Методические указания для преподавателей Технология убеждения
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
КРАЕВОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
«ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА
(Эффективные приемы для решения повседневных задач)
Учебное пособие для преподавателей
Уссурийск
2014
Автор: Ситникова Е.Ю. преподаватель дисциплины «Менеджмент»
Рецензент:
Давно замечено, что современный человек слышал о множестве прикладных технологий, влияющих на качество его жизни, достижении успехов и удовлетворенности, работой однако продолжает строить и организовывать свою жизнь по привычке, так и не научившись использовать свой богатейший запас знаний. Практическим рекомендациям по разработке современных технологий менеджмента посвящено данное пособие. К сожалению, не существует универсальных профилактических средств, позволяющих одним и тем же способом предупредить многообразные последствия рабочих проблем, поэтому профилактические средства должны подбираться в зависимости от типа функционального состояния, личностных особенностей, специфики ситуации и профессиональной деятельности. В связи с этим важной составной частью любых программ психологической профилактики и коррекции является комплексная психодиагностика, включающая в себя методы изучения поведения отдельной личности в проблемное среде. В пособии представлены отдельные диагностические методики, которые могут быть использованы при решении нестандартных производственных ситуаций, помогут добиться максимального успеха.
Данное пособие является 2 частью и содержит две прикладные технологии менеджмента – это «искусство убеждения» и «технология делегирования». В будущем автор планирует ежегодно пополнять сборник новыми прикладными технологиями.
Пособие предназначено для преподавателей, студентов экономических и управленческих специальностей, менеджеров-практиков, руководителей всех уровней, а также тех, кто работает над саморазвитием и занимается самовоспитанием.
Часть 3
ТЕХНОЛОГИЯ УБЕЖДЕНИЯ
Цели и задачи исследования
Основным принципом отбора и систематизации содержания учебного материала является принцип практико-ориентированности. Суть его заключается в том, что отбирается содержание, направленное на решение практических психолого-педагогических задач, которые призваны помочь каждой личности в повышении эффективности личной работы, более рациональному использованию ресурсов при решении профессиональных задач. По окончанию изучения данной технологии студенты должны
знать:
понятие эффективного убеждения;
что такое убеждение и какова его роль в процессе управления коллективом;
что такое приемы убеждения;
что такое методы убеждения;
структуру убеждающего воздействия;
систему правил эффективного убеждения;
требования к организации убеждающего воздействия;
аргументы эффективного убеждения;
уметь:
проводить диагностику состояния коллектива или отдельных личностей перед осуществлением убеждающего воздействия;
проводить процедуру убеждения группы;
проводить процедуру убеждения отдельной личности;
составить персональный профиль проблемы;
составлять программы поубеждению;
применять релаксационные техники;
Должны быть сформированы общие компетенции:
формирования аргументации убеждения;
диагностики убеждающего воздействия;
диагностики профессионального выгорания;
составления программ по убеждению группы;
применения техники убеждения в стрессовых ситуациях;
применения технологии эффективного убеждения в профессиональной деятельности.
Теоретический базис
Убеждение это метод воздействия на сознание людей, обращенный к их собственному критическому восприятию, ориентированное на интеллектуально-познавательную сферу человеческой психики. Его суть в том, чтобы с помощью логических аргументов сначала добиться от человека внутреннего согласия с определенными умозаключениями, а затем на этой основе сформировать и закрепить новые установки (или трансформировать старые), соответствующие поставленной цели.
Убеждая, необходимо следовать определенным правилам:
логика убеждения должна быть доступной интеллекту объекта воздействия;
убеждать надо доказательно, опираясь на факты, известные объекту;
помимо конкретных фактов и примеров (без них нельзя убедить тех, кому недостает широты кругозора, развитого абстрактного мышления), информация должна содержать обобщенные положения (идеи, принципы);
убеждающая информация должна выглядеть максимально правдоподобной;
сообщаемые факты и общие положения должны быть такими, чтобы вызывать эмоциональную реакцию объекта воздействия.
Критерием результативности убеждающего воздействия является убежденность. Это глубокая уверенность в истинности усвоенных идей, представлений, понятий, образов. Она позволяет принимать однозначные решения и осуществлять их без колебаний, занимать твердую позицию в оценках тех или иных фактов и явлений. Благодаря убежденности формируются установки людей, определяющие их поведение в конкретных ситуациях.
Важная характеристика убежденности ее глубина. Она прямо связана с предыдущим воспитанием людей, их информированностью, жизненным опытом, способностью анализировать явления окружающей действительности. Глубокая уверенность характеризуется большой устойчивостью. Как показывает практика, для того чтобы ее поколебать, недостаточно одних только логических выводов. Убеждающее воздействие целесообразно осуществлять в следующих случаях:Когда объект воздействия в состоянии воспринять полученную информацию.
Если объект психологически способен согласиться с навязываемым ему мнением. Поэтому равно важны правильный выбор объекта психологического воздействия и содержание убеждающего воздействия.
Если объект способен сопоставлять различные точки зрения, анализировать систему аргументации. Иными словами, убеждающее воздействие эффективно лишь при том условии, что его объект в состоянии понять и оценить то, что ему преподносится.
Если логика мышления субъекта воздействия, используемая им аргументация близки особенностям мышления объекта. Отсюда важность учета национально-психологических особенностей объекта, всего комплекса социальных, национально-религиозных, культурных факторов, оказывающих влияние на восприятие им содержания сообщения.
Если есть время убеждать. Для того чтобы убедить людей в чем-то, особенно в том, что выгодно противоположной стороне, как правило, требуется время. Изменения в сфере рационального мышления людей происходят лишь после сопоставления и обдумывания фактов, что предполагает значительные временные затраты. Помимо этого, разнообразное содержание убеждающего воздействия требует многократного подтверждения различными аргументами и фактами, что также «растягивает» процесс.
Структура убеждающего воздействия
Убеждающее воздействие обычно включает:
воздействие источника информации;
воздействие содержания информации;
воздействие ситуации информирования.
Воздействие источника информации. Эффективность убеждения в определенной мере зависит от того, как люди, его воспринимающие, относятся к источнику информации.
Воздействие содержания информации. Во-первых, воздействие содержания информации во многом зависит от того, насколько оно доказательно и убедительно.
Доказательность основывается на логичности, правдоподобии и непротиворечивости изложенного материала. Иначе говоря, важно не только то, что сообщается, но и то, каким образом это делается.
Убедительность зависит в большой степени от учета присущих объекту воздействия установок, убеждений, интересов, потребностей, его образа мышления, национально-психологических особенностей и своеобразия языка. Таким образом, чтобы добиться убедительности, требуется учитывать значительное количество факторов.
Доказательность не включает в себя автоматически убедительность. Ее может обеспечить только правильная пропорция между логическим и эмоциональным компонентами информационного сообщения.
Специалисты исходят из того, что:
содержание информационных материалов должно быть хорошо продумано и соответствовать законам формальной логики;
конкретное в содержании информационного сообщения кажется убедительнее абстрактного;
чем динамичнее текст, чем ярче и разнообразнее содержащиеся в нем факты, тем больше он привлекает внимание;
лучше воспринимается то, что близко интересам и потребностям объекта воз действия;
лучше осмысливается то, что преподносится небольшими смысловыми частями (блоками);
лучше усваивается то, что вызывает эмоциональный отклик у объекта воздействия;
лучше воспринимается, осмысливается и усваивается тот материал, который преподносится в соответствии с национальными традициями восприятия объекта.
Например, у немцев и японцев преобладает абстрактно-логический стиль мышления, у китайцев образно-ассоциативный. Американцы и французы любят наглядность. Вместе с тем японцы и немцы тоже любят наглядную агитацию, но такую, в которой присутствует двойной смысл. Американцы и китайцы лучше воспринимают логически просто построенные рассуждения. Французы предпочитают броские идеи, эмоциональные обороты речи и громкие фразы, немцы четко аргументированные факты, цифровые расчеты. Имеет значение даже тембр голоса. Кроме того, суть убеждающего воздействия во многом зависит от подобранной, построенной и поданной аргументации.
Убеждение ни в коем случае не может сводиться к простому изложению той информации, в истинности которой стремятся убедить противника, и к последующему приведению доводов в ее подтверждение, как того требуют правила формальной логики. Существует гораздо больше способов убеждать людей.
Специалисты выделяют три основные категории аргументов для убеждения:
1. Истинные факты. Содержащаяся в тексте сообщения неопровержимая информация настраивает людей на оценку всего текста (в том числе его рекомендаций) как правильного.
2. Аргументы, дающие своего рода психологическое удовлетворение, поскольку они апеллируют к позитивным ожиданиям.
3. Аргументы, апеллирующие к негативным ожиданиям.
По способу представления аргументов различают так называемые «односторонние» и «двусторонние» сообщения.
«Одностороннее сообщение» это текст, который содержит аргументы только источника информации. Такие сообщения более эффективны в случае, когда объект психологического воздействия не испытывает враждебных чувств по отношению к источнику информации и вдобавок отличается низким уровнем образования. Объект в этом случае способен относительно легко принять точку зрения источника информации. «Одностороннее сообщение» можно также использовать для убеждающего воздействия на людей, имеющих разный образовательный уровень.
«Двустороннее сообщение» содержит как аргументы источника информации, так и контраргументы противника, которые предстоит разоблачить. Такое построение текста служит побудительным мотивом к активной мыслительной деятельности объекта, в результате чего происходит пересмотр ранее сложившихся у него суждений.
«Двустороннее сообщение» ориентировано преимущественно на людей с высоким уровнем образования, испытывающих потребность в сопоставлении различных взглядов, точек зрения, мнений, оценок. «Двустороннее сообщение» в то же время как бы упреждает аргументацию противника и создает предпосылку для выработки определенного иммунитета против нее.
Порядок расположения аргументов тоже имеет значение. В частности, целесообразно располагать информацию, непосредственно ориентированную на изменение установки («сильные аргументы»), перед любой другой, не связанной с решением этой задачи. В большинстве случаев наиболее действенным считают расположение «сильных аргументов» в середине текста сообщения (так называемая «пирамидальная модель» воздействия).
Эффективность же текстов с «сильными аргументами», расположенными в начале и в конце сообщения, зависит от установок объекта психологического воздействия. Если он проявляет значительный интерес к теме сообщения (т. е. у него имеются по этому вопросу положительные установки), то более эффективен текст, в котором «сильные аргументы» содержатся в конце сообщения (так называемая «кульминационная модель» воздействия). Если же объект относится к теме сообщения безразлично, то лучше разместить «сильные аргументы» в начале текста («антикульминационная модель»), чтобы сразу привлечь необходимое внимание.
Воздействие убеждающего сообщения на противника во многом зависит от того, какие призывы (лозунги) в нем подобраны и как они подаются.
Специалисты-психологи различают и широко используют:
1. Прямые призывы. Они предполагают убеждение, основанное на предъявлении сильных прямых аргументов.
2. Косвенные призывы. Представляют собой убеждение путем намеков и обещаний.
3. Неопределенные призывы. Они побуждают объект самостоятельно прийти к выводам, логически вытекающим из предъявленной ему аргументации, хотя в тексте сообщения отсутствуют конкретные предложения.
Технология убеждающего воздействия
Требования к организации убеждающего воздействия:
Для получения максимального эффекта убеждающее воздействие должно соответствовать определенным требованиям:
1. Быть правильно ориентированным и плановым.
2. Быть направленным на конкретный объект.
3. Быть ориентированным преимущественно на интеллектуально-познавательную сферу психики объекта.
4. Быть направленным на инициирование определенного поведения.
Основными принципами осуществления убеждающего воздействия должны быть:
1. Принцип повторения. Многократное повторение сообщения дает такой эффект, который невозможно получить при однократном воздействии.
2. Принцип достижения первичности воздействия. Если объект получил какое-то важное сообщение, то в его сознании возникает готовность к восприятию доследующей, более детальной информации, подтверждающей первое впечатление.
3. Принцип обеспечения доверия к источнику информации.
К числу приемов достижения доверия к источнику информации в настоящее время, кроме того, относят:
создание имиджа «особой осведомленности» о тех событиях, которые в силу каких-то причин замалчиваются официальными источниками (это достигается передачей фактов, достоверность которых известна или может быть легко проверена);
создание имиджа «объективности, независимости и альтернативности», что достигается цитированием документов, оценок экспертов, мнений очевидцев событий и т. д.
4. Принцип активизации психических процессов восприятия объектом содержания информации.
Методы воздействия убеждением
Убеждение подразумевает «мягкое» воздействие на индивида, ставящее целью радикально скорректировать его взгляды, чтобы повлиять на последующее поведение. Данный вариант является самым этичным способом влияния, ибо здесь нет грубого насилия, или внедрения в подсознание объекта.
Метод убеждения задействуется для:
долговременного изменения представлений и установок человека в требуемом направлении;
привлечения к сотрудничеству;
побуждения объекта к нужному поступку.
