Планирование - как основная функция управления


	Загрузить архив:
	Файл: ref-20785.zip (119kb [zip], Скачиваний: 300) скачать

Министерство образованияи науки РоссийскойФедерации

Государственное образовательноеучреждение

Московский промышленно-экономический техникум

«Допущенк защите»

Зам. директора по учебнойработе

200 г.

(подпись) (Фамилия И.О.)

« » 200 г.

Дипломнаяработа

на тему: «Планирование как основнаяфункция

управления»

Разработал студент

(подпись, фамилия)

« » 200 г.

Руководитель

дипломной работы (подпись, фамилия)

« » 200 г.

Рецензент

(подпись, фамилия)

« » 200 г.

Москва 2004

Содержание

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….3

ГЛАВА 1. Предприятие как объектпланирования………………….5

1.1. Рольи место планированияв управлениипредприятием…….5

1.2. Планирование как наука. Ееобъект, методы и предмет……….14

1.3. Предмет планирования………………………………………….19

ГЛАВА 2. Системапланирования напредприятии..........................22

2.1. Формы планирования и видыпланов. …………………………..22

2.2. Факторы, влияющие на выборформы планирования………….30

2.3. Организация внутрифирменногопланирования………………..35

2.4. Структура плановыхоргановна предприятии………………...49

ГЛАВА 3. Типыпланирования…………………………………………53

3.1. Стратегическоепланирование……………………………………53

3.2. Планированиериска………………………………………………58

3.3. Тактическоепланирование……………………………………….61

3.4. Планированиепроизводственнойпрограммы………………….64

3.5. Планированиепотребности в персонале………………………..68

3.6. Планированиеиздержек…………………………………………..70

3.7. Планированиефинансов………………………………………….73

ГЛАВА 4. Составлениебизнес-плана…………………………………74

Заключение..................................................................................................79

Переченьпринятых сокращений …………………………………….80

Приложение 1…………………………………………………………….81

Библиографическийсписок……………………………………………100

ВВЕДЕНИЕ.

«Мудрость – этоспособность предвидетьпоследствия совершаемыхдействий, готовностьпожертвоватьсиюминутной выгодойрадибольших благв будущем.

Планирование – этооружие мудрых, нопланирование – этоодин изсамыхсложных видовработы, доступныхчеловеку» (Р.Аркофф)

Анализопыта экономическихреформпоказал, что эффективностьработы предприятиявомногом зависитот состояния внутрифирменногопланирования.Сложившаяся напредприятиях методология и методика планирования базируетсянаконцепции централизованногонароднохозяйственногопланирования, созданнойприменительно к условиямбывшегохозяйственногокомплекса Советского Союза, и не в полноймере соответствуетхозяйственному рыночномумеханизму. Основныенедостатки действующей в наше время системы планированиясводятсяк следующему. Предприятия необоснованно отказались от перспективного планирования, мотивируя это неопределенностьюусловий хозяйствования и динамизмомвнешней среды. Хотяопытпоказывает, что организации,планирующие своюдеятельность, функционируютболее успешно,чем организации, свою деятельностьне планирующие. В организации, использующейпланирование, отмечаетсяувеличениеотношения прибылик объемуреализации, расширениесферы деятельности, повышение степени удовлетворенностиработойспециалистов и рабочих. Но на сегодняшниймомент в действующих организациях принимаемыеплановыерешения охватывают период неболее года. В основномжепланы разрабатываются на квартал с разбивкой заданийпомесяцам. Составляемыепланы носят фрагментарный характер, не одержат необходимых разделов и показателей, что неспособствует целостности и комплексностипланирования и снижаетэффект от его применения в производственно-хозяйственной деятельности. Различныеразделы текущихпланов разрабатываютсянаразной исходнойинформационнойбазе, что приводитк рассогласованностиплановых заданий поразличнымобластям производственно-хозяйственной деятельности и структурным подразделениямпредприятия. Составляемые планы, будучи посвоеформе директивными, не содержатмеханизма корректировки в процессеихреализации, невыполняются, что вносит определеннуюдезорганизацию в работу структурныхподразделений предприятия и подрываетдоверие исполнителей к возможностямсредств и методовпланирования, снижаетисполнительскую и финансовуюдисциплину и ответственность законечные результатыдеятельностипредприятия.

Создать организационный и экономическиймеханизм управления предприятиемв условияхрыночной экономики безразработки четкойсистемывнутрифирменногопланирования, устраняющейуказанные недостатки, нельзя.Однакопостроение такойсистемы – достаточно сложныйпроцесс, требующийресурсов, соответствующихнавыков и умения отработниковпредприятия, преждевсего менеджеров,которым приходитсярешатьряд сложныхметодологическихи организационно-технических проблем, связанных с кардинальной перестройкойвсехэлементов внутрифирменногопланирования.

Хочу так же отметить, что внутрифирменное планированиевсегдаориентируется на данныепрошлого, но стремитсяопределить и контролироватьразвитие предприятияв перспективе. Поэтомунадежность планирования еще зависит оти точности фактическихпоказателей прошлого.

ГЛАВА 1.Предприятиекак объектпланирования.

1.1.Роль и место планированияв управлениипредприятием.

Прежде чем начатькакое-либодело, человек должен тщательнопродумать, что именно, к какомусроку, какимиспособами и с помощьюкакихсредств он должен сделать.В противном случаеегонамерения могутоказатьсяневыполненными.Следовательно, первой и основополагающейстадией управлениялюбымвидом целесообразнойдеятельности всегдаявляетсяпроцесс постановкицели инахождения способовее выполнения.Именно к стадии постановкицели можно отнестипредвидение, прогнозирование, планирование. Конечнымрезультатом этойстадии является построение идеальной моделиходапроизводственногопроцесса, направленного надостижение главнойцелипредприятия.¹

Процесс управленияпредприятием складываетсяиз многихфункций. В ихчисло входятпланирование и прогнозирование;организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ;активизация и стимулирование.Каждаяфункция характеризуетсяприсущимей технологическим способом воздействия науправляемый объект.²

Функции управлениявсегда направленына достижениецелейуправления. Посколькуцельуправления формируетсяв рамкахфункции «планирование – прогнозирование», можносказать, чтоданная функцияв системе функцийуправленияпредприятием являетсяцентральной.Функции управления в своейоснове объективны и являютсяформами реализацииуправленческих отношений, черезкоторые, в свою очередь, реализуютсятребования экономическихзаконов развития производства.

¹Алексеева М.М. Планированиедеятельностифирмы. М.: Финансы и статистика, 2000 г., 248 с.

² Ильин А.И. Планирование напредприятии. 4-оеиздание. Мн.: Новое знание, 2003 г.

Поэтомупроцесс управлениявыступает как объективно преодоленнаясистема функций, котораяноситназвание управленческогоцикла, а самифункции называютсястадиями управленческогоцикла.

Учет, анализ,

контроль

Активизация,

стимулирование

Планирование,

прогнозирование

SHAPE* MERGEFORMAT

Координация,

регулирование

Организация

Рис1.Связь планирования с другимифункциями управления.

Функцияпланирования служитосновой дляпринятия управленческихрешенийи представляетсобой управленческуюдеятельность, котораяпредусматриваетвыработку целей и задачуправления производством, а такжеопределениепутей реализацииплановдля достижения поставленныхцелей.

Прогнозированиев управленческомцикле предшествует планированию и ставитсвоей задачей научноепредвидение развития производства, а такжепоиск решений, которые обеспечивают развитиепроизводствав оптимальном режиме.Посколькупрогнозирование всегда предшествуетпланированию, его можнорассматривать как подфункциюпланирования.

Организациякак функция управления – это деятельность, направленнаянасоздание или развитиеструктуры хозяйственнойсистемы. В зависимости от объектаразличают организацию:

- производства

- труда

- управления

Организация управления включает регламентацию отдельныхэлементов процесса управления (стадий управленческогоцикла,процедур и операций управления), установление времениработ выполненияработ, техническогои информационногообеспечения и т.п.

Координация заключается в обеспечении необходимой (предусмотренной проектом организации) согласованности действий работников.Цель координации -устранить параллелизми дублированиев работе.

Функция регулирования состоит в сохранении режима функционирования хозяйственнойсистемы. В силуразличных причин производство может отклоняться от заданных параметров. В этих условиях путемрегулирования устраняютсяотклонения, и обеспечивается нормальное протекание производственныхпроцессов.

С помощьюучетаосуществляетсясбор информации о состоянии хозяйственной системы. Учет служитбазой для анализа – комплексного изучения производственно – хозяйственнойдеятельности с цельюконтроля и повышения эффективности функционирования производствапутем выявления и мобилизации имеющихсярезервов.

Роль контроля какфункции управленияобусловлена тем, чтоонявляется средствомосуществления обратныхсвязей в системеуправления. Посредством контроляпроверяется выполнениепринятых плановыхрешений,и оцениваются ихпоследствия.

Активизация – это интенсификациятрудовой и общественной деятельности работников наоснове повышения творческого потенциала личности коллектива. Активизация достигается комплекснымприменением методов морального и материальногостимулирования. В основематериальногостимулированиялежат материальные, а в основе морального - социальныепотребности личности (в общении, уважении, признаниизаслуг и т.д.)

Перечисленныефункции управления носят названиеобщих. Кроме них в системе управлениявыделяют конкретныефункции, которые учитывают влияниена нихобъекта управления, что находит свое отражение в объекте и предмете планирования.

Сампроцесс планированияпроходит в четыреэтапа:

· Разработкаобщих целей;

· Определениеконкретных, детализированных целей на заданный период;

· Определениепутей и средств их достижения;

· Контроль задостижением поставленныхцелей путем сопоставления плановыхпоказателей с фактическими и корректировкуцелей.

Планирование на любомпредприятии базируется на неполныхданных, дажеесли имеется хорошо налаженнаясистемабухгалтерского и статистического учета.Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционированияэкономическойсистемы не поддаются оценке, например, действияконкурентов, экономическиециклы, забастовки, политическаяобстановка. Показателиконъюнктуры рынка являются исходными для составления плана предприятия.Поэтомупланирование, как правило,тем легче, чем крупнее предприятие (хотя на небольшихпредприятияхнекоторые факторы производства оказываются более обозримымидля руководства, чемнакрупных). Данные обстоятельствапридают планированиювероятностный характер.

С точкизрения формализациипроцедуры планирование представляетсобой алгоритмизированныйпроцесс подготовки решений в противоположность спонтанному, ситуативному принятиюуправленческихрешений. Противоположностьюпланирования являетсяимпровизация, когдарешение принимается на основе сложившийсяситуации или изопыта плановика.Четкий алгоритм принятия импровизированных решений отсутствует.Планирование эффективнотам, где однойинтуиции недостаточно длятого, чтобы принятьрешение, где требуется улучшитькачество принимаемых решений путемпреодоления сложности проблемных ситуаций, обусловленнойбольшим количеством взаимодействующих факторов и причинно – следственных связей, а также несогласованностью мненийэкспертов, принимающихрешение относительно сценарияразвития планируемыхпроцессов и событий.

Несмотря на важность и видимыепреимущества планирования, оно не может заменить собойимпровизацию. В практике управления предприятием спланировать все случаипринятиярешений невозможно, да и нецелесообразно. Причинойтому могут быть двафактора:

- несоизмеримость затратна планированиес результатамиреализации плана;

- отсутствие объективной, достовернойи достаточной дляразработки плана информации

В этихслучаях приходится вступать на путь импровизации и такимобразом реагировать на возникшуюситуацию. Соотношениемежду запланированнымии импровизированными решениями на конкретном предприятии зависит отмногих факторов, среди которых можно выделить:

· Полноту и достоверностьинформации о внешнейсреде и внутренней структуре предприятия;

· Личныекачества, специальныезнания, склонность к риску и гибкость плановыхработников;

· Мотивацию (гармониюжеланийи интересов исполнителей с целями плановыхрешений);

· Правомерность (собственные возможности и предоставленные плановомуработникуспециальные средства должны позволить осуществить всемероприятия, связанные с подготовкой и реализацией планового решения);

· Информированность (лица, которымпоручена подготовкаплана, должны знатьцели и особенности принятия и реализации планового решения);

· Допустимость (мероприятия, предусмотренные плановым решением, не должны нарушать норм праваи морали);

· Наличие формализованного инструментария планирования: экономико-математическихмоделей, ЭВМ, технических средств.

Процесс планирования характеризуется рядомспецифических черт.¹

Во-первых, планирование имеет двестороны: социально – экономическую и организационно – техническую.

Организационно - техническая сторона обуславливается кооперацией труда и зависит от уровня развитиясредств и методов планирования.Социально-экономическая сторона определяетсясоциально – экономическимиусловиямиобщества. Поэтомусущность планирования производства необходимо оцениватьс двух позиций:

1.его организационно – технических характеристик;

2.социально – экономическихусловий.

Иначенельзя раскрыть многие причинно – следственные связи и зависимости, определяющие цели, формыи методы планирования.

¹ Черныш Е.А., Молчанова и др. Прогнозированиеи планирование. М., 2001 г.

С точкизрения организационно – технической стороны планирования страны с развитой рыночной экономикой имеют больше опыта. Применяемыйтам арсенал технических средств и методов значительнобогаче. Отсюда следует, что уровень организации производства и управленияв рамках отдельных предприятий, фирм там выше, чем в странахРоссии. Значит, имеетсябольшая возможность в использовании организационно – технического опытапланирования развитых зарубежныхстранахи ограниченная возможностьприменения социально – экономического опыта планирования.

Ещеодин важныйвывод из этого анализа:социально- экономическая сторона планирования должна быть ведущей в постановкецелей планирования и выборе средств ихреализации.

Во-вторых,планирование как элемент управления носит информационныйхарактер. Информационнаясущность процесса планирования хорошо видна напримере стадийцикла планирования. В процессе производства передорганамипланирования непрерывновозникают проблемы. Поэтому первой стадией в плановомцикле является выявление и формулировка проблем (включает сбори обработку информации, а такжеоценку последствий возможныхвариантов плановыхрешений).На этой основе принимается плановое решение. Затем оно реализуется. Информацияо полученных результатах по системе обратной связи передается в плановый орган. Последний на ее основе оценивает происходящее, формулирует новыепроблемы, и весьцикл планированияповторяется. Формулирование проблем, принятиеплановых решений, оценка результатов всегда подчинены достижению определеннойцели. Поэтому планированиевсегда строго целенаправленно.

Формулирование

проблемы

Принятие планового

решения

Осуществление

решения

Получение и обработка

информации

Оценкапоследствийвозможных вариантов плановых решений

Результат

Опытпланирования

Рис. 2информационныйцикл планирования.

В-третьих, планирование на предприятии выступает как один из важнейших организационных факторов интенсификации производства. ЕщеАдам Смит заметил, что эффект совместных действийгруппы людей, организованных в коллектив, больше суммы эффектов их одиночных действий. Этот дополнительный эффектонприписал разделениютруда и объяснилследующим:

- возрастаниемумения каждогоработника;

- экономиейвремени на переход от одного вида деятельности к другому;

- специализацией и возможностью автоматизации процесса производства.

