Управление персональными продажами

Загрузить архив:
Файл: hai-0254.zip (126kb [zip], Скачиваний: 79) скачать

[1]

Маркетинг рассматривается на рисунке как функция управления, независимо от того есть ли на предприятии служба маркетинга. Важно также выделить, что,разрабатываемыестратегии маркетинга не являются стратегиями предприятия, а выступают средствами их выполнения.

Особенно велико значение маркетингав стратегическом управлении при разработке и реализации рыночных стратегий.

Стратегиимаркетинга определяются на основеустановленных целей маркетинга, проведенного ситуационного анализа и отвечает на вопрос как нужно применять маркетинг-микс (комплекс маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации.

Ситуационный анализ


ПОЛОЖЕНИЕ

ПРОГНОЗ

     

ДАВЛЕНИЕ

ВЫДВИЖЕНИЕ

   ЦЕЛЕЙ

В каком

состоянии мынаходимся?

Что нас ожидает при существующемположении дел?

Какое воздействие оказывает на нас внешняя среда ?

Что надо

сделать?

К

РЕШЕНИЕО  НЕОБХОДИМОСТИ

   МАРКЕТИНГОВОГО (СИТУАЦИОННОГО) АНАЛИЗА

О

Маркетинговый синтез

Н

Т

Р

ОЦЕНКА

ОЦЕНКА ЦЕЛЕЙ

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

О

Л

Что и как было сделано?

Почему

Каким должен

Ь

надо делать так,

быть порядок

(иерархия)

СБОРДАННЫХ

а не иначе?

целей?

Насколько хорошо идут дела?

РЕАЛИЗАЦИЯ ОПЕРАТИВНОГОПЛАНА

С

т    П

ВЫДВИЖЕНИЕ СТРАТЕГИИ

        р     л

Как нужно действовать

ОП

        а     а

для достижения целей?

п   л

е   а

Оперативный план

        т     н

        е     и

р   н

а   и

Кто? Что? Когда? Где?

должен делать

        г     р

        и     о

выборстратегии

т   р

и   о

        ч     в

         е    а

Какая стратегия

наилучшая и почему?

в   в

н   а

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТАКТИКИ

         с    н

         к    и

о   н

е   и

Какие действия следует

предпринимать и почему?

         о    е

         е

РЕШЕНИЕ

е

Рис. 3 Взаимосвязьситуационного анализа, выбора стратегии, её исполнения и контроля в маркетинговом управлении предприятием.

1.2.рыночно-ориентированнойсистемы  управления.

           Анализ показывает, что переход к рыночно-ориентированным организации в настоящее время обусловлен тем, что старые “дорыночные” структуры не поспевают за быстроменяющейся рыночной средой.

Виханский О.С. и Наумов А.И. в учебнике Менеджмент 1996 года (стр. 285-288) дают следующее описание организации, ориентированной на рынок (или “движимой рынком” организации): по характеру взаимодействия с внешней средой (рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации, это либо развитая дивизиональная (отделенческая), либо реальная матричная структура. По характеру взаимодействия индивида с организацией, это индивидуалистский тип.

Принципиальным отличием этого типа организации от других является то, что если в других организациях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

Переход к рыночно ориентированным организациям был обусловлен тем, что старые “дорыночные” структуры не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой. “Дорыночные” организации, движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая ростпродуктивности, не всегда  тем самым решали вопросы эффективности. В функциональной ориентации все о функциях известно наверху и, следовательно, решения принимаются там же. Функциональная природа организации больше ориентирует ее на решение внутренних проблем (например, как распределить ресурсы), чем на решение проблем потребителя. Отделенческий или матричный подходы носят в таких организациях формальный характер. Пересечение “линии” и “функции” создает постоянный конфликт, в котором “функция” всегда хочет стать “линией” в принятии решений. Внутри “функции” также идет борьба за влияние на принятие решений. Эти политические игры уводят организацию от потребителя. Организация занята постоянным согласованием вопросов, то есть внутренне сфокусирована. В таких организациях каждая работа описана до деталей, в основном  учитываются индивидуальные достижения, групповая работа не признается в должной мере и нередко отсутствует вовсе. Схема структуры “дорыночной” организации четкая, ей стараются следовать без отклонений.

При неразвитых рыночных отношениях такой тип организации может иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу “разделяй и властвуй” в управлении компанией. В этом случае можно контролироватьвсе, развитие работы на функциональной основе достигает своего совершенства. Узкая специализация в работе до высокого уровня развивает навыки и умения. В целом все эти преимущества оптимизируются в направлении обслуживания интересов владельцев, руководителей и работников организации, но не потребителя.

