ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА (Факультатив по теории менеджмента для учащихся старших классов образовательных учреждений)

ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА1. Эффективная команда.
2. Система достижения максимального качества.
3. Совершенствование организационной культуры.
1. Эффективная команда
Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:
по разработке продукции;
организации;
управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).
Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:
личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений.
Выживание – возможность существовать как можно дольше – первейшая задача большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно.
Результативность управления – это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае – организации. Эффективность – результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, т.е. результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.
Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью.
Производительность выражается в количественных показателях.
Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.
Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций; какие методы получения продукции будут использованы в организации; какие формы стимулирования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности.
Основная проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Трудно представить себе, что происходит внутри самой организации и между организацией и ее внешней средой, и даже чем занимаются менеджеры. Установление общих, присущих всем характеристик, помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы.
Задачи повышения эффективности управления связаны с принципиальными изменениями в системе руководства предприятиями. Уменьшается роль государственной формы собственности с ее административно-командной системой управления и возрастает роль коммерческих структур с ее «горизонтальными» связями. Это требует новых знаний в организации производства и умений управлять им в условиях рыночной экономики.
На современных предприятиях, ориентированных на рыночные отношения, все реже применяется линейная система управления с ее положительными сторонами: простотой, ответственностью, действенностью, единоначалием, исполнительностью, централизмом, где вышестоящий орган выполнял весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Эту систему заменяет линейно-функциональная система или различная комбинация систем управления.
К прогрессивным системам, обеспечивающим необходимую эффективность управления, следует отнести функциональную систему, сущность которой состоит в том, что функциональные службы управления специализируются по однородным видам деятельности: планирование, маркетинг, конструирование, технология производства, нормирование труда и т. д. В такой системе происходит ослабление централизации управления, а это, в свою очередь, ведет к ряду нежелательных явлений (обезличка, многоначалие, безответственность и т. д.).На возникших в стране новых ассоциированных предприятиях российские менеджеры стремятся к разумному сочетанию разных систем управления.
Основные показатели эффективности
Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию.
Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление.
Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала.
Соотношение линейного и функционального персонала управления.
Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности).
Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случиться, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т.д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.
Идеальная система управления организацией (и сама организация) должна действовать подобно высочайшему достижению природы – человеческому организму, в котором централизация и децентрализация органически неразрывны и взаимодополняемы, линейно-функциональные связи отдельных «департаментов» создают многомерную систему управления. Основой этой системы служит рабочая ячейка (орган), главной особенностью которой является самоорганизуемость. Подобно тому, как здоровье организма определяется состоянием его клеток, так и «здоровье» (показатели деятельности) организации зависит от состояния деятельности отдельных людей, их отношения к работе.
Исходя из рассмотренной аналогии, перспективная система управления должна базироваться на комплексе самоорганизующихся рабочих ячеек – полуавтономных целевых группах (командах), ориентированных на конкретную цель (результат). Эффективная команда формируется по принципам компетентности и социально-нравственной совместимости, т.е. состоит из профессионалов, каждый из которых мотивирован на достижение индивидуальной цели, являющейся частью результата деятельности всей команды, и одновременно на взаимодействие с каждым членом команды. Достоинством такой команды является самоорганизуемость по принципу: «если ты – лодырь, то зачем ты здесь нужен», обеспечивающему саморегуляцию, самофильтрацию и отторжение «балласта». Главная задача руководителя здесь – сформулировать четко цель, правильно (и ответственно) мотивировать людей, обеспечить их необходимыми ресурсами и средствами для достижения цели.
Такая система управления имеет следующие преимущества: 1) максимальное делегирование полномочий; 2) унифицированная система контроля (по достигаемому результату, цели), что обеспечивает объективность и справедливость деловой оценки каждого работника; 3) мобильность, адаптируемость к изменениям. В отдельных случаях такой команде может быть предоставлена возможность самоуправляемости. Создание сети самоорганизующихся команд позволяет осуществить на практике принцип гармонизации интересов работника и организации: повышение эффективности и качества труда и одновременно совершенствование самого человека. Разумеется, это возможно при наличии широкой социальной инфраструктуры в организации, учитывающей все интересы и потребности ее работников. Здесь должна работа подбираться «под человека», поощряться творческая активность в рационализаторской, изобретательской деятельности. В современной конкурентной борьбе победит та организация, которая сможет в максимальной степени раскрыть интеллектуальный потенциал каждого работника. Путем создания малых самоорганизующихся команд (МСК) можно реализовать на современных российских предприятиях систему достижения максимального качества (СДМК), аналогичную японской системе «всеобщих производственных возможностей», однако на более высоком уровне. Одним из главных факторов успеха при этом будет позиция высшего руководства организации: его решимость в достижении поставленной цели повышения качества работы. Аналогичная система качества введена в 24 странах мира, устраиваются международные конкурсы на лучшее предприятие по этой системе. Из практического зарубежного опыта такая система дает:
1) повышение производительности труда в 1,5-2 раза;
2) число случайных поломок оборудования уменьшается в десятки раз;
3) полезное использование оборудования увеличивается вдвое;
4) снижается производственный брак в десятки раз;
5) повышается конкурентоспособность товаров фирмы;
6) число новых технических решений увеличивается в 5-10 раз.