По техническому исполнению убеждение представляет собой явную, иной раз и скрытую дискуссию, дополняемую неким стимулирующим воздействием. Каждый человек имеет свой настрой в отношении к чему-либо или кому-либо. Существуют три градации подобного настроя:
явная симпатия (склонность к принятию чего-либо);
безразличие (с легким смещением в ту или иную сторону);
отрицание (неприятие).
Всякая попытка грубо навязать желаемое мнение приведет лишь к отрицательному результату, ибо человек всегда сопротивляется ограничению свободы выбора. Для изменения отношения индивида к чему-либо нужно переориентировать его настрой. Следует учитывать, что:
в поединке разума и установки чаще побеждает установка;
в ходе перемены установок человеку надо показать направленность и содержание необходимых изменений; все это должно быть им воспринято и понято;
изменения произойдут тем успешнее, чем созвучнее они потребностям и мотивациям объекта;
проще всего перестраиваются установки, которые не имеют принципиального (жизненно важного) значения для человека;
в случае полностью негативной установки ее переориентация обычно требует специальных усложненных методов перепрограммирования психики («промывания мозгов») персоны.
В зависимости от условий ситуации и конкретных особенностей объекта, его можно попытаться убедить прямо (в ходе беседы) либо косвенно (через инспирированные акции), действуя при этом:
акцентированно-логично;
императивно (категорично);
эксцитативно (растравливанием эмоций);
альтернативно (сведением проблемы к выбору «или-или»).
Всякое воздействие содержит в себе элементы внушения и убеждения, но в разных пропорциях.
Проще убеждать тех, кто имеет:
яркое живое воображение;
ориентацию скорее на других, чем на себя;
несколько заниженную самооценку (робкие и слабо доверяющие своему собственному мнению субъекты).
Трудно поддаются убеждению лица с:
явной враждебностью по отношению к другим (проявляемое сопротивление, кстати, часто может возникать как следствие желания доминировать над окружающими);
сильным духом критицизма;
неизменной готовностью к переиначиванию своих взглядов (проще говоря, стремлением всегда иметь еще одну позицию про запас).
Перед проведением активной акции следует добротно подготовить человека рядом подводящих предварительных бесед с тем, чтобы последующее акцентированное воздействие не явилось для него неприятной неожиданностью
«ТЕХНОЛОГИЯ УБЕЖДЕНИЯ»
Для создания благожелательной атмосферы общения важно, чтобы все сказанное звучало убедительно. Наибольшей убедительности говорящий достигает, если соблюдает ряд правил.
1. Очередность приводимых аргументов влияет на их убедительность. Наиболее убедителен следующий порядок аргументов: сильные – средние – один самый сильный.
Не количество аргументов решает исход дела, а их надежность. Не следует также начинать с просьбы, надо начинать с аргументов: так как просьба без аргументов имеет наименьшие шансы на положительное решение. Важно учитывать еще одно обстоятельство: один и тот же аргумент для разных людей может быть и сильным, и слабым.
2. Для получения положительного решения по очень важному для вас вопросу поставьте его на третье место, предпослав ему два коротких, простых для собеседника, по которым он без затруднения скажет вам «да».
Установлено, что когда человек говорит или слышит «нет», в его кровь поступают гормоны норадреналина, настраивающие его на борьбу. Наоборот, слово «да» приводит к выделению морфиноподобных веществ – «гормонов удовольствия». Получив две порции «гормона удовольствия», собеседник расслабляется, настраивается благожелательно, ему психологически легче согласиться, нежели вступать в борьбу. Предваряющие вопросы должны быть короткими, чтобы не утомить собеседника, не отнимать у него много времени.
3. Не загоняйте собеседника в угол. Дайте ему возможность «сохранить лицо».
Часто собеседник не соглашается с нами только потому, что согласие как-то ассоциируется в его сознании с потерей своего достоинства. Предложите такое решение, которое дает собеседнику возможность с честью выйти из затруднительного положения – это поможет ему принять вашу точку зрения.
4. Убедительность аргументов в значительной степени зависит от имиджа и статуса убеждающего.
Одно дело, когда говорит человек авторитетный, уважаемый, другое – когда незначительный, не принимаемый всерьез. Высокое должностное или социальное положение, выдающиеся успехи в какой-то области, образованность, признание окружающих, высокие личные качества поднимают статус и имидж человека, а вместе с ними – и вес его аргументов.
Поддержка коллектива также повышает статус индивида. Большинство и мужчин, и женщин считают, что в нашем обществе мужчины имеют более высокий статус, чем женщины. Статус обвиняющего воспринимается как более высокий, нежели статус оправдывающегося. Также понижает имидж участие в конфликте.
5. Не загоняйте в угол себя, не понижайте свой статус.
Неуверенное поведение принижает человека и ассоциируется с его низким статусом. Следует избегать извинений (без должных к этому причин), проявления признаков неуверенности. Приведем несколько типичных примеров «самоубийственного» начала беседы: «Извините, я не помешал?», «Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать».
6. Не принижайте статус и имидж собеседника.
Любое проявление неуважения, пренебрежения к собеседнику – это покушение на его статус и вызывает негативную реакцию. Указание на ошибку собеседника или его неправоту отрицательно влияет на имидж критикуемого. Посетитель чувствует себя менее значимым, если его кресло стоит далеко от стола хозяина кабинета.
7. К аргументам приятного нам собеседника мы относимся снисходительно, а к аргументам неприятного – критически.
Приятное впечатление, как известно, создается многими обстоятельствами: уважительным отношением, умением выслушать, грамотной речью, приятными манерами, внешним видом, т.д.
8. Желая переубедить собеседника, начинайте не с разделяющих вас моментов, а с того, в чем вы согласны с ним.
Пусть это будут даже второстепенные обстоятельства в высказывании собеседника. Каждый из нас с большим удовольствие выслушивает то, с чем он согласен и что не противоречит его взглядам. И наоборот, мы раздражаемся, когда услышанное противоречит сложившемуся у нас мнению. Первое делает говорящего приятным собеседником, второе – неприятным.
9. Будьте хорошим слушателем.
Внимательное слушание – залог вашей убедительности. Никогда не убедишь, если не поймешь ход мыслей собеседника. Кроме того, внимательный слушатель располагает к себе собеседника.
10. Избегайте конфликтогенов.
Конфликтогены – это слова или действия (бездействие), могущие привести к конфликту: грубость, угрозы, насмешки, безапелляционность и т.п. Обычно они не остаются незамеченными, и разговор превращается в препирательство.
11. Проверяйте, правильно ли вы понимаете друг друга?
Многие слова имеют несколько значений в зависимости от контекста. Во многих случаях говорящие просто по-разному понимают тему разговора, и стоит только понять друг друга, чтобы прийти к согласию.
12. Следите за мимикой, жестами и позами – своими и собеседника.
Знающий язык жестов и поз «читает» собеседника, получая дополнительную информацию. Вместе с тем часто мы бываем неубедительны, если наши жесты и позы не соответствуют произносимым словам. Знание особенностей невербальной коммуникации позволяет сделать речь более убедительной.
13. Покажите, что предлагаемое вами удовлетворяет какую-то из потребностей собеседника.
Человек нуждается в удовлетворении многих потребностей: потребности в безопасности, уверенности в будущем, потребность принадлежать к какой-то общности, потребность в уважении, потребность в самореализации, потребность в получении положительных эмоций и др. И все это служит источником для нахождения сильных аргументов.
Кроме перечисленных общих правил можно дать еще несколько частных советов, которые способствуют убеждению.
· Спрашивайте, а не утверждайте
(интересуясь мнением убеждаемого, мы удовлетворяем его потребность в уважении, поднимаем его статус. Будучи хорошим слушателем, мы найдем аргументы, наиболее убедительные именно для данного человека. Став приятным собеседником, мы обеспечим более лояльное отношение к своим аргументам);
· дайте понять, что идею вы почерпнули от собеседника
(так вы поднимаете статус собеседника; к своим идеям люди относятся более бережно, чем к чужим);
· боритесь с главным возражением
(«громя» второстепенные причины, мы без пользы теряем время. Пока не опровергнуто главное возражение, собеседник останется непоколебим);
· будьте по возможности кратки
(не стоит отнимать время у других свои многословием. К тому же многословие – признак неуверенности);
· высказывайтесь прямо
(не стоит рассчитывать на то, что окружающие догадаются о причинах вашего настроения или о наших желаниях. Скажите «я сержусь, потому что», «я расстроен, потому что»);
· сражайтесь с проблемой, а не с человеком
(есть серьезная разница между фразами «почему ты не можешь убирать за собой?» и «пожалуйста, наведи порядок на рабочем столе». В первом случае вы осуждаете черту характера и поведение, во втором – предлагаете решение проблемы);
· не бойтесь употреблять местоимение «я»
(имейте достаточно уверенности, чтобы сказать «я». Высказывание со словом «я» дает возможность другим принять или отклонить ваше предложение, так как вы принимаете на себя ответственность за свое мнение, говорите прямо и доверяете собеседнику).
Хорошо проверена (в частности, в рекламном деле) классическая схема последовательного воздействия на сознание человека:
Внимание – интерес – желание – действие.
Внимание можно привлечь необычностью изложения, его формой, визуальными средствами. Интерес возникает, когда слушатель поймет, что он может удовлетворить какую-то из своих потребностей. Желание возникает, когда он увидит, что цель достижима. Действие является результатом желания и подсказки о том, что надо сделать для его удовлетворения.
Тестирование
Тема «Искусство убеждения»
Человек, владеющий приемами убеждения, получает большое преимущество в деловой беседе, при разрешении конфликтов, в выступлениях перед аудиторий. Существует несколько основных способов добиться того, чтобы собеседник поступил именно так, как Вы хотите: убедить или заставить. При этом первый способ требует аргументации, доказательств и определенного терпения. Если же ни то, ни другое не удается, то необходимо достичь взаимного компромисса.
1. Тест «Поддаетесь ли Вы внушению?»
На каждый вопрос необходимо выбрать один вариант ответа.
1. После каждого нового сообщения о какой-то диете или более рациональном образе жизни Вы:
а) сразу пересматриваете или даже меняете свой образ жизни, режим питания;
б) задумываетесь, что из всего этого может пригодиться и Вам;
в) никогда не обращаете на это внимания (по Вашему мнению, человечество и уцелело потому, что никогда об этом не задумывалось).
2. Если на Вашем лице выступит сыпь или Вы пораните лицо при бритье, Вы:
г) не выходите из дома, пока лицо не заживет, так как вам кажется, что, если Вы вый
дете в таком виде, все будут обращать на Вас внимание;
д) пытаетесь каким-то образом скрыть это, а как только встречаете кого-то из знакомых, сразу же объясняете, что с Вами случилось;
е) не будете обращать на это внимания, любопытство посторонних Вас не беспокоит.
3. Если Вы почувствовали, что кто-то идет за Вами и чуть ли не наступает Вам на пятки, Вы:
б) ускоряете шаг;
в) из любопытства Вы оглядываетесь, хотя Вам все равно, и смотрите, кто это.
4. Вам нужно принять важное решение, и Вы:
г) не говорите с другими потому, что боитесь получить противоречивые советы, которые собьют Вас с толку;
д) ищете совета, но, в конце концов, поступаете по-своему;
е) слушаетесь только самого себя.
5. Вы слегка заболели, но не идете к врачу:
а) там много больных, которые станут рассказывать о своих недомоганиях, а это Вас раздражает;
в) у Вас просто нет для этого времени, Вы уверены, что все пройдет само собой;
б) врач может сказать вам что-то неприятное.
6. Если на новом месте работы (учебы) все вдруг начинают твердить, что Вы очень коммуникабельный человек, а на предыдущем месте у Вас были проблемы в общении с людьми, то Вы подумаете:
г) новые коллеги правы, на старом месте Вас просто не понимали;
д) они менее требовательны;
е) они более спокойны, философски ко всему относятся.
7. В театр, кино Вы идете сразу, как только поймете, что герой, о котором идет речь:
а) похож на Вас, у него те же проблемы и Вам интересно, как он их разрешит;
б) герой и обстановка совершенно непохожи на Вас и Вашу обстановку, и потому Вам интересно сравнить их;
в) Вы смотрите с одинаковым удовольствием фильмы, спектакли, не сопоставляя героев с собой.
8. Если станут утверждать, что в последнее время Ваша работа не отличается в лучшую сторону, то:
г) это сильно травмирует Вас, и Вы начинаете работать еще хуже;
д) так как Вы сами не замечаете такого спада в работе, то решите, что Вас хотят сбить с толку;
е) Вы сами попробуете подвести итог своей работы и заметите, что она небезупречна,
но Вы работаете с интересом и не хуже других.
9. Если водитель такси взглянет на Вас с плохо скрываемой досадой, то Вы:
в) решите, что он, вероятно, человек, вечно всем недовольный;
б) что, может быть, он очень устал;
а) решите, что Вы ему просто не понравились.
10. Как только Вы вспоминаете о Ваших бабушке и дедушке, с которыми Вы не живете вместе, или о своих пожилых родителях:
е) Вы видите расположение комнат, предметов в их доме;
д) Вам даже иногда слышатся их голоса;
г) Вам, прежде всего, вспоминается запах в их доме, Вы его буквально «чувствуете».