С развитием рынка обнаруживаются серьезные недостатки “дорыночного” подхода к проектированию организации. Спроектированные “стены” между функциямизагоняют организационную болезнь - функционализм - в глубь. При этом расширяется дублирование работ, сгруппированных по разным критериям, например по территории или по продукту, возрастает (в отдельных случаях до 10 раз) стоимость аппаратных структур, принятие решений занимает много времени.

Вся организация видна только сверху и только для руководства - отсюда вся ответственность тоже наверху. Делегирование полномочий в таких условиях затруднено. Существует недостаток инновационности. Эти недостатки мешают организации оптимизироваться в направлении потребителя и, в конечном счете, в направлении рынка.

Развитый рынок создает для деловой организации следующую среду ее функционирования. “Массовость” рынка порождается уже не “одинаковостью” миллионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает организацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок дает малой организации конкурировать с большой, так как приоритетным становится не продуктивность, а эффективность. Появление тысяч новых конкурентовтребует от организации усиления внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам деления работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновационности.

Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большегоучастия в делах организации. Так как жизнь вне организации меняется очень быстро, то люди ожидают быстрых изменений и внутри организации. В противном случае они могут уйти из неэффективной организации в эффективную.

Развитие информационных систем делает возможным для каждого работника иметь необходимую информацию как обобщей ситуации в организации в целом,так и о ситуации на любом уровне организации. Свободное движение информации по уровням в любом направлении позволяет, если это необходимо, делегировать принятие решений вниз на любой уровень.

Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирующейся на рынок, трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в этом направлении многих деловых организаций проявляются следующие тенденции.В организацииусиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Система управления становится главным ресурсом предприятия. Всё в организации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает - потребителями. Это в  свою очередь требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

Развитие указанных тенденцийменяет структуру рыночно - ориентированной организации в следующих направлениях. Связив структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителями (процессы), а не отношений между функциями (рис.4).

Ф У Н К Ц И И                                             П Р О Ц Е С С Ы


                                   Конкретные функции

                                    управления


Рис.4. Рыночная ориентация в группировании частей

организации (от “функций” к “процессам”)

1. Руководство

    организации.                                     2                 2               1             22              

                                                                             2                   2                    2              

                                                                                       2         2           2              

2. Проектные группы

     рабочие ячейки.  

                                                                               

Рис.5 . Матрично-органический подход к дифференцированию организации

Организация проектируется исходя из потребностей потребителя. В результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы (рис.5). Этим группам обычно придается статус “центра прибыли” или бизнес-группы.

Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса. Образуется сетевая схема процесса (Рис.6).

Рабочая группа


   Снабжение  НИОКРПроиз-Маркетинг  ПродажиОбслужи-Выполнение 

                                        водство                                        вание         процесса                                                                       

                                                                                                                                  

                                                                                                                                                                   


При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется начинать изменения с ее верхних уровней. Самому руководству следует продемонстрировать пример в этом отношении. Его задача - вдохновить низы. Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать “местные” особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусировано на развитие организационной культуры по следующим направлениям: группы, риск, доверие.

Управление в своем развитии также должно ориентироваться на введение групповой формы организации работы. Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу “руководители обучают подчиненных”.

Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения. Параллельно должна быть внедрена новая система планирования,

измерения, стимулирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника.

                                                                ЦЕЛЕВОЙ РЫНОК

                                                                                               

                                                                         МАРКЕТИНГОВЫЕ УСИЛИЯ=               

                                               МАРКЕТИНГОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ +


                    +АНАЛИЗ СРЕДЫ И МАРКЕТИНГОВЫЕ

                                                  ИССЛЕДОВАНИЯ+


         +АНАЛИЗ ПОВЕДЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ+


                +РЕШЕНИЕ О ПРОДУКТЕ+


+РЕШЕНИЕО РАСПРЕДЕЛЕНИИ +


        +РЕШЕНИЕ ОЦЕНЕ

+РЕШЕНИЕ О

КОММУНИКАЦИОНННОЙ

ПОЛИТИКЕ

      

        ФИЛОСОФИЯ

       МАРКЕТИНГА

Рис. 7.   Слагаемые маркетинговых усилий на целевомрынке.

2. Персональныепродажи  встратегическомуправлении  фирмой.

  

2.1. Стратегияпозиционирования.

    Изучив  иоцениврыночную  среду,необходимопринять  первое   исамоеважноестратегическоерешение  повыбору   целевого  сегментаповыгодам. Сразу же после определенияданного сегмента, командапланирования должнаопределить  конкурентную   позициюсвоего  товара. Эти   два   стратегических решенияявляются  определяющими, таккак они  влияют на все последующиемаркетинговыерешения.

