Образовательный материал

« Три правила нематериального стимулирования персонала»
Директор МБОУ лицея №1 г. Усмани Липецкой области
имени Героя Советского Союза Б.А. Котова
Елфимова Эвелина Викторовна
Получив назначение на должность директора школы небольшого провинциального городка Липецкой области в конце 1999 года, я, конечно, не отдавала себе отчета, что это во многих отношениях рубежное время. И исторически (новый век новое тысячелетие), и экономически (выход из кризисных 90-х, переход к стабильности, а затем и экономическому развитию), и институционально (формирование новой модели российского образования в парадигме информационного общества). Поэтому было бы слишком смелым заявлять, что я, как руководитель, сразу поняла, что значит – создание собственной образовательной системы школы, управление, поиск стимулов, способствующих ее развитию. В тот период теоретическое изучение основ менеджмента в образовании и его практическое воплощение на практике осуществлялось параллельно и, порой, интуитивно. И только теперь, огладываясь назад, есть возможность «умудренно» проанализировать пройденный путь нашей образовательной организации, раскрыть механизмы ее развития.
Итак, попытаемся порассуждать о нематериальных стимулах в управлении персоналом. Мой путь к пониманию необходимости и значимости данных методов управления шел, как в доказательстве теорем, «от обратного». В начале 2010-х годов и я, и весь педагогический коллектив имели стойкий скепсис к имеющемуся в арсенале социалистической модели образования набору «моральных поощрений»: грамота, Доска Почета, ведомственный знак отличия. С недоверием мы относились и к разработанным на Западе технологиям HR-менеджмента (управление персоналом). Ведь они созданы в развитых рыночных экономиках, рассчитаны на применение в бизнесе.
Да, проект комплексной модернизации образования в России постепенно привел нас к пониманию того, что школа должна перейти на экономические «рычаги» управления. Однако она остается некоммерческой организацией. Оказывая образовательную услугу, она не ставит цель получение прибыли, а удовлетворяет коллективный запрос государства и общества на успешную социализацию человека. Если исходить из этих данностей, то возникает явное противоречие между необходимостью стимулировать работу педагогов и отсутствием механизмов, прежде всего нематериальной, мотивации. Противоречие обозначило проблему, связанную с отсутствием таких механизмов для нашего педагогического коллектива. Казалось бы, увидеть проблему – это значит наполовину ее решить. Однако, главная трудность заключалась в психологическом неприятии и директором и учителями самой возможности эффективного использования нематериальных стимулов в работе. Все находились в стойком убеждении о том, что «деньги решают все!» Как же удалось решить эту «проблему в головах»?
Помогло мое обществоведческое образование и знание основ социальной философии. Если принять за аксиому суждение о том, что человек разумное существо, то становится очевидным, что большая часть окружающего мира, созданного им, абстракта и нереальна. И чем больше мы идем вслед за прогрессом в информационное общество, тем более виртуальным становится мир. Стоит повнимательнее посмотреть по сторонам, и становиться очевидным, что вокруг – субъективный мир, состоящий из образов-символов. Ежедневно поднимаюсь на порог школы – перед глазами табличка с надписью «лицей№1» - символ образовательного учреждения естественно-научной направленности; «бегущая строка» информационного табло в вестибюле школы сообщает о вокальном конкурсе - символ интересной внеурочной жизни лицея. Заглядываю перед началом 1-го урока в социально-экономическую группу 11 класса - ребята хором приглашают меня на зарядку. И это тоже символ, символ того, что здоровый образ жизни перестает быть проформой. Каждый из этих символов и может быть использован как мотив, воплощающий наши ценностные ориентиры и определяющие направленность деятельности. Таким образом, формулируем первое правило нематериального стимулирования коллектива: «правило нового стратегического символа организации». Основой функционирования данного правила является понимание того, что у каждого человека свой символьно-субъективный образ мира, свой «золотой ключик», открывающий путь к самосозиданию. История человечества свидетельствует, что самыми древними и действенными являются материальные мотивы, а точнее самый весомый из них - деньги. Да, это сильный мотив, но и самый примитивный. Если мы посмотрим на одну из классификаций потребностей, предложенную А. Маслоу, то увидим, что из пяти видов потребностей, лишь две (биологические и экзистенциальные) являются первичными, базовыми. Именно эти потребности и помогают удовлетворять деньги. Но ведь это далеко не все желания человека! Есть еще и потребность в общении, самореализации, занятии достойного места в обществе, многообразные духовные потребности. И для удовлетворения этих, так называемых, вторичных потребностей, одних материальных стимулов явно недостаточно. Оппоненты могут возразить, что за деньги можно приобрести все: и образование, и интересный досуг, и престиж. Возможно, это и истинно, но как объяснить, почему эта стимулирующая функция денег действует столь кратковременно и очень избирательно?
