциплина, чувство собственного достоинства, искренняя заинтересованность в общем деле, уверенность в себе.

При этом важной задачей в современном здравоохранении является усиление роли и значимости медицинской сестры в процессе оказания медицинских услуг, повышение престижа профессии медицинской сестры в обществе.

Важно рассматривать медицинскую сестру в здравоохранении не как исполнителя, а как участника, сотрудника в лечебном процессе. Это делает труд медицинской сестры неоднородным. Пациент, медицинская сестра, врач – это партнеры в едином лечебном процессе. Медицинская сестра – связующее звено в нем. Это, по сути, менеджер, связанный с пациентом формальными и неформальными отношениями, что усиливает напряженность медсестринского труда и требует особого подхода в управлении своим поведением с пациентом. Превращение медицинской сестры из «служанки» врача в полноценного коллегу дает возможность медицинским сестрам более четко определить уровень своей профессиональной ответственности, а также последствия за свои действия, сознательные или совершенные по ошибке.[80]

Особое значение имеет наделение руководителей сестринских служб не только обязанностями, но и полномочиями. Важно давать определенную степень самостоятельности и ответственности при решении вопросов, связанных с сестринским делом. Это способствует повышению уровня самооценки, росту уверенности и заинтересованности в работе руководителей сестринских служб.

Одновременно, такой подход сопровождается предъявлением особых требований к руководителям сестринских служб. Требуется комплексный подход к их подготовке. Согласно современной концепции развития сестринского дела медицинская сестра должна быть высококвалифицированным специалистом – партнером врача и пациента, способным к самостоятельной работе в рамках единой лечебной бригады.[81] Требования к медицинской сестре, к руководителю сестринских служб включают целый комплекс знаний – знания, связанные с профессиональной подготовкой, знания психологии, этики и деонтологии, знание экономических и правовых аспектов медицинской деятельности.

Для эффективного управления в сестринском деле важное значение приобретают лидерские качества руководителя. Основными обстоятельствами, влияющими на эффективность управленческой деятельности в сестринском деле и определяющими комплекс качеств лидера, выступают особенности труда в здравоохранении, а также тот факт, что сестринские коллективы являются преимущественно женскими, что имеет свою специфику.

К главным направлениям деятельности эффективного лидера в сестринском деле относятся:

·учет основных особенностей медицинской деятельности;

·принятие эффективных управленческих решений в условиях неопределенности и ресурсного дефицита;

·формирование у членов коллектива единственно верного понимания сути медицинского труда – ориентация на человека, на интересы человека, осознание и признание приоритета интересов пациента даже в таких сложных условиях, в каких сегодня приходится работать медицинским работникам.[82]

Постоянно взаимодействуя в процессе своей профессиональной деятельности с людьми, менеджер не может быть достаточно эффективным, не проявляя различные качества креативного человека: быстроту, точность, логическое мышление, воображение, самообладание. Креативность помогает руководителю находить решения организационных и управленческих проблем, а также решения в нестандартных ситуациях.[83]

В здравоохранении объектом труда выступает человек. Каждый человек индивидуален и требует определенного подхода. При этом приобретает значение креативность как способность к конструктивному нестандартному мышлению и поведению. В то же время, здравоохранение отличается тем, существуют определенные стандарты в деятельности ЛПУ, нарушение которых не допускается.

Лица, профессиональная деятельность которых включает постоянный контакт с людьми, большую эмоциональную насыщенность и, как следствие, комплекс факторов, вызывающих стресс наиболее подвержены так называемому синдрому «эмоционального выгорания». Деятельность руководителей сестринских служб нередко становится причиной возникновения и развития указанного синдрома.

В общем виде синдром «эмоционального выгорания» рассматривается как долговременная стрессовая реакция, или синдром, возникающий вследствие продолжительных профессиональных стрессоров средней интенсивности. В связи с этим синдром «эмоционального выгорания» рядом авторов обозначается понятием «профессиональное выгорание», что позволяет рассматривать это явление в аспекте личной деформации профессионала под влиянием длительного профессионального стажа.

Синдром «выгорания» наиболее характерен для представителей коммуникативных профессий, в том числе для всех категорий руководителей, менеджеров, выполняющих функции управления персоналом. Ключевую роль в синдроме «выгорания» играют эмоционально напряженные или затрудненные отношения в системе «человек – человек».

Таким образом, основная причина «выгорания» – профессиональный стресс. Наибольшая вероятность развития «профессионального выгорания» существует у сестринского персонала в отделениях с высоким уровнем стресса – интенсивной терапии, трансплантации, ожоговых, онкологических. Как показывают исследования,[84] к сотрудникам с синдромом «профессионального выгорания» предъявлялись чрезмерные требования в работе, они чувствовали дополнительную персональную ответственность и вовлеченность в судьбу пациентов, причем ответственность за принятие решений возлагалась на работников при отсутствии соответствующих полномочий. Кроме социальных и ситуационных факторов, существуют личностные предпосылки «выгорания». Наиболее склонными к «выгоранию» являются лица, стремящиеся к непрерывному успеху, обладающие чувством повышенной ответственности, не имеющие интересов помимо работы.

Учитывая, что наибольшие перегрузки испытывают медицинские сестры, выполняющие руководящую работу, на которых возложена ответственность за качество оказания медицинской помощи, за деятельность своих коллег, за результаты работы, как отдельного работника, так и за микроклимат в коллективе в целом, синдром «профессионального выгорания» у них выражен в первую очередь.