    Как  случилось, чтомаленькаяначинающая  фирмаApple   преуспела  вотрасли, где доминировали громадные, процветающиекомпьютерные   компании-

монстры? Ответ – позиционирование. ПервоначальноAppleопределённо   позиционировала    свой продукт  какавтономный персональный  компьютер.В

периодподъёма  фирмыApple остальныепроизводители компьютеров сорев-        новались в созданииещё  больших, ещёболее быстродействующих    компью-   теров. В товремя, когдадругие  начинающиекомпанииприходили и  уходили, Appleразвиваласьи  процветала, поставивсвоейцелью  освоение образо- вательного  рынка. ВступлениенарынокIBMознаменовало  открытие новогосегмента – долевогорынкаперсональных  компьютеров. Несмотряна то, чтооперационная  системаипрограммное  обеспечениебылиполностью не- совместимысIBMи   MS-DOS,Appleоказалась  конкурентоспособной.По-чему? Потому чтоцелью  фирмыбылсегмент, требующийприменения  гра-фики, подготовкиотчётови  настольнойиздательскойдеятельности.  Мыши, указатели,программноеобеспечение   ипервыелазерные  принтерыфирмы Apple   помогли  идеально позиционировать компьютер на рынке обслуживания    этих сегментов бизнеса. Позжекомпания  расширилапреимуществапозицио-    нированиятовара – Apple былпредставлен  как“дружественный’ пользовате-телю  компьютерипродвигался  нарынкекак  система, которуюлегкоизу-чить.

       Успех  Apple,сначала на  образовательном, азатемна  рынкебизнеса–преждевсего  связансориентацией  фирмыначётко  определённыесегменты, связанныесвыгодой  всфереупотребления  итакомпозиционированиясвоего  товара, котороеспособствуетпредоставлениюэтих  выгод.

      Процесс  рационального конкурентоспособного позиционирования начинаетсясидентификации  природыи    потенциала   сегментовпредполагаемогорынка  повыгодам. Потребителиобъединяются в  группыповыгодам,  которые   они   ожидают   получитьотиспользования  товараили   услуги.   Сюда   включаютсяхарактеристикии  другиеэлементы, обязательные   или   весьма желательные   в  данномтовареили  услуге. Такимобразомсоздаются    сегментыповыгодам.  Затемвпроцессе  глубокойсегментации   используются индивидуальныеотличия  исферапотребления  товара, чтопомогает понять, почемуразличные  покупателиотносятсяк  определённомусегменту. Также необходимоизучить  предпочтенияпотребителей, поведениепривыборе  товара, приверженность  торговоймаркеипокупательскиепривязанности каждого  сегмента (рис. 8).


    Понятьпричины,              Пользователь                                             Отличия

     чтобыпредложитьОтличия:                                                    потребительской

     лучшееобслуживание      - доход                                                        ситуации:

- жизненныйцикл                                  - физические

                                                    - стильжизни                                          - социальные

                                                                  -психологические


                                                                                

                                                                                    Особенности

                                                                                             продукта

Выго-    ды

потре-бителя

      Продукт
   

Характеристики

различныхсегментов

повыгоде


                                                                   


                                                        

- Предпочтениеирейтинг

- Правилавыбора

Понятьих

различноеповедение

                         - Приверженность                                                     - Ценовая

                              торговоймарке                                                        чувствительность

                         - Интенсивность                                                        - Покупательское

                           использования                                                            поведение


Рис. 8.Определениесегментов  повыгодам.

    При  использованиистратегиипозиционированияв  управлениинеобходимовсегда  помнитьоследующих  ключевыхмоментах:

· Позиционированиеначинается с сегментациирынкана  основеразнообразныхвыгод, которыекаждая  группапотребителейожидает  оттовара.

· Позиционирование   часто   бывает   интуитивным.Сложные аналитическиеметоды  могутоказатьсяполезными, но  онинеявляются  необходимыми.Методыгрубых  подсчётов, сделанныхна скорую руку, лучше, чембессистемные   размышленияостратегии  позиционирования.

· Полезноразработатьидеальную  картурасстановкиконкурентов  нарынке втерминах  определяющихфакторов, таких, каквыгодыи  качество. Основная цель заключается в  разработкедифференцированноготовара, который   создаёт   уникальнуюрыночнуюдолю  сознания,что   особенно   важно дляцелевогосегмента  рынка.

· Позиционирование  предполагаеттщательноеосмысление  всех   моделей   в рамках  стратегиикомпании.

· Позициинеобходимоатаковать  путёмконцентрацииресурсов   и   фокусированиирекламы  наконкретномпозиционированииили  качественном   отличии.

· Завоёванныепозициинужно  защищать   путём   агрессивного,   мобильного контрнаступления,предполагающего   противопоставлениеданного   товараи введениеновых  моделей.

· Вовремя   разработки   продукта   надоубедиться, чтокачество, заложенноев отличительных   особенностях,наиболееэффективно   влияет   нажелаемое конкурентоспособноепозиционированиетовара  нарынке.