Все руководители хорошо знают закономерность, возникающую всегда при увеличении заработной платы работникам: повышение производительности труда и рабочий энтузиазм наблюдается только в течение одного месяца, а дальше, основной части сотрудников вновь кажется, что им не доплачивают. При этом в любом коллективе есть 10-15% работников, которые будут трудиться инициативно и результативно вне зависимости от оплаты. Более того, они могут хорошо работать (при определенных обстоятельствах) и вовсе без денег! На мой взгляд, объяснение данного феномена в том, что материальные стимулы – не главное. Причем, чем сложнее организация общественной системы, тем меньшую роль играют деньги, как мобилизующий на развитие символ. А значит, нужны другие нематериальные мотивации, которые могли бы объединить людей и стимулировать на достижение продуктивных целей. Попробую показать, как это «работает» на примере нашего педагогического коллектива.
Первоначально такой движущей идеей-символом стала мысль о создании на основе обычной средней школы – школы с углубленным изучением отдельных предметов. Данная цель и была сформулирована в Программе развития в 2005 году. Стимул казался значимым , тем более, что наше учреждение имеет богатую историю, которая началась в середине девятнадцатого века с создания женской гимназии, прошло путь от 7-летней трудовой школы до советской 10-летки, известной на всю страну «липецким педагогическим опытом». В середине 90-х годов, уже в истории новой России, педагоги школы первыми в районе начали преподавание по программам углубленного изучения английского языка и математики.
И действительно, первый стратегический символ для развития организации сработал успешно: мы стали школой с углубленным изучением отдельных предметов и достигли цели Программы развития. Мне показалось, что этого достижения будет достаточно для того, чтобы весь коллектив начал трудиться не покладая рук. Но большинство были полны недоверия и уныния, считая, что цель была надуманной, а победа является случайностью.
Стало ясно, что главное в трудном пути – не останавливаться, вспомнилось, что «дорогу осилит идущий», а в нашем случае «идущие». И здесь родилось второе правило нематериального стимулирования – «правило постоянной новизны для всех». Согласно этому правилу новый символ для школы должен был стать более всеобъемлющим, иметь широкую мотивационную интерпретацию для различных категорий работников. И такая цель была найдена – ею стала задача перехода к учреждению повышенного образовательного статуса – лицею. Данная цель стала символом, мотивирующим деятельность практически всех педагогов. Для тех, кто любит решать методические задачи, появилась возможность попробовать себя в преподавании по программам на расширенном, углубленном, профильном уровнях. Для педагогов-воспитателей появилась интересная цель создания целостного воспитывающего пространства, формирования особого лицейского уклада школьной жизни. Для имеющих тягу к научной деятельности открылись широкие возможности для занятий учебно-исследовательской работой с учащимися и собственными научными изысканиями в рамках предметных кафедр. Одним из многочисленных свидетельств того, что данное правило мотивации действенно, является двухкратная победа лицея во Всероссийском конкурсе лучших школ в рамках ПНПО.
Как мы видим, идейно правила нематериальной мотивации родились в нашей школе достаточно давно. Но это и не могло быть по-другому. Ведь необходимость мотивировать духовно особенно остро стоит в период, когда практически полностью отсутствуют материальные стимулы. В начале 2000-х годов проблема низкой оплаты труда, уравниловки, являлась вызовом, который нужно было принять руководителю и суметь найти другие механизмы для вдохновления своих коллективов на продуктивную работу. Практическое воплощение эти правила, и особенно, третье, о котором речь пойдет ниже, получили в последние годы функционирования и развития нашей образовательной системы.
Итак, третье правило нематериальной мотивации. Как уже говорилось, его удалось сформулировать в ходе деятельности организации по созданию образовательного пространства лицея. Это «правило позитивного тактического партнерства».
Так, при реализации Программы развития школы в 2011-2015 годах, был широко использован программно-целевой и проектных методы управления. Необходимость решения разноплановых задач по изменению образовательной системы в ходе работы над программой требовала создания групп педагогов различной направленности: рабочих, творческих, экспертных, межпредметных и др. Причем, если первоначально группы создавались сверху, по линии «вертикального» управления, то в дальнейшем, по мере усложнения организации, они формировались самостоятельно, по инициативе педагогов. Так начала складываться «горизонтальная» система взаимодействия. Социальные отношения в данных группах также носили неформальный характер, и от этого приобретали особый ценностый смысл для тех, кто негативно относится к административным методам руководства.