Источникомдополнительногоэффекта в процессе специализации трудаявляется планомерность. Именно присуща кооперации планомерность (сознательно устанавливаемаяпланом связь) рождает новуюпроизводительнуюсилу (синергетический эффект). Современноекрупное машинноепроизводство, характеризуемое колоссальным динамизмом, большой сменяемостьюмоделей итипоразмеров изделий, сложностью технологических процессов изготовления предъявляет особые требования к внутрифирменному планированию, как средству, призванному определять и поддерживать внутрипроизводственныепропорции. При создании сложных объектов новой техники внутрифирменноепланированиепозволяет скоординировать различные научно-исследовательские, опытно-конструкторские, технологические, производственные, строительные, монтажные, наладочные и другие работы, выполняемыев порядке кооперирования многими предприятиями, научно-конструкторскими организациямиразличных отраслей промышленности. При этом планы устанавливают не только общую длительность всего процесса, но и продолжительность, последовательность всех входящих в него работ и их этапов, сводя к минимуму нерациональные затраты различныхресурсов. Таким образом, планирование увеличивает эффективность, производительностьтруда.

Созданиесистемы планированиянапредприятии требуетзатрат, но эффектот рациональной организации производства всегда превышаетэтизатраты. Поэтому трактовка внутрифирменногопланирования как сферы непроизводительных затрат глубоко ошибочна и противоречива. При такойтрактовке получается, что планирование повышаетпроизводительностьтруда, а само оно основанона непроизводительномтруде. Отсюдакрайние выводы о необходимости любой ценой сократить затратынапланирование, что сплошь приходится наблюдать напредприятиях в настоящее время.

1.2 Планированиекак наука. Ее объект, методы ипредмет.

Планирование каксамостоятельная отрасль знаний является наукой, специализированным видом управленческой деятельности (профессии) и искусством.

Под наукой вообщепонимается сфера человеческойдеятельности, функциейкоторой являетсявыработка и теоретическая систематизация объективныхзнаний о действительности.

Понятие «наука» включает:

- деятельность по получениюновогознания;

- результат этойдеятельности (сумму полученных к данному моменту научныхзнаний).

Цели науки – описание, объяснение и предсказание процессов и явлений действительности (теоретическое отражение действительности).¹

Планированиекак наука представляет собой совокупность систематизированных знанийо закономерностях формирования и функционированияразличных хозяйственных систем. Наука планирования многоотраслевая. Отдельные ее разделы, например, оперативно- календарное планирование, всесторонне разработаны. Менее разработано тактическое и стратегическое планирование напредприятии. Это говорито том, что наука планирования в целом поканаходится в стадии формирования. Тем не менее, роль науки планирования, как потребность в ней со стороны общественного производства, возрастает. К факторам, обуславливающим возрастающую рольнауки планирования,можно отнести:

üРост масштабов общественного производства, усложнение хозяйственных связей, что требует улучшениякоординации процессов производства, распределения, обмена и потребления;

¹ Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование напредприятии. М.: инф. – изд. дом «Филинъ», 2001г.

üРост числауправленческихкадров, которыйусиливает требования к уровню организации егоработы и подготовке;

üРасширение и усложнение международныхсвязей;

üИзменениеметодов хозяйствования, переход к рыночнымотношениям, что требует кардинальной перестройки системы планирования на всех уровнях управления экономикой;

üРазвитие научно – техническогопрогресса;

üМорально-политические аспекты, связанные с необходимостью преодоления культовличности, застоя в общественнойжизни, повышения материальной и моральной заинтересованности работников и т.п.

Как наука планирование имеет свойпредмет, объекти методы исследований.

Предмет определяет, чем занимаетсянаука, какова сфера ее приложения.

В качествепредмета планирования, как науки,выступают отношения, которыескладываютсямежду участникамипроизводственного процесса по поводу установления и реализации приоритетов, пропорций и комплекса мероприятий, обеспечивающих их достижение.

Методынауки планированияпризванывыработать системуразличных средств и приемовизучения иобобщения явлений действительностив области планирования в социально-экономических объектах. В составметодов этой наукивходят:

I.Конкретно-историческийподход.

Предусматриваетизучение отношенийпланирования какпроцессов, находящихся в стадии развития и изменения подвлияниемдействующих на нихфакторов. Всепроцессы планирования рассматриваютсяв тесной связи с конкретной исторической обстановкойтойили иной страны. В этойсвязиможно отметить, что организация планированияв странах Запада, например США, принципиальноотличается от странВостока, например, Японии.

II. Системныйподход.

Системный подходпредполагает, во-первых, рассмотрение системы планирования производством как единого целого, со своимизаконами развития.Во-вторых, возможность разделения системы на подсистемы иисследования ихвзаимодействия,поскольку каждаяподсистемавоздействует как на все другиеподсистемы, так и насистему в целом.

Суть системногоподхода вытекаетизего принципов:

üДинамичностьсистемы

üВзаимодействия, взаимозависимостиявлений и элементовсистемы

üКомплексности

üЦелостности

üИерархичности

üГлавногозвена

III. Комплексныйподход.

Так же, как и системный, он предполагает рассмотрение явленийв ихсвязи и зависимости. Однако комплексный подходявляетсяболее широким понятием, поскольку реализуетсяс помощьюсистемного.

Комплексныйподход предусматривает:

- совместноеиспользование методовисследованийнескольких наук;

- рассмотрениевсей совокупностицелей планированияпоуровням;

- рассмотрениеразличных проблемпланированияс точки зрениявременныхинтервалов и т.д.

IV. Эксперимент.

Представляетсобой методпоискаили уточнения взаимосвязи социально-экономических явленийопытнымпутем. В планированииэксперимент, как и моделирование, служитдля апробациинамеченныхрешений.

Необходимыеусловия эксперимента:

1.сохранениесущности общественного и государственного строя;

2.недопустимостьущемления интересовнаселения;

3.наличиеконтрольного объекта;

4.хозяйственнаязначимость планируемогонововведения.

V. Моделирование.

Сущностьмоделирования заключается в создании такогоаналога планируемогопроцесса, в которомотражены еговажнейшие, с точкизрения целиисследования, свойства и опущенывторостепенныечерты.

Впланировании моделирование применяетсяв следующих случаях:

- когданеобходимо разработать проектсистемы, не создаваяего в реальнойжизни

- когдаэксперимент в условияхреальной системысвязан с ееразрушением

VI. Методыспециальныхисследований.

В планированииимеются процессы, поддающиеся количественномуизмерению.Есть и такие которые невозможноизмерить количественнойоценкой (например, влияниеморальныхстимулов наростпроизводительноститруда). Поэтому становитсяясно, что необходимо проводить социальныеисследования.Они могутпроводитьсяс помощью анкетирования и интервьюирования, а так же с применением других методов.

Объектомпланирования напредприятии являетсяего деятельность, под которойпонимаетсявыполнение имсвоихфункций.

А основными функциями (видамидеятельности) являются:

· хозяйственнаядеятельность (главнойзадачей которойявляется получениеприбыли дляудовлетворения социальных и экономическихпотребностейсобственника и членовтрудового коллектива)

· социальнаядеятельность (обеспечиваетусловия для воспроизводстваработника и реализацииегоинтересов: оплататруда, безопасность условийтруда и т.д.)

· экологическая деятельность (направленана снижение и компенсациюотрицательноговоздействия егопроизводствана природнуюсреду)

1.3. Предметпланирования.

В общемвиде планированиеможноопределить какпроцесс принятиярешений, которыйпредшествует будущемудействию. Решенияруководства передаются поиерархическимступеням организации с тем, чтобыуправляющие каждогонижестоящегоуровня моглиразработать свойплан.

Принятие плановыхрешений всегдасвязано с использованиемресурсов. Прощесказать, план – это тот или иной вариантиспользованияресурсов предприятия.

Классификацияресурсов можетбыть различной.Нонапрактике чащевсего выделяюттри основныегруппыресурсов:¹

1 группа -Трудовыересурсы.

Подтрудовыми ресурсами понимается часть трудоспособногонаселения страны, обладающая физическимразвитием, умственнымиспособностями и знаниями, которые необходимыдляработы напредприятии.По-другому, трудовыересурсы - это кадрыпредприятия.Западные специалисты рассматривают структуру предприятия как совокупность вещественного и человеческого капитала, главнымсреди которыхявляетсячеловеческий капитал.

2 группа – Производственные фонды.

В процессепроизводства работники предприятияс помощью средствтруда воздействуютна предметытруда ипревращают их в готовуюпродукцию. Выраженные в стоимостнойформе средствапроизводствапредставляют собойпроизводственныефонды.

Выделяют следующиевиды фондов:

üосновныепроизводственныефонды (частьпроизводственных фондов, участвующая в процессе производствадлительноевремя)

¹ Прогнозирование и планирование в условияхрынка./Под редакцией

Морозовой Т.Г., Пулькина А.В. М.: ЮНИТИ – ДИАНА, 2001 г., 318 с.

üнепроизводственные фонды (жилые дома, детские и спортивныеучреждения, то естьфонды,участвующие в социальнойдеятельностипредприятия)

üоборотныефонды (часть производственныхфондов, целикомпотребляемая в каждом производственном цикле)

üфондыобращения (обеспечивают бесперебойностьпроцесса реализациипродукции и закупкисырья)

3 группа – Инвестиции.

Этофинансовые иматериальные ресурсы, а такжевсе видыимущественных и интеллектуальных ценностей, вкладываемые в объектыпредпринимательской и другихвидов деятельности с цельюполучения прибылиили достижениясоциального эффекта.

4 группа – Информация.

В последнейчетверти XX века информация стала дляпромышленноразвитых странодним из наиболееважных национальныхресурсов, который определяетэкономическую мощьстраны.Председатель программы поформированиюполитики в области информационныхресурсов, профессор Гарвардскогоуниверситета А.Оеттингерсчитает, чтонаступило время, когдаинформациястановится таким жеосновнымресурсом, как материал и энергия.

Как ивсякий ресурс, информацияимеет своютехнологиюобработки. Информацияявляется единственным видомресурсов, который в ходепоступательногоразвития человечества не только не истощается, нои увеличивается, качественносовершенствуется и вместес тем содействуетнаиболее рациональномуи эффективному использования всех других ресурсов.

5 группа – Время.

Этоважнейший ресурс, которыйприсутствует вовсех показателяхпланирования, учитывается при оценке различных предпринимательскихпроектов.

Время может рассматриваться как цель и как ограничение.Время как ресурсприсутствует припринятии любыхплановыхрешений.

6 группа – Предпринимательскийталант.

Предпринимательскийресурс или фактор представляет собой особыйвидлюдских ресурсов, представленныйдеятельностью по координированию икомбинированию всехдругих ресурсов.

Предпринимательство – это талант, в основекоторого лежатврожденные задатки.Проявить такиекачества сложно, а поройи невозможно. Этоневозобновляемый ресурс, связанный с личностьюконкретного человека.

ГЛАВА 2. Система планированиянапредприятии.

2.1. Формы планированияи виды планов.

Планированиеявляется важнейшейфункцией управления, которая, так же как и управление, видоизменяется в процессе развития экономики. Централизованной системе планирования экономикой соответствуетадекватная система народнохозяйственного планирования. Поэтому переход к рыночной концепцииуправления потребовал пересмотра всехэлементовпланирования.¹

Системауправления экономикой в нашейстране сложилась под воздействиемряда специфических факторов:

üМонополиягосударственныхпредприятий, обусловленная преобладаниемгосударственной собственности;

üЖесткая система установления хозяйственных связей между предприятиями;

üОграничение самостоятельности субъектовхозяйствования;

üКонцентрация производства, ориентация производственной специализации не на хозрасчетную, а на народнохозяйственную эффективность;

üЗамкнутость единого народнохозяйственного комплексастраны.

Планирование как форма государственноговоздействия на экономикусуществуетпрактически вовсех странах. Оно органически вписывается в рыночный механизм хозяйствования. Важно определить, что и как должно планировать государство, а что – сами предприятия (субъекты планирования).Чтобы решит этупроблему необходиморассмотреть видыпланирования.

По содержанию и форме проявления различаютследующиевиды (формы)планирования и видыпланов.²

¹ Прогнозирование и планирование в условияхрынка./ Под редакцией

Морозовой Т.Г.и др. М.: ЮНИТИ-ДИАНА, 2001 г. 318 с.

² Ильин А.И. Управление предприятиемМн.: Высшаяшкола, 2000 г. 275 с.

1. С точки зрения обязательности плановых заданий:

- директивное

- индикативное планирование

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характердляобъектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивныйхарактер. Поэтому за невыполнение плановыхзаданий руководителипредприятий несли дисциплинарную, а иногда и уголовнуюответственность. Директивныепланы имеют, как правило, адресныйхарактер и отличаются чрезмернойдетализацией.

Индикативноепланирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономическогоразвития. Индикативное планирование являетсяантиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполненияхарактер. В целоминдикативное планированиеносит направляющий, рекомендательныйхарактер.

В процессе деятельности при составлении перспективныхпланов используется индикативноепланирование, а втекущемпланировании – директивное.Два этих планированиядолжны дополнять друг друга, быть органически увязаны.

2. В зависимости от срока, на который составляетсяплан, и степень детализации плановых расчетовпринято различать:

- долгосрочное планирование (перспективное)

- среднесрочноепланирование

- краткосрочное планирование(текущее)

Перспективноепланирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15 и 20 лет.Такиепланы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.

Перспективноепланирование следует отличать от прогнозирования. По форме онипредставляют собойодини тот жепроцесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование – это процесс предвидения, построенный навероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития предприятия в будущем, его возможномсостоянии. Прогнозирование позволяетвыявить альтернативныеварианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этомсмысле прогнозированиеявляется одним из этаповперспективногопланирования. Без данного атрибута перспективноепланированиеявлялось бы гадание, а не научным предвидением.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет.На некоторых предприятиях среднесрочноепланирование совмещаетсяс текущим. В этомслучае составляется так называемый скользящий пятилетнийплан, в которомпервый год детализируется до уровня текущего плана и представляетсобой по сути дела краткосрочныйплан.

Текущее планирование охватываетпериод до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточноепланирование.

3. По содержанию плановыхрешений выделяют:

- стратегическое планирование

- тактическое планирование

- оперативно-календарное планирование

- бизнес-планирование

Стратегическоепланирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективуи определяет основные направленияразвитияпредприятия.¹

¹ Ильин А.И. Планирование напредприятии. В 2ч. Ч.1. Стратегическоепланирование. Мн.: Новоезнание, 2000 г. 296 с.

Посредствомстратегического планирования принимаютсярешения о том, как расширить деятельность в области бизнеса,создать новые сферыбизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилияследуетпринять для удовлетворения рыночногоспроса, на каких рынкахлучше действовать, какую продукцию выпускать или какиеуслугоказывать, с какимипартнерами вести бизнес и т.д.

Основнаяцель стратегическогопланирования состоит в созданиипотенциала длявыживания предприятия в условиях динамично изменяющейсявнешней и внутренней среды, порождающейнеопределенность перспективы.

Тактическое планирование.Еслистратегическоепланирование рассматриваюткак поискновых возможностей предприятия, то тактическое планирование следуетсчитать процессомсоздания предпосылок дляреализации этихновых возможностей, а оперативно-календарноепланирование – процессомих реализации.

