Рабочая тетрадь студента ОП 03. МЕНЕДЖМЕНТ для специальности 38.02.01.Экономика и бухгалтерский учет базовой подготовки

Чтобы посмотреть этот PDF файл с форматированием и разметкой, скачайте файл и откройте на своем компьютере.
Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Магнитогорский государственный технический университет им. Г. И. Нос о ва» Многопрофильный колледж Рабочая тетрадь студента ОП 03. МЕНЕДЖМЕНТ для специальности 38.02.01. Экономика и бухгалтерский учет базовой подготовки Ф.И.О. студента Группа Магнитогорск, 2014 2 Составитель: Е.С. Гатина Рабочая тетрадь раз работана на основе рабочей программы ОП. 03 М е неджмент для студентов специальности 38.02.01. Магнитогорск: Изд - во Магнитогорск. гос. техн. ун - та им. Г.И. Нос о ва, 2014. 70 с. Содержание рабочей тетради ориентировано на формирование общих и профессиональных компетенций по основной профессиональной образовательной программе по специальности 38.02.01 Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям) базовой подготовки: © Е.С. Гатина 3 Содержание Введ е ни е………………………………………………………………………………... 4 Об щие моменты мен е джмента ………………………………………………….. 5 Раздел I . Современный менеджмент: сущность и характерные черты ……….. 7 Тема 1.1. Сущность и современные черты менеджме н та ……………………. 7 Тема 1.2. Развитие теории и практики менеджме н та ……………………… … 7 Тема 1.3. Организация и ее среда …………………………………………….. 12 Раздел II Управление в организации ……………………………………………… 21 Тема 2.1. Цикл менеджме н та …………………………………………………… 21 Тема 2.2. Планирование и организация деятельности коллект и ва …………. 23 Практическая работа №1. «Пл анирование в системе менеджмента. Разр а- ботка и построение различных организационных стру к тур» ………… ……. 31 Тема 2.3. Мотивация сотрудников ……………………………………………. 33 Практическая работа №2. «Содержательные и процессуал ь ные теории мотив а ции» ……………………………………………… ………………. 4 2 Тема 2.4. Контроль в управлении …………………………………………….. 4 4 Практическая работа №3. «Контроль и его виды» ………………………… 4 7 Раздел III . Методы управления …………………………………………………… 4 9 Тема 3.1. Система методов управления ………………………………………. 4 9 Практическая работа №4. « Система методов управления. Самоме нед ж мент» ……………………………………………………………………….. 51 Тема 3.2. Деловое общение ……………………………………………………. 53 Тема 3.3. Управленческое решение …………………………………………… 60 Практическая работа №5. «Коммуникативность и управленч е ские р е шения »………………………………………………………………………… 61 Тема 3.4. Руководство в организации ………………………………………… 64 Практическая работа №6. « Руководство: Власть и партнерс т во. Стили руководства» ……………………………………………………………. 65 Список использованной литературы …………………… ………………………… 69 4 Введение Курс «Менеджмента» является системообразующим в подготовке специалистов по специальности 38.02.01. «Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям)». В данном курсе раскрываются вопросы теории и практики управления и обеспечивают у словия для формирования и будущего специалиста целостного представления о системе управления и процессах ее функционирования. Цель рабочей тетради по дисциплин е «Менеджмент» является формирование у студентов научного представления об областях применения ме неджмента, прио б ретения навыков использования полученных знаний в управлении организациями, создания мет о- дической основы для изучения студентами различных аспектов менеджмента в соответс т- вии с тр е бованиями ФГОС СПО. Рабочая тетрадь состоит из 11 тем структ урированных в схемах и таблицах, дополне н- ных актуальной теоретической информацией, в которой раскрываются содержание осно в- ных разделов менеджмента и 6 практических работ. Практические работы ориентированы на создание условий для мыслительной деятельности с тудентов, систематизации и обо б- щений зн а ний. В результате освоения дисциплины обучающийся должен уметь: - использовать на практике методы планирования и организации работы подразд е- ления; - анализировать организационные структуры управления; - проводить работу по мотивации трудовой деятельности персонала; - применять в профессиональной деятельности приемы делового и управленческого общения; - принимать эффективные решения, используя систему методов управления; - учитывать особенности менеджмента в обла сти профессиональной деятельности; В результате освоения дисциплины обучающийся должен знать: - сущность и характерные черты современного менеджмента, историю его развития; - методы планирования и организации работы подразделения; - принципы построения организационной структуры управления; - основы формирования мотивационной политики организации; - особенности менеджмента в области профессиональной деятельности; - внешнюю и внутреннюю среду организации; - цикл менеджмента; - процесс принятия и реал изации управленческих решений; - функции менеджмента в рыночной экономике: организацию, планирование, мот и- вацию и контроль деятельности экономического субъекта; - систему методов управления; - методику принятия решений; - стили управления, коммуникации , принципы делового общения. 5 Общие моменты менед ж мента 1. Ключевые понятия: Менеджмент Менеджер 3. Каковы предпосылки возникновения менеджме н та? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________ ________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2. Содержание менеджмента можно рассматривать в 3 - х аспектах: 6 __________________________________________________________________ __________________________________________________ ________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________ ________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 4. Назовите и охарактеризуйте этапы развития менеджмента в нашей стране? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ _____________________________________________________ _____________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ _____________________________________________ _____________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ _____________________________________ _____________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 5 . Будет ли правильным назва ть продавца сложной бытовой техники в магазине Менеджером по пр о- дажам? Обоснуйте свой ответ. _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _________ ____________________________________________________________________ ________________________________________________________________ _____________ _____________________________________________________________________________ __________________________________ ___________________________________________ 6 . Кого можно назвать менеджером в организации? Приведите примеры. _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ______________________________________ _______________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _______________________________________________________________ ______________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ___________ __________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 7 Тема 1.1. Сущность и современные черты менеджмента 1. Назовите четыре основных подхода к менеджменту и кратк о их охарактеризуйте Тема 1.2. Развитие теории и практики менеджмента 1 . Кратко охарактеризуйте школ ы в управлении. Ш кола научного управления (1885 ‭ 1920) создана Фредериком Уинслоу Тейлором. Суть подхода гласит: «Управление должно иметь свои законы, научные методы, фо р мулы, принципы. Оно должно быть основано на измерениях, рационализации, систем а тическом учете». ________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _________________________________ ____________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ __________________________________________________________ ___________________ _____________________________________________________________________________ В истории менеджмента принято различать четыре основных подхода: 1. 