· Устанавливают цену на позиционируемый  товарилиуслугу, первоначально определив, какой объёмкачествазаложен  впродуктсверх  качества, предлагаемого  конкурентами, исколькоконечные  потребителиготовыплатить  заэтодополнительноекачество  сверхценыконкурентов.

· Взаключении, необходимогрубо  оценитьэкономическую   эффективность предлагаемойстратегии  позиционирования. Достигнет  лиожидаемыйобъём продаж  идолярынка  поставленнойцели?

         Рациональнаяцелевая  ориентациясегментаи  позиционированиетовараможет  принестиуспехкомпании  любогомасштаба.

2.2   Функциии  организацияслужбысбыта.

     Эффективноефункционированиелюбой  фирмыневозможнобез правильно  организованной службы сбыта. Наиболее  важнаязадачаслужбы  сбыта – помочьвдостижении  поставленныхцелейпо товарам  изавоевании долирынка. Деятельностьслужбы должна  бытьтщательнопросчитана, чтобыонасоответствовалаобщей  стратегии фирмы. Например,  компания   МАИРв  данноевремяставит   во   главу    угла  расширениедолирынка, поэтомуосновными  задачамислужбысбыта  являютсяпоиск заказчиков, обеспечениевысокогоуровня  сервисаиобратной  связи. Еслизадачейявляется  защитаиразвитие  имеющегосябизнеса, продавцыдолжны  уделятьбольшевнимания  ужеимеющимсязаказчикам, особеннотем, на  которыхсосредоточил своисилы  конкурент. Когдапередфирмой  поставленадвойнаязадача – развитиенового  бизнесаи расширениеимеющегося, длярешения  первойзадачиимеет  смысл прибегнутьк услугам высококвалифицированныхагентов, специализирующихсянаразработке  новыхнаправлений. Дляреализации  второйзадачи привлекаются  обычныепродавцы.

   Некоторые  отделысбытамного  временитратятна  продажидистрибьюторам. Важнойзадачей   такого  отделабудет   мотивация дистрибью- тора,внедрение    разнообразныхпрограммпродаж   иподдержаниеуровня  обслуживания. По важным  сделкамагентычасто  связываютсяссотрудниками  отделов сбыта   дистрибьютора,для   того  чтобыпомочь в  развитии    новогобизнеса или решить конкретныепроблемы, связанные сиспользованиемили обслуживаниемтовара. Перед  службойсбыта, работающейс  торговцамиврозницу, стоитзадача  представлятьим   новый  ассортимент,   обеспечивать    выкладку  рекламныхобразцов, стремитьсяк увеличениюплощадей  и улучшению условийхранениядля   своих товарови  привлекать заказчикак  участиювпрограммах  продвижения.Список некоторых из функций, которыеработникамслужбы  сбыта компанииМАИР возможнопридётся  выполнятьвтечении  дня,представленна  рис. 9.

     


       Продажи

- поискзацепок

- планированиепосещений

- организациявстреч

- ознакомлениесисторией  сотрудничествасзаказчиками

- подготовкапредложений

- проведениепрезентаций

- преодоление   препятствий

      Работа   с  заказами

- решениепроблемс  доставкой

- повторныезаказы

       

       Обслуживаниезаказчика

- решениепроблемзаказчика

- составлениеспецификациина  товарилисистему

- заказсопутствующихпринадлежностей

- предоставлениерыночной   информации  оконкурентахзаказчика

- организациязнакомствазаказчика  спроизводственнымии

сервисными  возможностямифирмами

        Работас  дистрибьюторами

- налаживаниеотношенийс заказчиками

- контрользапросроченными  платежами

        Администрирование

- учётсделанныхпосещений

- составлениеотчётовпо  издержкам

- обеспечениеобратнойсвязи

        Конференции / встречи

- участиевсовещаниях  повопросампродаж

- участиевторговых  ярмарках / выставках

        Обучение

- поездкисостажёрами

- планированиедействийпо  сбыту

         Культурная  программа

- обедысзаказчиками

- организациябанкетов

                Командировки

Рис. 9. Типичныефункциии  действияагентапо  сбыту.

Как  видно из рисунка 9, значительная  частьвремениагента  по сбытупроходитвне контакта с заказчиком. Принятосчитать, что  эффективность службы сбыта  оченьвысока, если еёсотрудники  уделяют 50% (или более ) своего времени собственнопроцессу  продаж. Вдобавок,агенты должны частовыходить за рамки типичного кругасвоихобязанностей  с тем, чтобы увеличитьобъёмсвоих  продажиих  эффективность. Например, в  данномспискене  приводится такойвидтворческой деятельности, какпреподнесение  подаркасекретарше клиентаили  составлениеэлектроннойтаблицы  дляотслеживанияиздержек. И  темнеменее, подобныевещи могут  превратитьхорошегоменеджера  попродажамв  суперспециалиста.