В результате тактического планированиясоставляетсяплан экономического и социального развитияфирмы, представляющийпрограмму производственной,хозяйственной и социальной деятельности фирмына соответствующийпериод.

Тактическоепланирование охватываеткраткосрочный и среднесрочныйпериоды.Что касается объектови предметовэтого планирования, то они могут быть самыми разными. При этомследует помнить одноправило: единственнаявозможность сделать процесс тактическогопланирования контролируемым заключается в планировании только основных видовпродукции и затрат, важнейших функций.Но при различнойструктурепланов должна соблюдатьсязависимость: «издержки – выпуск – прибыль цена». Иначе становится нецелесообразнымтактическоепланирование.

Оперативно -календарное планирование. Оперативно – календарноепланирование (ОКП) являетсязавершающим этапомв планировании хозяйственнойдеятельностифирмы. Основнаязадача ОКП состоитв конкретизации показателей тактическогоплана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

В процессе оперативно-календарногопланирования выполняютсяследующие плановыефункции:

ØОпределяетсявремя выполнения отдельных операций по изготовлению сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов цехами-поставщиками их потребителями;

ØОсуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставка на рабочие места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснасткой, необходимой для выполненияпланапроизводства продукции;

ØВедется систематическийучет, контроль, анализ и регулирование хода производственногопроцесса, предупреждающиеили ликвидирующие егоотклонения отпланового графика.¹

Оперативно-календарное планированиеувязываетвсе эти элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническуюподготовку производства, материально-техническоеобеспечение производства,создание и поддержание необходимыхзапасов материальныхресурсов, сбытпродукции и т.д.

Бизнес – планирование. Бизнес-план предназначен для оценкицелесообразности внедрения того или иногомероприятия. Особенно это касается инноваций, которыетребуют для своей реализации крупныхинвестиций.²

¹ Шапиро В.Д. Управлениепроектами. Спб.: Два, Три,2000 г.,610 с.

² Ковелло Дж. А., Хейзелгрен Б. Дж. Бизнес-планы: Полноесправочное руководство/ Перевод с английского. М.: Бином, 1999 г.

Бизнес-план инвестиционногопроекта разрабатываетсядляобоснования:

üТекущегои перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видов деятельности;

üВозможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а такжевозврата заемных средств;

üПредложений по созданию совместных и иностранных предприятий;

üЦелесообразности оказания мер государственной поддержки.

4.В теории и практике планирования могут также выделяться другиевиды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этогопроцесса.

В частности, планирование можно классифицировать по следующим категориям:

I. По степениохвата:

- общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;

- частичноепланирование, охватывающеетолько определенныеобласти и параметры;

II. По объектам планирования:

- целевоепланирование, относящееся к определению стратегическихи тактическихцелей;

- планированиесредств, относящееся к определению средствдостижения поставленныхцелей (планирование таких потенциалов, как оборудование, персонал, финансы, информация);

- программное планирование, относящееся к разработке и реализации конкретныхпрограмм, напримерпрограмм производстваи сбыта;

- планированиедействий, например, специальныхпродаж, наем кадров;

III. По сферампланирования:

- планированиесбыта (целисбыта, программыдействий, расходов насбыт, развитиесбыта);

- планированиепроизводства (производственнойпрограммы, подготовки производства, ходапроизводства);

- планированиеперсонала (потребности, найма, переподготовки, увольнения);

- планированиеприобретений (потребности, закупок, реализации излишних запасов);

- планирование инвестиций, финансов и т.д.

IV. По глубинепланирования:

-агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков;

- детальноепланирование, например, с подробнымрасчетом и описанием планируемогопроцесса или объекта;

V. По координации частных планов вовремени:

- последовательноепланирование, при котором процесс разработкиразличныхпланов представляет собойодин долгий, согласованный, последовательно осуществляемыйпроцесс, состоящийиз нескольких этапов;

- одновременное планирование, прикотором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственномакте планирования;

VI. По учетуизмененияданных:

-жесткое планирования;

- гибкое планирование;

VII.По очередности вовремени:

- упорядоченное (текущее) планирование, прикотором о завершении одногоплана разрабатываетсядругойплан, (планы чередуются последовательно одинза другим);

- скользящее планирование, прикотором по истеченииопределенногозапланированного срока план продлевается наследующийпериод;

- внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планированиеосуществляется по мере необходимости, например, приреконструкции или санациипредприятия.

2.2.Факторы, влияющие на выборформыпланирования.

В практической деятельности предприятия используют различные виды планирования, а чащевсего ихкомбинацию. Совокупность различныхвидов планирования, применяемая одновременно на конкретном хозяйствующемсубъекте, называется формой планирования.

Выбор той или иной формыпланировании зависит от многих факторов. Доминирующее положениесреди них занимает спецификапредприятия. Например, фирма, занимающаяся изготовлением одежды, планирует своюпродукцию не более 1-2 лет, а судостроительнаяверфь – не менее 5-10 лет.¹

Средимножества факторов, влияющихна форму планирования можновыделить три основные:

а) Факторы, обусловленные спецификой фирмы (концентрациякапитала, уровень механизации и автоматизации управленияфирмой, географическоерасположение фирмы и т.п.)

Здесь содержаниеплана принимает различныеформы в зависимости от общих условий воспроизводства, научно-технологического развития, методови особенностей управленияфирмой.

Важнейшимиз факторов, определяющихвнутрифирменногопланирования, являетсяконцентрациякапитала. Например, минимальныйразмер основных производственныхфондов в рядеотраслейамериканской промышленностисоставляетсотни миллионовдолларов. Концентрациякапитала усиливается засчетпроцессов диверсификации и интернационализации капитала.

Влияние научно-технического прогрессана производственный процесс и управление им выражаетсяв усложнении разделения труда и выпускаемогоизделия и, какрезультат, усложнение организационно – техническойструктуры предприятия и объединения.

¹ Управление организацией. / Под редакцией А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, И.А. Соломатина. М.: Инфра-М, 2000 г.

Внутрифирменное планированиев США. /Под редакцией В.И.Седова. М.: Прогресс, 1999 г., 387 с.

В структуре крупнейших компаний имеютсядесятки научных лабораторий, сотни производственныхподразделений, сложная системаматериально-техническогообеспечения и сбытаготовой продукции, включающая агентовпосбыту и предприятия техническогообслуживания потребителей их продукции. Это выдвигает жесткиетребования к координации участниковпроизводства, необходимости планирования ихсовместныхусилий.

Немаловажноезначение имеет и тот факт, что в последнее время в экономике многих стран наблюдается значительное отставание темповроста платежеспособностинаселения от темповроста производственных мощностей.Данное обстоятельство приводит к усилениюролисбыта в деятельности компаний.В этом случае маркетинг становится важнейшим объектом планирования напредприятии.

Существенноевлияние на процесс внутрифирменного планирование оказываетмеханизация и автоматизация управления, что нашло своеотражениев формах и методах планирования.Так как позволяет улучшитьстепень согласованности и сбалансированности планов различных функциональныхобластей производственно-хозяйственной деятельности и структурных подразделений предприятия, повышает общую культуру плановойработы и т.п.

б)Факторы внешнейсреды.

Внешняя средавлияет на формупланирования через двегруппы факторов:прямого и косвенноговоздействия.

Группафакторов прямоговоздействиявключает такиефакторы, которые определяют непосредственнойвлияние напринимаемые плановыерешения в формеразличных условий иограничений. Субъектами такоговлияния могут быть поставщики и потребители, конкуренты профессиональныесоюзы, центральные и местныеорганы государственнойвласти и т.п.

В группукосвенного воздействия входят факторы, которые не оказывают однозначноговлияния на плановоерешение.

Но,тем не менее, онимогутсказаться на реализации решенияпосредством косвенного воздействия на интересы участников выполнения решения, изменениеусловий егореализации и т.д.сюда можно отнести состояние экономики, международные события, политические факторы, научно-технический прогресс, социально-культурныефакторы и т.п.

Число факторов, на которые субъектыхозяйствования обязаныреагировать, а такжеуровень вариантностикаждого фактора составляютсложностьвнешней среды, котораяможетиметь различнуюдинамику изменения.Подвижность среды -это скорость изменений в окружении предприятия. Дляразличныхсубъектов хозяйствованияэти изменения могут бытьразличной интенсивности.Например, дляпредприятий электронной, фармацевтической и химическойпромышленности внешняя среда изменяетсяболеебыстрыми темпами, чемдлякондитерской промышленности илипредприятий попроизводству запасныхчастей к автомобилям.

в)Критерии, обусловленныеспецификойпроцесса планирования.

В каких бы хозяйствующих субъектах процесс планирования ниосуществлялся, онвсегда имеет однуи ту же структуру, должен соответствовать типовымтребованиям, что такжекасается на выборе конкретныхформ планирования.¹

Например, при выборе формы планирования решающуюроль могут играть следующиекритерии¹:

· Полнота планирования, предполагающая, что при составлении плана должны бытьучтены все события и факторы, имеющиезначение для принятиярешения. Наличие таких условий позволяет составить полныйплан, сопряженныйс системойчастных планов.

¹ Бухалков М.И.Внутрифирменное планирование. М.: Инфра –М, 2002 г. 392 с.

· Детализацияпланирования, означающая необходимость определения с достаточной степенью подробности всехпланируемыхпоказателей.

· Точностьпланирования, которая должнабыть достаточно высокой длядостижения поставленнойцели.

· Эластичность и гибкостьпланирования. Данные требования означаютвозможностьплана приспосабливаться к изменению различныхусловий. В противном случаепоявляется опасность егоотрыва от реальныхусловий, в которыхидет реализация плана.

Критерием эффективностивнутрифирменного планированияявляется так жестепень его использованиянапрактике как руководства к действию.Многие руководители и специалистычасто отмечают, что план предприятий «неработают». При тщательноманализе выясняется, что они и не могутработать. Это происходитглавным образом потому, что планы охватываютслишком длительныйпериод, распространяются на очень большие системы и сталкиваются с огромным числомслучайных процессов и событий.Поэтому в системевнутрифирменногопланирования необходимоиметьорганизационнуюструктуру, обеспечивающую постояннуюкорректировку плановвсоответствии с изменениями внешнейсреды и внутренних условий.

И такрассмотренные факторы оказываютсущественное влияниенаметоды и организацию внутрифирменногопланирования, что находит свое проявление в следующем.

1. Появляетсянеобходимость разделения функцийв управлении предприятием и планирования его деятельности. Разделение труда осуществляется в направлении отделенияфункций стратегическогопланирования от оперативнойтекущейплановой работы,отделения планирования НИОКРот разработкии осуществленияпланов производства и реализации продукции.

В организации планированияиконтроля над выполнениемпланов в большейстепени действуютпринципы разделениятруда и иерархииуправления, ступеникоторой определяютсяорганизационнойструктурой управления предприятия (ОСУ).Организационнаяструктура управления предприятием – ключ к пониманию методики, задач и организации внутрифирменного планирования.

2.Повышаетсясложность плана. Он становится комплексомразличныхпоказателей, мероприятий, различныхпо характеру,срокам, исполнителям.Растетплановый период, в которыйможно уложить начало и конец работы поразработке и освоению нового изделия, приобретение и использованиеновой техники.В связис этим возрастает рольдлительных перспективныхпланов и необходимость координации их со среднесрочными и текущимипланами.

3.Планирование превращается в особуюсферу хозяйственнойдеятельности, котораяможет осуществлятьсяприопределенных экономических, материальных условиях. Онастановится необходимым условием функционированияфирмы присложившемся уровне обобществления производства.Но усложнениепроцесса планирования приводитк тому, что его может осуществлять лишькрупная фирма, обладающаядля этогосоответствующимиспециалистами, техникой и информацией.Службы внутрифирменногопланирования превращаются в своеобразный инструментконцентрации и контролякапитала.Таким образом, планирование, будучи во многомрезультатомконцентрации капитала, превращается в важнейшийфакторцентрализации капитала.

2.3.Организациявнутрифирменногопланирования.

Планпредприятия по своему содержанию представляет совокупность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли засчет увеличения эффективности использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительноймере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основныхэлементовсистемы планирования:

- плановыйперсонал, сформированный в организационнуюструктуру;

-механизм планирования;

-процесс обоснования, принятия и реализацииплановыхрешений (процесс планирования);

- средства,обеспечивающиепроцесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационноеи лингвистическоеобеспечение).

Всясистема организации планированиядолжна быть направлена на создание наиболее благоприятныхусловий для совершенствования процессов производства и управленияпредприятием. Еслитеория планирования раскрывает закономерности и принципы обоснования плановых решений, тоорганизация планированияисследуетпроцессно-структурныйаспект¹.

1. Плановыйперсонал.

Сюдавходят все специалисты, которые в тойили иной мере выполняют функции планирования. Причемдляодних из них плановые функции могутбыть основнымвидомдеятельности (например, длясотрудников планово-экономическогоотдела), а длядругих – сочетаться с другимивидами деятельности (например, специалисты конструкторскогоотдела могут наряду с планированием конструкторскойподготовки производствазаниматьсяконструированиемновых изделий).

¹ Деловоепланирование: Методы, Организация, Современная практика./ Под редакцией В.И.Попова. М.: Ф и С, 2002 г., 366 с.

Инновационныйхарактер деятельностиплановых работников предъявляетособыетребования к кадровойполитике, котораявключает:

· Наборкадров, включаяпоиск, выбор и найм;

· Расстановку (занятиедолжности);

· Занятость, включая оценкуактивности ивознаграждение;

· Развитие (продвижение);

· Освобождение (текучесть, увольнение).

Кадровымработникам приходитсярешатьсамые разнообразныезадачи: поставитьи сбалансироватькратко- и долгосрочныепредприятия, определить, что более важно – увеличить своюдолюрынка или повышатьпроизводительностьвложенного капитала и др.

Возрастаниероли плановыхработниковв управлении можетбыть объясненоследующими причинами:

1.возрастаниеминвестиционногои наукоемкого характерасовременногопроизводства;

2.усилениемв условияхконкуренции приоритетности качества и научно-техническогоуровняпродукции.

3.повышениемзначимости творческоготруда всехработников;

4.усилениемколлективного характератруда, обусловленнымповышениемсложности техники и технологии.

Перечисленныефакторы оченьостро ставят проблемуповышения уровняорганизации плановойработы, учета в работе предприятия индивидуальныхкачествплановиков, ихличностных установок ипсихологических предпочтений,глубокой заинтересованности в конечныхрезультатахтруда. Для того, чтобыуспешно выполнятьсвоифункции, плановик – менеджерпомимо высокойпрофессиональной квалификациидолженобладать способностьюк обучению, общению исотрудничеству.

Зарубежныйопыт организациипланирования, в частностиамериканский, показывает, что центральнаяслужба планирования компании комплектуетсясотрудникамив возрасте примерно от 30 до 45 лет.Лица более молодоговозрастане набираются вследствие недостаточного опытаработы.Сотрудники старше 45 леттоже встречаютсяредко.Считается, что ониисчерпали свойтворческийпотенциал.¹

При формированиислужб планирования предпочтение отдаетсяэкономистам, окончившим университет с отличием, иинженерам данногопрофиляпроизводства.