Ключ к тестовому заданию «Поддаетесь ли Вы внушению?»
Если Ваши ответы составили, прежде всего группу «б» и «д», то можно сказать, что Вы достаточно спокойный, достаточно оптимистичный человек, который не лишен известной доли самокритики. Вы способны реагировать на перемены, но сначала старательно их осмысливаете, обсуждаете. Вы поддаетесь внушению, прежде всего по отношению к тем вещам, которые больше всего Вас волнуют.
Если же в Ваших ответах больше всего (или даже все) ответы «в» и «е», то скорее всего Вы слишком самонадеянны, слишком часто бывает излишне упрямы. Вы слишком легкомысленно относитесь ко многим важным вещам. Иногда Вы готовы из вызова принять важное решение чуть ли не метанием «орла» и «решки» или каким-то другим совершенно случайным путем.
2. Тест «Уровень владения невербальными компонентами в
процессе делового общения»
К невербальным компонентам относят жесты, мимику, которые играют большую роль в процессе делового общения. Поэтому человеку необходимо знать, понимать и умело владеть невербальными компонентами. Данный тест поможет определить уровень владения невербальными средствами в процессе общения.
Ответьте на приведенные утверждения «да» или «нет».
1. Собеседники часто обращают мое внимание на то, что я говорю слишком громко или слишком тихо.
2. Во время разговора я порой не знаю, куда деть руки.
3. Я чувствую неловкость в первые минуты знакомства.
4. Почти всегда предстоящее общение с незнакомым человеком вызывает у меня тревогу.
5. Я часто бываю скован в движениях.
6. В течение 10-минутной беседы я не могу обойтись без того, чтобы к чему-либо не прислониться или на что-либо не облокотиться.
7. Я обычно не обращаю внимания на мимику и движения партнера, сосредоточиваясь на его речи.
8. Я стараюсь ограничить круг своего делового общения несколькими хорошо знакомыми мне людьми.
9. При разговоре я часто верчу что-либо в руках.
10. Мне трудно скрыть внезапно возникшие эмоции.
11. Во время деловых бесед я стараюсь полностью исключить мимику и жестикуляцию.
Ключ к тестовому заданию «Уровень владения
невербальными компонентами в процессе делового общения»
Чем меньше утвердительных ответов (ответов «да»), тем лучше человек владеет невербальными средствами общения.
Если даны 11 отрицательных ответов («нет»), это не означает, что можно пренебречь невербальными методами. Внимательно наблюдая за собой и собеседниками, можно обнаружить много интересных моментов, которые ранее ни о чем не говорили и теперь способны значительно облегчить Вашу профессиональную деятельность.
3. Тест «Умеете ли Вы убеждать других?»
Умение убеждать – это настоящее искусство. Подобно многим другим способностям, оно может быть врожденным, однако многие из нас могут развить у себя умение оказывать воздействие на окружающих.
На каждый вопрос необходимо ответить «да» или «нет».
1. Высказывая свою точку зрения, всегда ли Вы смотрите на того человека или на ту
группу людей, к кому обращаетесь?
2. Легко ли Вас расслышать во время разговора?
3. Используете ли Вы термины, которые понятны Вашим слушателям?
4. Если Ваше утверждение весьма оригинально, можете ли Вы привести, по меньшей
мере, пару серьезных доводов в его пользу?
5. Легко ли Вы теряете контроль над своими чувствами?
6. Легко ли Вас обескуражить высказыванием, вопросом, шуткой и пр.?
7. Склонны ли Вы давать обещания, которые не в состоянии выполнить или которые
не выполняете?
8. Есть ли у Вас привычка запоминать интересные факты из прочитанного, увиденного
или услышанного?
9. Часто ли люди пугают Вас неожиданным обращением к Вам?
10. Любите ли Вы поспорить ради самого спора?
Ключ к тестовому заданию «Умеете ли Вы убеждать
других?»
За каждый ответ «Да» на вопросы 1, 2, 3, 4, 8 – 1 балл; за каждый ответ «Нет» на вопросы 5, 6, 7, 9, 10 – 1 балл.
От 3 баллов и менее – извините, но Вы вряд ли сможете добиться успеха в обмене мнениями. Ваша сила воздействия на собеседника довольно слаба, но не отчаивайтесь! Вероятно, Вы приятный человек и у Вас найдутся друзья, которые смогут отстоять Вашу позицию.
От 4 до 8 баллов – Вы обладаете средними способностями оказания воздействия на
людей. Иногда Вы отстаиваете свою позицию, но часто этого сделать не удается.
От 9 до 10 баллов – Вы нас убедили! Вы умеете убеждать.
4. Тест «Какова Ваша сила убеждения в переговорах?»
Каждый из нас, как известно, подвержен влиянию других людей, а нередко и сам старается повлиять на них в желаемом направлении. Политики, педагоги, врачи, журналисты, актеры должны в силу своей профессии обладать этим качеством.
На каждый вопрос необходимо выбрать один вариант ответа.
1. Можете ли Вы заговорить с совершенно незнакомым человеком?
а) да, мне интересно общаться с новыми людьми;
б) если он заговорит первым;
в) нет, стараюсь избегать таких разговоров.
2. Легко ли Вам испортить настроение?
а) нет, намеренно это сделать невозможно;
б) думаю, что нет, буду пытаться этого избежать;
в) да, это легко сделать.
3. Вы можете сосредоточиться на каком-либо деле?
а) отвлекаюсь по пустякам;
б) зависит от обстановки;
в) меня нелегко отвлечь.
4. Как Вы будете себя вести, если Вас вдруг вызывают в отделение милиции по неиз-
вестной причине?
а) буду нервничать;
б) спокойно, мне нечего скрывать;
в) слегка буду волноваться.
5. Хорошо воспитанный человек должен быть чутким?
а) да;
б) да, но он должен быть примером для окружающих;
в) важно, чтобы он был образованным.
6. В цирке Вам предложили покормить с руки забавного пони. Ваша реакция:
а) покормлю, даже если будет не очень приятно;
б) буду с удовольствием наблюдать, как животное ест с моей руки;
в) откажусь.
7. Если Вы реально ничем не можете помочь человеку, который попросил Вас об
услуге, как Вы поступите?
а) скажу, что не могу помочь;
б) дам какой-нибудь совет;
в) сделаю вид, что могу помочь.
8. Если Вы убеждаете Ваших коллег в чем-либо, а они не согласны с Вашей точкой
зрения, как Вы поступите?
а) пусть каждый останется при своем мнении;
б) во что бы то ни стало буду отстаивать свое мнение;
в) соглашусь с коллегами.
9. Если окружающие хвалят книгу, которая Вам не понравилась, измените ли Вы мне-
ние о ней?
а) да, ведь мое мнение может быть ошибочным;
б) зависит от авторитета людей, имеющих противоположную точку зрения;
в) нет, не изменю.
10. Используете ли Вы цитаты и высказывания известных людей для подкрепления
Ваших аргументов?
а) нет, считаю свои аргументы достаточно сильными и без этого;
б) редко, так как не всегда могу вспомнить их в нужной ситуации;
в) да, иногда я прибегаю к этому способу аргументации.
Таблица результатов
Ключ к тестовому заданию «Какова Ваша сила убеждения в переговорах?»
От 49 баллов и менее – Вы нерешительны, и это самая большая проблема. Вы не
можете убедить кого-то, имея даже веские доводы. Иногда стоит настаивать на своем, иначе
Вы не сможете хорошо вести дела. Научитесь быть настойчивым.
От 50 до 69 баллов – Ваша способность убеждать людей проявляется только тогда,
когда Вы на 100% уверены в своей правоте. Не слишком ли Вы перестраховываетесь? Возможно, иногда риск не помешает Вашему делу.
От 70 до 100 баллов – Вы сможете уговорить кого угодно и в чем угодно. Партнеры всегда в восторге от предложенных Вами идей. С Вашими возможностями Вы могли бы продавать песок в пустыне.
5. Тест «Умеете ли Вы влиять на других?»
Основа основ в профессии менеджера – умение влиять на окружающих. Но есть ли у Вас такая способность, можете ли Вы повести людей за собой или Вам надо развивать эту черту характера?
Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:
1. Способны ли Вы представить себя в роли актера или политического деятеля?
2. Раздражают ли Вас люди, одевающиеся и ведущие себя экстравагантно?
3. Способны ли Вы разговаривать с другим человеком на тему своих интимных переживаний?
4. Немедленно ли Вы реагируете, когда замечаете малейшие признаки неуважитель-
ного отношения к своей особе?
5. Портится ли у Вас настроение, когда кто-то добивается успеха в той области, которую Вы считаете для себя самой важной?
6. Любите ли Вы делать что-то очень трудное, чтобы продемонстрировать окружающим свои незаурядные возможности?
7. Могли бы Вы пожертвовать всем, чтобы добиться в своем деле выдающегося результата?
8. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы круг Ваших друзей был неизменен?
9. Любите ли Вы вести размеренный образ жизни со строгим распорядком всех дел и даже развлечений?
10. Любите ли Вы менять обстановку у себя дома или переставлять мебель?
11. Любите ли Вы пробовать новые способы решения старых задач?
12. Любите ли Вы ставить на место слишком самоуверенных и заносчивых людей?
13. Любите ли Вы доказывать, что Ваш начальник или кто-то весьма авторитетный в чем-то не прав?
Подсчитайте набранное Вами количество баллов, воспользовавшись для этого приведенной ниже таблицей.
Таблица результатов
Ключ к тестовому заданию «Умеете ли вы влиять на других?»
Если Вы набрали:
35 – 65 баллов – Вы человек, который обладает великолепными предпосылками, чтобы эффективно влиять на других, менять их модели поведения, учить, управлять, наставлять на путь истинный. В подобного рода ситуациях Вы обычно чувствуете себя как рыба в воде. Вы убеждены, что человек не должен замыкаться в себе, избегать людей, держаться на обочине и думать только о себе. Он должен делать что-то для других, руководить ими, указывать на допущенные ошибки, учить их, чтобы они лучше чувствовали себя в окружающей действительности. Вы наделены даром убеждать окружающих в своей правоте. Однако Вам надо быть очень осторожным, чтобы Ваша позиция не стала чрезмерно агрессивной;
меньше 35 баллов – увы, хотя Вы часто бываете правы, убедить в этом окружающих Вам удается не всегда. Вы считаете, что Ваша жизнь и жизнь окружающих должна быть подчинена строгой дисциплине, здравому рассудку и хорошим манерам и ход ее должен быть вполне предсказуем.
Вы не любите работать «через силу». При этом Вы часто бываете слишком сдержанны, не достигая из-за этого желанной цели, а часто оказываясь и неправильно понятым.
6. Тест «Каков Ваш потенциал в принятии нестандартных
решений?»
Тест позволяет оценить уровень творческого потенциала, умения принимать нестандартные решения. Выберите один из предложенных вариантов:
1. Считаете ли Вы, что окружающий мир может быть улучшен?
а) да;
б) нет, он и так достаточно хорош;
в) да, но только в отдельных сферах и направлениях.
2. Думаете ли Вы, что сами можете участвовать в значительных изменениях окружающего мира?
а) да;
б) нет;
в) да, но в некоторых случаях.
3. Считаете ли Вы, что некоторые из Ваших идей принесли бы значительный прогресс в той сфере деятельности, в которой Вы работаете?
а) да;
б) да, при благоприятных обстоятельствах;
в) лишь в некоторой степени.
4. Считаете ли Вы, что в будущем будете играть в обществе столь важную роль, что
сможете что-то принципиально изменить?
а) да, наверняка;
б) это маловероятно;
в) возможно.
5. Когда решаете предпринять какое-то действие, думаете ли Вы, что осуществите свое
начинание?
а) надеюсь;
б) иногда сомневаюсь;
в) уверен.
6. Испытываете ли Вы желание заняться делом, которого абсолютно не знаете?
а) да, неизвестное меня привлекает;
б) неизвестное меня не интересует;
в) все зависит от характера этого дела.
7. Если Вам приходится заниматься незнакомым делом, испытываете ли Вы желание добиться в нем совершенства?
а) да;
б) удовлетворюсь тем, чего успел добиться;
в) да, но только если это нравится.
8. Если дело, которого Вы не знаете, Вам нравится, хотите ли Вы знать о нем все?
а) да;
б) нет, хочу научиться только самому основному;
в) нет, хочу только удовлетворить свое любопытство.
9. Когда Вы терпите неудачу, как Вы поступаете?
а) какое-то время упорствуете вопреки здравому смыслу;
б) машете рукой на эту затею, так как понимаете, что она нереальна;
в) продолжаете делать свое дело, даже когда станет очевидно, что препятствия непреодолимы.
10. Профессию надо выбирать, исходя из:
а) своих возможностей;
б) стабильности, значимости, нужности профессии, потребности в ней общества;
в) преимуществ, которые она обеспечивает.
11. Путешествуя, могли бы Вы легко ориентироваться на маршруте, по которому уже прошли?
а) да;
б) нет, боюсь сбиться с пути;
в) да, но только там, где местность понравилась и запомнилась.