        В  каждойотраслиимеются  своисобственные   представленияотом, какиефункциииз   перечисленныхнарис. 9  должнывыполнятьагенты  икакони должны  взаимодействоватьсзаказчиками.  Однако, этововсене  значит,что предприимчивая   фирма  недолжнанарушать  сложившиесявеё  областистереотипы, меняяролииответственность сотрудниковсвоей  службысбыта длядостижения  преимуществавконкуренции. Независимо от существующих в отрасли стереотипов, продавецдолженпроявлять  компетент- ность и доверительные  отношениясзаказчиком.

       Быстрорастущаякомпания  сталкиваетсясособыми  проблемами, таккак   ей   постоянноприходиться   корректироватьсвои  территориивсвязи с ростом   объёма  продаж.Однако, реорганизуяи  разделяя   свои     территории,     компания  должнабытьосторожной,  чтобыне    испортить    отношения      со своими  сотрудникамислужбысбыта.   Есликомпания   недостаточно  быстрореагируетна  ситуациюврегионах,  онастановится   уязвимой   для     мелких агрессивныхконкурентов,  которыефокусируют   внимание  на    регионах     и добиваютсягораздо  большихуспеховв  продажепродукции    новым    заказ-чикам.Компания   также   становится   уязвимой   при   появлении    крупного конкурентас  хорошоорганизованнойслужбой  сбыта,которая    уже   начала обрабатывать  потенциальныхзаказчиковнаданнойтерритории.  На   быстро-растущем   рынке   фирма   часто   не   в   состоянии    определить   числосвоихпотенциальныхзаказчиков. Агрессивнымподходом   к   определению   размераслужбысбыта  вподобной   ситуации   будет   наращивание  числа   продавцов дотех  пор, пока   получаемаяотних   прибыль   не   перестанет   оправдыватьих  существование. Так  проверяетсяреальныйпотенциал  играницырынка.

        Задача  закреплениятерриторий за  конкретнымипродавцамидолжна  фокусироваться   на   потребностях   территории   и   способностях     продавцов. Не   все    менеджеры   по   продажам  имеют   одинаковые   способности, опыт, предпочтения    или    образование.Следует   сделать  попытку   подобрать   им территории таким   образом,  чтобы    обеспечить   максимальный    уровень  обслуживания заказчика и  максимальноеиспользование квалификации продавца.Например, продавецсхорошим  техническимобразованием долженполучитьтерриторию  снаиболеетехнически  грамотными заказчиками. Неопытного  агентанельзяставить  натерриториюс  крупнымиклиентами, обслуживаниекоторыхтребует  высокойквалификации. Повышениеэффективностипродавца  должностатьпостоянной  заботойруководствафирмы и  основнымсоображениемпри  образованиитерритории. Главнымограничителем эффективностипродавца  являютсяпромежуткивремени между визитамик  клиенту. Есликлиентрасположен  близко, продавецможетнанести  нескольковизитовза  день. Еслижеклиент  находитсядалеко,продуктивное 

времяработы  продавцасокращается.

    У  многихфирместь  своиустоявшиесятерритории  продаж. Они   развиваютсяв  зависимостиотконцентрации  заказчиков, географииитранспортной сети. Некоторые фирмынанимают  консультантов, которыеиспользуют современныекомпьютерныепрограммы  дляобразованиятерриторий, накоторых  обеспечивается минимизация  поездок, балансрабочейнагрузки  имаксимизацияприбыли. Изменениетерритории  продажявляетсяважным событием, таккак  ононарушаетустоявшиеся  отношениясзаказчиками  исказываетсяна  другихтерриториях.

2.2.  Управление  персональнымипродажами

        Первый  шагвопределении  ролиперсональныхпродаж  ибазовой стратегиипродаж для товараили  услуги – изучениепроцессапринятия решениязаказчиком. Покупательскоеповедение  заказчикаопределяетроль, которую  будутигратьв  продажахруководствофирмы, менеджерыпо  продажам, технические  специалистыивспомогательныйперсонал. Руководствофирмы  такжедолжнознать, как  организованныифункционируют  службысбытаконкурентов. Естьли  признакитого, чтослужбы  сбыта конкурентов  недостаточнохорошоприспособлены  кнынешнимпутям  принятиярешениязаказчиками? Даётли  намэтокакую-нибудь  возможность? Такимобразомруководство  ищетновыйугол  зрениядляповышения  эффективностисвоейслужбы  сбыта.