Аппарат новыхработников на предприятиифункционирует в форме соответствующей организационнойструктуры (ОС)², котораяустанавливаетнеобходимое количествоплановогоперсонала и распределениеего поподразделениямаппарата управления, определяет состав плановыхорганов, регламентируетлинейные, функциональные и информационныесвязи междуплановымиработниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственностьплановиков,определяет требования к их профессиональному уровню и т.п.²

Каждоепредприятие подходит к выбору организационнойструктурыпланирования строгоиндивидуально.Тем не менее, можновыделитьгруппы предприятий с наиболее типичными схемамитаких структур.

В основеэтой классификации лежит отраслевойпризнак. Всепредприятия (объединения)по отраслевомупризнакуможно разделить натригруппы: отраслевые, многоотраслевые и межотраслевые.

К отраслевойгруппе относятсяпредприятия (объединения),деятельность которыхограничивается какой-нибудьоднойотраслью промышленности.Например, предприятиявыпускающие сталь, нефтепродукты, переработанное минеральноесырье и т.д.

¹Внутрифирменноепланирование в США./Под ред. В.И. Седова. М.: Прогресс, 1999 г.

²Ильин А.И. Планирование напредприятии. 4-оеиздание. Мн.: Новоезнание, 2003 г.

Практика показывает, что ОСпланирования в такиххозяйствующих субъектахотносительнопроста. В одниххозяйствующихсубъектах планированиеполностьюцентрализовано науровне высшегоруководства, в других- централизация в планированииподведомственными предприятиямина уровнеотделений, имеющихотносительно высокуюсамостоятельность в принятиипроизводственно – хозяйственныхрешений, сочетается с децентрализацией в руководствеотделениями со сторонывысшейадминистрации.

Отделениянаряду с руководствомструктурными производственнымиединицами (цехами, корпусами, производствами, предприятиями)могутуправлять другими видамидеятельности: снабженческо-сбытовыми, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскимиработами и т.п.

Такое производственно – сбытовое отделениеможет объединять группу специализированныхпредприятий, что характеризует горизонтальную интеграцию производства.Отделениясоздаются с целью расширения каналов реализациипродукции иобеспечения собственногопроизводства всеминеобходимымикомпонентами: полуфабрикатами, сырьем, тарой,запасными частями, ремонтнойбазой, сервиснымпослепродажнымобслуживанием продукции и т.д.

Более сложнуюорганизационнуюструктуру имеютмногоотраслевыесубъекты хозяйствования.

Группамногоотраслевых субъектов хозяйствованияобъединяет, как правило, крупныепромышленныеконцерны, которыепо характерусвоейпродукции заняты в двух-трех и болееотраслях промышленности.

Примером такойформы организации производства и планированияможет служитькрупнейший в США концерн «GeneralMotors». Егоорганизационнаяструктура управления, как и большинство другихамериканскихконцернов, состоит изчетырех основныхзвеньев:

1.высшей администрации,направляющаявсю деятельностьконцерна;

2. администрации производственныхгрупп, координирующихдеятельностьпроизводственныхподразделений;

3. администрацииотделений, осуществляющихруководство надработой предприятий;

4.администрации самихпредприятий.

Высшее руководствокомпании представлено советомдиректоров, в которыйвходят председатель советадиректоров, президенткомпании, вице-председатель, ведущиевице-президенты ивице-президенты, многиеиз которых возглавляютпроизводственныегруппы и отделенияконцерна, а такжедругие компанииибанки. Участиев управлении несколькимикорпорациямируководителей крупнейшихкомпанийспособствует укреплениюмежфирменных связей иупрощаетпроцесс планирования производственно-хозяйственной деятельностиконцерна.Всего высшее руководствоможет насчитывать до30членов.

Такойгромоздкий напервыйвзгляд аппарат управлениятребуетстрогой субординации.

Высшийперсонал осуществляет руководство предприятиямичерезпромежуточные звенья, представленные производственными группамии отделениями.Приэтом каждый ведущийвице-президент имеетсвою сферу влияния.Один изних, как правило,руководит всеми отделамивысшейадминистрации, другие -производственнымигруппами, в которыевходят производственныеотделения.

Каждоеотделение представляетсобойкомплекс взаимосвязанных предприятий, размещающихся в различныхрайонах.В нашем пониманииотделение- этокрупное производственноеобъединение, в котороевходятпредприятия двухуровней.Первый уровеньпредставлен предприятиями с высокой степеньюспециализации, изготовляющими полуфабрикаты. Онипоставляют продукциюнасборочные предприятиявторогоуровня, где изготавливается конечный продукт.В этоми состоит сутьвертикальнойинтеграции производства в многоотраслевых компаниях,накоторой строитсявсясистема планированияи управления.

Указанная система имеет следующиедостоинства.

Во-первых, достигаетсядецентрализацияв планированиии управлении предприятиями в рамкахконцерна.

Во-вторых,объединениепредприятий в крупныепроизводственныекомплексы (отделения)и сведениепоследнихвпроизводственныегруппы позволяетналадитьритмичную работувзаимосвязанныхпредприятий, спланировать оптимальную программуинвестиций по предприятиямкаждогоотделения и группыв целом с учетоминтересов предприятий и концерна.Кроме того, обеспечиваетсяболее тесная связьпредприятий с научно-исследовательскими институтами илабораториями, входящимив структуруотделения;облегчается привлечениекпрактической работе квалифицированныхконсультантов в областипланирования иуправления производством;появляется возможность оптимизациипроизводственныхмощностей ирабочейсилыв масштабе всего отделения.

В-третьих, централизацияснабженческо-сбытовых функций позволяетснизитьиздержки на эти видыдеятельностии оперативноманеврироватьматериальными ресурсами.

В-четвертых, всечетыреуровня управления (высшая администрация,руководство производственныхгрупп, отделений ипредприятий) связаны однойсистемойкоммерческого расчета, что обеспечивает полнуюсамостоятельностьв планировании,свободу и оперативность в работе, высокуюстепеньответственностии заинтересованностив конечных результатахдеятельности.

Относящиесякмежотраслевымкомпаниямсубъекты хозяйствования специализируютсянавыпуске продукции, потребляемой отраслевымии многоотраслевыми предприятиями иобъединениями. Многоотраслеваякомпания может одновременно выпускать деталиисборочные единицыдляавтомобильной и авиационнойпромышленности, изоляционныеи строительныематериалы для строительства,упаковочные материалыдля пищевой промышленности и т.п. Конкуренциюсостороны отраслевыхи многоотраслевыхкомпаний такие организации выдерживают засчетболее низких издержек вследствие высокойспециализации производства и массового выпускапродукции.

Системапланирования в межотраслевыхкомпаниях во многомидентична системе,принятой вовспомогательныхподразделенияхкрупных отраслевыхимногоотраслевыхконцернов, которыепроизводят продукциюв основном длянужд основныхвспомогательныхподразделений и лишьчастично реализуют ее другимкомпаниям. Однакоприналичии унифицированныхблоков планированиядажев однотипных субъектаххозяйствования имеютсяразличия всредствах и методахихреализации, чтоговорит о постоянном развитии исовершенствованиисистемы планированияв соответствии с изменяющимисяусловиямипроизводства ивнешней среды.

Многоступенчатостьв планированиисложилась несразу, апостепенно, с ростомкомпаний, как объективная реакция наизменяющиесяусловия хозяйствования, обусловленные внешнейсредой.¹

2.Механизм планирования.

Подмеханизмом планированияпонимается совокупность средств иметодов, с помощьюкоторых принимаютсяплановыерешения, и обеспечиваетсяихреализация. Еслиорганизационная структура отражаетвнешнее строениесистемыпланирования, ееформу, то

¹Ильин А.И. Планирование на предприятии. 4-оеиздание. Мн.: Новоезнание, 2003 г

механизмраскрывает внутреннеестроение исодержание системыпланирования.

Механизмпланирования включаетв себя:

üаппарат выработкицелейи задач функционированияпредприятия;

üфункциипланирования

üметодыпланирования.

Перечисленныекомпоненты механизмапланирования взаимообусловленыкак элементыоднойсистемы. Логика этойсвязизаключается в следующем:законыразвития производства, включая экономическиезаконы,законы техникии технологии, кибернетики, законы развитияобщества и т.д.,порождаютцелии задачифункционирования предприятия; целии задачиопределяют функциипланирования,которые обуславливают соответствующие методыпланирования.

Теперьрассмотрим этикомпонентыподробнее.

а) Целии задачи планирования.

Переходк рыночной экономикесущественнымобразом изменяетсистемуцелей и задачпредприятия, которая в плановой экономикезадавалась директивно. В общемвиде постановкуцелейможно определить какпроцесспринятия плановыхрешений, которыйпредшествует будущемудействию.Цели деятельности всех структурныхподразделенийпредприятия должныбыть увязанымеждусобой.

Толькоруководство высшегозвенаспособно обеспечитьоптимальноесоединение целейи задачотдельных подразделений с общими целямидеятельностипредприятия.

Соединениецелей и задач по ихдостижению представляетсобойстратегию предприятия.

Системацелей предприятиязависит отпяти компонентов:

- внешнихвозможностей и ограничений (характервнешней среды, которуюв отношениицелей можноструктурировать наэкономическую, технологическую и правовую)

-внутренние возможностии ограничения (определяютсятрудовымиресурсами финансовымиресурсами,материальными ресурсами)

-склонность к риску

Системацелей деятельности предприятия должнасоответствоватьследующим требованиям:

§Они должныбытьфункциональными,чтобы руководителиразличных уровнеймоглилегко трансформировать цели, которые ставятсяна более высокомуровне, в задачи длянижестоящихуровней;

§Должнабыть установлена временная связьмежду долговременнымиикраткосрочнымицелями;

§Цели должныпериодическипересматриваться,чтобы внутренниевозможностисоответствовали имеющимся условиям;

§Цели должны обеспечить необходимуюконцентрациюресурсов и усилий;

§Необходимовсегда ставитьсистемуцелей, а не однуцель;

§Цели должныохватывать всесферы деятельностипредприятия.

Успешнаяреализация целейзависит от того, как в процессе планирования ихделят на подцели изадачи.

Наследующих рисункахбудутпоказаны возможныекомбинации построенияцелей.

100 % Степень реализациицели I

С Степеньреализации цели II

0 % 100 %

Рис.3Возможная комбинацияцелей приих конкуренции.

Этозначит, что конкуренцияимеет место толькотогда, когдареализация однойцели возможназа счетдругой

II.

100 % Степень реализациицели I

А Степеньреализации

цели II

0 % 100 %

Рис.4Возможнаякомбинация целейпри ихдополнении.

Этакомбинация свидетельствует о том, что реализацияоднойцели может способствоватьреализациидругой.

III.

100 % Степень реализациицели I

А В

Степеньреализации

цели II

0 % 100 %

Рис. 5Возможнаякомбинация независимыхцелей.

То естьцели предприятиянесвязаны междусобой.

б) Функциипланирования.

Подфункциями планирования понимаютсяобособившиеся виды труда, порождаемыеразделением труда внутрипроцессапланирования, то естьлюбая работа, любоедействие, совершаемое в процессеформированияплана и направленное наизменение состоянияпредприятия.

В состав функций планированиявходят следующие:

1)Уменьшение сложности.

Важнейшейфункцией планированияявляетсяпреодоление реальносуществующейсложности планируемыхобъектови процессов.

2) Мотивация.

С помощьюпроцесса планированиядолжноинициироваться эффективноеиспользование материального и интеллектуального потенциалапредприятия.

3) Прогнозирование.

Однойиз функций планированияявляется как можно более точноепрогнозирование состояния как внешней, так ивнутренней среды предприятияпутемсистематического анализавсех факторов.Качество прогнозаопределяет и качествоплана.

4)Обеспечениебезопасности.

Планирования должноучитывать факторриска, чтобы избежатьили уменьшить его.

5)Оптимизация.

В соответствии с данной функцией планирование должно обеспечитьвыбор допустимыхинаилучших, с точкизренияограничений, альтернативиспользования ресурсов.

6)Функция координации и интеграции.

Планированиедолжно объединятьлюдей, как в процессеразработкиплана, так и в процессе егореализации. Так жедолжно предотвращатьконфликты, учитыватьинтеграцию различныхсфердеятельности предприятия.

7)Функцияупорядочения.

С помощьюпланирования создается единыйпорядокдействий всех работниковпредприятия.

8)Функция контроля.

При помощипланирования можноналадить эффективную системуконтроля за производственно-хозяйственной деятельностью,анализироватьработу всехподразделенийпредприятия.

9)Функция документирования.

Планирование обеспечивает документированное представлениеходапроизводственно-хозяйственнойдеятельности.

10) Функциявоспитания и обучения.

Планированиеоказывает воспитательный эффект посредством образцоврациональных действий и позволяетучитьсяна ошибках.

в)Методы планирования.

Подними понимаетсяспособ осуществленияпланирования, то естспособ реализацииплановойидеи.

Методпланирования зависитот конкретнойформы планирования ивключаетдва аспекта.

- направлениепланирования;

- средстваобоснования плановыхпараметров.

В практикепланирования можно выделить тринаправления планирования:

· Прогрессивноепланирование (способ «снизувверх»).

При этомспособе планирование осуществляется отнизших уровнейиерархии предприятия квысшим.Здесь низшиеструктурныеподразделения самисоставляютдетальные планысвоейработы, которыев дальнейшем интегрируютсяв верхнейступени, образуяплан предприятия.

· Ретроградныйметод («сверху вниз»).

В этомслучае процесспланированияосуществляетсяисходя из планапредприятия путемдетализацииего показателейсверхувниз поиерархии. Приэтом структурныеподразделения должны преобразоватьпоступающиек ним планывышестоящихуровней в планысвоихподразделений.

· Круговойметод (встречноепланирование).

Онпредставляет собойсинтез рассмотренныхвыше методов.Круговойметод предусматриваетразработкуплана в два этапа.На первом этапе (сверхувниз) производитсятекущеепо главнымцелям.На втором этапе(снизувверх) составляетсяокончательный планпосистеме детализированных показателей.При этом в планывключаютсянаиболее удачныерешения.¹

3. Процесс планирования.

Как целесообразнаядеятельность людейв процессе планированияимеетсвою технологию,представляющуюпоследовательностьработ, выполняемыхпри составленииплана.

Процесс планированиясодержит следующиеэтапы:

1)Определениецели планирования.

Цели планированияявляются решающими факторомпри выбореформи методов планирования.Ониобусловливают такжекритериипри принятииплановыхрешений и контролезаходом ихреализации.

2)Анализпроблемы.

¹Алексеева М.М. Планированиедеятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2000 г., 248 с.

На этомэтапе определяется исходная ситуациянамомент составленияплана и формируетсяконечнаяситуация.

3) Поискальтернатив.

Этот этапподразумевает поискподходящих действий средивозможныхпутей разрешенияпроблемной ситуации.

4)Прогнозирование.

Формируетсяпредставление оразвитиипланируемой ситуации.

5) Оценка.

Проводятсяоптимизирующиерасчеты длявыборанаилучшей альтернативы.

6) Принятиепланового решения.

Выбирается иоформляетсяединственное плановоерешение.

4.Средства, обеспечивающие процесспланирования.