12. Сразу же после какой-то беседы сможете ли Вы вспомнить все, что говорилось?
а) да, без труда;
б) всего вспомнить не могу;
в) запомню только то, что меня интересует.
13. Когда Вы слышите слово на незнакомом языке, то сможете ли повторить его по слогам, без ошибок, даже не зная его значения?
а) да, без затруднений;
б) да, если это слово легко запоминается;
в) повторю, но не совсем правильно.
14. Что Вы предпочитаете делать в свободное время?
а) оставаться наедине, размышлять;
б) находиться в компании;
в) безразлично, что делать.
15. Вы занимаетесь каким-то делом. Решаете прекратить это занятие только тогда, когда:
а) дело закончено и кажется Вам отлично выполненным.
б) Вы более или менее довольны;
в) Вам еще не все удалось сделать;
16. Когда Вы один:
а) любите мечтать о каких-то даже, может быть, абстрактных вещах;
б) любой ценой пытаетесь найти занятие;
в) иногда любите помечтать, но о вещах, которые не связаны с работой.
17. Когда какая-то идея захватывает Вас, то станете думать о ней:
а) независимо от того, где и с кем находитесь;
б) можете делать это только в одиночестве;
в) только там, где не слишком шумно.
18. Когда Вы отстаиваете какую-то идею:
а) можете отказаться от нее, если выслушаете убедительные аргументы оппонентов;
б) останетесь при своем мнении, какие бы аргументы ни выслушивали;
в) измените свое мнение, если сопротивление окажется слишком сильным.
Ключ к тестовому заданию «Каков Ваш потенциал
в принятии нестандартных решений?»
Подсчитайте баллы, которые Вы набрали. В итоге оценки:
за ответ «а» – 3 балла;
за ответ «б» – 1 балл;
за ответ «в» – 2 балла.
Вопросы 1, 6, 7, 8 определяют границы Вашей любознательности; вопросы 2, 3, 4, 5 – веру в себя; вопросы 9 и 15 – постоянство; вопрос 10 – амбициозность; вопросы 12 и 13 – слуховую память; вопрос 11 – зрительную память; вопрос 14 – Ваше стремление быть независимым; вопросы 16, 17 – способность абстрагироваться; вопрос 18 – степень сосредоточенности. Эти способности и составляют основные качества творческого потенциала в принятии нестандартных решений. Общая сумма набранных баллов покажет уровень Вашего творческого потенциала:
23 и менее баллов – Ваш творческий потенциал, увы, невелик. Но, быть может, Вы
просто недооценивали себя, свои способности к принятию нестандартных решений. Избавьтесь от этого и таким образом решите проблему;
24 и более баллов – у Вас вполне нормальный творческий потенциал. Вы обладаете
теми качествами, которые позволяют творить, принимать нестандартные решения, но у Вас есть и проблемы, которые тормозят процесс их принятий. Во всяком случае, Ваш потенциал позволит Вам творчески проявить себя.
Управленческие ситуации
Ситуация 1
У Вас «горит» важный контракт. И от Вашей встречи с клиентом зависит очень многое.Вы нервничаете перед встречей и осознаете, что настроены давить на собеседника. Однако Вы решаете держать себя в руках и проявить гибкость, терпение и осторожность. Но уже в середине разговора замечаете, что инициатива «ушла» из Ваших рук, и Вас очень умело заставляют соглашаться с теми пунктами контракта, с которыми соглашаться нельзя. Вы чувствуете, что сейчас все развалится, если Вы что-нибудь не предпримете. Вас охватывает чувство безнадежности. Ваши действия?
Ситуация 2
Ваша фирма благополучно миновала все экономические кризисы и ее финансовое положение отличное. Но Вы заметили, что прежние энтузиазм и рвение подчиненных угасли, а впереди – международная выставка и Вам как никогда нужна сплоченная профессиональная команда. Какими способами Вы поднимете упавший дух команды?
Ситуация 3
Вам нужно подписать контракт о сотрудничестве с известной фирмой. При этом Вам нужно обсудить с руководителем фирмы все стороны контракта, чтобы убедить его в заключении контракта. Ознакомившись с правилами убеждения делового партнера, разыграйте эту ситуацию по ролям.
Ситуация 4
Применяя полученные знания из персонального менеджмента о «языке жестов и телодвижений», перечислите визуальные признаки следующих эмоциональных переживаний:
заинтересованность;
превосходство;
подчеркнутая официальность;
сомнение;
принятие решения;
критическое восприятие происходящего.
Ситуация 5
В персональном менеджменте известны приемы убеждающего воздействия. Охарактеризуйте каждый пункт, приведите примеры их использования. Докажите эффективность их применения в той или иной ситуации.
Часть 4
ТЕХНОЛОГИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Разделяй и властвуй - мудрое правило;
но объединяй и направляй - еще лучше.
И. Гете
«Менеджмент – это искусство записать на свой счет работу, выполненную другими..»
(Капица)
АКТУАЛЬНОСТЬ ПРОБЛЕМЫ
В современной ситуации на рынке руководитель не в силах единолично управлять компанией. Управленческие проблемы, образующиеся на пути руководителей высшего звена, не всегда связаны с глобальными решениями выбора стратегии компании, но и включают в себя более мелкие, не влияющие на курс поведения компании. Именно поэтому, с целью сосредоточить внимание на наиболее острых вопросах, топ-менеджеры передают часть своих полномочий работникам более низкого уровня, оставляя за собой возможность формировать стратегию, контроль и общее управление компанией в целом.
В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов – делегирование организационных полномочий и ответственности.
Цель данной работы: проанализировать основные управленческие ошибки, возникающие в связи с передачей прав и обязанностей внутри компании – делегированием.
Задачи:
Разобрать механизмы и технологии делегирования полномочий внутри компании
Проанализировать успешные технологии делегирования
Раскрыть основные проблемы, возникающие при делегировании полномочий
Проанализировать типичные управленческие ошибки при передаче прав и обязанностей, предусмотреть пути их преодоления.
Таким образом, получив необходимую теоретическую основу, сделать вывод об успешной ТЕХНОЛОГИИ делегирования с учетом тонкостей методов и приемов процесса типичных управленческих ошибок для любых специалистов.
ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Умение делегировать полномочия - способность высококвалифицированного руководителя. Психология управления считает, что при оценке качеств руководителя основную роль играют не особенности его характера и даже не профессиональная квалификация, а ТО, КАК работают его подчиненные. Если качество работы рядовых сотрудников постоянно улучшается, если в коллективе положительный морально-психологический климат, значит, во главе коллектива стоит настоящий руководитель. Хороший руководитель не тот, кто может все делать, а тот, кто управляет так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.
Перекладывая кирпич из нашего управленческого рюкзака в рюкзак нашего подчиненного, необходимо ответить самому себе как руководителю на первый и принципиальный вопрос: «А почему собственно должно быть интересно моему подчиненному везти этот груз вместо меня?».
Передача полномочий не снимает с вас ответственности за результаты работы. В случае неудачи - считайте виновным себя, а в случае успеха - передавайте лавры исполнителю. Это относится, кстати, не только к делегированию полномочий. Всегда целесообразно преувеличивать свою радость и по возможности преуменьшать свои огорчения.
Делегирование позволяет с максимальной возможностью использовать потенциал исполнителей, служит целью развития способностей подчиненных.
Передача полномочий не исключает разумного контроля за выполняющими поручение сотрудниками. Однако доверие к исполнителям исключает мелочную опеку, приносящую не пользу, а вред. Передача полномочий накладывает на подчиненного дополнительную ответственность. Необходимо учить его самоконтролю, ответственности за порученное дело, А контроль руководителя направлен на обнаружение недостатков после окончания работы, исправление их вместе с исполнителем и распространение положительного опыта.
Вопрос мотивации подчиненных играет немаловажную роль в делегировании полномочий. То, как вы привлекаете, удерживаете и мотивируете ваших сотрудников, важнее технологий. А в условиях кризиса накладывается еще дополнительная задача или проблема - по сути, число сотрудников, кому может быть интересно, развиваться в сторону управления и кто имеет соответствующий потенциал, сокращается из-за ситуации нестабильности в организации.
Если говорить о том, кому может быть, действительно интересно играть в игру под названием «делегирование полномочий» - это сотрудники, которые нацелены на профессиональное развитие, и развитие в рамках управленческой карьере, это сотрудники, для которых важен статус внутри компании и сопричастность к принятию важных решений. Как правило, эти сотрудники хорошо чувствуют себя в проектах.
Несмотря на то, что управление делегированием связано с определенным риском, он вполне оправдан, так как сулит немалые выгоды. Особенно часто делегирование применяется в том случае, когда работник обладает специфическими знаниями в той или иной узкоспециальной области. Примером активного использования делегированного стиля при решении исследовательских задач может быть компания "Майкрософт". Кроме "Майкрософт", делегирование возрождается в компании "Форд Моторс". Структура этой компании напоминает пирамиду, где лишь очень малое количество сотрудников отчитывается непосредственно перед руководителем того или иного подразделения. Применение делегирующего стиля в управлении дает возможность этим огромным финансово-промышленным империям быть всегда мобильными и восприимчивыми к конъюнктуре рынка.
Модели делегирования полномочий
Традиционная модель (ограниченное делегирование) предполагает, что исполнителями даются задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем (а тот, в свою очередь, перед высшим руководством). Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.
Бад-Гарцбургская модель (полное делегирование) состоит в том, что подчиненным делегируется не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот приписывать полученные им результаты себе.
Нулевое делегирование - выполнение работы без ответственности. Делегирование наоборот - перекладывание исполнителем работы и ответственности на руководителя. В этой модели меняется роль инструкций. Они не расписывают точно все действия, а лишь определяют их диапазон, содержат постановку задачи, описание применяемых технологий. Единые для всех условия делегирования и контроля определяет высшее руководство.
Контроль над осуществлением полномочий может быть возложен на самих исполнителей с периодическим информированием руководителя, осуществляться последним в обычном режиме, быть специальным в отношении отдельных моментов (тогда имеет место так называемое выборочное делегирование). При необходимости постоянного сплошного контроля полномочия не делегируются.
Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, их делегирование связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод.
Несмотря на то что управление делегированием связано с определенным риском, он вполне оправдан, так как сулит немалые выгоды. Особенно часто делегирование применяется в том случае, когда работник обладает специфическими знаниями в той или иной узкоспециальной области. Примером активного использования делегированного стиля при решении исследовательских задач может быть компания "Майкрософт". Кроме "Майкрософт", делегирование возрождается в компании "Форд Моторс". Структура этой компании напоминает пирамиду, где лишь очень малое количество сотрудников отчитывается непосредственно перед руководителем того или иного подразделения. Применение делегирующего стиля в управлении дает возможность этим огромным финансово-промышленным империям быть всегда мобильными и восприимчивыми к конъюнктуре рынка.
Этапы делегирования
Делегирование полномочий не может произойти ни с того, ни с сего. Прежде чем ваш сотрудник окажется в той зоне доверия, где вы безбоязненно сможете поручать ему важные дела и не следить за каждым его шагом, он должен пройти долгий, но вполне стандартный путь роста.
Придя в новую компанию и обучаясь новым обязанностям, сотрудник должен получать четкие и простые указания сверху: его работа в этот период будет заключаться в безоговорочном исполнении данных ему заданий.
Спустя время, освоившись на месте, сотрудник захочет оказаться в курсе дел компании, и такая возможность должна быть ему предоставлена. На этом этапе он должен получать комплексную информацию и таким образом чувствовать себя частью большого целого, одной команды. Он не только будет безоговорочно выполнять задания, но и понимать, зачем он производит то или иное действие.
На третьем этапе подчиненный и руководитель должны находиться в фазе делового сотворчества: самостоятельно выполняя поставленные задачи, подчиненный может посоветоваться с руководителем, а тот в свою очередь имеет право высказать свое мнение, но не в форме приказа, а в виде совета. Большинство начальников останавливаются именно на данном этапе отношений, считая, что свершилось, кредит доверия сотруднику и так достаточно высок. Однако в идеале этот этап не является финальным. Он лишь готовит сотрудника к последнему, четвертому этапу в отношениях начальник-подчиненный - делегированию полномочий.
10 принципов успешного делегирования
После принятия решения о делегировании полномочий и выборе сотрудников, которым эти полномочия делегируются, начинается сам процесс делегирования с одновременным наделением правами. Менеджеры должны ясно установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями, а также четко определить условия, в которых должно выполняться задание. Вы сделаете этот процесс более эффективным, если будете следовать десяти проверенным принципам.
1. Начинайте с конечной цели. Менеджеры должны ясно установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями. Ясное представление о том, чего нужно достичь и почему это важно, является необходимой предпосылкой делегирования с одновременным наделением правами. Мы не можем работать, учиться или выполнять какие-то иные действия, пока не осознаем целей и следствий своей деятельности. Чтобы убедиться, что результат, которого ожидает менеджер, не противоречит желаниям других сотрудников, его следует связать с личными выгодами работников и с миссией организации, обратить внимание на смысл и значение задания (например, оказание услуги, обучение, развитие).