2 . 3 . 4 . 8 _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ______ _______________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _______________________________ ______________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Школа административного управления (1920 ‭ 1950) основана на научном подходе, разработанном Анр и Файолем, главная идея которого ‭ рациональное, построение орг а- низации как иерархической структуры. _____________________________________________________________________________ ________________________________________ _____________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ____________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________ ________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ______________________________________ _______________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _______________________________________________________________ ______________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ___________ __________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ____________________________________ _________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________ ________________ Школа человеческих отношений и поведенческие науки (1950 г. ‭ по настоящее вр е- мя) как научное направление являются естественным продолжением упомянутой выше школы научного управления и логично дополняют ее пониманием важности психологич е- ской составляющей в трудовой деятельности человека. Авторами школы человеческих отношений считают Мери Фоллет и Элтона Мейо. _____________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ____ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________ ________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 9 ______________________________________________ _______________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ ______ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ___________________ __________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ____________________________________________ _________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Школа количественных методов (1950 г. ‭ по настоящее время) возникла в р е зультате бурного развития точных наук, создавших благоприятную среду для использования в на у- ке управления последних достижений в области компьютеризации, математики, физики и др. ____ _________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________ ________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ______________________________________________________ _______________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ __ ___________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ___________________________ __________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 2 . Характерные черты японского менеджмента _____________________________________________________________________________ _______ ______________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _________________________________________________________ ____________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____ ________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ______________________________ _______________________________________________ 10 _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _______________________________________________________ ______________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ___ __________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ____________________________ _________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ __ _____________________________________________________ ________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 3 . Заполните с равнительн ую таблиц у моделей менеджмента Характеристики Япон ская Американская Доминирующие качества делового ч е ловека Критерии к продвиж е нию по службе Профессиональная комп е- тен т ность Процесс принятия реш е ний Отношение раб отников к фирме и р а боте Характер проведения инн о- 11 ваций Форма деловых отнош е ний 5. Тесты 1. Кто был основателем школы научного упра в ления? a. Ф.Тейлор b. А.Файоль c. Э.Мейо d. С Га р нер 2. Кто был основателем административно й шк о лы? a. Ф.Тейлор b. А.Файоль c. Э.Мейо d. С Гарнер 3. Какую основную задачу ставили и решали представители школы научного управления ? a. поддержание удовлетворительного социально - психологического клим а- та в организ а ции b. максимальное увеличение производительности труда на рабочем месте c. определение функций и принципов эффективного менеджмента 4. Какова главная идея школы административного управления? a. управление должно иметь свои законы, научные методы, формулы, принципы. Оно должно быть основано на измерениях, рационализации, с истем а тическом учете b. рациональное построение о р ганизации как иерархической структуры c. для решения задачи управления каким - либо объектом разрабатывается модель проце с са управления 5. Что понимал А.Файоль под единоначалием? a. за выполнение одной задачи должен отв ечать один менеджер b. один подчиненный должен подчиняться только одному р уководителю 6. « Д алеко не всегда только высокая заработная плата приводит к росту прои з- водительности труда. Достигнуть увеличения выработки можно при большем внимании и заботе о подч иненн ых со стороны руководителя» - это мнение о т- носится к школе: a. научного управления b. административного управления c. человеческих отношений 12 Тема 1.3. Организация и ее среда 1. Ключевые понятия: Организация 2. Заполните схему. 3. Опишите переменные внутренней среды организации. К основным внутренним переменным традиционно относят: структуру, задачи, технол о- гии и людей. Типология организации по отраслев о- му пр и знаку по масшт а- бам деятел ь- ности по юридич е- скому стату су по признаку собствен - ности по источникам финансирова - ния структура задачи технол о гии персонал 13 4 . Организация способна выжи ть и стать эффективной только в том случае, если с у- меет приспос о биться к внешней среде. Структура управления Структура управления - совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционировани е и развитие орг а- низ а ции как единого целого. Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач м е- неджер должен создать организационную структуру (организационную систему управл е- ния) предприятия . Организационная структура ‭ это совокупнос ть связей и отношений между ее элементами. О рганизационная система управления - совокупность подраздел е- ний и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику де я- тельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой. Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три осно в ных этапа: 1. определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функци о нальная, матричная и др.); 2. выделение структурных подразделений (аппарат управления, сам о- стоятельные по д разделения, целевые программы и др.); 3. делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и о т- ветственности (отношения руководства ‭ подчинения, отношения централизац ии ‭ децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламе н- тация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразд е- лениях и должн о стях). В зависимости от характера связей между различными подразделениями разл и- чают сл едующие т и пы организационных структур управления:  линейная  функциональная  дивизионная  матричная 5. Опишите особенности структур упра в ления, их плюсы и минусы Линейная структура управления Локальная среда (среда прямого воздейс т вия) Глобальная среда (среда косвенного воздействия) Международная среда (среда бизнеса многонаци о- нальных компаний) 14 Плюсы Минусы Функциона льная структура управления П люсы Минусы 15 Линейно - функциональная структура управления Плюсы Минусы Дивизионная структура управления __________________ ____________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ____ __________________________ ______________________________ _____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Плюсы Минусы 16 Матричная структура упра в ления _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ __________________ _______________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _____________________________________________________________________________ ________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________________________________________ ______________________ _____________________________________________ ____ Плюсы Минусы 6. Дайте определения: Руководитель Специалист Исполнитель 17 7. Какую роль играет менеджмент в организации? 8. Тесты 1. Конечной целью менеджмента является: a. развитие технико - эконом ической базы фирмы b. обеспечение прибыльность фирмы c. рациональная организация производства d. повышение квалификации и творческой активности работника 2. Организация - это a. группа людей, объединенная общей целью b. группа людей, владеющая средствами производст ва c. группа людей, деятельность которых координируется d. группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достиж е ния общей цели 3. Внешняя среда прямого воздействия на организацию ‬ это: a. акционеры, конкуренты, поставщики b. потребители, торг овые предприятия, местные органы власти c. правительственные органы, местные органы власти d. все перечисленное 4. К какой категории менеджеров можно отнести заместителя исполнительного директора комп а нии по маркетингу? a. линейный менеджер b. аппаратный (шт абной) менеджер c. функциональный менеджер 5. Ситуация: предприятием управляет генеральный директор; в настоящее время на данной фирме осуществляются три программы. Каждой программой руководит д и- ректор, они отвечают полностью за материальные, кадровые и фина нсовые ресурсы своих программ. Какую организационную структуру с о здал генеральный директор на своем предприятии? a. матричная b. функциональная c. линейная 6. Какой из перечисленных ниже методов распределения обязанностей в организ а- ции принят по функциональному пр изнаку? a. созданы филиалы предприятия в пяти городах b. созданы отделы по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам 18 c. созданы цеха на предприятии по производству мягкой мебели, кухонной мебели, офисной мебели d. созданы отделы на предприятии, равные по численности 7. Какому типу отношений соответствует взаимоотношения мастера и начал ь ника цеха? a. функциональные отношения b. материальные отношения c. линейные отношения d. отношения управленческого аппарата 8. Самостоятельно составьте тест по Теме 1.3 . « Организа ция и ее среда » и укажите правильный ответ. 19 20 21 Тема 2.1. Цикл менеджмента 1. Заполните схему цикла менеджмента 2 . Запишите общие задачи менеджеров 3 . Типы менеджеров по уровням управления Уровень упра вления Кто относится Основные задачи Высший Руководитель организ а ции и его заместители Формирование целей организ а ции, разработка долгосрочных планов, взаимоде й- ствие организации с внешней ср е- дой Средний Все остальные руководители орган и- зации, не отн е с енные к высшему и н и зовому уровням Координация работы нижесто я- щих руководителей, руководство отдельными подраздел е ниями 22 Низший Руководители, не имеющие в подч и- нении руковод и телей Непосредственная организация работников, занятых основной деятельностью, контроль за и с- пользованием сырья и оборудов а- ния Впишите в таблицу менеджеров согласно уровням управления : бригадир, мастер, начал ь- ник отдела кадров, начальник цеха, генеральный директор, финансовый директор, гла в- ный бухгалтер. 4 . Какими качествами дол жен обладать современный менеджер? 23 Тема 2.2. Планирование и организация деятельности колле к тива Функции менеджмента Осуществляя связь между современным состоянием организаци и и тем, которого она хочет достичь в будущем, процесс пл а нирования включает принятие решений о том, что делать, когда делать и кто будет д е лать. Результатом процесса планирования являются пл а ны. План ‬ это система взаимосвязанных, объединенных общей целью заданий, обе с- печивающих реализацию ц е лей производственной системы. 1. Назовите и опишите принципы планирования 1. 2. 3. 4. 5. 24 Стратегическое планирование - это процесс определения миссии и целей орг а- низации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экон о- мических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятел ь ности организации в обозримой перспективе. Смыслом стратегического планирования является процесс моделирования будущего, пр и- менительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция до л- говременного развития. 2. Опишите этапы стратегического планирования 1. Формирование мис сии и целей Миссия фирмы Миссия в широком понимании Миссия в узком понимании Для чего предприятию нужна миссия? Цели организации должны быть: 1. 2. 3. 4. 5. 1. формирование миссии и целей 2. проведение страт е- гического ан а лиза 3. оценка и выбор стратегических ал ь- терн а тив 25 3. Приведите примеры целей деятельност и организации Функц. область Цель Финансы Производство Кадры Маркетинг 2. П роведение стратегического анализа Подразумевает оценку стратегического с о стояния фирмы с учетом факторов:  внутренней микросре ды , полностью контролируемой менеджментом фирмы и вкл ю- чающей подразд е ления фирмы;  внешней микросреды (делового окружения), регулируемой менеджментом фирмы и включающей: поставщиков, конкурентов, посредников (торговые фирмы, транспор т- ные компании, специализ ированные фирмы (реклама, консалтинг), кредитно - финансовые учреждения), клиентуру и контактные аудитории (средства массовой и н- формации, государственные учреждения и органы, широкая публ и ка);  макросреды (фонового окружения), абсолютно неподконтрольной менед жменту фи р- мы и включающей: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение. Цель анализа внешней среды Деловая обстановка ‭ вся совокупность элементов внешней и внутренней ср е- ды, оказывающих существ енное влияние на достижение стратегических целей в деятел ь- ности предпр и ятия на рынке. Для менеджеров очень важно уметь определять и прогнозировать деловую обст а- новку. От этого зависят не только рост или падение экономических показателей ведения бизнеса, но и безопасность деятельности компании в опред е ленных условиях. 26 Анализ сильных и слабых сторон предприятия (SWOT) S ( Strengths ) W ( Weaknesses ) O ( Opportunities ) T ( Threats ) Для чего нужен анализ сильных и слабых сторон? _______________________________ ______________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ________________________________________________________ _____________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _________________________________________________ 3. О ценка и выбор стратегических альте р натив Стратегия ‬ комплекс базовых решений, направленных на достижение генерал ь- ной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможн о- стей, а также других факторов и сил окружающей среды. Элемен ты стратегии:  долговременные цели (планы, программы), определяющие деятельность орг а- низации на пе р спективу (стратегические цели);  технологии, с помощью которых реализуется достижение стратегических ц е- лей;  ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических ц е лей;  система управления, обеспечивающая достижение стратегических целей. После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутре н- ними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и т е- перь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из то ч- ки, где находимся сейчас, в точку, где мы хотим быть?» Заполните схему процесс стратегическог о планирования. 