Средства, обеспечивающие процесс планирования, позволяют автоматизироватьтехнологическийпроцесс разработкипланапредприятия: отсбора информации до принятия и реализации плановыхрешений. Сюдавходит техническое, информационное,программное, организационное илингвистическое обеспечение.

Комплексноеиспользование этихсредствпозволяет создатьавтоматизированнуюсистему плановыхрасчетов (АСПР).

2.4. Структураплановых органовнапредприятии.

Внутрифирменноепланирование как составнаячастьпроцесса управленияпредприятиемможет иметь следующиеорганизационныеформы:

-с централизованнымифункциями планирования

- с децентрализованнымифункциями планирования.

Соответственно этимформам строитсясистема плановыхоргановконкретно субъекта хозяйствования.¹

В фирме с централизованнымифункциямипланирования привысшем руководствесоздаетсяспециальная служба планирования,называемаяотделом планированияи контроля. Онаподчиняется непосредственнопрезидентуили вице-президенту, занимаетсяразработкой перспективных и текущих планови следитза ходомихвыполнения.

Прицентрализованнойсистеме планированиялегчекоординировать работувзаимосвязанныхпредприятий. Однакос расширениеммасштабов деятельностифирмы, усилениепроцесса диверсификациии появлением многоотраслевыхконцерновпланировать ихработуиз одногоцентрастановится невозможным.

Придецентрализованнойсистеме внутрифирменногопланирования плановую работуосуществляют потрем уровням.Науровне высшегоруководствакомпанией имеетсяцентральнаяслужба планирования,занимающаясяразработкой толькоперспективныхпланов. В каждомпроизводственномотделении имеетсясвойплановый отдел, составляющийтекущийплан комплексасвоихпредприятий.

В этомварианте централизацияперспективногопланирования идецентрализациятекущего способствуетповышениюинициативы отделенийи предприятийв использованиипроизводственныхвозможностей.

¹ Управление организацией. / Под редакцией А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, И.А. Соломатина. М.: Инфра-М, 2000 г.

Основная работапопланирования сосредоточенав производственныхзвеньях,и строитьсяс учетомспецифики ихработы.

Степень децентрализациифункцийпланирования в разныхфирмахможет быть различной. К примеру, перспективное планированиене всегдаможет бытьсосредоточено только на высшемуровне.В фирмах, где отделенияможносравнить с крупнымикомпаниями,например, в таких как«GeneralMotors», основнаяработа по перспективномупланированиюдеятельности отделенийвыполняетсяв плановых отделахотделений.В этом случаенаплановую службувозлагаютсяфункции разработкиобщейстратегии компании,координациии контролянад работой плановыхслужботделений, проверкисостояниятекущих финансовыхрасходовотделений и предприятий.¹

Местоцентральной службыпланирования в составеаппаратавысшего руководствафирмойможет быть различным. Чащевсего онаотдаленаот основной администрации.

Удалениецентральной службыосуществляется длятого, чтобы ее сотрудникинеиспользовались дляразного рода авральныхработи не испытывали давлениясо стороныдругих управлений высшегоруководства фирмы.Это позволяет освободитьплановиков отвыполнениянесвойственныхим оперативныхфункций исконцентрироватьвнимание на конкретныхпроблемах планирования.

Различные подходымогутбытьи присозданииплановых отделовв основномпроизводственном звене – на предприятиях.

В крупныхамериканских фирмахс децентрализованнойсистемой планированияэтототдел носитназваниеотдела производственногопланирования и контроля и чащевсегосостоит из трехсекторов:

1. производственногопланирования;

2.производственногоконтроля;

3. сектор контроля над производственными запасами.

¹ Внутрифирменное планированиев США. /Под редакцией В.И.Седова. М.: Прогресс, 1999 г., 387 с.

А такэтот отделвыглядит графически:

Отделпроизводственногопланированияи контроля

Сектор

производственного планирования

Сектор производственногоконтроля

Сектор контроля

над производственнымизапасами

Группа производственногобюджета

Группа учета производственных запасов,сырья и др.материалов

Группа по планированиювнедрения наиболее эффективных методовпроизводства

Группа по учету загрузки станкови машин

Конструкторское бюро по разработкеновых типов инструментов и оснастки и планированию ихпроизводства

Диспетчерское бюро посоставлениюзаказов

Центр обеспечения доставкисырья, материаловв производственныецеха

Группа по выявлениювозможностейповышения эффективноститрударабочих (за счетболее экономичныхдвижений)

Транспортная группа

Группа управления работойскладов

Группа контроля надуровнем производственныхзапасов

Группа закупки сырья, материалов, деталей и др.

Группа приема отгруженного поставщиками сырья, деталей и др.

Группа стандартизацииисиплификации

Группа расчета затрат

Бюро по составлению производственных заданийна основе производственногоплана

Группа оперативногопланирования

Рис.6 Схемаотдела крупного производственного предприятия.

Каждыйиз секторов, в своюочередь, состоит изнесколькихгрупп.

Основные функцииотдела производственного планированияи контролямогут изменятьсяв зависимости от масштабови характерапроизводства.

Теперешняя структура плановыхслужбпринципиально отличаетсяотструктуры, распространенной напредприятиях бывшего СССР¹.Отличиезаключается в том, чтов современной практикевсе эти функции выполняются в различных функциональныхотделах, например, в отделетруда и заработнойплаты, планово-экономическомотделе и др.

Вообще отечественноепланирование носитдецентрализованныйхарактер и рассредоточено практически повсемфункциональнымотделам предприятиям.

¹ Ильин А.И. Планирование на предприятии. 4-оеиздание. Мн.: Новоезнание, 2003 г.625 с.

ГЛАВА 3. Типыпланирования.

3.1 Стратегическоепланирование.

Теория стратегическогопланирования получиларазвитие в 60-е годы XXвека. Это явилосьначалом этапаразвитиятеории управления и планирования.

Стратегическоепланирование, пришедшее насмену долгосрочному планированию,отличаетсяот него. Основноеотличие – в трактовкебудущего. В системедолгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя изсложившихся тенденцийроста. Руководителиорганизаций обычно исходятиз того, что в перспективеитоги деятельностиулучшатся.Поэтому при планированииставятсяоптимистическиецели.¹

В стратегическом планированииважное местоотводится анализу перспектив организации, выясняютсятенденции, опасности,возможности, которыеспособны изменитьсложившиесяи существующиев настоящее времятенденции.

Так же стратегическоепланирование являетсяинструментом, с помощью которого формируетсясистемацелей функционированияпредприятия, иобъединяются усилия всегоколлектива поее достижению. Еговажнейшая задача – обеспечить нововведения, необходимые дляжизнедеятельностипредприятия, а такжекак можно лучше адаптировать организацию к внешнейсреде.

Основнойпринцип стратегического планирования – адаптивность, что предполагает наличиеальтернативногоплана и стратегии, накоторые переходиторганизация. Это реакция организациинаперемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Планированиестратегииустанавливает общие направления, следованиякоторым обеспечивает рост и устремление позиций организации.

¹ Ильин А.И. Планирование на предприятии. В 2ч. Ч.1. Стратегическое планирование. Мн.: Новоезнание, 2000 г. 296 с.

Стратегическое планирование имеетсмыслтолько тогда, когда оно реализуется при управленииорганизацией, когда организация увязывает свои действия сосвоими планами и выделяет необходимыедля их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должнабыть разработана четкаяпрограмма действий и налажен процесс реализации стратегического плана.¹

Графически процесс стратегическогопланирования выглядитследующимобразом:

Цели

организации

Миссия

организации

Оценка и

анализ

внешней

среды

Анализ стратегических

альтернатив.

Управленческое

обследование сильныхи слабых

сторон

Выбор стратегии

Реализация

стратегии

Оценка стратегии

Рис.7Этапы процесса стратегическогопланирования.

Стратегическоепланирование имеет так же свою технологию.Процесс такого планированиявключаетв себя следующиеэтапы¹:

- определениемиссии предприятия (Процесс установления смысласуществования предприятия, егопредназначения, роли и местав рыночнойэкономике)

- формулированиецелей и задач функционирования предприятия (Целии задачидолжныотражать уровень, накоторый необходимовывести деятельность пообслуживанию потребителей. Онидолжны создавать мотивациюлюдей, работающихнафирме)

- анализ и оценкавнешней среды (Прианализевнешней среды, преждевсего, обращаютвнимание на изменения, которые могутоказать влияние на стратегиюдеятельности организации, а такжефакторы, которые, с однойстороны, могут порождать серьезную опасность для

¹Зайцев В.И. Стратегияразвитияфирмы. М.: ЮНИТИ, 2000 г. 322 с.

деятельности организации, а с другой стороны, открывать дополнительные возможности длянее)

- анализ и оценка внутреннейструктуры предприятия (анализ внутреннейсредыпозволяет определитьвнутренниевозможности и потенциал, на которыеможет рассчитыватьфирма в конкурентнойборьбе в процессе достижениясвоихцелей)

- разработку и анализстратегическихальтернатив (Этот процесс поправу считаетсясердцевиной стратегическогопланирования, посколькуименноздесь принимаютсярешения о том, как фирма будетдостигать своицелии реализовыватькорпоративнуюмиссию. Содержаниестратегии зависит от ситуации, в которойнаходитсяфирма. Приразработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какиевидыдеятельности пре6кратить, какиепродолжать, в какойбизнесперейти?)

- выборстратегии.

Этот пункт мнехотелось бы разобрать подробнее.

Чтобы сделать эффективныйстратегическийвыбор, руководителивысшего уровнядолжныиметь четкую, разделяемуювсемиконцепцию развитияфирмы. Поэтомустратегическийвыбор должен бытьопределенным и однозначным.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную частьстратегическогопланирования.

При всем разнообразии различныхвариантовстратегий можновыделить четырестратегическиеальтернативы.

К такимстратегиям относятся:

· Стратегияконцентрированного (ограниченного)роста.

Относятсяте стратегии, которые связаныс изменением продуктаили рынка и незатрагивают отрасль, технологию, положение фирмывнутри отрасли (стратегия развитияпродукта,усиления позиции нарынке, развитиярынка).

· Стратегия интегрированногороста.

Реализуетсяпутемежегодногоповышения темпов увеличения продаж по сравнению спредшествующимпериодом.

Виды:

- стратегияобратной вертикальнойинтеграции (направленана рост фирмы засчет приобретения илиустановленияконтроля за поставщиками)

-стратегия предшествующейвертикальнойинтеграции (приобретение, созданиеили установлениеконтроля за хозяйствующимисубъектами, находящимися между фирмой и конечными потребителямиее продукции)

· Стратегиидиверсифицированногороста.

Реализуются в томслучае, если фирмыне могут развиватьсяна рынке с выпускаемымпродуктом в даннойотрасли.

· Стратегиясокращения.

Оправданав тех случаях, когданеобходимареструктуризация после длительногопериодароста или всвязи снеобходимостьюповышения эффективностивпериоды спада.

Виды стратегий:

- стратегияликвидации;

- быстрогоуспеха;

- сокращения расходов.

Хочу отметить то, чтопредприятиеможет одновременноприменятьнесколько стратегий.Причемони могут реализовыватьсякакпараллельно, таки последовательно. Сочетание различныхвариантов стратегий обычно используют фирмы, активно действующие в разныхотраслях.

Применениестратегийсоответственновлечет засобой и составление стратегическихпланов.

В отличие от тактического и оперативногопланов, стратегическийпланне имеетжесткойструктуры. К выбору егоразделов и показателейкаждаяфирма подходит с собственныхпозиций.

Так же на основе стратегическогопланаразрабатываются годичные оперативныепланы и проекты.

В завершении определяются предпосылки дляформированияновых плановых программ, исходяих того, чего организации удалось добитьсяпри реализациипланов, и чего – нет.

3.2. Планирование риска.

Реализациястратегии предприятия всегдасвязана с определеннымриском. Это можеткасаться какстратегии расширениямасштабовхозяйственной деятельностипредприятия, так и ее сокращения.

Нередкориск в стратегическомпланировании называютхозяйственнымилипредпринимательским.

Следуеттак же учесть, чтопланированиеи реализация стратегии происходятв условияхнеопределенности, котораяпоявляется в результате изменчивости внешнейсредыпредприятия. Поэтому в момент составленияплана нетясности и уверенностив том, что выбраннаястратегическаяальтернатива приведет к успеху, получению ожидаемогорезультата, и, конечно, присутствуетопасностьнеудачи, непредвиденныхпотерь.

Источникомрискаявляетсянеопределенность, подкоторой понимаетсяотсутствиеполной и достовернойинформации, используемойприсоставлении и реализацииплана.

Планированияв условиях определенностипроизводится приналичииполной и достовернойинформации осостоянии внутреннейи внешней среды, проблемныхситуациях, отражаемых в стратегическом плане и др.

В рыночнойэкономике риск являетсянеотъемлемыматрибутом хозяйствования. С нимпостоянно имеет делолюбойпредприниматель, любоепредприятие. Факторрисказдесь служитсильнымстимулом и ограничением припринятии плановыхрешений.¹

Неопределенность в рыночной экономике приводит к тому, что избежать риска становится просто невозможно.Но неследует искать такиерешения, в которыхзаранее известен результат. Необходимопростонаучится предвидетьриск, оцениватьего размеры, выигрыш, связанныйс ним, планироватьмероприятия поего предотвращениюи непереходить допустимыепределы.

¹ Ильин А.И. Планирование напредприятии. 4-ое издание. Мн.: Новоезнание,2003 г.

Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента, 1999 г.

Хочуотметить то, что в современноэкономике методыпланированияи оценки рискапроработаны явнонедостаточно. Отсутствуютпрактические рекомендации по егооценке и предотвращению при решении различныхплановыхзадач.

Но все - такиразрабатываются некоторыесистемы мер, направленные науменьшениериска до минимальновозможногоуровня. Наиболее частоприменяютсяследующие группы методов:

- технические (противопожарныйконтроль, охраннаясигнализация и т.п.)

-правовые (страхование, залог, неустойка (пени, штраф), поручительство (гарантия), задаток)

- организационно – экономические (запрет накурениев огнеопасных местах, системапоглощенияриска и т.п.)

Рискеще можнорассматривать, каквероятность ошибки или успеха привыборе тойили иной стратегической альтернативы, как образ действийв неопределеннойобстановке, а также как одиниз критериев предпочтенийприформировании плановыхрешений.

Планированиериска представляетсобой прогнозную оценкувозможных потерь ресурсов при наступлениинеблагоприятныхобстоятельств иотклонений от намеченнойстратегии, а также упущеннойвыгоды приосуществлении хозяйственныхопераций. При этомнеобходимоколичественно оценитьпрогнозные величиныпотерь.

Потери,связанные с риском,могут быть:

üМатериальные

üТрудовые

üФинансовые

üВременные

üПрочие

Полностьюизбежать риска в хозяйственнойдеятельностиневозможно, но, зная,где и при какихобстоятельствах онможет возникнуть, менеджерскийперсонал может его предотвратить, снизить угрозу потерь, уменьшаядействиенеблагоприятныхфакторов. Поэтомуочень важнознать, где и при какихусловиях могут возникнутьте или иные потери.