2. Делегирование полномочий должно быть всесторонним. В дополнение к желаемым конечным результатам, менеджеру нужно четко определить условия, в которых должно выполняться задание. Любая организация обладает правилами и процедурами и определенным количеством ресурсов; всегда существуют некие пределы, ограничивающие возможности исполнителя. Все это необходимо объяснить при делегировании полномочий. В частности, менеджер должен установить четкие предельные сроки и график отчетности. Когда должна быть выполнена работа, кто отвечает за ее результаты и принимает отчеты? Помимо прочего, менеджер должен четко задать и рамки, в которых сотрудник может проявлять свою инициативу. Никакая другая ошибка при делегировании полномочий не приносит больших неприятностей, чем неверное определение этих рамок. Существует, по меньшей мере, пять возможных уровней проявления инициативы, каждый из которых соответствует определенному спектру прав подчиненного. Уровни проявления инициативы различаются в зависимости от степени контроля сроков и объема выполнения задания:
Ждите указаний, что делать. Вы предпринимаете определенные действия только после того, как получите соответствующую команду. Эта форма делегирования в наименьшей степени связана с предоставлением прав, поскольку не позволяет подчиненному проявлять собственную инициативу. В этом случае отпадает необходимость в контроле сроков (когда выполнено) или объема сделанной работы (что сделано).
Спросите, что делать. Подчиненным предоставляется некоторая свобода при решении вопроса о сроках выполнения задания, но не о его содержании. Подчиненные могут формулировать свои идеи по поводу того, как лучше выполнить задание, однако, поскольку они не могут приступить к действию без санкции менеджера, сфера их полномочий крайне ограничена.
Получить рекомендации, затем приступить к действиям. Этот вариант дает подчиненным больше прав, поскольку в этом случае они получают некоторую свободу в установлении сроков и содержания делегированного им задания.
Выполнять задание и немедленно докладывать о результатах. Подчиненным предоставляется право руководствоваться собственной инициативой, но от них требуется докладывать о своих действиях менеджеру, чтобы он мог удостовериться, что принятые ими решения правильны и не противоречат другим задачам организации.
Приступить к делу, а докладывать только в плановом порядке. Подчиненные сами контролируют как сроки, так и объем и содержание порученного задания. Отчеты предоставляются только в плановом порядке, чтобы согласовать действия сотрудников. Если работник обладает соответствующими способностями, информацией и опытом, то возможность действовать самостоятельно стимулирует сотрудника к работе и влечет за собой ощущение удовлетворенности трудом.
Менеджер должен ясно понимать, какого уровня проявления инициативы он ожидает от подчиненных.
3. Предложите работнику принять участие в рассмотрении вопроса о делегировании полномочий. Обычно менеджеры не в состоянии предоставить подчиненным возможность полного выбора, но могут позволить им решать, когда работа должны быть выполнена, каков уровень ответственности, когда следует приступить к работе, как ее выполнить, какие ресурсы задействовать. Все это расширяет сферу влияния работников. Такое соучастие работников в процессе принятия решения не должно носить манипулятивного характера, то есть не должно сводиться к доведению до них заранее принятых решений. Скорее, менеджерам следует обеспечить соучастие работников, если этого требует задание, и если результатом выполнения работы может быть личностное развитие работников.
Подчиненному следует не только дать возможность получить всю интересующую его информацию о задании, но и позволить ему свободно высказывать свои соображения относительно параметров работы. Если подчиненные будут ждать от менеджера ответов на все вопросы или постоянной опеки, это может привести к их чрезмерной зависимости. С другой стороны, доступность менеджера, с которым всегда можно обменяться мнениями или проконсультироваться, способствует укреплению двусторонней коммуникации и установлению климата доверия.
4. Установите паритет между правами и ответственностью. Самый известный и общий принцип делегирования полномочий. Для того чтобы подчиненным сопутствовал успех, их следует обеспечить всеми правами, необходимыми для выполнения порученного им задания. Менеджер ни в коем случае не должен наделять подчиненных избыточными правами, то есть давать им излишние власть, свободу, ресурсы и информацию. Подобное несоответствие ведет к снижению уровня ответственности, злоупотреблению полномочиями. Менеджер может возложить на подчиненных первичную ответственность, то есть, ответственность за краткосрочные (промежуточные) результаты. Они будут нести эту ответственность перед менеджером, делегировавшим им соответствующие полномочия.
5. Работайте в пределах существующей организационной структуры. Другим важным принципом делегирования с одновременным предоставлением прав является передача полномочий на самый нижний организационный уровень, на котором может быть выполнено данное задание. К решению задачи следует привлекать лиц, принимающих непосредственное участие в работе и в принятии решений. Они, как правило, обладают самой точной и самой полной информацией о предмете. Это приводит к снижению трудовых издержек и издержек, связанных со сбором информации, и нередко к росту эффективности (лучшему пониманию сути проблем) В то время как менеджеры рассматривают проблему в более широком контексте, нижестоящие сотрудники обладают конкретными познаниями, необходимыми для реализации многих задач.
6. Обеспечьте адекватную поддержку при выполнении заданий. При делегировании полномочий подчиненным менеджеры должны гарантировать им всяческую поддержку. Для этого им необходимо выступать с публичными сообщениями и объяснять, чего они ждут от сотрудников. Помимо прочего, им следует постоянно снабжать подчиненных информацией и ресурсами, нужными для решения поставленной задачи. Следует обеспечить доступ подчиненных к отчетам, сводкам новостей, данным о потребителях, статьям, имеющим отношение к поставленной задаче. Эта поддержка не только способствует выполнению задания, но и свидетельствует об интересе руководства к работе и его заботе о подчиненных. Менеджер должен также научить подчиненных самостоятельно добывать необходимые ресурсы, поскольку один менеджер вряд ли сможет снабдить их всем необходимым.
7. Обращайте особое внимание на ответственность за результаты работы. После делегирования полномочий и наделения работника правами менеджер должен отказаться от пристального контроля над процессом выполнения задания подчиненным. Следует помнить, что основной целью делегирования является успешное решение задачи, а не отработка менеджером своих излюбленных методов работы. Использование методов, ущемляющих интересы других работников или противоречащих принятым в организации нормам, следует считать недопустимым. Главным образом, менеджер должен обращать особое внимание на результаты работы, а не то, каким образом подчиненный ее выполнил. Менеджер должен четко установить, каковы требования к результату. Без определения этих параметров менеджеру трудно осуществлять контроль над действиями сотрудника.
8. Делегирование полномочий должно осуществляться последовательно. Менеджеру нужно принимать решения о делегировании полномочий заранее. Если менеджер обладает достаточным количеством времени, он самостоятельно проделывает и ту работу, которую можно и нужно бы передать подчиненным.Следует помнить, что делегировать нужно как приятные, так и неприятные задания. Иногда менеджеры приберегают для себя более интересные, а подчиненным передают скучные и неприятные задания. Если подчиненные сочтут, что им поручается только «грязная работа», они вряд ли станут доводить ее до конца. С другой стороны, менеджер не должен бояться поручать подчиненным трудные задачи. Последовательное делегирование означает, что менеджер делегирует полномочия постоянно, а не только тогда, когда сам перегружен, и что делегируются и приятные, и неприятные задания.
9. Избегайте возврата делегированных полномочий. В процессе обсуждений менеджерам приходится сталкиваться и с так называемым «возвратом делегирования», когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, пытаются вернуть эти полномочия. Менеджер должен пресекать такие попытки открыто и честно. Менеджерам, которым не удается совладать с ситуацией, приходится тратить время не на выполнение своей работы, а на решение задач своих подчиненных.Один из способов, позволяющих избежать возврата полномочий, состоит в том, чтобы объяснить работникам: они должны сами воплощать в жизнь собственные решения. Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые подчиненным варианты ее решения и их допустимость. Именно поэтому необходимо четко задать рамки, в которых сотрудник может и должен проявлять свою инициативу (принцип 2). Эта тактика позволяет менеджеру не только избежать возврата полномочий и выполнения работ, первичная ответственность за которые лежит на других, но и помогает обучить работников самостоятельно решать проблемы. Возврат полномочий нисколько не способствует и расширению прав работников, но, скорее, приводит к усилению их зависимости от менеджера.
10. Объясните сотрудникам, какие перспективы содержит в себе решение поставленной задачи. Подчиненные должны осознавать последствия выполнения переданных им заданий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и так далее. В частности, менеджер должен помочь подчиненным осознать связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по службе и повысить квалификацию, получить неформальное признание и так далее.
Разъяснение последствий может способствовать и пониманию того, что делегирование полномочий необходимо не только для выполнения задания, но и для укрепления межличностных отношений. Успешное выполнение поставленных задач должно приводить и к таким результатам, как укрепление взаимоотношений с другими сотрудниками организации, в команде или лично с менеджером. Поэтому нужно, чтобы в результате любого опыта делегирования полномочий укреплялись как межличностные отношения, так и организация в целом.
Тонкости технологий делегирования
Прежде чем делегировать полномочия, руководитель должен оценить всех возможных исполнителей и выбрать того, кто, по его мнению, наилучшим образом справится с поставленными задачами. Затем должен четко сформулировать задачи перед исполнителем и обозначить точные сроки их выполнения. Исполнитель в свою очередь должен точно понимать, какие обязанности на него возлагают и какой вклад в развитие компании привнесут его действия. Делегируемые полномочия не должны превышать возможностей данного конкретного человека, напротив, должны соответствовать его способностям, знаниям и умениям.
Только в этом случае исполнитель будет чувствовать себя вправе принимать решения, порой рискованные.
Наконец, у исполнителя должны быть мотивы возлагать на себя ответственность в виде новых полномочий и новых задач. А соответственно, и у руководителя, делегирующего полномочия, должна быть разработанная система мотиваций.
"В нашей компании с момента ее основания широко применяются принципы делегирования полномочий. Как ни странно, управляемость компании в связи с этим ничуть не пострадала. Ведь невозможно управлять профессионально всеми процессами сразу: на производстве должен быть производственник, на продажах продавец, на маркетинге специалист по маркетингу. Экономя собственное время за счет делегирования топ-менеджменту, я получаю возможность анализа и обработки результатов деятельности предприятия. Еще один плюс - дополнительная мотивация сотрудника, которому доверили ответственный участок работы: доверие к нему как специалисту стимулирует его к максимальной отдаче. При соответствующей оплате труда подобный симбиоз дает максимальную эффективность",- утверждает генеральный директор ООО "Шелвер" Олег Ковальчук.
Технология делегирования полномочий подразумевает следующую последовательность.
- Подготовка \ планирование
- Беседа с исполнителем
- Контроль
- Обратная связь
Обратите внимание, что уже после того, как Ваше задание было выполнено и проблема решена, задача руководителя – обеспечить обратную связь с сотрудником. Как именно было выполнено задание, какие ошибки допущены, а что было выполнено правильно, что может пригодится на будущее, а от каких начинаний следует отказаться. Все это точки обсуждения руководителя и подчиненного при разборе полетов обратной связи. Вы можете использовать различные техники обратной связи, например, схематично описанную здесь «модель бутерброда», главное – существование обратной связи. Такой процедурой Вы убиваете сразу несколько «управленческих зайцев».
Во–первых, Вы акцентируете внимание подчиненного на своих управленческих стандартах, Вы их продвигаете и промотируете.
Во-вторых, Вы используете поощрительную мотивацию, что ценно и для подчиненного, и для руководителя.
В–третьих, для стандартной теперь уже управленческой задачи у Вас есть конкретный исполнитель.
Итак, что же может дать грамотное делегирование полномочий:
- освободить вам время для решения более важных задач. Для простых раздумий, которые очень важны в современном мире;
- повысить мотивацию персонала;
- повысить доверие в команде;
- проверить своих сотрудников на исполнительность;
Помните о трех менеджерских «НИКОГДА»
- Не подкупайте
- Не угрожайте
- Не шантажируйте
Проблемы делегирования полномочий
Умение грамотно делегировать свои полномочия является одним из основных качеств, которым должен обладать успешный менеджер. В это же время без данного умения вряд ли можно представить себе хоть сколько-нибудь успешного предпринимателя. Попробуем вместе рассмотреть в этой статье самые известные ошибки и проблемы, с которыми сталкивается руководитель, когда намеревается доверить подчиненному часть своей работы.
Почему важно делегировать полномочия? Да хотя бы потому, что человеческий ресурс всегда ограничен, и времени на то, чтобы выполнить всю работу в одиночку может не хватить. Особенно, если глубоко погрузиться в рутину. Это лишь отнимет массу сил, но основная работа с места не сдвинется.
1) Сотрудники не хотят браться за «не свою» работу
Это достаточно интересный момент, когда сотрудник может отказать, руководствуясь тем, что предложенная ему работа не входит в круг его обязанностей. На самом деле это распространенная практика. Возникновение такой ситуации возможно в силу того, что неправильно организована структура самой компании. Сотрудники не осознают круг своих обязанностей, не понимают, что их ждет в случае выполнения дополнительной работы. У них просто нет мотивации на ее выполнение.
