ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ (Факультатив по теории менеджмента для учащихся старших классов образовательных учреждений)

ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ1. Формирование и классификация целей.
2. Управление по целям.
3. Выработка стратегии и ее виды.
1. Формирование и классификация целей
Разработка экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближнюю и дальнюю перспективы исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности.
Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей. Разработка экономической политики фирмы предполагает:
формирование стратегических целей и задач;
анализ сильных и слабых сторон деятельности;
оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности;
анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;
определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности;
выбор стратегии;
составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров.
Цель – это конкретное конечное состояние или искомый результат, которых стремится добиться фирма.
В рамках управления фирмой цели выполняют ряд важнейших функций:
цели отражают общую концепцию деятельности и развития фирмы и конкретизируют ее основные направления;
цели уменьшают неопределенность текущей деятельности, являясь для фирмы ориентирами в окружающем мире (ориентир – это более отдаленная цель, которую стремится достичь фирма путем разработки стратегии), помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов;
цели составляют основу выработки критериев, с помощью которых можно выделять проблемы и принимать по ним решения; контролировать и оценивать результаты деятельности, связанные с реализацией этих решений; осуществлять материальное и моральное поощрение работников;
наличие целей сплачивает энтузиастов и побуждает их брать на себя довольно трудные обязанности и прилагать все силы для их выполнения;
официально провозглашенные цели служат оправданием в глазах общественности необходимости существования данной фирмы.
Успешная реализация этих функций возможна, если цели отвечают определенной совокупности требований, предъявляемых к ним, т.е. конкретность, реальность, достижимость.
Цели классифицируются по ряду принципов:
по степени важности: стратегические и тактические;
по содержанию цели могут быть техническими, экономическими, социальными;
по сфере реализации: административные, производственные, финансовые;
по направленности: внутренними и внешними;
по характеру формулировки: качественными и количественными;
по ориентированности: промежуточными и конечными.
Но в основном по уровню иерархии цели делятся на общие и специфические. Общие цели отражают концепцию развития как фирмы в целом, так и по важнейшим направлениям ее деятельности.
В состав общих целей входит также генеральная цель или миссия. Миссия представляет собой набор качественных положений, в обобщенной форме раскрывающей то, чему решила посвятить себя фирма.
К общефирменным целям относится:
обеспечение оптимальной рентабельности;
обеспечение устойчивого положения фирмы;
разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы и т.д.
Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности, в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных или качественных показателях.
Выделяют следующие специфические цели:
определение рентабельности по каждому отдельному подразделению;
цели филиалов и дочерних компаний, формируемые материнской компанией, т.е. продаж и доли на рынке, рост прибыли и т.д.;
другие специфические цели, носящие характер подцелей, которые устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в различных функциональных областях - маркетинг, НИОКР, финансы, производство и т.д.
Таким образом, система целей имеет иерархический характер, т.е. цели низшего уровня вытекают из целей высшего уровня. Это можно изобразить в виде так называемого “дерева целей”, от ствола которого (миссии) расходятся несколько крупных ветвей (общефирменных целей), которые разрастаются в отдельные веточки (специфические цели). (рис. 5.1)

общефирменная цель 1.
специфическая цель 2-1
МИССИЯ общефирменная цель 2. специфическая цель 2-2
специфическая цель 2-3
общефирменная цель 3.
Рис. 5.1. Дерево целей организации
В этом случае можно ранжировать цели по важности и их вкладу в реализацию миссии. Делается это путем перемножения определяемых на основе экспертных оценок самостоятельных рангов каждой из целей и степени их вклада (в % или в единицах) в итоговый результат, а затем располагают их в порядке убывания полученных балов.2. Управление по целям
Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям (сокращенно МВО от первых букв англ. слов). Сторонниками МВО были Питер Друкер, который опубликовал концепцию МВО как метод повышения эффективности организации; Дуглас Мак Грегор, который считал, что данный метод управления необходим, потому что дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств, а также Антони Райа, который описал управление по целям как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:
выработка четких, кратких формулировок целей;
планирование действий, состоящее из 6 этапов:
определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей;
установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности;
уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности;
оценка затрат времени для каждой основной операции;
определение ресурсов, необходимых для каждой операции;
проверка сроков и коррекция планов действий;
проверка и оценка работы (задачей здесь является определение степени достижения целей, выявление проблем, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу);
корректирующие меры – последний этап управления по целям.
3. Выработка стратегии и ее виды
Слово стратегия в переводе с греческого означает “искусство генерала” (т.е. этот термин военного происхождения).
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Другими словами, стратегия – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей.
Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:
разработка стратегических целей компании;
оценка ее возможностей и ресурсов;
анализ тенденций в области маркетинговой деятельности;
оценка альтернативных путей деятельности;
определение стратегии на перспективу и т.д.
Исходя из необходимости решения этих задач, в процессе выработки стратегии осуществляются:
оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей;
анализ внутренних и внешних факторов и т.д.
На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития; создание новых видов изделий; совершенствование уже выпускаемой продукции; разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.
Управление деятельностью любого коммерческого предприятия включает в себя следующие пункты:
оценка состояния дел в текущий период (ситуационный анализ);
определение направления развития бизнеса (постановка задач);
составление плана достижения поставленных целей (стратегическое планирование);
организация мероприятий по выполнению плана (этап организации);
проверка достигнутых результатов, а в случае их отсутствия – выяснение причин (контроль).
Анализ возможностей, ресурсов и рисков – СВОТ-анализ.
СВОТ – сложносокращенное слово, образованное из начальных букв (английских) слов “мощь”, “слабость”, “возможности” и “угрозы”.Менеджер компании анализирует экономическую обстановку, в которой действует его предприятие, и имеющиеся ресурсы. Затем составляет план по наращиванию мощи и ликвидации слабостей, с тем, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить возникающие угрозы. В рамках отношений фирмы с микросредой, которая ее непосредственно окружает, преобладают краткосрочные решения, а в отношениях с макросредой – больше долгосрочных решений.
В результате СВОТ-анализа нужно найти ответы на вопросы:
наилучшим ли образом используются ресурсы компании при нынешней товарной номенклатуре в данных условиях рыночной конъюнктуры и как это сочетается с задачами компании?
если нет, то выпуск каких товаров надо прекратить или видоизменить?
если данная товарная номенклатура не приносит желаемого результата, то существует ли возможность выпуска на рынок новых видов товаров?
Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Поэтому различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться можно классифицировать следующим образом:
продуктово-рыночная стратегия – направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения конкурентоспособности продукции;
маркетинговая стратегия – направлена на гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке; уровня затрат на исследование рынка; комплекса мероприятий по формированию сбыта и т.д;
конкурентная стратегия – направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции и т.д.;
стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращение тех из них, которые не согласуются с целями фирмы;
стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции;
стратегия капиталовложений направлена на определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом, а также определение конкурентной позиции фирмы по отношению к соперникам;
стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования как фирмы в целом, так и филиалов и дочерних компаний;
стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли;
стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий (сборочных и по разработке сырьевых ресурсов);
стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды; эта стратегия предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей;
стратегия внешнеэкономической экспансии (экспансия – распространение, расширение) направлена на создание заграничного производства, экспорт, в третьи, страны товаров и услуг и т.д.
Таким образом, выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха. А в тех случаях, когда виды деятельности, которыми занималась фирма, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым необходимо перейти.