Исследования, проведенные в этой области, устанавливают интересный факт. Деятельность главных медицинских сестер предполагает нали­чие постоянного уровня напряжения вследствие большой ответствен­ности и высокой интенсивности труда. Выполняемая главными ме­дицинскими сестрами работа характеризуется широким спектром профессиональных обязанностей, частой сменой видов деятельно­сти, разнообразием деловых контактов с другими людьми в течение рабочего дня. В связи с тем, что условия и характер труда медсест­ры-организатора требуют постоянного эмоционального и физичес­кого напряжения, логично предположить, что подобная сфера дея­тельности просто создана для «профессионального выгорания», так как многие значимые переменные стресса включены в эту должность до того, как конкретный человек будет на нее назначен. Однако анализ показал, что признаки «профессионального выгорания» на­блюдаются у главных медицинских сестер значительно реже, чем у старших медицинских сестер.[85]

Важным "профилактическим" моментом является наличие в деятельности главныхмедицинских сестер персональной ответственности за принятые решения и личного контроля за выпол­няемой работой. Возможность почувствовать собственный успех и контролировать собственную деятельность, в пределах своей компетенции принимать решения, а не только нести за них ответственность – все это способствует поддержанию психологического и физического здоровья специалиста и является, в конечном итоге, залогом эффективной профессиональной деятельности. Кроме того, это связано с тем, что главные медицинские сестры несут формальную ответственность, а реальная ответственность за практическую деятельность и за результаты работы среднего и младшего медицинского персонала ложится на плечи старших медицинских сестер. Именно старшие медицинские сестры координируют практический уровень исполнения медицинских услуг, осуществляют прямой контакт с сестринским и врачебным персоналом, пациентами, их родственниками.

Следующий риск менеджмента в сестринском деле – проблема профессионального здоровья менеджеров. Профессиональное здоровье – это обобщенная характеристика здоровья индивида, рассматриваемая в конкретных условиях его профессиональной деятельности, а также процесс сохранения и развития регуляторных свойств организма, его физического, психического и социального благополучия.[86]Профессиональное здоровье является одним из основных показателей «качества профессиональной жизни», а также важным условием эффективности трудовой деятельности. Ситуация, когда ценой профессионального успеха становится здоровье, не может считаться нормой современной жизни.

Профессиональная деятельность менеджеров сестринского дела отличается постоянным нервно-психическим напряжением, обусловленным как содержанием управленческой работы, так и специфической обстановкой, в которой она осуществляется.

Широко исследуется так называемое стресс-коронарное поведение, или поведение типа «А». Достаточно часто у менеджеров сестринского дела встречается четко проявляющийся поведенческий син­дром или образ жизни, характеризующийся стремлением к достижению успеха и состязательности, напористостью, постоянным ощущением нехватки времени, стремлением доминировать в коллективе, деятельностью «на износ», желанием добиться успеха во многих сферах деятельности од­новременно, стремлением контролировать поступки других людей, неумением отдыхать, быстрой и громкой речью, поры­вистыми движениями, повышенной возбудимостью.[87] Руководители сестринских не являются исключением, так как многие приведенные выше особенности поведения являются для них профессионально важными.

Экспериментальные исследования подтверждают наличие высокого уровня сердечно-сосудистых заболеваний в данной профессиональной группе.[88]

Задача здоровых людей с поведением типа «А» состоит не в том, чтобы изменить свой стиль жизни, что почти и невозмож­но, а в том, чтобы приобрести привычки, которые будут проти­водействовать неблагоприятным воздействиям их типа поведе­ния на здоровье, например, отказ от курения, регулярные заня­тия спортом, соблюдение режима труда и отдыха, правильное питание, организация труда.

Для менеджеров сестринского дела проблема профессионального здоровья связана также с вредными условиями деятельности:

·воздействием различных лекарственных препаратов и реактивов;

·повышенным риском заражения различными заболеваниями;

·потенциально опасной окружающей средой.

Проблема сохранения и укрепления профессионального здоровья руководителей сестринских служб приобретаетособую актуальность. Обеспечение профессионального здоровья менеджеров ориентировано на поддержание и укрепление физического и психического здоровья руководителей на всех этапах его профессионального становления.

Эффективная деятельность менеджера по специальности сестринское дело, во многом зависит от его удовлетворенноститрудом. Это возможно, если человек ориентирован на содержание труда; когда он работает в благоприятных условиях; когда у него хорошо организовано рабочее место в трудовом процессе; отношения с руководством и коллегами строятся на основах корпоративных культур; достаточное материальное вознаграждение и полностью удовлетворяющий уровень заработной платы; есть перспектива профессионального роста. Неудовлетворенность работой менеджера является риском, влияющим на эффективность его профессиональной деятельности.

Отдельно встает вопрос, касающийся деловых взаимоотношений руководителей сестринских служб с вышестоящим руководством и врачебным персоналом. Руководителю сестринских служб при обсуждении вопросов, касающихся сестринского дела, с вышестоящим руководством целесообразно продумывать и предлагать несколько вариантов управленческих решений. При их подготовке главные и старшие медицинские сестры должны учитывать что, к примеру, главврач обладает большим объемом информации о работе учреждения в целом, и в свете перспективных планов управления организацией ситуация ему может представляться в ином ракурсе. Руководитель сестринского персонала со своей стороны владеет более полной информацией по вопросам сестринского дела и, соответственно, может дать анализ возможных вариантов, предложив один из них в качестве решения.[89]

Главная медицинская сестра – это не просто руководитель среднего и младшего медицинского персонала, по сути, она – заместитель главного врача по сестринскому делу. И ее статус должен быть статусом заместителя руководителя ЛПУ независимо от названия должности. Это связующее звено между руководителями врачебного персонала и руководителями сестринских служб.

Организация системы сестринской службы, а также правовой статус главных и старших медицинских сестер таковы, что, имея множество обязанностей, они не имеют права самостоятельно принимать решения. В сестринском деле доминируют устаревшие формы организации, и распоряжения руководителей сестринских служб могут быть отменены их начальниками.[90] Важным становится соответствие между обязанностями и полномочиями руководителей сестринских служб. На решение данных проблем направлено реформирование сестринского дела. В основе лежит создание такой системы сестринского дела, которая бы самовоспроизводилась и саморазвивалась и, тем самым, способствовала бы «снятию» рисков менеджмента в сестринском деле.