Предприятию так же оченьважнопри формировании стратегии уметь анализироватьриск.

Анализриска позволяет выявить зоны риска для даннойстратегии иопределить вероятностьего наступления и последствия для успеха стратегии.

3.3. Тактическоепланирование.

Тактическоепланирование занимаетпромежуточное положение междудолгосрочнымстратегическим икраткосрочным (оперативно-календарным).Стратегическоепланирование рассчитано на длительныйпериод (10-15 лет). Однако намногихпредприятиях стратегияоснована на среднесрочномпланировании. Поэтому стратегическийплан, как правило,охватывает период не более 5 лет, тактический – 1-2 года,оперативный – менее 1 года.Составить тактическийплан на период более двухлет не представляетсявозможным, посколькупроисходят частыеизменения во внешней и внутренней средепредприятия.¹

Тактическое планирование являетсясредствомреализации стратегическихпланов. Если основная цельстратегическогоплана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добитьсяпредприятие в перспективе, то тактическоепланирование должноответить навопрос, как предприятиеможет достичьтакогосостояния. Этивидыпланирования различаютсяцелями и средствами ихдостижения.

Решения,принимаемые притактическомпланировании, отличаются меньшей субъективностью.Они более конкретны, адресны, всегда привязанык показателямработы структурныхподразделенийпредприятия.

Реализациятактического планасопряженас меньшим риском, поскольку его решения более детальны, касаютсявнутренних проблем предприятия и имеют меньшийразрывво времени.Помимо этого тактические решениялегче оценить, ранжировать и выбрать оптимальныйвариант. В связи с тем, что тактическийпланпредставлен системой конкретных количественных показателей, при егоразработкемогут широко применятьсяразличныеметоды оптимизации.

¹Ильин А.И. Синицына Л.М. Планирование на предприятии В 2ч, Ч.2. Тактическоепланирование./Под общейредакцией Ильина А.И. Мн.: Новоезнание, 2000 г. 416 с.

Тактическийплан представляетсобойразвернутую программу всейпроизводственной, хозяйственнойи социальнойдеятельности коллективапредприятия, направленную на выполнение заданийстратегическогоплана при наиболее полномрациональном использовании ресурсов.Особое внимание в такомплане должно уделятьсяпоказателям эффективности и качестваработы: росту производительности труда; снижению себестоимостипродукции;экономии материальныхресурсов и др.

Тактическийплан так же должен предусматривать перспективу по каждомуобъекту планирования.Должныбыть учтены всефакторы: состояниеэкономики предприятия;кредитно-финансоваяситуация: налогово-бюджетнаяполитика и.т.п.

Важноотметить Ито, что тактическийплан имеет многофункциональное назначение. В целом онвыполняет триосновныефункции: прогнозирование, координацияи контроль.

Отличительнойчертой тактического планаявляется и то, что он заставляетруководителей и специалистов всехуровней предприятия направлятьсвои усилия напоиск целейи задач, реализующихустановки стратегическогоплана. При егосоставлении необходимочетко определить целив конкретнойформе, а так же средства и методы ихдостижения. Кроме того, в составлении планов участвуют те, кто потом должен будетихисполнять. Поэтому с расширением объектовпланирования становится более активным участиеработниковпредприятия в планировании.

Составразделов и показателейтактическогоплана зависит от спецификии отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся нанем методов управления, традиций, управленческой культуры, состоянияэкономики, рыночнойконъюнктуры и т.д.

Разработкатактического плана обычно проходитв нескольких вариантах, с тем, чтобывыбрать из нихнаилучший, то естьнаиболее соответствующийусловиям реализации в зависимости от складывающейся вовнешнейсреде ситуации.Там, гдеэто возможно, вариантныерасчеты проводятсяс применениемэкономическо-математическихметодов и ЭВМ.

3.4. Планированиепроизводственнойпрограммы.

Важнейшим разделомтактического плана предприятияявляется производственнаяпрограмма.

Производственная программаопределяетнеобходимый объемпроизводства продукции в плановомпериоде, соответствующийпо номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж.Программа обусловливаетзадания по вводув действие новыхпроизводственныхмощностей, потребность в материально – сырьевыхресурсах, численностиперсонала, транспорте.¹

Промышленныепредприятия формируютпроизводственную программуна основе государственногозаказа; заказов потребителей; выявленногов процессеизучениярынка потребительскогоспроса.

Показатели производственной программы:

- темпроста производстватоварной (валовой) продукции

- производствоважнейших видов продукции в натуральном выражении (с указанием «в том числепродукции дляэкспорта»)

- показателькачества продукции

Основойдля определенияв плане объемапродукции стоимостном выражении служитплан производствапродукции в натуральномвыражении.

Заданияпо производству продукции в натуральном выражении устанавливаются в единицах измерения, учитывающих особенности потребления отдельных видовизделий.Такими единицамимогут бытьтонны, метры, киловатт – час, штуки, комплекты и т.д. Во всех случаях единицаизмерениядолжна отражатьспецификупроизводства наиболее эффективных материальных, трудовых ифинансовыхресурсов.

Установленные в плане единицы измеренияпродукции обязательны длявсех звеньевпланированияи управления производством.

¹ Черныш Е.А. прогнозирование и планирование. М., 2001 г.

Это необходимодля того, чтобы обеспечить выполнениепроизводственнойпрограммы в предусмотренномассортименте, выполнениеплана кооперированных поставок и планапоставок подоговорам, а такжедля увязкипроизводственнойпрограммы с показателямикачества продукции.

Неотъемлемой частью плана производства продукции в натуральном выражении являетсязадание подальнейшему повышению качествапродукции.Качество важнейшихвидов продукции должноотвечатьпо своимтехнико-экономическимпоказателям высшим достижениям отечественной и зарубежной техники навсех стадияхпроектированияи изготовленияпродукции. Соответственно сэтими требованиями предусматривается замена и снятие с производства устаревшейпродукции или модернизации устаревших изделий, улучшениеосновных технических характеристиквыпускаемой продукции, соблюдениетребованийстандартов, технических условий и другой техническойдокументации.

В планах выпуска продукции предприятий предусматриваются заданияпоснятиюс производства устаревших видов изделий, т.е.продукции несоответствующейсовременным требованиям национальной экономики и населения страны, морально устаревшей.Указываютсяконкретные срокизамены устаревшихизделий, а такженовые видыизделий (типы, модели), ихзаменяющие.

Стоимостнымипоказателями производственнойпрограммы являются:

- объем реализации

- товарнаяпродукция

- валоваяпродукция

Пообъему реализуемойпродукции оценивается производственно-хозяйственная деятельностьотраслей, объединений и предприятий.Объемреализуемой продукции в плане определяется как стоимостьпредназначенных к поставкеи подлежащих оплатев плановом периоде:

а) готовыхизделий

б) полуфабрикатовсобственного производства

в) реализацияпродукции

г) выполнениеработ для своегокапитальногостроительства и другихнепромышленныххозяйств, находящихся набалансе предприятия.

Важнымипоказателями плана, позволяющими определитьобщий объем продукции, ее структуру, темпы роста производительноститруда, фондоотдачу и другиеэкономические показатели, служаттоварная и валовая продукция.

Объемтоварной продукциив плане включаетстоимость:

- готовыхизделий, предназначенных дляреализации на сторону

- полуфабрикатов своей выработки и продукции вспомогательных и подсобных производств, предназначенных к отпускунасторону и др.

Объем реализуемой продукции так же, как и товарной, определяется:

1. В плане – в действующих оптовыхценах предприятий;

2. В отчете:

а) в сопоставимых оптовых ценахпредприятий наопределеннуюдату (так называемых неизменных ценах), необходимыхдляопределения динамики производства

б) в оптовыхценах предприятий, действующих в отчетномпериоде (дляиспользования в расчетахсебестоимости)

В целях элиминированияпрошлоготруда и выявлениярезультатов производственнойдеятельности, динамики производства продукции и зависящих отпредприятийпоказателей производства ряд производств осуществляют планированиеи оценку деятельностипо чистой продукции вместо объемареализованнойпродукции.

Объемчистой продукцииопределяется вычитаниемиз товарной продукции (в оптовыхценах предприятий)материальных затрат в тех жеценах (т.е. в ценах,принятых при разработкеплана), а также суммы амортизации основныхфондов.Применение показателя чистойпродукции позволяет исключитьповторныйсчет продукции, более точно определить усилия коллективов предприятийповыполнению рядакачественных важнейшихпоказателей производительноститруда, фондоотдачи и др.

Дляобоснования производственнойпрограммыпредприятию необходимоиметь расчеты егопроизводственноймощности, а так жеуметь согласовывать большое количество факторов.

3.5. Планированиепотребности в персонале.

Планирование потребности фирмыв персонале, необходимо длявыполненияплана производстваи реализации продукции, осуществляется оно в плане по труду и персоналу.

План по производству и персоналу

Наглядноструктуру планапотруду и персоналуможно изобразитьследующим образом:

SHAPE* MERGEFORMAT

План потруду

Производитель- ностьтруда

Трудоемкость изготовленияпродукции

План по численности работающих

Численность и структураперсонала

Подготовка, переподготовка и повышениеквалификацииперсонала

Прием, высвобождение персонала

План по заработнойплате

Фонд оплатытруда

Средняя заработнаяплата

Отношения междузаработнойплатой и производитель-ностьютруда

Рис.8Структура планапо трудуи персоналу.

Значение и роль плана по труду и персоналуфирмы определяютсятакимимоментами как:

·Затратына содержание персонала составляютзначительную часть издержекпредприятия, определяютцену реализациипродукциии ее конкурентоспособность.

·Персоналфирмы являетсяважнейшим факторомпроизводства. Именно от него зависит,насколько эффективно используются напредприятии средства и предметытруда, насколькоуспешно работаетпредприятие вцелом.

·В настоящее времявозрастает коллективныйинвестиционныйхарактер труда.Это выражаетсяв разработке и реализации напредприятии значительного числаразличныхинновационных проектов, в которых задействованобольшоеколичество работников. Эффективность этих проектов во многомзависит от того, насколькоскоординированыусилия исполнителей, что можетбыть обеспечено толькона планомернойоснове.

Целью разработкиплана потруду и персоналуявляется определениерациональной (экономическиобоснованной) потребностифирмы в персонале и обеспечениеэффективного егоиспользования в планируемомпериоде времени.¹

Основнымизадачами, которые решаются в процессепланирования труда, являютсяследующие:

- создание здорового и работоспособного трудовогоколлектива, способного выполнить намеченные тактическим планомцели;

- формированиеоптимальной половозрастной и квалификационной структурытрудовогоколлектива фирмы;

- совершенствованиеорганизации труда;

- стимулированиетруда;

- ротацияперсонала и др.

Процесс планированияперсонала чрезвычайносложный.Потому как каждыйчлен трудового коллектива фирмыимеет свои потенциальныетрудовыевозможности, чертыхарактера и в этомотношении оннеповторим. Из этого можноделать вывод о том,что трудовой коллективнепредставляет собойсумму работниковфирмы,а характеризуется синергетическимэффектом, оценить которыйочень трудно.

¹ Алексеева М.М. Планированиедеятельности фирмы. М.: Ф и С, 2000 г.248 с.

3.6. Планированиеиздержек.

Издержки – этосовокупность затрат в денежнойформе напроизводство и реализациюпродукции, на торговыеи посредническиеоперации, расходов по финансовымоперациям и прочим видам внепроизводственной деятельности.Издержкиотражают все положительныеи отрицательные стороныв работепредприятия. Ониорганически взаимосвязаны с категориями, определяющимирезультат деятельностиорганизации а, следовательно, эффективность.¹

Затраты предприятия на производствои реализациюпродукции принимаютформусебестоимости продукции. Себестоимость характеризует эффективностьиспользованияпотребляемых трудовых, материальных и финансовых ресурсов.Онаотражает качественные изменения в хозяйственной деятельностипредприятия.Любые нововведенияв технике и технологии, организации труда и производства, в управленииоказывают влияние науровень затрат.

Цельюпланирования издержек (себестоимости)являетсяобеспечение высокихтемповроста прибылии повышениярентабельностипроизводства наоснове рациональногоиспользованияматериальных, трудовых, природныхи финансовых ресурсов.

План поиздержкам разрабатывается как пристратегическом, так и тактическомпланировании наоснове прогрессивныхнорми нормативов.

Процесс планированияиздержек можноизобразитьграфически:

¹ Экономикапредприятия./ Под редакции В.П. Грузинова. М.: Банки и биржи,1999 г. 535 с.

Фактическиеиздержки

Анализиздержек

Резервы и неиспользованныевозможности

Общая суммарасходов по элементамзатрат

Планированиеснижения издер

жекпо факторам

Плановые показатели

Баланс статейрасходов

Расходы постатьямзатрат

Нормативы затрат

Расчет плановойсебестоимостипродукции

Свод затрат напроизводство

Расчет плановой сметызатрат

Расчет плановыхкалькуляций

Сводзатрат

Элементы затрат, статьизатрат

Нормативызатрат

Планпроизвод-

ства, плановые калькуляции

Факторы и исто-чники экономии затрат

Рис.9 Процесс планированияиздержек

Показателями планасебестоимости являетсясумма затратнапроизводство, себестоимость валовой, товарной, реализованной продукции, себестоимостьсравнимой товарнойпродукции и ееснижение, себестоимостьединицыпродукции, суммазатрат на одинрубль товарнойпродукции и ее снижение.

Всясистема показателейплана посебестоимости тесно связана с другими разделами планапредприятия:производственной программой, объемомпродаж, планом по трудуи персоналу и др.

Разработкеплана поиздержкампредшествует технико-экономическийанализхозяйственной деятельностипредприятия и егоструктурныхподразделений, главнымсодержанием которогоявляетсявыявление путейсовершенствованияорганизационно-техническогоуровня производства, ликвидацияпотерь отбрака,всех непроизводственныхрасходов и потерь.

Так же приоставлении планапо себестоимостиособоевнимание необходимообратить на выявлениерезервовснижения себестоимости, а также величиныипричин возникновениязатрат, не обусловленныхнормальной организациейпроизводственногопроцесса: аварий, брака, потерь отпростое машин и оборудования, нарушением технологической итрудовойдисциплины и т.д.

3.7. Планирование финансов.

Финансовыйплан предприятия – это документ,отражающийобъем поступленияи расходованияденежных средств, фиксирующий баланс доходов инаправлениярасходов предприятия,включая платежив бюджетна планируемыйпериод.¹

В современнойрыночной экономикеусилиласьстимулирующая рольфинансов в повышении эффективностипроизводственно-хозяйственной деятельности. Финансовыепланы пересталиноситьдирективный характер.

В то жевремя значительноповысилась ответственностьфинансовыхработников предприятия закачествопринятых плановыхрешений.Увеличился рискприформировании стратегииразвитияпредприятия: работать прибыльноили статьбанкротом.

Рыночнаяконцепция управленияпредприятиями вызвала подлинныйинтересруководителей и специалистов к зарубежным моделямфинансовогопланирования. Владениеэтими моделями,средствами и методамифинансовогопланирования вошло в числоосновных профессиональныхтребований, предъявляемых к руководителям и специалистам предприятий и объединений.