27 Анализ стратегических альтернатив. Оценка стратегии. В распоряжении предприятия имеются четыре страт е гических альтернативы: 1. ограниченный рост 2. рост 3. сокращение 4.сочетание этих вариантов. 1. Ограниченный рост 2 . Рост 3. Сокращение 4. Сочетание Тактическое планирование Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планирован и- ем, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребност ь в тактич е ском планировании. Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ст у пени по направлению к вершине ‭ общей цели, предусмотренной страт егией. 1 . Укажите различия между стратегическим и такт и ческим планированием Характеристика Стратегическое планирование Тактическое планирование Подробность 28 Характеристика Стратегическое планирование Тактическое планирование Временной ур о- вень Лица, прин и- мающие реш е ния Хар актер пр о- блем Степень рег у- лярности дейс т- вии Количество ал ь- тернатив 2 . Текущее, или оперативное, планирование 3 . Тесты 1.Чем отличаются миссия и цели организации? a) содержанием b) степенью конкретизации c) н ичем 2. Целью планирования деятельности организации является a) обоснование затрат b) обоснование сроков c) определение целей, сил и средств d) обоснование численности работников 3. Одной из основных функций менеджмента является a) наблюдение за ходом производст ва b) методическое обеспечение принятия решений c) планирование 29 d) издание приказов и распоряжений 4. Стратегическое планирование - это: a) набор действий и решений по достижению целей b) перспективный план мероприятий c) желательное конечное состояние организации d) в ыбор способа достижения целей 5. В чем основное отличие предварительного, текущего и заключительного контр о- ля? a) в объеме b) во времени осуществления c) в методах d) в объеме и методах 6. Составьте тест и укажите правильный ответ 30 31 Планирование в системе менеджмента. Разработка и построение различных орг а низационных структур Дата: ______________ _______ Цель: 1) использовать на практике методы планирования и организации работы подраздел е ния; 2) научиться анализировать организационные структуры управления. Задание 1: Составите миссию организации Название организации Вид деятельности Миссия Цели Задание 2 : Составить схему организационной структуры предприятия, определить ее тип, описать взаимосвязи между от дельными звеньями предприятия. Описать вне ш- нюю среду данной орган и зации. Составление организационной структуры предприятия Наи менование предприятия Вид деятельности Наименование продукции (работ, услуг) Количество работников_____________ чел. в т.ч.  административно - управленческий персонал ________ чел  рабочие _______ чел. Удельный вес рабочих в общей численности персонала ______ % 32 Оценка:____________________ Подпись: __________________ 33 Тема 2.3. Мотивация сотрудников Мотивация - Потребность - 34 Дополните схему «Мотивационного процесса» Теории мотивации Теория потребностей А. Маслоу ______________________________ ______________________________ _______ _______________________ _______________________ __ ____ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________ ______ _ Современные теории мотивации Содержательные Процессуальные 35 Двухфакторная теория Ф. Герцберга Ф. Герцберг показал, что на деятельность людей оказывает влияние 2 группы факторов, названные им г игиениче скими и мотивирующими. Группа факторов Факторы Влияние на деятельность людей Гигиенические (связанные с условиями работы) Даже при полном удовлетвор е- нии не мотивируют к повыш е- нию эффективности труда Мотивирующие (связанные с содержан и- ем работы , с оценкой р е- зультатов руководством) Мотивируют к повышению производительности, эффе к- тивности, качества труда Гигиенические факторы не мотивируют работников, а всего лишь не дают развиваться чувству неудовлетворенности работой. Теория приобретенных пот ребностей Д. Мак - Клелланда 36 Процессуальные теории мотивации Теория ожидания В. Врума Валентность - Ожидание - Заполните схему. х х = МОТИВАЦИЯ Теория справедливости С. Адамса Автор утверждает, что на мотивацию челов ека влияет справедливость оценки его успехов в сравнении как с предыдущими периодами, так и с достижениями других людей. Запишите формулу теории мотивации С. Адамса _________________________________________________ Теория Портера - Лоулера 37 Дополните схему мотивации Портера - Лоулера 38 Применение теории А. Маслоу Методы удовлетворения потребностей высших уровней Социальные потребности  Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться  Создавайте на рабочих мест ах дух единой команды  Проводите с подчиненными периодические совещания  Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не нан о- сят организации реального ущерба  Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее р а- мок Пот ребности в уважении  Предлагайте подчиненным более содержательную работу  Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами  Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты  Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений  Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия  Продвигайте подчиненных по служебной лестнице  Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень комп е- тентности Потребности в самовыражении  Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал  Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи  Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности Двухфакторная теория Ф. Г ерцберга Ф. Герцберг показал, что на деятельность людей оказывает влияние 2 группы факторов, названные им гигиен и че скими и мотивирующими. 39 Применение теории Ф. Герцберга Как будет выглядеть система потребностей А. Маслоу если к ней добавить потребн о- сти по Д. Мак - Клелланду? Применение теории Мак - Клелланда 40 Применение теории ожиданий В. Врума Теория справедливости С. Адамса Применение тео рии Адамса 41 Теория Портера - Лоулера Применение теории Портера - Лоулера 42 Содержательные и процессуальные теории мотивации Дата: _____________________ Цель работы : 1) углубление и закрепление теоретического материала ; 2) получить навыки анализа первичных и вторичных потребностей чел о- века. Задание 1: Составите миссию организации Название организации Вид деятельности Миссия Цели Задание 2: Разработайте систему мотивации сотрудников 43 Оценка:____________________ Подпись: __________________ 44 Тема 2 . 4 . Контроль в уп равлении Контроль ‭ это процесс обеспечения достижения организацией своих целей, вкл ю чающий: 1. выработку стандартов и критериев; 2. измерение достигнутых результатов и их сопоставление с установленными стандарт а ми; 3. принятие необходимых корректирующих действий, если достигнутые р е- зультаты с у щественно отличаются от установленных стандартов. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать по л ностью в отрыве от контроля. Контроль - это процесс, при помощи которого руководств о организации опред е- ляет правильны ли его реш е ния и не нуждаются ли они в корректировке. Он необходим для обнаружения и разрешения проблем раньше, чем они станут слишком серье з ными. _____________________________________________ ____________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________ ________________________________________________________________ Приведите примеры предварительного, текущего и заключительного контр о ля Предварительный ко н- троль Текущий контроль Заключительный ко н- троль Этапы процесса контроля: Приведите пример процесса конт роля работы цеха по производству оконных бл о ков Виды контроля предварительный заключительный текущий 45 1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. _________________________________________________________________________ _______________________________________ __________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 2. Избегайте чрезмерного контроля. ________________________________________ _________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ____ _______________________________________________________________ 3.Устанавливайте жесткие, но достижимые ста н дарты. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ __________________________________________________________ _______________ _________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 4.Вознаграждайте за достижение стандарта ___________________________________________________________ ______________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _______________________ _____________________________________________ Поведенческие аспекты контроля Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен пр и- нимать во внимание поведение людей. Нарочитая видимость контроля Идея , лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и вид и- мым, сост о ит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль сущ е- ствует и действует эф фективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомн и- тельных сд е лок и т.п. Например, каждого банковского служащего, осуществляющего какие - либо сде л- ки, совершенно недвусмысленно предупреждают, что каждый доллар банка должен пр о- ходить по счетам каждый день. Денежные расчеты часто проверяются и перепроверяются старшими служащими, как об этом и говорилось в предупреждении. Аналогично, никто не 46 делает секрета из регулярных проверок качества изделий на заводах. Те сотрудники фирм, которые обладают правом в ыдавать кредиты или подписывать чеки, твердо знают, что вся финансовая отчетность будет тщательно проверена независимыми аудит о рами. Поведение, ориентированное на контроль Это тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятс я измерения, и пр е небрегать той, где подобных измерений не проводится. Подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при пр о- верке. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом этого эффе к- та, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при провед е- нии контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь ц е лей организации. Получение непригодной информации Контроль может побуждать людей выдавать организации непригодную информ а- цию. Например, менед жеры могут стараться устанавливать заниженные цели, увелич и- вая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подвед е- ния ит о гов. Координация В управлении координация - упорядочение и согласование работы различных элементов системы в процессе их совместной деятельности, центральная функция проце с- са управл е ния, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем у с- тановления рациональных св язей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей м о- жет быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто испол ь зуются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь и т.д. С помощью этих и других форм связи устанавливает ся взаимодействие между подсистемами орган и- зации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласов а- ние всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контр о- ля), а также действий руководителей 47 Контроль и его виды Дата: _____________________ Цель работы: получить навыки проведения контроля, освоение главных видов ко н- троля. Задание 1: Составите план проведения контроля. Название организации Вид деятельности Миссия Цели Предварительный ко нтроль Текущий контроль Заключительный контроль 48 Оценка:____________________ Подпись: ______ ____________ 49 Тема 3 . 1 . Система методов управления Методы управления - способы, приемы воздействия субъекта на объект упра в- ления (не исключая обратного воздействия объекта на субъект), руководителя на колле к- тив и коллектива на р у ководителя. Для того , чтобы достичь поставленной цели необходимо воздействовать на чл е- нов управляемого коллектива с помощью рычагов и стимулов. Рычаг (стимул) управляющего воздействия - это средство, применение которого позволяет выполнить поставленную з а дачу. например, чтобы повысить производительность труда на производственном участке, нужно внедрить современное оборудование, создать благоприятные условия труда - это метод , т.е. прием, способствующий достижению высокой производител ь- ности труда. Но добиться этого можно только с помощью моральн о го и материального стимулирования труда рабочих - в данном случае это рычаги , позволяющие осуществить намеченную цель. Методы управления Экономические Административно - правовые Социально - психологические (воспит а тельные) Это система при емов и способов возде й ствия на исполнителей с помощью конкретного соизмер е- ния затрат и резул ь татов Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязател ь- ный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. Направлены на к онкретную ли ч- ность и, как правило, индивид у- альны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, инте л- лект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить вну т- ренний потенциал сотрудника на решении конкретных производс т- венных задач. К числу разрешенных способов психол о гического воздействия относятся: внуш е ние, убеждение, подражание, вовлечение, побу ж- дение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, пориц а- ние, командование, обман ожид а- ни й, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д. Подражание способ воздействия путем личного примера руковод и- теля, образцы поведения которого являются примером для др у гих. Вовлечение является психолог и- ческим приемом, посредством которого сотрудники с тановятся соучастниками трудового или общественного процесса (прин я- тие согласованных решений, с о- ревн о вание и т.п.). Осуждение является приемом психолог и ческого воздействия на сотрудника, кот о рый допускает большие отклонения от морал ь- ных норм коллектива ил и резул ь- В качестве основных методов управления здесь выступает си с- тема заработной платы и прем и- р ования, которая должна быть максимально связана с результ а- тами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целес о- образно связать с р е зультатами его деятельности в сфере ответс т- венности или с результатами де я- тельности всей фи р мы. Наиболее распространен ными формами прямого экономического воздействия на персонал являю т- ся: хозяйственный расчет и мат е- риальное Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим перс о- нал в целом на: соизмерение з а- трат на производство пр о дукции с результатами хозяйственной д е я- тельности (объем продаж, выру ч- ка),полное возмещение расходов на производство за счет получе н- ных доходов, экономное расход о- вание ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основными инструме н тами хозяйственного расчета явл яются: самостоятел ь- ность подразделения, самоок у- Способы админис т ративно - правового воздействия: 1. организационное воздейс т вие основано на действии утвержде н- ных внутренних нормативных документов, регламентирующих де я тельность персонала. К ним относятся: уста в организации, организационная структура и штатное распис а ние, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инстру к- ции, правила внутреннего расп о- рядка. 