Решить проблему можно сменив саму структуру организации, наладив совершенно иные отношения с подчиненными, чтобы они понимали, что в их круг обязанностей входит все, что может улучшить положение компании, а не только то, что оговорено в трудовом договоре. Кроме того, здесь очень важно организовать работу компании так, чтобы любая, даже не удачная инициатива сотрудников приветствовалась.
2) Работа должна нравиться
Менеджеру или руководителю обязательно стоит приглядеться к своим сотрудникам с тем, чтобы понять, какая работа является наиболее интересной для каждого из них. Достаточно просто посмотреть на успех компании Google, где каждый занят тем, что выполняет ту работу, к которой у него лежит душа. Это вполне может работать и в любой другой компании. Если делегировать сотруднику ту работу, за которую он берется с удовольствием, то и проблем будет меньше.
3) Четкое представление вознаграждения
Сотрудник должен четко представлять, что ему будет за проделанную работу. Это не должно быть скрыто за семью печатями. Любая работа должна иметь равнозначное ее сложности вознаграждение.
И не обязательно материального характера. Иногда достаточно просто отметить сотрудника, ведь все люди хотят быть успешными не только финансово, но и в профессиональном плане, представляя себя хорошими сотрудниками.
4) Свобода действий
Добиться идеальных отношений с сотрудниками можно, грамотно делегируя им полномочия, только в том случае, если они обладают определенной свободой, если они лояльны к вам. Но как этого добиться? Вот небольшой пример действий маленькой частной дизайн-студии:
В свои ранние годы компания Криса Уолласа, занимающаяся разработкой веб-сайтов, не имела достаточного количества заказов, чтобы заполнить все рабочее время сотрудников. Однако Крис не хотел, чтобы его работники занимались «ничегонеделанием». Он решил, что в такие минуты простоя они вполне могут заниматься своими делами, связанными так или иначе с творчеством. Они могли делать что угодно. Пока у компании не было заказов.
В итоге, служащие начали проводить минуты простоя, совершенствуя свои навыки в смежных с дизайном отраслях: цифровой фотографии, написании музыки, редактировании видео и многом другом. И вся эта работа оказалась востребована компанией. Крис всегда обращался к проектам своих сотрудников, когда его дизайн-студии были нужны свежие идеи. Обычно, представляя клиентам варианты работ, сделанных ранее студией, он показывал до 40% из них в проектах сотрудников, которые были сделаны в минуты простоя компании, находящейся без заказов.
Компания Криса, SuperGroup Creative Omnimedia Inc росла с каждым годом и сегодня насчитывает порядка 15 сотрудников. Годовой доход студии составляет около 3 миллионов долларов. И сегодня у компании тоже бывают часы простоя, когда все заказы выполнены, а новые еще не поступили.
Философия Криса Уоллоса нисколько не изменилась. В такие минуты сотрудники, как и раньше могут заниматься своими увлечениями не связанными напрямую с работой. Компания же продолжает получать плоды от такой организации рабочего времени сотрудников.
Крис считает, что предоставление служащим большей свободы повышает их лояльность, и способствует тому, что они начинают «hard working»(можно сказать, что очень много работать). Служащие приходят на работу рано, а уходят уже поздним вечером.
5) Некому поручить работу. Все сотрудники и так заняты
Если руководитель сталкивается с такой ситуацией, то это просто означает, что в компании наблюдается некоторая нехватка кадрового состава. Нужны новые люди. Например, в компании «Евросеть», если какой-то старший менеджер начинает длительное время перерабатывать, то ему насильно нанимают помощников, чтобы такого не происходило. Так как в таких ситуациях снижается качество работы.
6) Уверенность в результате
Отказ от делегирования полномочий на основе того, что вы просто не будете тогда уверены в качестве выполняемой работы. Это уже вопрос доверия к подчиненным, который необходимо решать. Конечно, при этом нужно быть уверенным в том, что компания нанимает правильных людей, способных справляться с поставленными ею задачами.
Наконец, при делегировании полномочий важно понимать, что нужно четко расписать задачу, чтобы получатель задания представлял, что от него требуется, какие надежды возлагаются.
Вредные крайности
Однако, делегирование полномочий не всегда возможно. Обычно оно невозможно там, где у руля стоят руководители, привыкшие работать в условиях жесткой иерархии, например бывшие военные. В таких компаниях все работают, как в бухгалтерии, где младший бухгалтер калькулирует цифры и толькоглавбух имеет объемное видение предмета. Нельзя сказать, что такие компании сплошь неэффективны. Дисциплина дает свои преимущества. А попытки демократии и делегирования полномочий в этом случае приведут лишь к увольнению того, кто пытается внедрить эти управленческие новшества.
Есть и другая крайность
Это такие компании, где полномочия делегируются с радостью, но при этом почва для делегирования не подготовлена абсолютно. Ведь для делегирования необходим своего рода конвейер, отлаженная система инструментов. Посылая нового менеджера на поиск поставщиков, вы должны предоставить ему формы договоров, контракты, условия.
Если же до этого каждый менеджер работал с поставщиками как мог и как считал нужным, то вряд ли новый менеджер достигнет успеха в своем предприятии. "Ведь если мама поручит своему пятилетнему ребенку мыть посуду она непременно предоставит ему для этого все условия: раковину, теплую воду, губку и мыло. Иначе ребенок просто напросто не справится со своей задачей!"
Причины отказа от делегирования
Недостаток доверия к подчиненным
Недостаток уверенности в себе, страх перед потенциальным соперником
Нечеткое разграничение обязанностей
Склонность избегать риска
Отсутствие ролевых моделей
Нежелание «отступать со своей территории»
Заблуждение: «я это сделаю лучше»;
отсутствие способности руководить;
отсутствие доверия к подчиненным;
боязнь риска;
отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности
Кроме нежелания руководящего звена на предприятии может так же сложиться избегание ответственности и блокирование процесса делегирования подчиненными. Причины следующие:
1. Подчиненный считает более удобным спросить начальника, что делать, чем самому решить проблему.
2. Подчиненный боится критики за совершение ошибки, поэтому уклоняется от ответственности, увеличивающей возможность совершения неверных действий.
3. у подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
4. у подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.
5. у подчиненного отсутствует уверенность в себе.
6. подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов для дополнительной ответственности.
Управленческие ошибки
Управленческие ошибки часто возникают не из-за отсутствия у руководителей необходимых знаний и опыта, а из-за неумения их применять. Характерный пример - делегирование полномочий. Сугубо научных знаний в этой области менеджмента не так много. Едва ли найдется область управления, в которой руководители сталкиваются с таким количеством сложностей, как при делегировании полномочий.
Речь не идет о таких очевидных ошибках, как передача полномочий недостаточно квалифицированному сотруднику или присвоение руководителем успеха за работу, выполненную подчиненными. Но даже грамотный и умный руководитель, прекрасно осознающий необходимость делегирования полномочий, может периодически совершать ряд ошибок в своей деятельности.
Ошибки, связанные с коммуникацией
Первой ошибкой при делегировании полномочий является то, что делегирования в действительности не происходит. Так получается в том случае, когда руководитель подробно объясняет сотруднику не только что и за какое время он должен сделать, но и то, каким образом следует это делать. Это не делегирование, а поручение, поданное под видом делегирования. В этом случае подчиненный, как правило, хорошо понимает, что от него требуется. Однако такой подход вызывает только раздражение и ни в коей мере не приближает руководителя к управлению «в единстве с сотрудниками».
Когда полномочия действительно делегируются, сотруднику зачастую передается ряд функций с возможностью самостоятельного принятия решений, использования ресурсов и информации - естественно, в определенных пределах. При этом необходим контроль со стороны руководства, результат и сроки выполнения задачи, как правило, четко определены. Хороший руководитель понимает, что ему надо сообщить подчиненному всю эту информацию, а не просто сваливать на него часть работы. Подчиненный понимает, что ему важно все внимательно выслушать. Но тут между ними встают проблемы коммуникации. Часть информации упускается и искажается, что-то воспринимается неправильно. Руководитель спрашивает: «Ну, ты все понял?» Подчиненный бодро отвечает: «Понял!» И только встретившись на первой контрольной точке (хорошо, если встретившись) оба понимают, что подчиненный понял... но не совсем так, как хотелось бы руководителю.
В психологии существует понятие «картина мира». Разные люди видят одну и ту же ситуацию по- разному. Например, руководитель понимает под «хорошим отчетом» файл в формате Word с четким делением на абзацы и без орфографических ошибок, а подчиненный вообще не заботится о форме, считая, что главное - содержание.
В этом случае, если руководитель скажет: «Это не отчет, переделай», - сотрудник не поймет, в чем проблема, и будет недоволен. Часто руководитель объясняет подчиненному задачу, исходя из своей картины мира, а тот понимает и исполняет ее, исходя из своей. И результат может значительно отличаться от того, что планировал руководитель.
Что делать? Объяснять дольше, больше и длиннее? Возможно. Но у руководителя нет времени, чтобы «разжевывать» подчиненному его новые функции. Не говоря уже о том, что тогда делегирование станет сильно похоже на поручение. Проще выяснить у подчиненного, что он понял в своей картине мира, и при необходимости скорректировать. Для этого, как ни странно, имеет смысл меньше говорить. И задавать больше вопросов. Предпочтительнее открытые вопросы, то есть начинающиеся со слов «что», «кто», «куда», «зачем». Кажется, что такой разговор займет слишком много времени. Но если благодаря этому понимание того, как должны выполняться функции, у подчиненного и руководителя совпадет, будет сэкономлено значительно больше времени.
Игнорирование эмоций
Управленческие ошибки обычно ассоциируют с непросчитанными рисками, ошибками в анализе информации, недостатком знаний и квалификации, недостатком интеллекта, в конце концов. То есть в основном речь идет о логических ошибках. Руководители очень редко задумываются об ошибках, вызванных эмоциями. Одни считают, что прекрасно контролируют себя, другие полагают, что только состояние аффекта (очень сильные эмоции страха, гнева или радости) может спровоцировать ошибочные решения. Между тем эмоции даже низкой интенсивности влияют на принятие решений, в том числе экономических. За доказательство этого факта в 2002 году Дэниэль Канеман получил Нобелевскую премию по экономике.
Любой руководитель, который не делегирует полномочия или делает это недостаточно эффективно, найдет множество логических объяснений, почему так происходит. У него нет времени, чтобы передать полномочия сотруднику и четко объяснить задачу, он сам более квалифицирован, его сотрудники не хотят выполнять дополнительные обязанности... Иногда это на самом деле так. Но чаще за такими словами стоит эмоция - страх. Ответственность за результат деятельности сотрудника лежит на руководителе, и он боится передавать свои функции сотруднику или контролирует каждый его шаг, потому что боится потерять власть, боится упустить контроль над ситуацией.
Сотрудник, выполняя задачу, он сталкивается с тем, что неспособен самостоятельно справиться с ней или ему не хватает ресурсов и информации. Что кажется в этой ситуации наиболее логичным? Пойти к руководителю, объяснить проблему и обратиться за поддержкой. Однако не многие сотрудники сделают это. Причина в той же самой эмоции - страхе. Сотрудник пытается справиться сам, ситуация стабильно ухудшается, и когда наконец руководитель замечает, что происходит что-то неладное, сделать что-то уже гораздо сложнее.
Не только страх может помешать подчиненному успешно справиться с порученным кругом обязанностей. Если говорить о разовом делегировании, то человеку, испытывающему в данной период жизни в основном бурную радость, влюбленному например, нет смысла поручать аналитическую работу (поиск ошибок, неточностей, проверку документов). Испытывая сильную эмоцию радости, человек теряет способность к объективному анализу. Зато никто не справится с подобной работой лучше, чем сотрудник, находящийся в легкой депрессии, - в таком состоянии аналитические способности, напротив, улучшаются.
При делегировании полномочий стоит помнить, что эмоции влияют на эффективность работы сотрудника, и быть внимательнее к эмоциональному состоянию персонала. Это поможет вам быстро заметить перемену в эмоциональном состоянии сотрудника. В случае, если эта перемена связана с его работой, вы сможете, поговорив с ним, выяснить, с какими трудностями столкнулся сотрудник, и своевременно помочь ему с ними справиться. Таким образом, с большой долей вероятности вы сможете решить проблему со значительно меньшими затратами.
Одна из самых серьезных проблем при делегировании - невозможность определить «золотую середину» при контроле за выполнением задания. Руководитель или стремится контролировать каждое действие подчиненного, или вообще не контролирует его действия (одна из самых распространенных жалоб сотрудников - полное отсутствие поддержки со стороны руководства). И то, и другое снижает эффективность работы сотрудников.
Наилучший способ контроля и поддержки - предоставление сотруднику обратной связи по ключевым моментам выполнения делегированных ему функций. Во время передачи полномочий необходимо обсудить возможные точки контроля при выполнении данных функций, форму отчетности, ее сроки.
Обсуждая результаты каждого из этапов, необходимо сказать сотруднику, что вы думаете по поводу его работы - иными словами, дать обратную связь. Руководитель должен и проконтролировать, и поддержать, и похвалить, и указать на ошибки.