Другой риск менеджеров в сестринском деле связан с необходимостью введения инновационных разработок в практическую деятельность. Начавшаяся реформа сестринского дела требует от менеджерского персонала готовности и соответствующих знаний для осуществления нововведений на рабочих местах.Этот риск менеджеров является разноплановым. С одной стороны он связан с готовностью к нововведениям и наличием необходимых знаний и навыков у самих менеджеров сестринского дела. А с другой стороны, попытки нововведений часто встречают сопротивление как со стороны подчиненного среднего и младшего медицинского персонала, так и со стороны вышестоящего руководства и врачебного персонала.

Основные проблемы, которые препятствуют реформированию сестринского дела и «снятию» рисков менеджмента в сестринском деле, состоят в следующем:

·отсутствие мотивационной и нормативно-правовой основы и финансового обеспечения;

·сложившийся устойчивый стереотип организации сестринского дело создает трудности в привлечении административно-управленческого аппарата и врачей к реализации инноваций в сестринском деле.

Данная проблема привлекает внимание специалистов по сестринскому делу. Проведенные в этой области исследования,[91] показывают, что наиболее подготовлены к переменам медработники со стажем работы по специальности до 10 лет, имеющие квалификационную категорию или повысившие уровень образования. Наименее готовы – со стажем работы более 20 лет.

В результате исследований было отмечено, что 70% медицинских работников, в том числе врачи и администрация, скептически относятся к инновационным введениям. Со стороны среднего медицинского персонала на первом месте стоит проблема непонимания цели нововведений, нежелания перемен. Многие считают, что невозможно что-либо изменить в существующих условиях. Врачи часто не уверены в компетентности медицинских сестер, порой не могут определиться со сферой их полномочий.

Таким образом, основное противодействие со стороны медицинских сестер – неготовность большинства из них принять изменения в организации работы с пациентами, что порождает конфликтные ситуации в коллективе. Для решения этих проблем целесообразно:

·проводить психологические исследования, выявляя возможности медицинских сестер;

·учитывать их готовность к нововведениям;

·принимать во внимание предложения и пожелания медицинских сестер попреобразованию работы с пациентами в отделении.

Невозможно насильно заставить человека и коллектив работать по-новому, необходимо подвигнуть его к осознанию необходимости проведения перемен и активному участию в этом процессе.

Важная сторона менеджмента сестринского дела – это постоянная работа с человеческими ресурсами. Уникальность человека как объекта управления исключает эффективность в работе с людьми, если управление основано только на алгоритмизированных рекомендациях и построено на отношениях с людьми как машинами в производственном механизме. Менеджеру, работая с человеческими ресурсами, важно подходить к каждому сотруднику с позиции его индивидуальности.

Основными целями работы руководителя сестринских служб по управлению человеческими ресурсами являются следующие:

1.Мониторинг рынка труда сестринского персонала:

·анализ спроса и предложения рабочей силы;

·анализ движения персонала.

2.Планирование сестринского персонала в медицинском учреждении:

·определение потребности в кадрах;

·изучение рынка труда.

3.Подбор и расстановка сестринских кадров:

·отбор персонала;

·расстановка работников в соответствии с их деловыми и личностными качествами.

4.Профессиональное обучение и повышение квалификации медицинских сестер:

·планирование подготовки и переподготовки;

·разработка программ повышения уровня профессиональных знаний в соответствии с целями и стратегией медицинского учреждения.

·организация обучения и курсов повышения квалификации.

5.Оценка персонала:

·организация и проведение аттестации среднего медицинского персонала.

6.Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе:

·адаптация работника;

·разрешение трудовых конфликтов;

·проведение психологических тренингов.

7.Разработка эффективных систем мотивации сестринского персонала:

·материальное стимулирование;

·моральное стимулирование.

8.Обеспечение социальных гарантий и условий труда:

·соблюдение трудовых гарантий;

·предоставление установленных льгот и компенсаций;

·создание благоприятных, отвечающих гигиеническим требованиям условий труда.[92]

Для достижения наилучших результатов необходимо сосредоточение усилий не на проверке индивидуального выполнения, а на управлении процессами, выявлении отклонений и анализе их причин. Это позволяет управлять достижением результатов, не завышая стоимости медицинской помощи, повышать степень удовлетворенности медицинского персонала своей работой и пациентов в получении медицинской помощи.[93]

Основные принципы управления в деятельности руководителей сестринских служб можно свести к следующим.[94]

1. Разделение труда и делегирование полномочий позволяет руководителям сестринских служб сократить число объектов, на которые направлено их внимание. Это позволяет им сосредоточить усилия на важнейших проблемах в управлении сестринским делом.

2. Власть – ответственность. Личный авторитет руководителя подкрепляется властью, принадлежащей ему по уставу. Власть немыслима без ответственности, сопровождающей ее действия.

3. Дисциплина – один из важнейших факторов эффективной управленческой деятельности. Руководителям сестринских служб в своей деятельности важно уделять особое внимание укреплению трудовой и технологической дисциплины среди среднего и младшего медицинского персонала. Также, исключительно важными являются вопросы дисциплины самого менеджерского персонала.

4. Единство распорядительства означает, что указания должны исходить от непосредственного руководителя. Дуализм распорядительства порой имеет место в управлении сестринским делом. Так, распоряжения старшим медицинским сестрам могут отдаваться главными медицинскими сестрами, заведующими отделениями, а в ряде случаев и другими руководителями ЛПУ.

5. Единство руководства. Этот принцип можно сформулировать следующим образом: «один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель». В практической деятельности руководителей сестринских служб этот принцип управленческой деятельности означает, что совместная деятельность главных и старших медицинских сестер должна быть основана на единой, утвержденной программе сестринского дела в ЛПУ.

6. Справедливое вознаграждение персонала. Оплата исполненной работы должна удовлетворять работодателя и работника. Важно, чтобы заработная плата обеспечивала справедливое вознаграждение, поощряла усердие и компенсировала полезное усилие работников.

7. Постоянство состава персонала.

8. Инициатива – это могущественный стимул к деятельности. Инициатива всех сотрудников в сочетании с инициативой руководителя – большая сила, что особенно заметно в трудные моменты. Поэтому важно поощрять и развивать инициативу у всех работников.