2. распорядительное воздейс т вие К числу распорядительных во з- действий относят: приказы, ра с- поряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координ а- цию работ и контроль исполн е- ния. 3. дисциплинарная ответстве н- ность и взыскания За совершение дисциплинарного просту п ка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение рабо т- ником по его вине в озложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право прим е- нить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, 50 паемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды эконом и ческого стимулирования (оплаты тр у да). Материальное стимулирование осуществляется путем установл е- ния уровня материального возн а- граждения (за работная плата, премии), компенс а ций и льгот. увольнение по соотве т ствующим основаниям . 3. материальная ответственность и взыск а ния Материально - ответственные лица (касс ир, зав. складом и т.п.) несут материальную ответственность за вверенные им средства и имущ е- ство. 4. административная ответстве н- ность и взыск а ния. Например, за несвоевременную сдачу отчетности гл.бухгалтер может нести а д министративную ответстве н ность (ш траф) таты труда которого крайне н е- удовлетворител ь ные. Требование имеет силу распор я- жения и может быть эффекти в- ным только в том случае, когда руководитель обладает большой полнотой власти или пользуется непререкаемым авт о ритетом. Запрещение обеспечив ает торм о- зящее воздействие на личность и по сути является вариантом вн у- шения, а также ограничения н е- дозволенного поведения (безде я- тельность, попытки хищ е ния и т.п.). 51 Система методов управления. Самоменеджмент Дата: _____________________ Цель работы: 1) закрепление и углубление теоретического материала; 2) получить навыки распределения методов управления и их содерж а ние. Самоменеджмент Цель самомен еджмента Задание 1: Опишите каждый из пунк тов личного плана руководителя: 1. планирование своей работы по управлению 2.планирование своего рабочего времени 3.планирование работы по самосовершенствов а нию 4.планирование качества своей жизни Ортобиоз - 52 - Условия ортобиоза (восемь заповедей правильного образа жизни) Задание 2: Заполните таблицу «Характеристика методов воздействия ». «Характеристика методов воздействия » Методы управл е- ния Механизм в оздейс т- вия Содержание методов Стимулы в ы- полнения упра в- ленческих во з- действий 1. Организационно - администрати в- ные (или организ а- ционно - распор я- дительные) 2. Экономические 3. Соци ально - психологические Оценка:____________________ Подпись: __________________ 53 Тема 3.2. Деловое общение Информация - это особый вид знаний. Это знание, которое представляет поле з- ность для лиц, принимающих р е шения . Информация - это структурированные данные, собранные для решения определе н- ной задачи согласно выставленной цели, и потому имеющие значимость. Руководители получают множество сведений, которые могли бы быть классифицированы как информ а- ция, не являясь тако вой, так как она не имеет значения для решения определенной задачи. Требования, предъявляемые к информации: информация должна быть Роль коммуникаций в менеджменте. Виды коммуник а ций Любое общение, в том числе и деловое ‭ это прежде всего коммуникация , т.е. обмен информацией, значимой для участников общения. Само понятие «комм у никация» (от лат. communicatio ‭ сообщение, связь, путь сообщения) обозначает смысловой аспект соц и ального взаимодействия. Коммуникация - это процесс передачи информации кому - либ о. Такая передача может осуществляться в явной форме (п о средством языка или графических иллюстраций) или неявно, например, в невербальной форме (жесты, в ы ражение лица и т. д.). К средствам коммуникации относятся: Коммуникационный процесс - это обмен и нформацией между отдельными людьми или группой лиц. Основная цель коммуникационного процесса - это обеспечение пон и мания посланного сообщения. В процессе обмена информацией есть четыре основных обязател ь ных элемента:  отправитель, лицо, собирающее информаци ю и передающее ее;  сообщение, сама информация, представленная в той или иной фо р ме;  канал, или средства передачи информации;  получатель, или лицо, которому предназначена информация и который и н- терпретирует ее. Приведите пример коммуникационного процесса и его элементов Отправитель Информация Канал передачи Получатель Какую роль в коммуникациях играет обратная связь? 54 Деловое общение ‭ сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместн ой деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека. О любом методе переговоров можно достаточно верно судить с помощью трех критериев: он должен привести к разумному сог лашению, если таковое вообще во з можно; он должен быть эффективен; он должен улучшить или по крайней мере не испортить о т- ношения между сторонами. Подготовка к переговорам Внутр еняя ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ___________________________________________________________ _____ ________________________________________________________________ Внешняя _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ___________________________________________________ ____________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________ ________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ___________________________________________________________ ____ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ____ ___________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ________ _______________________________________________________ ______________________________________________ _________________ _____ 55 Основные правила переговорного процесса 1. Переговоры должны вести рук оводители делегаций. Остальные вступают в разговор только по приглашению своего лидера. Если хотят высказаться ‬ просят разрешения у н е- го условленным знаком. 2. Единство позиции членов делегации. За столом переговоров не место «особому мн е- нию», каждый чл ен делегации ( группы ) должен придерживаться единой, заранее выр а- ботанной стратегии и тактики. Очень важно соблюдение дисциплины. Члены делегации (группы) не должны во время переговоров заниматься посторонними делами, а должны вним а тельно следить за проис ходящими событиями и выступлениями. 3. Начало переговоров. Сигналом к началу переговоров служит приглашение главы дел е- гации гостей. Дает он его после того, как члены делегаций познакомились и обменялись сувенирами. Не следует начинать переговоры с основ ной их темы. Нужно с самого начала создать доброжелательную, неприну ж денную атмосферу, что в значительной степени поможет достижению договоренностей. Рекомендуется, если это первая встреча, обменяться сведениями друг о друге, о рынке интересующих друг др уга товаров, обсудить программу предстоящих переговоров, в ы- слушать пожелания партнеров, выслушать впечатление прибы в ших. Если это не первая встреча, то следует также поинтересоваться о переменах на фирме после предыдущей встречи, о здоровье членов семьи. М ожно коснуться и политической тематики, т е кущих событий в спортивной и культурной жизни. 4. Курение во время переговоров. Курить во время переговоров можно только при собл ю- дении двух условий: когда на столах имеются пепельницы и получено разрешение пр и- сут ствующих дам. 5. Напитки. Чай, кофе хозяева обязаны предлагать только в случае, если переговоры зат я- гиваются, и требуется взбодриться. В остальном - на усмотрение хозяев. При этом напи т- ки разносят вначале гостям, начиная с руководителя, потом - своим. 