      Функция   продажитакжебудет  зависетьоттого, какую  задачупоставил себезаказчик. Например, при работес  заказчиком, который  приобретаетданныйтовар  илиуслугувпервые (новаязадача), функцииагента  по сбытустановятсякакбымиссионерскими. Агентдолжен  установитьсзаказчиком  такиеотношения, чтобы понятьего потребности. Если заказчик собирается простоповторитьсвой  предыдущийзаказ, агентвыполняет функциюприёма  этогозаказаи  обязанобеспечитьправильность егооформления, эффективностьисполнения   исвоевременностьдоставки. Потребности заказчикадиктуют  содержаниеработыменеджера  посбыту, и менеджердолжен  эффективновыполнятькаждое  заданиестем, чтобы  сохранить приверженность заказчика. Годы тщательной  работыпообеспечению  продажможнопотерять  толькоиз-за   того, что  агент   посчитает    излишним уделять столькоже  вниманиярутиннойбумажной  работе, сколько он уделяет  продажам. Например, если  груздоставлензаказчику  на деньпозже срока  из-затого, чтоагент  посбытузабыл  проверитьграфикдоставок, для  заказчикаэтоможет  вылитьсявзначительные  потери,связанныес нарушением  производственногоритмаили  сверхурочнойработой.

      Адаптация  функцийкпокупательскомуповедению  заказчикапредполагает, что всяфирмаадаптируется  кпутямпринятия  заказчиком решения опокупке. Каждыйсотрудникфирмы-продавцаосознаёт  значимость заказчика, фирмав целом становитсяединойкомандой по  сбыту. Фирмадействительно ориентированнаянамаркетинг, должнапонимать, что  еслизаказчикзвонит  дляполучениякакой-то  информации, любойответившийна звонок  становитсяменеджеромпо  продажам, дажееслион  работаетбухгалтеромили  сторожем. Любыестаранияагентов  посбытузавоевать  новыхзаказчиковмогут  бытьсведенына  нетотсутствиемподдержки  остальногоперсонала, причёмдля  этогоотнего  непотребуетсяникаких особых усилий. Правильноеобращение с  заказчикомдолжностать  частью традицийфирмы, проникнутьвовсе  порыорганизмасверху  донизу. Ни одинизсотрудников  фирмы-продавцанеимеет  правабытьгрубым  сзаказчиком, икаждый  долженсчитатьсебя  менеджеромпопродажам.

      Есть  смыслввестиправило, по  которому всемсотрудникам  фирмы, ориентированнойназаказчика, времяот  времениприходилосьбы  заниматьсяперсональнымипродажами.

      Взаимоотношение   между  менеджером   попродажам,  фирмой-продавцом, фирмой-покупателем  и агентом-закупщиком показанона рис. 10, демонстрирующем  множественнуюсвязь (источникивлиянияи  напряжения)между участниками.Можновидеть,  что продажа – это   не   просто взаимодейст- виемеждуменеджером  попродажами  агентом-закупщиком.

Торговыйпредста-

витель
   Агент-закупщик
Фирма-покупатель
Фирма-продавец
                                                   

                                                                Товар (услуга)

                                                      Оплатазатовар


Комиссион-                                                                                                  Покупка и

ные                                                                                                                 решение

                                                                                                                        связанных

                                                                                                                        сэтим

                                                                                                                        проблем

                                               Информацияипомощь  в

                                                решениипроблем

                                                Благодарностьзасделку

Рис. 10.Модельчетырёхстороннихвзаимоотношениймежду  организациями

               призакупке  товара.

         Продуманныймаркетинговый  планпредусматриваетособое  обслуживаниенесколькихкрупных  заказчиков, которые  составляютбольшуючасть бизнеса (общеизвестно, что80%всегобизнеса,  какправило,приходится    на20% её  клиентов). Эти20%и  даютфирмевозможность заработать нахлеб.

Уровеньвнимания  иквалификация персонала отдела продаждляэтих клиентов  должны соответствоватьихзначимости  дляфирмы. Менеджеры высшегозвена  обязаныподдерживатьличные  контактысменеджерами фирмы – покупателяодного  снимиранга  инапостоянной  основекурировать отношенияс  этимикрупнымизаказчиками. Припотере крупного клиентавина  заэточасто  возлагаетсянепосредственнона  высшееруководство фирмы.

       Для  работыскрупными  исложнымизаказчиками   часто   имеет смыслформировать специальнуюкоманду  длякоординацииуправления  иминавысшем  уровне. Такаякомандадолжна  тесносотрудничатьс  руководящимсоставомфирмы при разработке общефирменной политикипоотношению  к заказчикам (включающей  предоставлениескидокпризакупкекрупных  партийтовара), приэтом  используяагентовпо  сбытунаместах  дляобеспечения продаж и обслуживания. Управление“общенациональным”заказчиком  можетпредусматривать и такой шаг, какнаправление постоянноготоргового представителясвоей службы сбытана  фирму-покупатель, гдеонежедневно  занимается вопросами проектирования, установкии  обслуживания.