9. Оптимизация нормы управляемости определяется как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Теоретики управления считают, что оптимальная норма управляемости составляет от 7 до 12 подчиненных с некоторыми вариациями.[95] Слишком большая норма управляемости приводит к возникновению сложных проблем, когда руководительне в состоянии контролировать деятельность многочисленных подчиненных, что приводит к существенному снижению эффективности управленческой деятельности. В то же время при очень маленькой норме в коллективе может создаться атмосфера панибратства и фамильярности.

В ряде крупных ЛПУ в подчинении у главных медицинских сестер может быть 30-40 и более старших медицинских сестре.[96] В этих случаях целесообразно делегирование управленческих функций главным специалистам сестринского дела ЛПУ по направлениям – терапия, хирургия и так далее, и тем самым оптимизировать норму управляемости.

10. Единение персонала. В единении персонала заключается сила коллектива. Достичь единения персонала – важная задача руководителей.

Использование вышеперечисленных принципов управления в деятельности руководителей сестринских служб направлено на повышение эффективности руководства сестринским персоналом лечебно-профилактических учреждений и соответственно на повышение качества сестринской помощи и медицинской помощи в целом. Эффективное руководство и управление рисками в деятельности организации становится возможным в случае, если менеджменту удалось преодолеть риски внутри самого себя.

[97]

В исследовании участвовало 10 руководителей сестринских служб, включая одну главную медицинскую сестру и девять старших медицинских сестер.

В результате были выявлены следующие риски менеджмента в сестринском деле.

По возрастному критерию руководители сестринских служб распределились следующим образом: 20% - руководители от 27 до 30 лет и 80% - руководители от 40 до 56 лет.

Таким образом, возраст большинства руководителей сестринских служб находится в интервале 40-56 лет.

Образование. Все руководители сестринских служб (100%) имеют среднее специальное образование и соответствующую специализацию. Каждые пять лет руководители проходят усовершенствование на базе окружного военного госпиталя, но в половине случаев руководители отмечают недостаток информационной нагрузки во время обучения.

70% руководителей работают на данных должностях свыше 10 лет, а 30% руководителей до 10 лет.

Практически все руководители сестринских служб (90%) имеют квалификационную категорию. Из них 40% - высшую категорию, 40% - первую и 10% - вторую и 10% - не имеют квалификационной категории.

Таким образом, все руководители сестринских служб имеют среднее специальное образование и соответствующую специализацию. Большинство из них имеют квалификационную категорию и стаж работы более 10 лет. В ряде случаев руководители сестринских служб указывают на недостаток информации нормативного характера и связанной с новейшими достижениями в медицине.

В большинстве случаев руководители сестринских служб обладают лидерскими качествами и оказывают позитивное влияние на коллег. На вопрос: «Являетесь ли Вы лидером в коллективе?» 80% руководителей ответили положительно, 20% затруднились ответить.

Важным и необходимым качеством менеджера является уверенность в себе. В 70% случаев менеджеры сестринского дела подчеркивают уверенность в себе как одну из личностных характеристик. В 20%случаев менеджеры отмечают, что им иногда не хватает уверенности в себе. В 10%случаев менеджерам не хватает уверенности в себе. Возможно, это связано с тем, что данная организация является военной, и менеджеры испытывают на себе значительное психологическое давление со стороны вышестоящего руководства.

В работе была проведена оценка креативного потенциала руководителей сестринских служб. Оценка проводилась по трем параметрам. Во-первых, оценивался креативный потенциал личности, во-вторых, изучался креативный подход к решению проблем, и, в-третьих, возможность проявления креативного подхода в конкретной рабочей среде.

У подавляющего большинства руководителей сестринских служб креативный потенциал достаточно развит, но не всегда проявляется. Этому способствуют некоторые особенности личности.

Что касается второго параметра, то подход большинства руководителей к решению проблем иногда отличается ригидностью и приводит к стандартным решениям, которые, в ряде случаев, больше, чем следует, опираются на прошлые решения сходных проблем.

При оценке креативного подхода относительно конкретной рабочей среды, были получены следующие результаты. Большинству руководителей сестринских служб иногда трудно быть креативными на своих рабочих местах. Это связано с тем, что данное ЛПУ как любая военная организация отличается жесткой структурированностью. Кроме того, в здравоохранении многие решения стандартизированы и требуют четкого порядка действий в различных ситуациях.

В целом, у руководителей сестринских служб хороший креативный потенциал, который иногда скрыт или сдерживается под влиянием рабочей среды и особенностей личности.

Изучение синдрома «профессионального выгорания» проводилось в соответствии с трехмерной моделью «выгорания» американских исследователей К.Маслач и С. Джексона.[98] В соответствии с данной моделью «выгорание» понимается как синдром эмоционального истощения, деперсонализации и редукции своих личных достижений.

Эмоциональное истощение рассматривается как основная составляющая «профессионального выгорания» и проявляется в сниженном эмоциональном фоне, равнодушии или эмоциональном перенасыщении. Данная составляющая «профессионального выгорания» была выявлена у одной старшей медицинской сестры хирургического отделения со стажем работы на данной должности 17 лет.

Вторая составляющая – деперсонализация – проявляется в деформации отношений с другими людьми. В одних случаях это может быть повышение зависимости от других, в других – повышение негативизма, циничности установок и чувств по отношению к реципиентам: пациентам, коллегам, подчиненным.

Третий компонент «выгорания» - редукция личных достижений – может проявляться либо в тенденции к негативному оцениванию себя, своих профессиональных достижений и успехов, негативизме относительно служебных достоинств и возможностей, либо в редуцировании собственного достоинства, ограничении своих возможностей, обязанностей по отношению к другим.

Вторая и третья составляющие синдрома «выгорания» - деперсонализация и редукция личных достижений в процессе исследования выявлены у одной старшей медицинской сестры поликлинического отделения со стажем работы на данной должности 30 лет.

Таким образом, синдром «профессионального выгорания» выявлен в 20% случаев у старших медицинских сестер со стажем работы на должности руководителя 17 и более лет.