Обычно в первую очередь заметны пробелы и недостатки в работе. Существуют две традиционные фразы: «Здесь все надо переделать» и в лучшем случае: «Все хорошо, но нужно переделать вот это, это и это». Несомненно, сотрудники должны знать о своих ошибках. Однако для того, чтобы это знание мотивировало их на дальнейший рост и развитие, обратная связь должна быть конструктивной.
Конструктивная обратная связь начинается с того, что было удачно (эффективно) в работе сотрудника. Вспомним школу. В диктанте или контрольной работе всегда помечают красным цветом ошибки. Никто, естественно, не пишет: «Здорово, это слово ты написал правильно!» Соответственно, все привыкли искать в своей работе и в работе другого в первую очередь недочеты, а не то, что сделано хорошо.
Предположим, руководитель планирует поручить своему подчиненному функции, связанные с внутренним пиаром в организации. Проблема в том, что подчиненный боится выступать публично, а ему необходимо будет делать это. Для того чтобы он имел возможность потренироваться, руководитель поручает ему выступить на общем собрании. Подчиненный готовится несколько дней, приходит на собрание, подходит очередь его выступления, он встает и... забывает все, что подготовил. Говорит невнятно несколько предложений и садится на место.
Естественно, руководитель расстраивается. Что он говорит сотруднику в таком случае? «Все плохо». В лучшем случае: «Не расстраивайся, у тебя все еще получится» (подразумевая то же самое - «В этот раз все было ужасно»). Но давайте прокрутим ситуацию в голове еще раз. Сотрудник согласился сделать доклад, хотя сильно боится публичных выступлений. Он его подготовил. Он пришел на собрание, он встал и сказал несколько предложений! Это в его выступлении было удачным, и ему необходимо об этом сказать. У него появится мотивация на дальнейшее развитие.
Обратная связь должна быть конкретна. Иногда руководитель, понимая, что нельзя только ругать, говорит нечто вроде «Ты молодец» или «Все очень хорошо» - и быстренько переходит к недочетам. И сотрудник, понимая, что это говорится «для галочки», пропускает дежурные фразы мимо ушей и ждет, когда начнется критика.
Проблема заключается еще и в том, что позитивное быстрее забывается. Руководитель без особого труда может вспомнить, что в докладе подчиненного было «не так». Значительно сложнее вспомнить удачные моменты. Чтобы избежать этого эффекта, во время отчета или доклада сотрудника можно поделить лист пополам и в левой его части записывать то, что было удачным и эффективным (аналогичную работу имеет смысл делать, читая отчеты, или по ходу работы сотрудника над проектом).
Что же записать в правой части листа? Вспомним пример с неудавшимся публичным выступлением. Конструктивная обратная связь строится по принципу «плюс дельта». После перечисления удачных моментов в работе сотрудника следует сказать, что можно было сделать по-другому, или предложить другие варианты действий: «На мой взгляд, было бы более эффективно, если бы ты говорил громче и чуть медленнее». Если руководитель подчеркнет, что это только его мнение, сотрудник легче воспримет эту информацию. Давать обратную связь в такой форме сложнее, но это мотивирует сотрудника на развитие.
Ошибки при получении обратной связи
Запрашивать у сотрудников обратную связь следует по той же схеме: сначала - что было эффективным в их работе и только потом - что имеет смысл делать по-другому.
Если руководитель никогда не запрашивал обратную связь или делает это очень редко, то сотрудники, скорее всего, с непониманием отнесутся к его инициативе. Они дадут самые общие ответы, чаще всего - значительно улучшающие реальную картину.
В книге «Эмоциональное лидерство» отмечено, что одной из причин управленческих ошибок является нежелание подчиненных давать искреннюю обратную связь своим руководителям. За этим нежеланием стоит страх, преодолеть который можно, к сожалению, только с течением времени. Руководитель должен внимательно относиться к первым результатам обратной связи, рассказывать, что он может сделать в связи с пожеланиями сотрудников, и, естественно, не применять никаких санкций к тем, кто рискнет дать негативные ответы на его запрос. Со временем сотрудники привыкнут к тому, что запрос обратной связи - рутинная управленческая процедура, которая может принести положительные результаты, и будут более искренни.
Устная или письменная? И у той, и у другой формы обратной связи есть свои достоинства и недостатки. Общаясь устно, руководитель может получить больше информации и задать интересующие его вопросы. Но опасной ошибкой может оказаться вызывание сотрудников к себе для беседы. Из лучших побуждений руководитель планирует поговорить с сотрудником один на один, но в такой ситуации, да еще в кабинете руководителя, рассчитывать на искренние ответы не приходится. Лучше запрашивать обратную связь во время обсуждения рабочих вопросов, не вызывая к себе сотрудников для этого специально.
Уменьшить страх может анонимное письменное анкетирование. Иногда, стремясь извлечь из анкет как можно больше, руководитель просит в «анонимной анкете» указать должность, срок работы в компании или еще какую-то информацию, по которой при большом желании можно вычислить автора. Едва ли руководитель будет этим заниматься, однако необходимость предоставить такую информацию может вызвать у сотрудников подозрение.
Четко формулируйте вопросы. Руководитель одной из компаний высоко оценил обратную связь, строящуюся по принципу «плюс дельта», и составил для своих сотрудников анкету примерно такого содержания:
1. Что в моей работе было эффективным?
2. Что было не очень эффективным?
3. Что было совсем не эффективным?
4. Что мне имеет смысл делать по-другому?
Он достаточно долго ожидал ответа и в конце концов получил нечто невразумительное. Давать конструктивную обратную связь достаточно трудно, поэтому нужно максимально упростить эту задачу для сотрудников, задавать вопросы четко и ограничить их число.
Ошибки, приносящие пользу
Наверное, самой серьезной ошибкой руководителя может стать его отношение к ошибкам, своим собственным и своих подчиненных. Ошибки вызывают у нас страх, гнев и печаль. Мы привыкли жить с этими ощущениями с самого детства. За ошибки нас ругали родители. За ошибки мы получали двойки в школе, а в институте проваливали экзамены. На работе за ошибки мы рискуем получить выговор или штраф. Но существует понятие «лестницы компетентности». Она состоит из четырех ступеней. Первая ступень - «неосознанная некомпетентность». Человек еще не знает, что он чего-то не знает или не умеет. Когда я первый раз сел за руль и «заглох», я понял, что трогаться-то я, оказывается, не умею.
Совершив ошибку и признав ее, человек переходит на следующую ступень - «осознанная некомпетентность». Теперь я понимаю, что я чего-то не умею, и начинаю учиться или искать дополнительную информацию. В случае с вождением я, к примеру, узнал у инструктора, что необходимо отпускать сцепление до определенного момента, а потом некоторое время удерживать - в этом случае машина трогается. Однако дальнейшее развитие произойдет только при наличии определенной мотивации: если человеку неинтересно достигать успеха в этой деятельности, он просто ограничится осознанием своей некомпетентности.
На третьей ступени - «осознанная компетентность» - человек сосредоточенно выполняет каждое действие, постоянно контролируя его выполнение. Так, отпускаем сцепление: ага, держим - едем. И только со временем он переходит на последнюю ступень - «неосознанная компетентность». Человек уже не задумывается о том, насколько надо отпустить сцепление, чтобы тронуться. Навык становится неосознанным.
Самый важный этап «лестницы компетентности» - переход с первой ступени на вторую. Дальше, имея достаточную мотивацию, мы можем сами подниматься вверх. Однако перейти с первой ступени на вторую помогает только ошибка.
Особенности текущего состояния бизнеса, а именно развитие его в период глобального экономического кризиса, ставит огромные задачи перед менеджерами высшего звена. Они должны не только мобилизовать все свои внутренние ресурсы, но и мотивировать квалифицированных работников на продолжение успешной деятельности внутри нестабильной экономики. Помимо основных функций топ-менеджеры призваны сейчас установить курс, наиболее соответствующий компании на данном участке времени. Таким образом, для стабильного ведения дел им просто необходимо делегировать часть своих полномочий для сосредоточения на успешном выходе из кризисной ситуации. Именно сейчас проблемы делегирования наиболее остро отражаются в поведении компании на рынке, и именно сейчас успешное делегирование – одно из основополагающих направлений в политике компании. Современная экономика бросает вызов сильным менеджерам и сплоченным коллективам. Успех компании зависит от понимания значимости передачи и удержании на хорошем уровне процессов, которые позволяют предприятию поддерживать свое положение на рынке.
Тестирование
Тема 9. Делегирование полномочий
Делегирование следует считать одной из самых важных проблем в управлении и, одновременно, одной из самых сложных и актуальных. В общем смысле под делегированием можно понимать передачу подчиненному задачи из сферы действий руководителя. Одно из важнейших достоинств делегирования заключается в том, что оно, предоставляя подчиненным определенную самостоятельность в работе, дает возможность выяснить, есть ли у них задатки, необходимые для управленческой деятельности, а если они имеются, то в этом случае делегирование позволит их развить.
Тест «Как Вы справляетесь с делегированием?»
Если Вы не успеваете выполнять свою работу, если Вам постоянно не хватает времени, значит, часть своей текущей работы Вам нужно передать подчиненным. Узнать ответы на эти вопросы поможет предлагаемый ниже тест.
Ответьте на вопросы «да» или «нет».
1. Продолжаете ли Вы работать после окончания рабочего дня?
2. Трудитесь ли Вы дольше своих сотрудников?
3. Часто ли Вы выполняете за других работу, с которой вполне могли бы справиться и без Вашего участия?
4. Удается ли Вам найти, в случае необходимости, подчиненного или коллегу, который помог бы Вам?
5. Знает ли Ваш подчиненный Ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо,
чтобы заменить Вас, если Вы уедете в длительную командировку?
6. Хватает ли Вам времени на планирование?
7. Бывает ли завален Ваш письменный стол, когда Вы возвращаетесь из командировки?
8. Занимаетесь ли Вы еще делами или проблемами из той сферы ответственности, которая была закреплена за Вами до повышения по службе?
9. Часто ли Вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие?
10. Часто ли Вам приходится напрягаться, чтобы уложиться в срок?
11. Часто ли Вы сами диктуете секретарю большую часть своих памятных записок,
корреспонденций и отчетов?
12. Расходуете ли Вы время на рутинную работу, которую могут сделать другие?
13. Часто ли к Вам обращаются по поводу задач, не выполненных Вашими подчиненными?
14. Хватает ли Вам времени на общественную и представительскую работу?
15. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы быть в курсе всех дел и иметь информацию обовсем?
16. Стоит ли Вам больших усилий придерживаться списка последовательности выполнения приоритетных дел?
Ключ к тестовому заданию «Как Вы
справляетесь с делегированием?»
Подсчитайте количество ответов «да» и «нет». Если:
0 – 3 ответа «да» – Вы делегируете отлично;
4 – 7 ответов «да» – у Вас есть резервы для делегирования;
8 и более ответов «да» – похоже, что делегирование представляет для Вас серьезную проблему. Решению этой проблемы Вы должны уделить первостепенное внимание.
2. Тест «Умеете ли Вы принимать
рациональные решения?»
Чтобы работа была продуктивной и эффективной, каждый менеджер должен считаться с мнением своих коллег. Хороший специалист может вовремя прийти на помощь и не вмешиваться в посторонние дела, если этого не требует ситуация.
1. Вы отправляетесь за границу отдыхать, но не говорите ни на одном иностранном
языке. Ваши действия:
а) нанимаете переводчика;
б) не выпускаете словаря из рук и сами пытаетесь объясниться;
в) не выходите из отеля.
2. Начальник уехал в командировку, оставив номер телефона гостиницы, в которой
остановился. Ваши действия:
а) постоянно названиваете ему, чтобы согласовать различные вопросы;
б) звоните, чтобы узнать как добрался;
в) спросите его, когда вернется.
3. Вылет Вашего рейса откладывается, и пассажиры вынуждены сидеть в самолете.
Ваши действия:
а) знакомитесь с окружающими пассажирами и рассказываете анекдоты;
б) смиряетесь с ситуацией, но просите дополнительный обед в качестве компенсации
за моральный ущерб;
в) берете стюардессу в заложники.
4. В походе с приятелем Вы отстаете от основной группы. Ваши действия:
а) берете командование на себя, если не Вы, то кто же найдет дорогу;
б) одному даете изучать карту, другого отправляете изучать местность: одна голова
хорошо, а две лучше;
в) не волнуетесь, Вы-то не пропадете.
5. У соседа в общежитии Вы в первую очередь спросите:
а) только имя;
б) есть ли общие знакомые;
в) ничего не спросите: если что-нибудь понадобится, сам подойдет.
6. Пару дней Вы болели и немного запустили дела. Вернувшись на работу, Вы:
а) не поднимая головы, разбираетесь с делами;
б) просите коллег помочь;
в) не паникуете: все знают, что Вы болели.
7. Вы решили купить квартиру. Ваши действия:
а) звоните в агентство недвижимости;
б) покупаете газету объявлений;
в) решаете, как пройдет новоселье.