Финансовоепланирование напредприятииосуществляетсяпланово-экономическими финансовым отделами.

Основнаяцель финансовогопланированиясостоит в том, чтобысбалансироватьнамеченные расходыпредприятияс финансовымивозможностями.

Финансовыйплан составляетсяв виде балансадоходов и расходов, а также расчетныхформ дляопределения статейбаланса.

Составпоказателей такогоплана может быть различнойстепени детализации.Поэтомуформу финансовогоплана следуетсогласовывать с вышестоящейорганизацией, а такжеорганами, кудаон можетпредставляться.

¹ Ильин А.И. Управлениепредприятием. Мн.: высшаяшкола, 2000 г. , 275 с.

ГЛАВА 4. Составление бизнес - плана.

Бизнес-планявляетсясоставной частьюстратегическогоплана. На практикечастобизнес-план заменяетсобойстратегический план.

С помощьюбизнес – планаможет быть обоснованокаждоемероприятие стратегическогоплана, требующееинвестиционныхресурсов длясвоейреализации.¹

Имеются такжечетыре мотива, которыетребуютсоставление бизнес-плана:

1.Такой планспособствуетпредотвращениюошибок и снижаетриск.

2.Бизнес-планявляется официальнымдокументом, которыйиспользуетсядля кредитованияи финансированиямероприятийстратегического плана.

3.На основебизнес-планасоздается эффективнаясистемауправления предприятием.

4.Законченный бизнес-планявляется важнейшимсредствомкоммуникации в контактах с банкирами, инвесторами, клиентами, покупателямии партнерами.

Оценкацелесообразностивнедрения того или иногомероприятия тожеделаетсяна основебизнес-плана. Особенноэтокасается инноваций, которыетребуют длясвоейреализации крупныхинвестиций.

В составбизнес плана чащевсего входят:

- титульныйлист (указываютназвание инвестиционногопроекта, предприятия-инициаторапроекта,организации – разработчика и др.)

- содержание (указываютназвания основных разделов и подразделовбизнес-плана, егоприложений и др.)

- текстосновных разделовбизнес-плана

- приложения

¹Бизнес – план: Методологические материалы./Под редакцией Р.Г. Маниловского. М.: Ф и С, 2000 г.

Ильин А.И. Планирование напредприятии. 4-ое издание. Мн.: Новоезнание,2003 г.

Ориентировочныйобъем страницбизнес-планадолжен составлять (безприложений): около40страниц – при стоимостипроекта мене 500 тыс. долларов США и до80 страниц – пристоимостипроекта свыше 500 тыс.долларов США.

Бизнес-планобязательно должендаватьполное представлениеобо всехаспектах проекта и состоятьиз такихосновных разделов:

1.«Резюме»;

2.«Характеристикапредприятия и стратегияегоразвития»;

3.«Описаниепродукции (услуг)»;

4.«Анализрынка сбыта. Стратегиямаркетинга»;

5.«Производственныйплан»;

6.«Организационныйплан»;

7.«План реализациипроекта»;

8.«Инвестиционныйплан»;

9.«Прогнозирование финансово-хозяйственнойдеятельности»;

10. «Показатели эффективностипроекта»;

11. «Юридическийплан»;

12. «Информация о разработчикебизнес-плана»;

13. Приложения.

Теперь я краткоохарактеризую основные разделыбизнес-плана.

1. «Резюме».

Резюмеотражает основнуюидеюпроекта и обобщаетосновныевыводы и результатыпо разделам этогоплана. Егозадача заключается в том, чтобы в сжатойи доступной формеизложитьсуть бизнес-плана. Обычныйобъемрезюме (кроме таблиц) – 4-7 страниц.Разрабатываетсяв конце написаниябизнес-плана, когдаимеетсяясность повсемостальным разделам.

2. «Характеристикапредприятия и стратегияего развития».

В данномразделе даютсяописаниеотрасли и характеристикапредприятия, егороль и место вотраслевой иерархии и народномхозяйстве.

3. «Описание продукции (услуг)».

В данномразделе представляетсяинформация о продукции (услугах), которую будет производить (оказывать) предприятие (фирма).

Можеттакже приводится планмероприятийпо усовершенствованиюпродукции (услуг) с цельюповышения ее конкурентоспособности.

4. «Анализрынковсбыта. Стратегиямаркетинга».

В данномразделе излагаютсяключевыемоменты обоснованияобъемомпродаж продукции, основанные на анализерынков сбытаи выработке стратегиимаркетинга.

5. «Производственный план».

Производственныйплан разрабатываетсяна срок реализациипроекта (горизонтрасчета). Данный раздел должен состоять изследующих подразделов:

- программапроизводства и реализациипродукции;

- производственныемощности;

- материально-техническоеобеспечение;

-стоимость (издержки)производства и сбыта продукции (предоставления услуг).

6. «Организационный план».

В данномразделе в соответствиис основными этапамиреализациипроекта даетсякомплексноеобоснование организационныхмери мероприятий.Центральное место отводитсяобоснованию организационно-штатнойструктурыпредприятия и выборурациональной системыуправленияпроизводством (фирмой).

7. «Планреализации проекта».

Онпредставляет собойплансогласованных во временимероприятий.Рекомендуется егоразрабатыватьв виде временнойдиаграммы или сетевогографика.

8. «Инвестиционный план».

Здесь приводитсярасчет потребностив инвестициях покаждому видуиздержек.Общие инвестиционныезатратыпо проекту приводятсяв видеспециальной таблицы.

Расчетпотребности в чистомкапитале такжеприводитсяв виде таблицы.

В случаеесли проект требует дополнительнойгосударственнойподдержки, указываютсязапрашиваемые меры государственнойподдержки дляреализациипроекта.

9. «Прогнозирование финансово - хозяйственной деятельности».

К основнымтаблицам по прогнозированиюфинансово – хозяйственнойдеятельностипроизводства (предприятия, фирмы)относятся:

- расчетчистойприбыли от реализациипродукции (отражается ежегоднообразующаяся прибыльи убытки)

- расчетпотока денежныхсредств (производитсяисходя из притоковденежныхсредств от операционной, инвестиционной и финансовой деятельностипредприятия и ихоттоков по годамреализации проекта)

-проектно-балансоваяведомость (содержит основныестатьи, такие какстоимость основныхфондов, акционерного капитала,долгосрочныхи краткосрочныхобязательств и др.)

10. «Показатели эффективности проекта».

Цельданного разделаоценкаэффективности проекта и наиболее вероятных рисков, которые могут возникнутьв ходеего реализации. Даютсяклассификация и оценкарисковпо месту их возникновения, а также намечаютсямерыпо их снижениюили предотвращению.

11. «Юридический план».

В юридическомплане описывается организационно-правоваяформа будущегопредприятия, уточняютсяосновные юридическиеаспектыбудущей деятельностипредприятия, особенностивнешнеэкономическойдеятельности.

12. «Информация о разработчикебизнес - плана».

В данном разделедаетсяобщее описаниеи характеристикапривлеченных к разработкебизнес-плана организаций.

13. «Приложения».

Это нерегламентируемыйпо объемураздел, в которыйвключаются вседополняющиеосновные разделыматериалы, а такжеданные о руководителепредприятия, инвесторах, экспертах, консультантах проекта, рекламныхматериалах и прочее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Планирование - адаптивный процесс, в результате которого происходит постояннаякорректировка принятых управленческихрешений, постоянный контроль надихвыполнением. Для эффективностипланирования необходимо ясное представлениеи сегодняшнем и будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы.Для этого в крупных фирмахсоздаются информационныесистемы, данные которых оцениваются с помощью системанализа.

Планирование – это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанныхработпо определению долгосрочныхцелей и направлений деятельности предприятий.

Планирование – это то звено, ухватившись закоторое можно вытянуть всю цепьпредприятий, включаямалыепредприятия. Главное – использовать его последовательно, сообразуякак с внешними обстоятельствами, так и с внутренней средой, ее особенностями.Но приэтом нельзя забывать, что предприятие не существуютвне экономики и в значительноймере определяют ее состояние. В своюочередь и экономика предъявляет к предприятиямвсе более серьезные требования. Будущее любогопредприятияпрямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватноотвечаютего действия потребностям рыночнойэкономики. Вовремя и правильноответить на эти запросыи есть главнаязадача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания, и в этомпроцессе одну из главныхролей играет планирование.

Переченьпринятых сокращений.

АСПР- автоматизированная системаплановых расчетов

ОС -организационнаяструктура

ОСУ - организационнаяструктура управления

ПЭО - планово-экономический отдел

ОКП - оперативно-календарное планирование

НИОКР - научныйинститут опытно-конструкторскихразработок

Приложение 1

Бизнес – плансалона - парикмахерской «Виолини».

Адрес: 606000 Нижегородскаяобласть, г. Дзержинск,

пр-т Циолковского, дом84 а.

Телефон:(823) 52 – 75 – 35.

Краткоеописаниепроекта:бизнес-плансалона - парикмахерской «Виолини».

Полное наименованиепроекта: бизнес-план посозданию частногопредприятия салона-парикмахерской«Виолини».

Руководитель предприятия: Арефьева Н.И.

Проектподготовила: АрефьеваН.И.

Дата началареализациипроекта: « » 2004 г.

Продолжительность проекта: одингод

Датасоставления: « » 2004 г.

Содержание

Характеристикапредприятия
Описаниеуслуг
Анализ рынковсбыта.Стратегиямаркетинга.
Конкуренция
Организационныйплан
Прогнозированиефинансово-хозяйственнойдеятельности
Показатели эффективностипроекта.
Резюме

1. Характеристика предприятия и стратегияегоразвития.

1.1.Местонахождениепредприятия.

В настоящее время салон-парикмахерская «Виолини»находится в арендуемом помещении, общейплощадью 20 кв.м., напервомэтаже жилого пятиэтажногоздания (адресуказан вначале бизнес-плана).

Предприятиесобирается заключитьдоговор на арендупомещения и обязуетсяежемесячно выплачиватьпо 3000 руб. зааренду.

В салонеоборудован зал и помещениедля храненияинвентаря. Зданиесооружено изкирпича, имеет бетонныйпол, покрытыйпаркетом, естьсистема кондиционирования и отопления.

Длязакупки необходимого дляработы оборудования, мебели, а также мелкого инструмента и инвентаря, предприятие собираетсяиспользоватьсредства, взятыев кредитв банке.

У салонанаходится парковкадлястоянки как грузового, так и легкового транспорта. Удобныйподъезд для транспорта к салону. По желаниюклиентымогут оставлять своиавтомобили наплатной стоянке, котораянаходитсянедалеко от салона.Оченьудобное расположениепоотношению к автобуснымостановкам.

1.2.Цель деятельности.

Настоящий бизнес-планпризванознакомить потенциальныхпартнеров по бизнесу соспецификойразвития деятельности салона-парикмахерской «Виолини» и сперспективами его развития.

Индивидуальноечастное предприятие «Виолини», оказывает своим клиентампарикмахерскиеуслуги, а такжеуслуги маникюра и педикюра.Салонпредполагает привлечькак можно больше клиентовза счетотличной работымастеровпарикмахерскогоискусства и рекламы.Возможно расширениерынка своихуслугпри помощиувеличениятерритории обслуживания.Для этого в будущемсалоннамерен открытьсетьновых салонов повсемугороду.

1.3.Описание видадеятельности.

Салон – парикмахерская «Виолини» оказываетпарикмахерскиеуслуги и услугиманикюра и педикюра.

Клиентам салона являются жительгорода. Цены зауслуги в салонеориентированы наклиентов как сосредним достатком.Нов салон приезжают и состоятельные граждане городаи области.Салон гарантирует сохранить цены стабильными, приусловии, еслиэто будетгарантированно поставщиками расходногоинвентаря, с которымиихсвязывает соглашение, предусматривающее повышение отпускныхцен.

Салон – парикмахерская «Виолини» оказываетуслуги на высокомуровне: актуальные, престижные, пользующие большимспросом.

Салонработает с 7.00 до 21.00 безвыходных.

2. Описаниеуслуг.

Несомненно, что главной услугойсалона – парикмахерской «Виолини», дав принципе, как и всехдругихсалонов, являетсястрижка. Стрижка – одно изсамыхсложных, но и самых распространенныхопераций, выполняемых в салонах.От качества стрижкизависитвнешний вид прическии ее долговечность.Стрижку ещеназывают фундаментомпрически. Но в последнее времястрижка как самостоятельнаяоперациявыполняется все реже. Поэтому мастера этого салона выполняютстрижки, прически, окрашиваниеволос и другиеоперации качественно и красиво. Потомукакхорошая укладка или стрижкаволос придает уверенность в себеи хорошее настроение.Красивыеволосы – одно изсамых главныхукрашений, то, чем такщедро одарила человека природа. Поэтомуволосынеобходимо беречь и правильнозаними ухаживать. Нуа помогут вам в этоммастерасалона.

Самый быстрый способ изменить себя и изменить настроение — это окраска волос. Какой краской или оттеночнымшампунем воспользоваться, какой цвет выбрать или какой фирме отдать предпочтение — в этом опять помогут разобраться мастера салона. Превращение милой блондинки в жгучую брюнетку — это дело очень серьезное, поэтому если клиенты не готовы к таким изменениям, можно воспользоваться такими услугами, как мелирование или тонирование, а наши мастера помогут акцентировать отдельные пряди по всей прическе.

Если клиенты не хотят кардинально менять свою внешность, они могут просто воспользоваться такой услугой, как мытье головы — это тоже ответственная процедура, потому что нужно правильно уметь подобрать шампунь, а затем правильно высушить волосы.

При помощи фена, бигуди, электрорасчески, электрощипцов, массажной щетки можно сделать укладку.

Чтобы придать более привлекательный вид ногтям следует регулярно делать маникюр. В уходе за руками не мало важную роль играет массаж рук, это не только сохраняет красоту, но и помогает расслаблять напряженно работающие мышцы, сохранить подвижность суставов, эластичность связок.

Летом, когда пользуешься открытой обувью, все недостатки и плохая ухоженность ног сразу бросаются в глаза. В этом случае педикюр просто необходим. Следует обращаться в салон к педикюрше.

3. Анализрынка сбыта.Стратегиямаркетинга.

В какой-то мере проблема сбыта может рассматриваться как функция месторасположения предприятия. Салон-парикмахерская «Виолини» расположен на окраине города, где конкуренция практически отсутствует, т.к. все салоны с подобными услугами находятся в центре города.

Другая сторона проблемы сбыта — насколько хорошо известны клиентам характеристики предоставляемых услуг. Поэтому салон предполагает сделать обширную рекламу своих услуг, для привлечения большего количества клиентов.

Еще один способ стимулирования сбыта — это прием заказов по телефону, т.е. по записи, а также оказание услуг по специальным каталогам, по которым клиент может выбрать себе стрижкуили прическу.

4. Конкуренция.

У салона – парикмахерской«Виолини» имеютсячетыре прямыхконкурента. Это салоны «Шарм», «Ксения», «Франт». В принципе они не представляютбольшойконкуренции для нашего салона, так как у них высокиецены за услуги и ориентированы на узкийкруг состоятельныхклиентов, придерживающихся элитныхстандартов.