У главной медицинской сестры, несмотря на продолжительность работы на данной должности признаков «профессионального» выгорания не выявлено. Отчасти это подтверждает данные исследований, приведенных в публикации Лялюковой Е.А.,[99] в которой указывается, что среди руководителей сестринских служб наиболее подвержены «профессиональному выгоранию» в первую очередь старшие медицинские сестры.

Учитывая полученные данные, можно сделать вывод о том, что руководители сестринских служб подвержены синдрому «профессионального выгорания». Возможность развития данного риска возрастает с увеличением стажа работы на данной должности. В большей степени указанному риску подвержены старшие медицинские сестры.

Изучение профессионального здоровья руководителей сестринских служб для более дифференцированной оценки проводилось по 9 субшкалам, которые характеризуют следующие индивидуально-психологические особенности поведения:

·амбициозность;

·нетерпеливость;

·энергичность;

·враждебность;

·дефицит времени;

·специфичность поведения;

·сдерживание эмоций;

·соревновательность;

·вовлеченность в работу.

Результаты изучения профессионального здоровья руководителей сестринских служб по основным показателям показаны на следующей диаграмме.

Наиболее выражены у руководителей сестринских служб следующие показатели: повышенная нетерпеливость (80% ), сдерживание эмоций (80%), вовлеченность в работу (80%), энергичность (60%), соревновательность в работе (60%), амбициозность (50%), наличие дефицита времени (20%), специфичность поведения (20%).

При подведении итогов у 50% руководителей сестринских служб выявлено поведение типа «А», или так называемое стресс-коронарное поведение. Наибольшее значение в формировании стресс-коронарного поведения имеют такие показатели, как чрезмерная вовлеченность в работу, повышенная нетерпеливость, вынужденное сдерживание эмоций, а также высокая энергичность и соревновательность.

У 20% руководителей сестринских служб выявлено поведение типа «В», делающее их устойчивыми к воздействию повышенной эмоциональной нагрузки. И для 30% руководителей характерно смешанное поведение типа «АВ».

Таким образом, большинство руководителей сестринских служб имеют проявления стресс-коронарного поведения.

На профессиональное здоровье руководителей сестринских служб оказывают влияние вредные условия труда, с которыми сталкиваются работники здравоохранения. В 10% случаев у руководителей сестринских служб обнаружены профессиональные заболевания.

В 100% случаев руководители сестринских служб отмечают, что стиль руководства в данной организации авторитарный. Участие руководителей сестринских служб в принятии решений, касающихся сестринского дела ограничено. Часто это приводит к тому, что потенциал менеджерского персонала в сестринском деле, их опыт и знания используются не полностью, что создает ситуации «упущенных возможностей» и тормозит развитие трудовых процессов.

При анализе готовности руководителей сестринских служб к инновационным введениям, было выявлено, что все руководители признают необходимость нововведений в сестринском деле. Однако готовы к инновациям только 80% руководителей. 20% руководителей со стажем работы на данной должности 30 лет и более отдают первенство на нововведения более молодым руководителям.

При введении инновационных решений руководители сестринских служб сталкиваются с определенными сложностями со стороны своих подчиненных и вышестоящего начальства. Лишь в 20% случаев подчиненные сотрудники охотно принимают нововведения. В 80% случаев принимают с трудом, мотивируя тем, что старые методы работы привычнее и нет желания что-то менять в своей работе.

Со стороны вышестоящего руководства в 60% случаев руководители сестринских служб сталкиваются с сопротивлением инновациям. Только в 40% случаев вышестоящее руководство готово познакомиться с предложениями руководителей сестринских служб и обсудить их с ними.

Таким образом, большинство руководителей сестринских служб признают необходимость и выражают готовность к инновациям в области сестринского дела. При этом в большинстве случаев имеет место сопротивление нововведениям со стороны подчиненных и вышестоящего руководства.

Работая с подчиненными, важное значение имеет создание благоприятного психологического климата, эффективная мотивация сотрудников, обеспечение возможности профессионального роста.

При изучении данного вопроса 30% руководителей оценивают морально-психологический климат в коллективе как хороший, 20% - как нормальный и 50% - как напряженный. Хороший психологический климат свидетельствует о наличии взаимной поддержки людей, о достаточно хорошо подобранном коллективе, нежелании переходить на новое место работы.

Конфликтные ситуации в коллективе неизбежны и руководители отмечают, что иногда конфликты имеют место. При этом выявлено, что в 50% случаев руководители сестринских служб умеют управлять конфликтными ситуациями.

На вопрос: «Знаете ли Вы потребности своих подчиненных?» 60% руководителей ответили положительно, 20% - отрицательно и 20% - не всегда знают потребности своих подчиненных.Знание потребностей подчиненных имеет значение в процессе выработки наиболее эффективной мотивации сотрудников и наиболее полного использования их потенциала, а также для оказания при необходимости психологической поддержки. Осознание работником, что его потребности не безразличны коллективу, дает ему возможность считать себя полноправным членом коллектива. В свою очередь менеджер может рассчитывать на более полную отдачу данного работника в процессе трудовой деятельности.

Поощряют своих сотрудников 90% руководителей, используя главным образом моральные стимулы. А 10% руководителей отмечают, что не всегда поощряют своих подчиненных.

Повышение квалификации сотрудников в данной организации является делом добровольным. Лишь 20% руководителей сестринских служб заботятся о повышении квалификации своих сотрудников. 80% руководителей ответили на этот вопрос: «Не всегда».

Анализ работы руководителей сестринских служб с подчиненным персоналом позволяет сделать следующие выводы: 90% руководителей поощряют своих подчиненных, используя главным образом моральные стимулы, 70% руководителей могут позитивно влиять на продуктивность работы своих подчиненных и коллег. В 60% случаев руководители знают потребности своих подчиненных, в 50% случаев умеют управлять конфликтными ситуациями. О повышении квалификации своих сотрудников заботятся только 20% руководителей.