8. У друга намечается вечеринка, он Вас пригласил. Ваши действия:
а) интересуетесь, чем сможете помочь;
б) просто приветствуете эту идею;
в) закупаете все необходимое, лишним не будет.
Ключ к тестовому заданию «Умеете ли
Вы принимать рациональные решения?»
Таблица
От 8 до 14 баллов – Вы действительно берете на себя слишком много. Будьте осторожнее, это может плохо повлиять на Ваше здоровье. Научитесь правильно принимать решения и распределять полномочия.
От 15 до 17 баллов – Ваше умение использовать свои сильные и слабые стороны достойны подражания! Вы замечательно играете в команде и понимаете, что общая работа приносит больший результат, чем личная победа. Вы внимательны к другим и не боитесь, что Вас подведут, выбираете тех, на кого можно положиться. Когда надо, Вы выходите вперед, когда надо – уступаете дорогу. Не обещаете лишнего, уравновешены. Все это только укрепляет Ваши позиции лидера.
От 18 до 24 баллов – не будьте слишком пассивны в принятии решений. Это уж точно не скажется благотворно на результатах вашей деятельности!
3. Тест «Необходимо ли Вам применять
методы делегирования?»
Тест определяет степень пригодности к самостоятельной работе. Ответы оценены следующим образом: «да» – 1; «затрудняюсь ответить» – 2; «нет» – 3.
1. Достаточно ли у Вас профессиональных знаний в избранной Вами области деятельности?
2. Способны ли Вы распределить работу среди подчиненных, оставив себе наиболее важную?
3. Сможете ли Вы решить многообразные проблемы управления (формирование портфеля заказов, прогнозирование финансового состояния и рентабельности отдельных изделий, применение рациональной системы оплаты труда и т.п.)?
4. Доверяете ли Вы себе полностью или будете прибегать к помощи специалистов по отдельным вопросам?
5. Будете ли Вы контролировать выполнение поручений?
6. Будете ли Вы доверять Вашим подчиненным выбор метода выполнения работы?
7. Считаете ли Вы расходование средств на повышение квалификации выгодным вложением средств?
8. Имеете ли Вы достаточно ясное представление о своей деятельности на ближайший
год или два?
9. Если Вам придется делить доход с вашим товарищем и партнером, уверены ли Вы, что сохраните с ним дружеские отношения?
10. Дадите ли Вы твердое обещание, если у Вас нет уверенности в том, что сумеете его выполнить?
11. Согласны ли Ваши родственники и друзья с Вашими намерениями заняться предпринимательской или управленческой деятельностью?
12. Способны ли Вы выделить при большой нагрузке время на обдумывание перспективных вопросов?
13. Располагаете ли Вы необходимыми средствами для открытия нового дела или начала нового вида деятельности?
14. Делаете ли Вы записи того, что задумали осуществить?
15. Планируете ли Вы свой рабочий день?
16. Будете ли Вы отмечать достижения своих подчиненных или постараетесь их не замечать?
17. Способны ли Вы скрыть свое раздражение?
18. Наводили ли Вы справки о делах аналогичных производств?
19. Можете ли Вы получить прибыль, которая больше, чем прибыли конкурентов?
20. При выборе правовой формы Вашего предприятия изучили ли Вы налоговую систему?
21. Учитываете ли Вы, что партнеры по бизнесу могут быть не всегда искренни?
Ключ к тестовому заданию «Необходимо ли
Вам применять методы делегирования?»
Таблица результатов
От 80 до 124 баллов – смело беритесь за дело самостоятельно;
От 40 до 80 баллов – еще раз подумайте, достаточно ли у Вас развиты навыки делегирования.
От 40 баллов и менее – лучше приниматься за дело с соответствующими помощниками.
4. Тест «Ваш стиль делегирования при работе с документами» Делегирование – очень важная часть работы руководителя.
Но делегировать полномочия надо правильно. Данное тестовое задание поможет определить, насколько правильно Вы умеете делегировать полномочия на примере работы с документами.
Тест состоит из 4 групп, в каждую из которых входит 3 вопроса. За ответ «совершенно справедливо» полагается 3 балла; за ответ «пожалуй, справедливо» – 2; за ответ «не совсем
так» – 1; за ответ «совершенно не так» – 0 баллов. Подсчитайте набранные Вами баллы.
Группа 1
1. Когда у меня много неотложной работы, я часто откладываю новые бумаги в сторону.
2. Когда я не слишком загружен прочими делами, то обрабатываю большую часть бумаг сам.
3. Я лично разбираю корреспонденцию, потому что больше с ней никто не справится,
а вид непрочитанных бумаг меня раздражает.
Группа 2
1. Мне приходится преодолевать внутреннее сопротивление, когда я поручаю подчиненному подготовить важный документ.
2. Большую часть документации по менее важным вопросам готовят мои подчиненные.
3. Я обращаюсь за помощью к другим только в том случае, когда возможность служебных неприятностей становится весьма реальной.
Группа 3
1. Меня раздражает, что приходится тратить время на бумажную рутину, и когда я занят,
бумаги отодвигаются в сторону.
2. Я не считаю себя обязанным отвечать на каждую бумажку, адресованную мне.
3. Я не считаю, что объем и характер служебной переписки отражает успешность моей
работы и мое положение в организации.
Группа 4
1. Когда я сталкиваюсь с кризисной ситуацией, мне не хватает времени, чтобы прочитать все документы.
2. Лишь мысль об увольнении может заставить меня дописать служебный доклад.
3. У меня всегда есть более важные дела, поэтому я откладываю рутинную документацию в сторону.
Ключ к тестовому заданию «Ваш стиль
делегирования при работе с документами»
Если Вы набрали 7 и более баллов по 1-й группе, то Вы, скорее всего, «суперисполнитель», а потому склонны делать сами большую, чем необходимо, долю бумажной работы, недогружая своих подчиненных. Правда, кое-кому из высшего начальства нравится Ваша постоянная занятость, но ярлык «истого служаки» отнюдь не гарантирует продвижения по службе и уважения коллег и починенных.
Если Вы набрали 7 и более баллов по 2-й группе, то Вы, скорее всего, «расшифровщик». Конечно делегирование обязанностей – одно из важнейших правил современной науки об управлении, и оно может значительно облегчить Вам работу (естественно, если делегировать правильно). Конечно, со временем Вы овладеете искусством делегирования, но лучше сократить данный процесс, проштудировав литературу по вопросам управления.
Если Вы набрали 7 и более баллов по 3-й группе, значит, Вам присущи черты «антибюрократа» и Вы склонны игнорировать важность бумажной работы. Такие привычки могут дорого обойтись, если в Вашей организации объем бумажной работы велик и ей придается большое значение. Поэтому Вам стоит пересмотреть свое отношение к «бумажкам» либо поискать себе место в организации, где бумажной работы меньше.
Если же Вы набрали 7 и более баллов по 4-й группе, значит, в Вас слишком много от «волокитчика» и Вы обречены постоянно выслушивать упреки начальства за задержку различных документов. Выручить Вас могут лишь более дифференцированный подход к входящей документации и более широкое использование делегирования.
Наконец, если по 4-й группе вы набрали 3 балла и менее, то Вы относитесь к бумажной работе слишком истово, забывая, что есть дела более важные, требующие Вашего личного присутствия.
Управленческие ситуации
Ситуация 1
На беседу к Вам пришел подчиненный, которому Вы поручили контролировать исполнение важного решения. Он утверждает, что не успевает одновременно со своей текущей работой следить за деятельностью других людей, и требует, чтобы за эту дополнительную работу ему выплатили премию. Вы твердо знаете, что основная деятельность данного сотрудника занимает у него менее половины всего рабочего времени. Вы:
а) соглашаетесь с его доводами и выплачиваете премию;
б) даете ему в помощники еще несколько человек и делите премию между ними;
в) отказываете ему в его требовании, приводя в качестве аргумента то, что премии он не заслужил;
г) поручаете его работу другому сотруднику.
Выберите наиболее подходящее из приведенных решений или предложите свое.
Ситуация 2
Вы возложили на своего подчиненного, бригадира ремонтной организации, ответственность за обучение молодых работников. Для этого Вы предоставили ему определенные права. Некоторое время спустя, проходя мимо, Вы невольно становитесь свидетелем того, как он занимается с новичком, и обнаруживаете, что делает он это совершенно неправильно. Как Вы поступите?
Ситуация 3
Существует важное дело, которое требует безотлагательного решения. Как Вы поступите в данной ситуации:
а) найдете сотрудника, для которого это дело имеет наибольшее значение, и назначите его ответственным за исполнение;
б) поручите выполнение менее загруженному сотруднику?
Ситуация 4
Вы поручаете выполнение задания своему подчиненному, зная, что только он в состоянии хорошо его выполнить. Но вдруг Вы узнаете, что тот перепоручил задание другому лицу, и в результате задание к сроку не было выполнено.
Вы вызываете к себе в кабинет обоих и говорите: ...
Ситуация 5
Вы отдали распоряжение, касающееся решения проблемы. Ваш подчиненный не выполнил этого распоряжения, но решил проблему, используя другие средства. Вы понимаете, что его решение лучше Вашего.
Как следует поступить в этой ситуации?
Ситуация 6
Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает срочное задание Вашему подчиненному, который уже занят выполнением Вашего ответственного задания. Вы и Ваш начальник считаете свои задания неотложными.
Выберите наиболее приемлемый для Вас вариант решения:
а) не оспаривая задание начальника, буду строго придерживаться должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы;
б) все зависит от того, насколько для меня авторитетен начальник;
в) выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь в подобных ситуациях буду отменять задания, поручаемые ему без согласия со мной;
г) в интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую работу.
Ситуация 7
Директор одной крупной фирмы делегировал подчиненному свои функции, которые заключались в следующем: подчиненный должен был пойти на важную встречу с заказчиком и заключить очень важный договор. Директор был уверен в компетентности этого работника и его способностях, но внезапно директор узнает о том, что подчиненный переусердствовал и все испортил. Директор вызывает его и говорит: ...
Ситуация 8
Вы – руководитель, который довольно успешно применяет приемы делегирования. Один из Ваших подчиненных все делает сам, никому ничего не доверяет, а поэтому часто задерживается на работе, сильно устает.
Вы приглашаете его на беседу, где подробно и убедительно рассказываете ему о делегировании и просите попробовать этот метод, мотивируя это своими высокими показателями в работе и отличным качеством.
Через месяц проходит производственное совещание, где обсуждаются результаты работы, и оказывается, что на участке этого подчиненного самые низкие результаты, хотя раньше было наоборот. Директор высказывает недовольство по этому поводу, на что подчиненный отвечает: «Вы же сами мне так посоветовали». Вы говорите: ...
Список использованной литературы
1. Абакумова О. Психологические тесты для деловых людей. – М.: Экономика, 2007. –
188 с.
2. Анастези А., Урбина С. Психологические тесты. – СПб.: Питер, 2005. – 688 с.
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юрист, 2006. – 242 с.
4. Добророднева А.Н., Орлова Т.В. Психологические тесты для всех. – Киев: Таир,
1999. – 222 с.
5. Големан Д., Боятцис Р., Макки Э., Эмоциональное лидерство, 2007 г.
6. Емельянов СМ. Практикум по конфликтологии. – СПб.: Питер, 2006.-251с.
7. Котлер Ф. Маркетинг Менеждмент, серия «Теория и практика менеждмента» / Пер. с англ. Под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002. – 752 с.
8. Лобавин М.Л. Хочешь узнать себя? Нет проблем! – Челябинск: Издание фирм
«Атоксо» и СТ «Пресса», 2002. – 240 с.
9. Намазов В.Н., Жмыриков А.Н. Психолого-педагогические методы исследования
индивидуально-личностных особенностей. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 146 с.
10. Нордстрем Къелл, Риддестрале Йонас, Бизнес в стиле фанк, М: 2006 г.
11. Панкратов В.Н. Искусство управлять собой: практическое руководство. – М.:
Институт психотерапии, 2007. – 256 с.
12. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник
для студентов ССУЗов. – М.: Аспект Пресс, 2007. – 285 с.
13. Резник С.Д., Удалое Ф.Е., Соколов С.Н, Бондаренко В.В. Персональный менедж-
мент: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 622 с.
14. Сизанов А.Н. Тесты и психологические игры. Ваш психологический портрет. –
Минск: Харвест, 2004. – 576 с.
15. Уткин С.А., Драчева Е.Л., Кочетков А.И. Сборник задач, деловых и психологиче-
ских игр, тестов, вопросов для самопроверки по курсу «Менеджмент». – М.: Финансы и
статистика, 2005. – 315 с.
16. Хохликова А. Энциклопедия психологических тестов. Профессиональное консуль-
тирование. Тесты для безработных. – М.: Научная книга, 2002. – 266 с.
17. Шейнов В.П. Как управлять другими, как управлять собой. – Минск: Амалфея,
2007. – 195 с.
Электронные ресурсы:
www.diet-net.nm.ru
www.krrb.ru
www.onlife.ru
www.azps.ru
www.busintsstest.ru
[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ],
[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]
Заголовок 1 Заголовок 215