    Существуют две основныхпричины, по которымкомпания может потратить большоеколичество  денегнаодин  телефонный звонокс предполага- емымзазказчиком.  Первая – датьвозможностьменеджеру  попродажам     наиболее полнопонять  потребностизаказчика. Оптимальнуювозможностьдля   этого именно контактприперсональных  продажах. Однакодлятого, чтобы  наиболееполноиспользовать  преимуществаконтактас  заказчиком, продавец должен  бытьвнимательнымпри  общениисним. Считается, чтохорошо  под-вешенныйязыкнеобходим  продавцудлятого, чтобы  добитьсяуспеха, нов его  профессииболеенеобходимо  умениехорошослушать  итонкоподмечать  нюансычеловеческогоповедения. Второепреимущество контактапри персональныхпродажах – то, чтоон  даётпродавцувозможность наилучшим образомприменять  своёумениеубеждать. Продавецдолжен убедить заказ -чикавтом, чтопредлагаемыйфирмой  товарлучшеотвечает  его потребнос- тям, чем  альтернатива, предложенная  конкурентом. Есливернутьсяк  примеру скомпаниейМАИР, то в  основномвсефирмы, специализирующиесявэтой области, предлагают продукцию одних  итехже  российскихзаводов, поэтомув  данномслучае, несомненно,лучшими  аргументамиубеждениязаказчика являются:цена  предлагаемойпродукции, различныескидки, бесплатнаядоставка  приобретаемой продукции. Механизм персональныхпродажможно условно  разделитьнаследующие  этапы: поискпотенциальныхзаказчиков, их идентификация, переговоры, заключениесделкииобслуживание.

       Поиск  потенциальныхзаказчиковвключает  в себяпросмотртелефонных и коммерческих справочников, докладов, журналовигазет  напредмет поискаразличных коммунальных, городских, газовыххозяйств, строительных государственныхи коммерческих  организаций, разногородааварийных  и эксплуатационныхслужбит.п. Потенциальныезаказчикиразбиваются  на трикатегорииА, Б  иС. Попавшимв  категориюАнемедленно  отсылается рекламныйматериал (прайс-листыилиспециальные  коммерческие предложения), за  которымследуетзвонок  представителя. Попавшимвкатегорию  Б такжеможетбыть  высланрекламныйматериал, послечего  сниминалаживается  контактпоканалам  телекоммуникаций. Действияпоотношению  к категорииСограничиваютсяпосылкой  рекламногоматериала.

       Особое  значение, какисточникпоступления  новыхзаказчиков, имеетучастие и посещениефирмой и  еёпредставителейспециализированныхвыставок. Как  правило, такиевыставкиявляются  эффективныминструментомувеличения  продаждлябыстрорастущихотраслей, которыепривлекают  значительноечислоновых  заказчиковиконкурентов. 

         Ключевыммоментом  вперсональных   продажах   является   способность представитьсебя  самогонаместе  заказчикаиубедить  еговтом,    чтовам можнодоверять. Еслипреуспеть  вэтом, тозаказчик  начнётоткровенновыражать  своёмнениео  предлагаемомтоваре. Приэтом  менеджерпопродажам  долженмаксимальноиспользовать  преимуществаличногообще- ния  сзаказчиком, отвечаяна  тевопросы, которыедействительно  требуют ответа, идаваяте  советы, которыенужнызаказчику. В  этомслучаеагент по  сбытупринимаетсторону  заказчика, решая егопроблемы, а  невыступая вкачестве  противникавсловесном  интеллектуальномпоединке. Помере   продолжениядиалога, степеньуверенности  заказчикавискренности  иком-петентностипродавца  будетрасти. Вкакой-то  моментзаказчикначнёт  рас-крыватьсвоипредпочтения, причиныэтих  предпочтенийиреальные  возра-жения. Наилучшийспособ определить потребностизаказчика – задаватьему вопросыи  оченьвнимательнослушать.

        Сотрудникам, занимающимсясбытом, часто  требуетсяадекватноопределить  самуситуациюпродажи – то  естьоценитьличность  икомпетенцию покупателя, типпокупки (перваяили  повторныйзаказ), насколько покупатель близоккпринятию  решенияопокупке, а  такжепопытатьсясоставить представлениео корпоративныхтрадициях  фирмы, которуюданный заказчикпредставляет. Менеджерыпо  продажамдолжныиметь  достаточныйопыт, чтобыуметь  выбратьстратегиюдействий, наиболееподходящую  кситуации. Опытнымменеджерам  полезноустраиватьгрупповые  семинары, накоторыхони  моглибыобсудить, как  лучшеобращатьсяс  различными типами заказчиков  впроцессепродаж. Более  простойспособобмена  опытом – ис-пользовать  настольнуютипографиюдля  выпускасборниковрекомендаций попродажам, включающихполезные  советыипримечательныеистории, рассказанныеопытными  продавцами.