Результаты исследования работы менеджеров с подчиненными представлены на следующей диаграмме.

При анализе удовлетворенности работой руководителей сестринских служб были получены следующие результаты: 30% руководителей полностью удовлетворены своей работой и 70% - не вполне удовлетворены.

Таким образом, большинство руководителей сестринских служб не вполне удовлетворены работой.

Неполную удовлетворенность вызывает уровень заработной платы в соответствии с трудозатратами (50%). В 60% случаев неудовлетворенность вызывает стиль руководства вышестоящих начальников. Не все руководители сестринских служб удовлетворены возможностями служебного продвижения (20%). В 50% случаев руководителей не устраивают условия востребованности их опыта и способностей, а также требования работы к интеллекту. В 40% случаев неполную удовлетворенность вызывают социальные гарантии, предоставляемые данным предприятием. Это касается возможностей лечения, отдыха, материальной помощи, санаторно-курортного лечения, организации детского отдыха.

Таким образом, неполную удовлетворенность вызывают, главным образом,стиль управления вышестоящего руководства(60%), уровень заработной платы в соответствии с трудозатратами (50%) и степень использования опыта и знаний (50%).

Удовлетворенность работой менеджерского персонала связана с уровнем заработной платы в соответствии с тем, сколько за такую же работу платят в других ЛПУ, с условиями труда в 80% случаев, с содержанием трудовой деятельности – в 60% случаев. В 50% случаев руководители удовлетворены психологическим климатом в подразделениях, где они работают.

Таким образом, руководителей привлекает заработная плата на данном предприятии.

Рисков менеджмента сестринского дела существует достаточно много. На основе проведенного исследования можно выделить некоторые из них.

1.Риски, связанные с личностью менеджеров сестринского дела:

·недостаточный уровень образования руководителей сестринских служб;

·недостаточная уверенность в себе;

·синдром «профессионального выгорания» в деятельности руководителей сестринских служб;

·проблемы профессионального здоровья менеджеров;

·неготовность руководителей к нововведениям;

·неполная удовлетворенность трудом менеджеров сестринского дела.

2.Риски, связанные с взаимоотношениями с подчиненными:

·сопротивление инновациям со стороны подчиненных;

·напряженный социально-психологический климат в коллективе;

·неумение управлять конфликтными ситуациями в коллективе;

·незнание руководителями потребностей подчиненных.

3.Риски, связанные с взаимоотношениями с вышестоящим руководством:

·статус «исполнителя» медицинской сестры в здравоохранении;

·отсутствие у руководителей сестринских служб права самостоятельного принятия решений в сфере сестринского дела;

·сопротивление инновациям со стороны руководства;

·невостребованность творческого и интеллектуального потенциала руководителей сестринских служб.

Вышеприведенный анализ показывает, что профессиональная деятельность менеджеров сестринского дела содержит в себе определенные риски, сказывающиеся на деятельности сестринских служб. Одной из важных задач менеджмента сестринского дела является «снятие» рисков и повышение качества медицинской помощи.

[1] Друкер, Питер Ф. Практика менеджмента: Учебное пособие / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – с. 18.

[2] Камынина Н.Н. Деятельность организации и мастерство менеджера // Главврач. – 2003. – № 10. – с. 38.

[3] Пятенко С.В. 9 основ менеджмента. – СПб: Питер,2004. – с.601.

[4] Журавлев П.В., Одегов Ю.Д., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – с.25.

[5] Там же, с.174.

[6] Журавлев П.В., Одегов Ю.Д., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – с.68-70.

[7] Журавлев П.В., Одегов Ю.Д., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – с.107.

[8] Основы теории управления: Учебное пособие/ Под ред. Парахиной В.Н., Ушвицкого Л.И. – М.: Финансы и статистика, 2003. – с. 85.

[9] Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – Минск: Харвест, 2004;

Пятенко С.В. 9 основ менеджмента. – СПб.: Питер, 2004;

Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 1996;

Коротков Э.М. Концепция менеджмента. –М.: Дека, 1997.

[10] Денисов В.М. Ресурсы менеджера// Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. –№4. – с. 45.

[11] Денисов В.М. Ресурсы менеджера// Менеджмент в России и за рубежом. –2003. – №4. – с.57.

[12] Кричевский Р.Л. Если Вы –руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. –М.: Дело, 1996. – с.13;

Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2003. – с. 203;

Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – Минск: Харвест, 2004. – с. 49.

[13] Жилкин Д.С., Тигунцева Н.А. Леди – босс // Журнал прикладной психологии. – 2003. – №3. – с.21.

[14] Бордовская Н.О. Основы делового общения // Главная медицинская сестра. – 2004. –№ 10. с.65.

[15] Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2003. с. 535;

Кричевский Р.Л. Если Вы –руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. –М.: Дело, 1996. – с. 38-42.

[16] Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.: Дека. – 1997. – с.224-245.

[17] Коротков Э.М. Концепция менеджмента: М.: Дека, 1997. – с. 234-236;

Кудрин В.С., Аксанова М.А. Лидерство и управление в сестринском деле // Главная медицинская сестра. – 2000. – № 6. – с. 100-102;

Урбанович А.А. Психология менеджмента: Учебное пособие. – Минск: Харвест, 2004. – с. 49.

[18] Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2003. – с. 208;

Урбанович А.А. Психология менеджмента: Учебное пособие. – Минск: Харвест, 2004. – с. 169.

[19] Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. –Минск: Харвест, 2004. – с.55-56.

[20] Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дека, 1997. – с. 29.

[21] Пятенко С.В. 9 основ менеджмента. – СПб.: Питер, 2004. – с. 496.

[22] Там же, с. 498.

[23] Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – Минск: Харвест, 2004. – с.71;

Стивенсон В.Дж. Управление производством/ Пер. с англ. – М.: БИНОМ; Лаборатория Базовых Знаний, 2002. – с. 100.

[24]Наумова С. Искусство управления временем // Главврач. – 2003. –№2. – с.54.

[25] Бершова Л.В. Самоменеджмент // Главная медицинская сестра. – 2001. - №2. – с.77.