6. Не отвлекаться на телефонные звонки, лучше отключить телефон. Партнер должен в е- рить, что для нас переговоры - самое главное сейчас. 7. Допустимые мимика и жесты. Во время переговоров допустимы только знаки, понятные всем присутству ю щим. Иные знаки могу т произвести впечатление «нечистой игры», их рекомендуется избегать. 8. Не выходить из помещения во время переговоров. Во время переговоров членам дел е- гаций выходить нельзя. Исключения могут составлять только случаи, связанные с оказ а- нием медицинской помо щи. Если выходят с целью получить дополнительную информ а- цию для своей команды, то это дает одностороннее преимущество в переговорах, а это уже нечестная игра. Если выходят по другим делам, то это прямое неуважение к партн е- рам, принижение их значимости. Инф ормацию к переговорам можно получить, объявив перерыв, когда это может сделать и другая сторона. 9. Обязательно вести рабочие записи. Записи во время переговоров настолько прочно в о- шли в деловой обиход, что тот, кто не записывает, воспринимается негативно : неужели 56 ничего полезного он от меня не усл ы шал? Поэтому хоть какие - то записи надо делать, по крайней мере, чтобы не обидеть партнеров. 10. Не задавать вопросы, относящиеся к коммерческой тайне партнера - признак хорошего тона. Экономические показ а тели, с кем заключены контракты и их условия, заработная плата работников, численность персонала ‬ все это относи т ся к коммерческой тайне. 11. Не ссылаться на то, что нас кто - то обманул. Иначе может сработать «эффект неуда ч- ника», наш имидж пострадает: больше вс е - таки обманывают тех, кто позволяет себя о б- мануть (хотя в принципе от обмана не застрахован никто). Требование серьезных гара н- тий не нуждается в подобных «плаксивых» обоснованиях. 12. Увидев просчет партнера, рекомендуется сказать ему об этом: честный по ступок п о- высит наш имидж и укрепит взаимоотношения как в ближайшей, так и в долговременной перспективе, что в итоге перевесит сиюминутную выгоду. 13. Исключить непроизвольные действия (поигрывание ручкой во время разговора, дерг а- нье галстука или салфетки, постукивание и т. п.), так как они отвлекают собеседника от мысли, а могут и раздражать. Подобные действия выявляют человека, не обученного эт и- ке. 14. Во время переговоров руки членов делегации должны быть на столе. Известно, что р у- ки являются источнико м информации. Когда они спрятаны, то это подсознательно во с- принимается как напряжение ситуации. Спокойно лежащие руки означают спокойствие. Сце п ленные пальцы означают защиту, оборону. 15. Рисование узоров в блокноте мешает слушать, ибо нельзя два дела дел ать одновр е- менно с максимальной эффективностью. И говорит это о том, что человек не знает пр а- вильных приемов слушания. 16. Избегать фамильярно - снисходительных жестов. Похлопывание по плечу мало кому нравится (исключение соста в ляют американцы, да и то не в се). Правила ведения телефонных перегов о ров Разговор по телефону ‬ это разговор двух слепых, которые по голосу выстраив а- ют у себя в голове образ с о беседника. Твой голос ‬ главное оружие. Он должен быть уравновешенным и уверенным. Улыба й тесь даже телефонн ой трубке! Телефонные переговоры имеют свои ограничения по времени, они дороги. Пр е- имущества их состоят в экономии времени для решения конкретного вопроса, повышении оперативности. К проведению их необходимо тщательно готовиться и, прежде всего, о п- ределить цель и содержание разговора. Полезно зафиксировать круг вопросов на бум а ге. Говорить следует лаконично, так как продолжительность разговора не должна прев ы шать 5 - б минут. Возможная композиция телефонных переговоров: - взаимное представление - 0,5 минут ы; - введение собеседника в курс дела, информация о цели звонка - до 1 минуты; 57 - обсуждение обстоятельств, существа дела, достижение цели разговора 2 - 4 мин у- ты; - завершение разговора, прощание - 0,5 минуты. Начинать разговор надо с представления себя и сво ей организации. Если собесе д- ник не представился сам, при необходимости вполне уместно вежливо поинтересоваться, с кем я разговариваю. Можно это сделать или в начале, или в конце беседы. Стараться не допускать отклонения соб е седника от темы разговора. Сове ты по ведению телефонных переговоров 1. Выберите подходящее для звонка время. Если запланированный разговор может потребовать длительного времени или определе н- ных усилий со стороны вашего партнера, то наилучшим временем будет середина рабоч е- го времени до о беда или после. Изб е гайте серьезных разговоров в начале рабочего дня, когда партнер занят решением текущих задач и в конце рабочего дня. Заранее поинтер е- суйтесь временем обеденного перерыва и старайтесь не беспокоить вашего партнера в это время. При междуг ородних звонках заранее справьтесь о различии временных поясов. Е с- ли требуется позвонить партнеру домой, старайтесь делать это не ранее 1 - 2 часов после прихода его с работы. Не звоните поздно вечером и рано утром, если заранее не известны особенности режим а вашего партнера. При звонке в выходные дни больше подходит вр е- мя во второй половине дня. 2. После ответа номера поинтересуйтесь, правильно ли вас соединили (можно назвать н о- мер телефона, название компании или имя, фамилию партнера), если вы конечно не узн а- ли его по голосу, или не узнали голос других лиц, которые могут ответить по этому тел е- фону. Если вы звоните по рекламному объявлению в котором указано конкретное имя, пригласите этого человека как указано в объя в лении. 3. Представьтесь. Назовите свою компанию, должность, имя, фамилию, или, если вы еще не знакомы, просто изложите цель своего звонка, и если партнер проявит интерес, пре д- ставьтесь полностью. В дальнейшем при более близком знакомстве допускается сокр а- щенное представление, просто назовите св ое имя и(или) фам и лию. 4. Если в данный момент ваш партнер отсутствует, поинтересуйтесь о наиболее благопр и- ятном времени для следующего звонка. Старайтесь не излагать тему вашего разговора п о- сторонним лицам и уж тем более не обсуждать с ними возможность в ашего сотрудничес т- ва. Но если обстоятельства потребуют, изложите цель своего звонка в максимально кра т- кой форме. 5. Во время переговоров всегда держите под рукой ручку и блокнот для записи важной информации. 6. Право окончания разговора, предоставляйте в ашему партнеру. Однако если тема разг о- вора полностью исчерпана, и пауза затягивае т ся, можете закончить разговор первым. Методы отражения телефонной агрессии Не говорите Говорите Объясните мне, что Вы хотите Простите, что побеспокоил 58 Да, но… Нет п роблем Алло! Алло! Алло! Что говорите? Недели через две - три вопрос решится… Я не знаю Я не в курсе Вы ошибаетесь Правила убеждения Дейла Карнеги Двенадцать правил, соблюдение которых позволяет склонить людей к вашей точке зр е ния. 1. Единств енный способ одержать верх в споре - это уклониться от него. 2. Проявляйте уважение к мнению вашего собеседника. Никогда не говорите человеку, что он не прав. 3. Если не правы вы, признайте это быстро и реш и тельно. 4. С самого начала придерживайтесь друже любного тона. 5. Заставьте собеседника сразу же ответить вам «Да». 6. Пусть большую часть времени говорит ваш соб е седник. 7. Пусть ваш собеседник считает, что данная мысль принадлежит ему. 8. Искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего собес едника. 9. Относитесь сочувственно к мыслям и желаниям других. 10. Взывайте к самым благородным мотивам. 