Теоретическое изучение методик социального взаимодействие происходило во время занятий педагогов и администрации лицея по программе школьных команд, проводимых на базе лицея специалистами Липецкого института развития образования. А воплощая идею государственно-общественного управления, в холе реализации проекта «Управляющий совет» в 2011-2012 годах, появилась необходимость в установлении партнерского взаимодействия не только внутри коллектива, но и с родителями, представителями общественности. Обучение общественных управляющих прошло под руководством Воронежского института повышения квалификации педагогов. Переход на новые ФГОС начального общего образования в 2010 году, где наш лицей выступал региональной экспериментальной площадкой , заставил задуматься над проблемой замкнутости существующего образовательного пространства . Был создан проект, который и в настоящее время реализуется в рамках региональной инновационной площадки «Формирование открытого образовательного пространства лицея в условиях введения ФГОС». Данный проект существенно расширил социальное партнерство нашего коллектива: сюда подключилось взаимодействие с педагогами учреждений дополнительного образования (Центр детского творчества, Станция юных натуралистов, спортивная школа, плавательный бассейн), работниками учреждений культуры (Школа искусств, городская библиотека, Дворец культуры). Совместная работа основывалась на реализации общих образовательных программ в рамках сетевого взаимодействия, были разработаны соответствующие нормативные локальные акты (Положение об экспертизе дополнительных общеразвивающих программ в рамках сетевого взаимодействия, Положение о временных объединениях педагогов в рамках сетевого взаимодействия, Положение о внешней оценке качества образования в лицее и др.). Работники других организаций стали участниками заседаний наших кафедр, экспертных групп, педагогических и методических советов. Понятно, что это существенно расширило поле социального партнерства, позволило раскрыть новые возможности нашим педагогам в различных сферах деятельности. Оказалось, что такое постоянно меняющееся социальное взаимодействие позволяет не только решать тактические задачи управления организацией, но и выступает мощным стимулом в работе различных категорий педагогов. Работник, который годами не мог проявить себя в достижении результатов в обучении, вдруг «находит себя» в ходе реализации социального проекта на основе сетевого взаимодействия; а его успешность в одном проекте, становиться мотивом для эффективной деятельности в последующем.
Были получены и неожиданные эффекты от такого вида нематериального стимулирования, как тактическое партнерство. Он проявился, например, в решении задачи повышения результативности участия лицеистов во Всероссийской олимпиаде школьников. Именно неформальная передача опыта работы с одаренными детьми, инициированная самими педагогами (под эгидой НМС был создан непрерывно действующий методический семинар), помогла увеличить показатель числа победителей и призеров регионального этапа Всероссийской олимпиады школьников в 2015 году по сравнению с 2013 годом в 6 раз.
Неслучайно и признание наших достижений педагогическим сообществом, вышестоящими органами управления Липецкой области. Лицей является членом Ассоциации инновационных школ Липецкой области, на протяжении 3-х последних лет он входит в 10-ку школ области, им лицея функционирует инновационная региональная площадка. В 2014 году я была награждена почетной медалью «Во славу Липецкой области», что также является свидетельством признания значимости опыта нашей управленческой работы.
Итак, краткий экскурс в историю трудных побед нашего педагогического коллектива демонстрирует пример эффективности нематериальных стимулов работы такой сложной системы, как образовательная организация. Причем, если следовать сформулированным нами правилам, то система приобретает способность к самоорганизации. Так, некая идея-символ мотивирует коллектив, рождает неформальные инициативы различных категорий работников по созданию социального взаимодействия различной направленности, и в ходе этого позитивного партнерства рождаются новые идеи-символы, стимулирующие дальнейшее развитие. И так до бесконечности.
P.S. А за скобками осталось еще одно правило мотивирования персонала, без которого не работают все остальные. Это правило называется «личный пример эффективной деятельности директора». Я оставила его за скобками, т.к. оно родилось не вчера, не пять и не десять лет назад, оно возникло и существует столько же, сколько насчитывает человеческая цивилизация. Ни одна организованная система не работает без лидерства, без руководства. Именно яркая неординарная личность директора и стоит в основе жизни школы, имеющей «свое лицо», именно она является основным символом, мотивирующим развитие!