[26] Бершова Л.В. Самоменеджмент // Главная медицинская сестра. – 2001. - №2. – с.77-78;

Наумова С. Искусство управления временем // Главврач. – 2003. –№2. – с.53-54.

[27] Наумова С. Искусство управления временем // Главврач. – 2003. №2. – с.54-56;

Пятенко С.В. 9 основ менеджмента. – СПб.: Питер, 2004. – с. 505-507;

Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – Минск: Харвест, 2004. –с. 53, 273.

[28] Друкер, Питер Ф. Практика менеджмента: Учебное пособие / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. –

с. 348.

[29] Семенов А.К., Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. – М., 2000. – с.143.

[30] Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – Минск: Харвест, 2004. – с.397;

Пятенко С.В. 9 основ менеджмента. – СПб.: Питер, 2004. – с.523.

[31] Лялюкова Е.А., Евсеева Т.В., Романова Е.П., Краля В.Д. Синдромы хронической усталости и эмоционального выгорания у медицинских сестер-организаторов и методы их профилактики // Главная медицинская сестра. – 2003. –№8. – с.100;

Пятенко С.В. 9 основ менеджмента. – СПб.: Питер, 2004. – с. 514.

[32] Лялюкова Е.А., Евсеева Т.В., Романова Е.П., Краля В.Д. Синдромы хронической усталости и эмоционального выгорания у медицинских сестер-организаторов и методы их профилактики // Главная медицинская сестра. – 2003. –№8. – с.101.

[33] Пятенко С.В. 9 основ менеджмента. – СПб.: Питер, 2004. – с.516-517;

Филина С.О. О синдроме профессионального выгорания и технике безопасности в работе педагогов и других специалистов профессиональной сферы [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://psy/1september./articlef.php?ID=200303613

[34] Семенов А.К., Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. – М., 2000 – с. 148.

[35]Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – Минск: Харвест, 2004. – с. 367-373.

[36] Михайлов Г.С., Секач М.Ф., Привалова О.Д. О роли психической устойчивости в работе менеджера // Журнал прикладной психологии. – 2003. –№3. – с.3.

[37] Леонова А.Б. Стресс –менеджмент: печальная необходимость. Что подстерегает самых успешных менеджеров? // Главврач. – 2003. – №11. – с.55.

[38] Там же, с.56;

Решетова Т.В. Стресс-менеджмент [Электронный ресурс]. –2002. – Режим доступа: http://www/cfin/ru/press/.

[39] Орлова Т.В. Пять приемов быстрого устранения психологического напряжения // Главная медицинская сестра. – 2004. - №5. – с.117-118;

Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – Минск: Харвест, 2004. – с. 556-572;

Леонова А.Б. Стресс –менеджмент: печальная необходимость. Что подстерегает самых успешных менеджеров? // Главврач. – 2003. – №11. – с.56.

[40]Пятенко С.В. 9 основ менеджмента. – СПб.: Питер, 2004. – с.518.

[41] Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – Минск: Харвест, 2004. – с.396.

[42] Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – Минск: Харвест, 2004;

Зеер В.Ф., Сыманюк Э.Э. Кризисы профессионального становления личности // Психологический журнал. – 1997. – № 6. – с. 35-44;

Ильина О.Ю., НордзельскаяА.С. Проблемы профессионального становления личности специалиста [Электронный ресурс]. – 2004. – Режим доступа: http://rapdon.org/artikles/7/40-1.shttml;

Психология менеджмента: Учебник / Под ред. Никифорова Г.С. – СПБ.: Издательство С.-Петербургского университета, 2000.

[43] Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – Минск: Харвест, 2004. – с.74.

[44] Пятенко С.В. 9 основ менеджмента. – СПб.: Питер, 2004. – с.74;

Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: www.ncpg.ru/cgi-bin/rus/tour/article.cgiMCCPG

[45] Пятенко С.В. 9 основ менеджмента. – СПб.: Питер, 2004. – с.351;

Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. – № 3. – с. 78;

Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.П. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – с. 51-52.

[46] Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.: Дека, 1997. – с.243;

Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.П. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – с. 25.

[47] Пятенко С.В. 9 основ менеджмента. – СПб.: Питер, 2004. – с.370.

[48] Тополова Е.О. Искусство управления: как ставить задачу // Главная медицинская сестра. – 2005. – № 1. – с. 126-127.

[49] Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.: Дека, 1997. – с.267.

[50] Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.: Дека, 1997. – с.267;

Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.П. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – с. 330.

[51] Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.: Дека, 1997. – с.235.

[52] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1998;

Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – Минск: Харвест, 2004. – с. 261-263.

[53] Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.: Дека, 1997. – с.248.

[54] Орлова Т.В. Конфликты в коллективе: как их избежать // Главная медицинская сестра. – 2003. –№1. – с.109.

[55] Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.: Дека, 1997. – с.249;

Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – Минск: Харвест, 2004. – с. 333;

Пятенко С.В. 9 основ менеджмента. – СПб.: Питер, 2004. – с. 443.

[56] Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – Минск: Харвест, 2004. – с.290;

Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 1996;

Пятенко С.В. 9 основ менеджмента. – СПб.: Питер, 2004. – с. 536.

[57] Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – Минск: Харвест, 2004. – с.328-329;

Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2003. с. 384.

[58] Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.П. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – с. 174.

[59] Бершова Л.В. Как правильно выбрать стиль руководства // Главная медицинская сестра. – 2000. – № 4. –

с. 138;

Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 1996;

Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – Минск: Харвест, 2004. – с.61-63;

Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.П. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – с. 254.

[60] Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.П. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – с. 214.

[61]Мазаева Н. Качество трудовой жизни – важная составляющая менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 2004. - № 3. – с. 120;

Рансдорф М. Секреты успеха и задачи менеджмента на современном этапе // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 6. с 96.

[62] Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.П. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – с. 20;

Мазаева Н. Качество трудовой жизни – важная составляющая менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. – 2004. - № 3. – с. 116.

[63] Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.П. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – с. 378.