Косвенныеконкуренты – небольшиепарикмахерские. Но из-занедостатка рекламы, конкуренция ля салона «Виолини»с ихстороны будет незначительна.

Наглядно, дляпредставления картины на конкурентномрынке в даннойотрасли можно увидеть в приведеннойнижетаблицы.

Конкуренты

Сильные и слабыестороныконкурентов

Сильныеи слабые стороны салона «Виолини»

Салон «Шарм»

Салон «Ксения»

Салон «Франт»

Сильные стороны:

- высокийуровень обслуживания;

- есть маникюрные услуги;

- работаеткосметолог.

Слабые стороны:

- высокиецены за предоставляемыеуслуги;

- малая численность специалистов, что не позволяет обслуживать больше клиентов.

Сильныестороны:

- высокийуровень обслуживания;

- есть солярий;

- маникюрныеуслуги;

- косметические услуги;

- хорошее расположение салона;

Слабыестороны:

- высокиецены на услуги;

- специалистам непредоставляютсяусловия для повышения квалификации.

Сильные стороны:

- высокий уровень обслуживания;

- маникюрныеуслуги;

- косметическиеуслуги;

Слабые стороны:

- высокие цены предоставляемыхуслуги;

- маленькоепомещения;

- размещение салона отдаленоот остановок.

Сильные стороны:

- высокий уровень обслуживания;

- предоставляются маникюрныеуслуги;

- приемлемыецены;

- удачное расположение салона;

- специалистам предоставляется возможность повышения квалификации;

- большое количествоклиентов;

Слабыестороны:

- пока не предоставляетсябольше никаких дополнительных услуг.

5. Организационный план.

Наш салон работает с 7.00до 21.00 без обеда и выходных. В салоне-парикмахерской «Виолини» работают четыре мастера-универсала, уборщица. директор салона исполняет обязанности администратора и бухгалтера..

Мастера в салоне работают посменно: первая смена работает с 7.00 до 13.30, вторая смена—13.30до 21.00.

Рабочий день уборщицы не нормирован, поэтому по соглашению она имеет право приходить проводить влажную уборку салона во время смены, т.е. в 13.30 и к концу рабочего дня, т.е. 20.00 в. Раз в неделю в ее обязанности входит генеральная уборка.

Рабочий день директора также не нормировал.

Ниже указал график работы мастеров и уборщицы.

Персонал

Пн.

Вт.

Ср.

Чт

Птн.

Сб.

Вск.

7.00 – 13.30

13.30– 21.00

7.00 – 13.30

13.30– 21.00

7.00 – 13.30

13.30– 21.00

7.00 – 13.30

13.30– 21.00

7.00 – 13.30

13.30– 21.00

7.00 – 13.30

13.30– 21.00

7.00 – 13.30

13.30– 21.00

Мастер-универсал№1

Мастер-универсал №2

Мастер-универсал№3

Мастер-универсал №4

Маникюрщица

Персонал

Пн.

Вт.

Ср.

Чт.

Птн.

Сб.

Вск.

13.30

20.00

13.30

20.00

13.30

20.00

13.30

20.00

13.30

20.00

13.30

20.00

13.30

20.00

Уборщица

Несомненно, предприятие сильно своим персоналом. Грамотные руководители и квалифицированные исполнители могут вывести из прорыва даже самое неэффективно работающее предприятие, а плохие кадры, наоборот, - разорить процветающее.

Поэтому предприятие планирует принять на работу квалифицированных мастеров. Каждые полгода салон будет предоставлять возможность своим работникам повышать квалификацию, отправлять на различные семинары в Москву и другие города. Сумма, которая будет выделяться на это, будет накапливаться в течение б месяцев.

В будущем салон планирует открыть мастер-класс, где будут обучаться профессионализму молодые мастера. Эго принесет дополнительную прибыль предприятию.

Персонал салона-парикмахерской состоит из шести человек:

директора, замещающего обязанности администратора и бухгалтера, четырех мастеров-универсалов и уборщицы.

для получения прогрессивного результата от деятельности салона, мастера должны быть высоко квалифицированными работниками, стаж работы должен быть не менее двух лет в данной отрасли.

Основные требования, предъявляемые директору в данной отрасли:

— директор должен бать грамотным, образованными, желательно знающим основы бухгалтерского учета и юриспруденции;

— человеком, знающим свою работу, готовым помочь сотруднику решить любую производственную проблему;

— быть понимающим, знающим, интересующимся модой;

— быть вежливым и тактичным.

Основные требования, предъявляемые мастерам универсалам:

— быть высоко квалифицированными рабочими;

— вежливыми;

— готовых проконсультировать любого желающего клиента.

Основные требования, предъявляемые уборщице:

— вовремя приходить на работу;

— быстро и добросовестно выполнять свою работу.

Оплата труда мастеров — сдельно-прогрессивная, т.е. выработка работнику впределах норм оплачивается по установленным расцепкам, а сверх норм поповышенным сдельнымрасценкам (+20%).

Оплата труда директора и уборщицы — прямая сдельная, т. е. заработная плата устанавливается по заранее установленной расцепке.

Категории работающих	Средний оклад, в руб.	Районныйкоэффициент (+ 20%), в руб.	Сумма заработнойплаты в месяц, в руб.	Сумма заработнойплаты за год, в руб.
Мастер – универсал№ 1	5000	1000	6000	72000
Мастер – универсал№ 2	2500	500	3000	36000
Мастер – универсал № 3	2500	500	3000	36000
Мастер – универсал № 4	2500	500	3000	36000
Маникюрщица	1500	300	1800	21600
Уборщица	500	100	600	7200
ИТОГО:	15500	3100	20400	244800

6Прогнозированиефинансово-хозяйственной деятельности.

6.1.Арендапомещения.

Салон-парикмахерская «Виолини»заключиладоговор на арендупомещения (20 кв.м.) с физическимлицоми ежемесячно выплачивает по 150рублей за 1 кв.м.Сумма арендыпомещения замесяц составляет3000 руб.

	1 месяц	2 месяц	3 месяц	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Всего за год
Аренда помещения (20 кв.м.)	3000 руб.	3000 руб.	3000 руб.	9000 руб.	9000 руб.	9000 руб.	36000 руб.

6.2.Себестоимость и цены оборудования.

№п/п

Оборудование

Кол-во (шт.)

Цена заединицу (руб.)

Сумма

10.

11.

12.

13.

14.

Контрольно-кассовыйаппарат

Сушуар

Машинкадля стрижки

Фен

Шкаф-тумбочка с зеркалом

Кресло с гидравликой

Мойка с креслом

Зеркало (1x 2,5)

Компьютерныйстол

Журнальныйстолик

Стол

Мягкаямебель (уголок)

Стул

Набор длягардероба

5000

3000

550

700

10000

4000

10000

1000

5000

3000

15000

2000

5000

6000

1100

1400

20000

8000

20000

2000

5000

3000

15000

8000

5000

ИТОГО:

67250

102500

6.3.Оборотные средствасалона.

№п/п

Материалыи сырье

Единицыизмерения

Кол-во

Цена за единицу (руб.)

Сумма (руб.)

10.

11.

12.

Расческиразные

Расческа массажная

Ножницыразные

Краска дляволос, разная

Шампунь

Средства для химическойзавивки

Бигуди:

- крупные

- мелкие

- средние

Средствадля укладкиволос:

- лак

- гель

- воск

- пенка

Полотенце

Покрывало

Мелкийинструмент и инвентарь

Специальныепринадлежностидля маникюра

Шт.

Коробочка

Флакон

Набор

Флакон

Шт.

300

1500

160

4800

4000

248

300

120

400

320

380

640

2500

140

300

5000

ИТОГО:

1037

20938

6.4. Годовая сумма амортизацииоборудования.

№п/п	Оборудование	Сумма в месяц (руб.)	Сумма в год (руб.)
1.	Контрольно-кассовыйаппарат	138,89	1666,67
2.	Сушуар	166,67	2000
3.	Машинка длястрижки	30,56	366,67
4.	Фен	38,89	466,67
5.	Шкаф-тумбочка	555,56	6666,67
6.	Кресло с гидравликой	222,23	2666,67
7.	Мойка с креслом	277,78	3333,34
8.	Зеркало (1 x 2,5)	27,78	333,34
9.	Компьютерный стол	138,89	1666,67
10.	Журнальныйстолик	83,34	1000
11.	Стол	83,34	1000
12.	Мягкаямебель	416,67	5000
13.	Стул	222,23	2666,67
14.	Набор длягардероба	138,89	1666,67
	ИТОГО:	2541,67	30500,04

* В среднемсрок службы каждоговидаоборудования 3года.

6.5. Расчетсебестоимости каждойуслуги.

	Год	Месяц	Прически	Стрижка + укладка	Окраска	Химическиезавивки	Маникюр	Педикюр	Другие услуги.
Объемреализации	9720	810	300	310	50	30	50	30	40
Основныесредства	91500	7625	2821,3	2920,4	472,8	282,1	472,8	282,1	373,6
Оборотныесредства	251256	20938	7747	8019,3	1298,2	774,7	1298,2	774,7	1026
Заработнаяплата	244800	20400	754,8	7813,2	1264,8	754,8	1264,8	754,8	999,6
Арендапомещения	36000	3000	1110	1149	186	111	186	111	147
Амортизационные отчисления осн. средств	30500	2541	940	973	157	94	157	94	124
Маркетинговыеуслуги	78000	6500	2405	2489	403	241	403	241	319
Прочиеиздержки	12000	1000	370	383	62	37	62	37	49
Кредит	250500	20875	7724	7995	1294	772	129	772	1022
ИТОГО	994556	81979	23872	31743	5138	3066	5139	3066	4061
Налоги	298366	24593	7161	9522	1542	919	1542	919	1218
Итогозатрат	1292922	106573	31033	41265	6680	3986	6680	3986	5279
Нормаприбыли	%	-	-	23	24	22	20	22	20	21
Сумма	272211	22684	7137	9903	1469	797	1469	797	1108
Ценаодной услуги	-	-	127	165	134	159	134	159	160

6.6.Отчет о прибылях и убытках.

	1 год деятельности	ИТОГО
1 квартал	2 ква-л	3 кв-л	4 кв-л
1 месяц	2 месяц	3 месяц
1. Выручка от реализации	118590	119610	118680	355770	344510	359700	1416860
2. Постоянныеиздержки:	66703,17	65657,08	66208,89	194373	190752	184955	765750
- оборудование	7625	7500	7650	22875	23100	22650	91500
- заработнаяплата	20400	20400	20400	61200	61200	61200	244800
- аренда	3000	3000	3000	9000	9000	9000	36000
- маркетинговыеуслуги	6500	6000	7000	19500	20000	19000	75000
- амортизация осн. средств	2542	2600	2482	7650	7625	7600	30500
- процент покредиту	5761	5281	4801	11523	7201	2880	37449
- погашениекредита	20875	20875	20875	62625	62625	62625	250500
3. Переменныеиздержки	20938	21300	20576	62749	62897	62814	251256
4.Налоги	2629	26087	26035	77136	76089	74330	298336
5. Суммарные калькуляционныеиздержки (2+3+4)	90270	113044	112820	334258	329720	322100	1315372
6. Валоваяприбыль (1-5)	28319,48	6565,8	5859,64	21511,39	14789,84	37599	101487
7.Кредит и собственныйкапитал	23375	23375	23375	70125	70125	70125	280500
8. Другиерасходы	1000	1000	1000	3000	3000	3000	12000
9. Балансоваяприбыль (6+7-8)	50694,5	28940,8	28234,6	88636,3	81914,8	104724	369987

7.Показателиэффективности проекта.

Рассчитаемрентабельностьпредприятия по следующей формуле:

R = БП/И

где БП – балансоваяприбыль

И – всеиздержки салона.

Приемлемые значения Rколеблютсяв пределах 50 %

R= 369987, 38 :1315372,62 = 0,281 или 28,1 %

Этот результат приемлем длясалона.Так как 28,1% меньше 50 %, то предприятие не будутинтересовать налоговыеорганы в большейстепени, чем этонеобходимо.

Исходя из показателейрентабельности, производитсярасчетсрока окупаемостипроекта.

Т = 1/R

T = 1/0,281 = 3,5 (мес.)

Полученный результат показывает, что проект эффективен,и его можноинвестировать.

8. Резюме.

Салон-парикмахерская «Виолини» основан в 2004 году.Он оказываетуслуги: стрижка, окраска, химическиезавивки, мелирование, тонирование, маникюр, педикюр и др.

ГоспожаАрефьева Н.И. являетсявладелицей салона. Дляоткрытиясалона она приобрела у физическоголицав собственностьпомещение в 20 кв.м.

Помимозатрат на покупку салона, которое предполагаетсяв будущем, госпожа Арефьевавложила средства в ремонт помещения,его благоустройства и рекламу.Привели в порядокфасад здания.

Салон работает безвыходных и обеда.Оказывает качественные и профессиональные услуги.

Репутациясалона подтверждается наличием договоренности с городскимивластями ополучении лицензиина оказываемыеуслуги.

Библиографическийсписок

1.Алексеева М.М. Планированиедеятельности фирмы. М.: Финансыи статистика, 2000 г., 248 с.

2.Бухалков И.М. Внутрифирменноепланирование. М.: Инфра – м,2002 г., 392 с.

3.БляхманЛ.С. Основы функционального иантикризисного менеджмента. Спб: Издательство Михайлова В.А., 1999 г. 379 с.

4.Внутрифирменноепланирование в США./ Под редакцией В.И. Седова. М.: Прогресс, 1999 г., 387 с.

5.Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. М.: Инф. – изд. дом «Филинъ», 2001 г.

6.Деловоепланирование: Методы, организация, современнаяпрактика./Под редакцией В.И. Попова. М.: Ф и С, 2002 г. 366 с.

7.Зайцев В.И. Стратегияразвития фирмы. М.: ЮНИТИ, 2000 г., 322 с.

8.Ильин А.И. Управлениепредприятием. Мн.:Высшаяшкола, 2000 г., 275 с.

9.Ильин А.И. планированиена предприятии. 4-оеиздание. Мн.: Новоезнание, 2003 г., 625 с.

10.Ильин А.И., Синицына Л.М. Планирование напредприятии. В2ч. Ч.2. Тактическоепланирование. Мн.: новоезнание, 2000 г. 416 с.

10.Ильин А.И. Планирование напредприятии. В 2ч. Ч.1.стратегическоепланирование. Мн.:Новое знание, 2000 г. 296 с.

11.Ковелло Дж.А., Хейзелгрен Б. Дж. Бизнес-планы: Полноесправочное руководство./ Перевод с английского. М.: Бином, 1999 г.

12. Прогнозирование и планирование в условияхрынка./ Под редакцией Т.Г. Морозовой, А.В.Пулькина. М.: ЮНИТИ – ДИАНА, 20001 г., 318 с.

13.Управление организацией./Под редакцией А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, И.А. Соломатина. М.: Инфра – М, 2000 г.

14. Черныш Е.А., Молчанова и др. Прогнозированиеи планирование. М., 2001 г.

15. Шапиро В.Д. управление проектами. Спб: Два, три, 2000 г. 610 с.

16. Экономика предприятия./ Под редакциейВ.П. Грузинова. М.: Банки и биржи, 1999 г., 535 с.