Но главное меняется психология работника: появляется оптимистический настрой, уверенность в собственных силах.
2. Система достижения максимального качества
На современном мировом рынке компании добиваются успеха не столько тем, что производят традиционные товары лучше других (более высокого качества), сколько тем, что разрабатывают и предлагают принципиально новые виды продукции. Поэтому реализация системы достижения максимального качества логически обусловливает создание новой структуры на предприятиях – отдела перспективного развития (ОПР) из двух подразделений (секторов): инновационного (разработка и внедрение перспективных новшеств) и патентно-лицензионного (патентование изобретений, регистрация и внедрение рационализаторских предложений, продажа и приобретение патентных лицензий и т.п.). Создание отдела перспективного развития позволит существенно повысить эффективность деятельности производственных предприятий. Проведенные в Японии исследования причин низкого качества товаров выявили, что вина непосредственно исполнителей составляет всего 15-20%, а высшего руководства – 80-85%, так как последнее не создало эффективной системы управления. Решением проблемы может стать создание системы полного контроля качества в рамках системы достижения максимального качества и мотивация на обеспечение качества продукции – как единственно оплачиваемый результат работы.
Персонал должен стать для организации действительно «лучшим вложением капитала», а для персонала организация – «вторым домом». Необходимо модернизировать систему отбора и приема персонала таким образом, чтобы состав организации формировался из эффективных «соратников» или «стейк-холдеров» (т.е. преданных членов организации). Для этого надо широко использовать систему тестов: на интеллект, нравственные качества, приоритетность мотивации будущего работника. Отбор претендентов на ключевые должности в организации, кроме всего прочего, может проводиться с использованием современного аппаратного тестирования (например, контроль частотных параметров электроэнцефалограммы). Современный руководитель службы управления персоналом должен стать настоящим «генеральным конструктором» системы кадров. На эту должность должен быть поставлен «системщик», т.е. человек с системным подходом к решению проблем, обладающий знаниями и навыками в различных сферах деятельности организации, а также знаниями психологии и педагогики.
3. Совершенствование организационной культуры
Организационная культура должна совершенствоваться на принципах деловой культуры, т.е. комплекса этических норм позитивных традиций, обеспечивающих успешное и эффективное взаимодействие всех составляющих структуры организации. Одно из условий успешного развития системы управления – ее гуманизация, т.е. основой обеспечения устойчивого развития организации должен стать человек – ее работник. Для предотвращения кризисных явлений необходимо в каждой организации создать службу контроллинга, определив ей высокое место в структуре организации. Необходимо на всех предприятиях вводить метод управления по целям Дракера, обеспечивающий четкое планирование работ и учет результативности персонала. Следует повсеместно использовать методы современных теорий мотивации трудовой деятельности, что особенно эффективно при ограниченности материальных ресурсов (стимулов). Современная организация должна обладать широкой социальной инфраструктурой, обеспечивающей нормальные условия труда и быта для работников.
И, наконец, структура самих организаций (крупных) должна формироваться по принципам полного кластера (голокластера) – самоорганизующейся финансово-промышленной группы. Первый принцип голокластера – инновационность: обязательное развитие на инновационных принципах новой продукции, новой технологии, новых рынков, менеджмента и т.д. Второе обязательное условие – участие в голокластере «венчурного» инвестора (банка, компании, частного лица), руководствующегося венчурными принципами инвестирования инновационных проектов:
1) долгосрочного финансирования (2-7 лет);
2) беззалогового кредита;
3) беспроцентного кредита (на принципах долевого участия в будущих прибылях).
Третье условие голокластера – вхождение в его структуру всех необходимых для осуществления бизнеса организаций и структур: производственных, финансовых, транспортных, снабженческо-сбытовых, информационных, юридических, рекламных, страховых и т.д. (рис. 35.1)
Такие структуры, действующие, разумеется, в рамках антимонопольного законодательства, будут способствовать не только развитию экономики страны, но и благодаря им, со временем исчезнет «великое древнее зло» – коррупция чиновников. М. Портер определил прямую зависимость устойчивости экономики любой страны от прочности кластерных связей интегрированных организаций.

Рис. 35.1. Структура голокластера:
1 – базовое инновационное предприятие;
2 – банк развития (венчурный);
3 – производственное предприятие;
4 – организация НИОКР;
5 – транспортная организация;
6 – торговая организация;
7– рекламная организация;
8 – консультационная организация;
9-11 – организации – поставщики сырья, материалов, комплектующих.
Инновационное предприятие и банк, а также принцип полной самодостаточности позволяют сформировать полностью автономную, мобильную структуру, способную противостоять как возможным кризисным явлениям, так и притязаниям чиновников. Благодаря базированию на инновационном процессе такая структура не вступает в противоречие с антимонопольным законодательством (при условии, что инновационная деятельность непрерывно развивается).
Одним из центральных принципов будущих самоорганизующихся систем должен стать принцип замкнутости технологического цикла, означающий максимальное энерго- и ресурсосбережение с полной нейтрализацией и утилизацией отходов производства, минимизацию вреда экологической среде при одновременной экономии ресурсов. Таким образом, формирование гармоничной, гибкой системы управления на основе самоорганизующихся элементов позволит создать основу для устойчивого развития общества в целом.