11. Драматизируйте свои идеи, подавайте их эффек т но. 12. Бросайте вызов, задевайте за живое. Девять правил, соблюдение которых позволяет воздействоват ь на людей, не оскор б- ляя их и не вызывая чувства об и ды. 1. Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств собесе д ника. 2. Указывайте на ошибки других не прямо, а ко с венно. 3. Сначала поговорите о собственных ошибках, а затем уже критикуйте своего соб е- седника . 4. Задавайте собеседнику вопросы вместо того, чтобы ему что - то пр и казывать. 5. Давайте людям возможность спасти свой пр е стиж. 6. Выражайте людям одобрение по поводу малейшей их удачи и отмечайте каждый их успех. Будьте чистосе р дечны в своей оценке и щедры на похв алу. «Капля меда привлекает больше мух, чем целый галлон желчи. То же относится и к людям: е с- ли вы хотите привлечь человека на свою сторону, убедите его сначала в том, что вы его искренний друг. Вот та капля меда, которой можно привлечь его сердце, а это, чтобы вы ни говорили, и есть великий прямой путь к его разуму» (А.Линкольн) 7. Создавайте людям хорошую репутацию, которую они обязательно будут стараться опра в дать. 8. Прибегайте к поощрениям. 9. Добивайтесь, чтобы люди были рады сделать то, что вы предлага е те. М етоды обхождения или нейтрализации участников делов о го совещания 59 При проведении совещаний нередко приходится иметь дело с одними и теми же, весьма характерными, типами участников обсуждения. Данные участники зачастую вн о- сят дезорганизацию и неконструктивны й подход к рассмотрению вопросов. Далее пер е- числены основные, наиболее характерные и часто встречающиеся типы участников обс у- ждения и рекомендуемые мет о ды их обхождения или нейтрализации. Спорщик - Сохранять невозмутимость и деловитость. Предоставить груп пе отве р- гать его утвержд е ния. Позитивист - Предложить ему подведение итогов, втянуть в дискуссию. Всезнайка - Призвать группу занять определенную позицию по отношению к его утверждениям. Словоохотливый - Тактично прерывать. Напом и нать о регламенте. Застенч ивый - Ставить несложные вопросы, укр е пить его уверенность в силах. Негативист - Признать, оценить его знания и опыт. Не проявляющий интереса - Спросить его о работе. Привести примеры из его сферы интересов. Крупная шишка - Избегать прямой критики, прим е ня ть технику «Да, но...» Расспрашивающий - Адресовать его вопросы гру п пе. Умело построенная речь заставляет думать, вызывает нужные реакции и эмоции слушателей. Помогает этому часто не форма, а содержание речи: применение в ней сра в- нений, шуток, цитат, метаф ор. Вместе с тем основной недостаток многих выступлений ‭ многословие. Лишние, ненужные слова засоряют речь, мешают ее живости. Это можно отнести к использованию штампов, к а зенных выражений и слов - паразитов («так сказать», «это», «ну» и т.д.). 60 Тема 3 . 3. Управленческое решение Решение - это выбор альте р нативы. Управленческое решение - Основные отличия между управленческими решениями и решениями в частной жизни. 1. Цели 3. Последствия 2. Разделение труда 4. Профессион а лизм 61 Классификация управленческих решений (в зависимости от базиса, положен ного в основу принятия решения) Классификация управленческих решений (в зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение) Коммуникативность и управленческ ие решения Дата: _____________________ Цель рабо ты: 1) закрепление и углубление теоретического материала; 2) получ ение представлени я о видах коммуникаций и их применение в организации ; Интуитивные реш е ни я Решения, основанные на сужд е ниях Рациональные р е шения 62 3) получ ение представлени я о видах управленческих решений и их пр и- менение в организации ; Задание 1. : Заполнить схему « Коммуникационные процессы в организациях » Коммуникационные процессы в организациях Трансакт - это любое словесное или бессловесное общение как минимум двух людей. Он может сопрово ж даться словами, взглядами, пожатием рук и т.д . Задание 2. Приведите примеры по каждому из видов коммуникационного барьера Барьеры коммуникаций 1. барьеры восприятия; 2. семантические барьеры; 3. невербальные барьеры; 4. барьеры, возникающие при плохом сл у шании; 5. барьеры, возникающие при некачественной о б ратной св язи. между организацией и ее ср е дой между уровнями упра в- ления и подразделени я ми неформальные коммуник а- ции 63 Задание 3: Заполните схему Классификация управленческих решений (в зависимости степени предвар и тельной формализации различают) Классификация управленческих решений (в зависимости степени предварительной формализации ра зличают) Задание 4. Перечислите требования , которые предъявляются к управленческим решен и- ям. Требования, предъявляемые к решениям Оценка:____________________ Подпись: __________________ Запрограммированное р е шение Незапрограммированное р е шение 64 Тема 3.4. Руково дство в организации Влияние - поведение одного лиц а, которое вносит изменения в поведение друг о- го. Лидерство - способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, н а- правляя их усилия на д о стижение целей организации. Ситуацио нное лидерство «Игр о ки» «Открытые» Психологические типы лидеров 65 Руководство: Власть и партнерство. Стили руководства Дата: _____________________ Цель работы: 1) закрепление и углубление теоретического материала; 2) научиться определять основу власти и стиль руководства ; 3) р азвивать управленческое мышление. Задание1. Заполните схему «Баланс власти» Власть коллег Стили руководства в управлении Стиль руководства - обобщенный вид поведения руководителя в отношениях с сотрудниками в процессе достижения поставленных целей (определение амер и канской школы менеджмента). Б а л а н с в л а с т и 66 Задание 2: Заполните таблицу «Стили руководства» Стили руководства, определяемые личностью руков о дителя Направленность рук о- водителя на результат Способы мотив а ции Привлечение по д- чиненных к упра в- лению Требов а- тельность Авторитарный стиль Демократический стиль Либеральный стиль Задание 3: Детей определение термину «Власть». Заполните схему «Фомы власти». Власть __ ______________________________________________________________________ 67 Задание 4. Дайте характеристику каждому из типов власти. 1. Власть, основанная на принуждении 2. Власть, основанная на вознаграждени и (влияние через положитель ное по д- крепл е ние). Формы вл а сти 68 3. Законная власть (влияние через традиции). 4. Харизматическая власть (власть примера). 5. Власть эксперта (влияние через разумную в е ру). Оценка:____________________ Подпись: __________________ 69 Список использованной литературы Основная учебная литература: 1. Виханский, О.С.Менеджмент [Электронный ресурс]:: Учебник / О.С. Виха н ский, А.И. Наумов. - 5 - e изд., стер. - М.: Ма гистр: НИЦ Инфра - М, 2013. - 576 с.: 60x90 1/16. (переплет) ISBN 978 - 5 - 9776 - 0164 - 1, 1000 экз. Режим доступа: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=373936 2. Косьмин А.Д. Менеджмент[Текст]:Уче бник для студентов учреждений сре д него профессионального образования/ А.Д. Косьмин, Н.В. Свинтицкий, Е.А. Кос ь мина. - М.: Издательский центр «Академия», 2011. - 208с. ISBN 978 - 5 - 7695 - 6882 - 4 Дополнительные источники : 1. Менеджмент. Практикум [Текст]: Учеб . пособие для сред. проф. образования / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. - М.: Издательский центр «Академия», 2010. ‬ 304с. ISBN 978 - 5 - 7695 - 64 - 55 - 0 2. Менеджмент. Практикум [Текст]: учеб. пособие для студ. учреждений сред. проф. образования/А.Д. Косьмин, Н.В. Св интицкий, Е.А. Косьмина. ‬ М.: Издательский центр «Академия», 2011. - 160с. ISBN 978 - 5 - 7695 - 6900 - 5 3. Методические указания по самостоятельной работе для студентов 4. Методические указания для практических занятий для студентов