[64] Пятенко С.В. 9 основ менеджмента. – СПб.: Питер, 2004. – с. 378.

[65] Мазаева Н. Качество трудовой жизни – важная составляющая менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 2004. - № 3. – с. 119;

Журавлев П.В., Одегов Ю.Д., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – с.49.

[66] Пятенко С.В. 9 основ менеджмента. – СПб.: Питер, 2004. – с. 210;

Журавлев П.В., Одегов Ю.Д., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – с.360;

Рансдорф М. Секреты успеха и задачи менеджмента на современном этапе // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 6. с 100.

[67] Журавлев П.В., Одегов Ю.Д., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – с.357.

[68] Мазаева Н. Качество трудовой жизни – важная составляющая менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 2004. - № 3. – с. 115-121;

Рансдорф М. Секреты успеха и задачи менеджмента на современном этапе // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 6. с 96;

Журавлев П.В., Одегов Ю.Д., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2002;

Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – Минск: Харвест, 2004. – с.286.

[69] Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. Парахиной В.Н., Ушвицкого Л.И. – М.: Финансы и статистика, 2003. – с. 27.

[70] Пятенко С.В. 9 основ менеджмента. – СПб.: Питер, 2004. – с. 588.

[71] Там же,с.370.

[72] Власов П.К., Липницкий А.В. и другие. Психология менеджмента. – СПБ, 2000. – с. 289.

[73]Журавлев П.В., Одегов Ю.Д., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. – М.: Издательство«Экзамен», 2002. – с.382.

[74] Журавлев П.В., Одегов Ю.Д., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. – М.: Издательство«Экзамен», 2002.

[75] Стивенсон В.Дж.Управление производством / Пер. с англ. – М.: БИНОМ; Лаборатория Базовых Знаний,2002. – с. 33.

[76] Кудрин В.С., Аксанова М.А. Лидерство и управление в сестринском деле // Главная медицинская сестра. – 2000. – № 6. – с. 100.

[77] Кудрин В.С., Аксанова М.А. Лидерство и управление в сестринском деле // Главная медицинская сестра. – 2000. – № 6. – с. 106.

[78] Фомина Е. Проблемы качества сестринской помощи // Главврач. – 2004. – № 4. – с. 60.

[79] Косарева Н.Н. Управление сестринским персоналом как одна из составляющих качества сестринской медицинской услуги // Главная медицинская сестра. – 2004. – № 2. – с. 29.

[80] Фомина Е. Проблемы качества сестринской помощи // Главврач. – 2004. – № 4. – с. 58.

[81] Фомина Е. Проблемы качества сестринской помощи// Главврач. – 2004. – № 4. – с. 59.

[82] Кудрин В.С., Аксанова М.А. Лидерство и управление в сестринском деле // Главная медицинская сестра. – 2000. – № 6. – с. 107.

[83] Ванюрихин Г.И. Креативный менеджмент [Электронный ресурс]. – 2002. – Режим доступа: http://koi.cfin.ru/press/management

[84] Лялюкова Е.А., Евсеева Т.В., Романова Е.П., Краля Д.В. Синдромы хронической усталости и эмоционального выгорания у медицинских сестер- организаторов и методы их профилактики // Главная медицинская сестра. – 2003. –№ 8. – с.101.

[85] Лялюкова Е.А., Евсеева Т.В., Романова Е.П., Краля Д.В. Синдромы хронической усталости и эмоционального выгорания у медицинских сестер- организаторов и методы их профилактики // Главная медицинская сестра. – 2003. –№ 8. – с.103.

[86] Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Никифорова Г.С., Дмитриевой М.А., Снеткова В.М. – СПб.: Речь, 2003. – с. 267.

[87] Там же, с. 268.

[88] Леонова А.Б. Стресс-менеджмент: печальная необходимость. Что подстерегает самых успешных менеджеров?. // Главврач. – 2003. – № 10. – с. 55.

[89] Кадырова С.М. Взаимоотношения главной медсестры с главным врачом: стратегия делового общения // Главная медицинская сестра. – 2004. – № 12. – с. 53.

[90] Хейфец А.С. Основы управленческой деятельности главных медицинских сестер // Главная медицинская сестра. – 2000. – № 6. с. 24.

[91] Погорелова Г.Е., Репчинская Н.А. Проблемы внедрения новых сестринских технологий в практическое здравоохранение // Главная медицинская сестра. – 2003. – № 11. – с. 45.

[92] Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен";

Хейфец А.С. Основы управленческой деятельности главных медицинских сестер // Главная медицинская сестра. – 2001. –№ 2. с. 35-39;

Пятенко С.В. 9 основ менеджмента. – СПб.: Питер, 2004.

[93] Вялков А.И. Управление качеством – процесс непрерывный // Главврач. –2004. – № 8. – с. 7.

[94] Хейфец А.С. Основы управленческой деятельности главных медицинских сестер // Главная медицинская сестра. – 2000. – № 6. – с.22-25;

Хейфец А.С. Основы управленческой деятельности главных медицинских сестер// Главная медицинская сестра. – 2001. – № 2. – с.35-39.

[95] Хейфец А.С. Основы управленческой деятельности главных медицинских сестер // Главная медицинская сестра. – 2001. – № 2. – с.38.

[96] Там же.

[97] Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Никифорова Г.С., Дмитриевой М.А., Снеткова В.М. – СПб: Речь, 2003. – 448 с.;

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма-Инфра, 1998. – 527 с.;

Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 367 с.;

Черников И.Г. Исследование социально-психологических особенностей деятельности руководителей системы здравоохранения // Экономика здравоохранения. – 2000. – № 1. с. 36-41.

[98] Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Никифорова Г.С., Дмитриевой М.А., Снеткова В.М. – СПб: Речь, 2003. – с. 276.

[99] Лялюкова Е.А., Евсеева Т.В., Романова Е.П., Краля В.Д. Синдромы хронической усталости и эмоционального выгорания у медицинских сестер-организаторов и методы профилактики// Главная медицинская сестра. – 2003 г. –№ 8. – с. 99-104.