     Несколько  важныхмоментовпо  управлениюслужбой    сбыта. Руководстводолжно  осуществлятьсяпутёмличного  примера. Этозначит, чтопродавцов   нельзя   проситьнельзя  проситьделатьто, от  чегоотказалисьбы  руководителивысшегозвена. Требование, чтобывысшее  руководствофирмывыделяло  частьсвоеговремени  дляпосещениячасти  своихнесамых  важныхзаказчиковвместе  сработникамисвоей  службысбыта, даёттри  преимущества. Во-первых, это  даётруководителямчувство  рынкаизпервых  рук. Во-вторых, этодаётим  пониманиетого, какойэффект  даютпринимаемыеими  решениянаслужбу  сбыта. И,в-третьих,это  крепитверусотрудников  вто, чтоих  деларуководству небезразличны. Продавцы будутчувствоватьсебя  гораздосвободнеес менеджером  послетого, как онипроведут  снимвесь  деньвдороге. Доказано, чтопостоянное  присутствиеменеджеровв  производственныхцехахповышает  эффективностьработыпроизводства. Этупрактику  необходимовравной  степениприменятьи  вуправлениислужбой  сбыта.

Заключение.

Очевидно, что не существует универсаль­ной формы для организации работы на основе принципов и методов маркетинга, равно как нет и единой схемы построе­ния маркетинговой работы. Конкретные формы и содержа­ние такой деятельности могут существенно различаться в за­висимости от характера хозяйственной организации и тех внешних условий, в которых она протекает. Главное при мар­кетинговом подходе — целевая ориентация всех мероприятий, слияние в единый технологический процесс отдельных направлений исследований, производства, торговли. Поэтому-то и отечественные организации —производственные предприя­тия и объединения, внешнеторговые  фирмы — вполне могут принять на вооружение принципы и методы современного маркетинга для успешного проведения торговых опе­раций в широком смысле: от создания нового товара до его обслуживания у покупателя.

Желательность использования маркетинга как средство повышенияэффективностипроизводственно-коммерческой деятельности превращается в необходимость и становится возможной, если предприятия (объединения, компании) — производители товаров — располагают в своей хозяйствен­ной деятельности достаточной свободой, позволяющей им оперативно откликаться на изменения рыночной конъюнкту­ры, маневрировать своими ресурсами, производственными и иными возможностями для достижения поставленных рыноч­ных целей.

Ныне, когда предприятия, с одной стороны, получили ши­рокие права, а с другой— свободный рынокс  жёсткойконкуренцией, использование маркетинга становится для них настоятельной не­обходимостью. Однако его рациональное использование соп­ряжено с известными трудностями не только организацион­ного и технического характера, но и психологического плана. Требуется значительная перестройка логики мышления и психологии поведения не только руководящего звена хозяй­ственных единиц, но и рядовых работников, трудовых кол­лективов в целом.

Ориентация на рынок сбыта является основным приз­наком маркетинговой стратегии управления фирмой и выра­жается, прежде всего, в перенесении центра управленческих решений в сбытовые звенья корпорации. Основными объек­тами изучения и воздействия выступают потребитель, конку­ренты, конъюнктура самого рынка и характеристики товара. Задачей является гибкое и постоянное реагирование на из­менения условий сбыта.

      Таким  образом, хотелосьбыпредложить  рядпрактическихвыводов, направленныхна  повышениеэффективности   работы  предприятийприпереходе  нарыночно-ориентированнуюсистему  управления и непосредственно  ихслужбсбыта.

· Активноиспользовать, предварительноизучиви  оцениврыночнуюсреду, стратегиюсегментации  повыгодамс  дальнейшимрациональными  конкурентоспособным  позиционированиемтовараили  услуги.

· Дляработыс  крупнымиисложными заказчикамиформировать специальнуюкоманду  длякоординацииуправления  иминавысшем  уровне.

· Руководствуорганизациипостоянно  стимулировать заинтересованность сотрудниковв процветании фирмы, еёимидже, благополучии. Проводить с персоналом образовательные беседы, направленные на совершенствование профессиональных навыков и определение имстратегических задач фирмы. Добиватьсяот сотрудников досконального знание предлагаемого ими товара, а также, что не мало важно, умение работать с клиентами.

· Проводить максимальновозможную адаптацию всейфирмы кпутям  принятия заказчиком решения о  покупке. Каждыйсотрудникфирмы-продавцаосознаёт  значимость заказчика, фирмав целом становитсяединойкомандой  посбыту. Правильноеобращение  сзаказчикомдолжно  статьчастью традицийфирмы, проникнутьво  всепорыорганизма  сверхудонизу. Ни одиниз  сотрудниковфирмы-продавцане  имеетправабыть  грубымсзаказчиком, и  каждыйдолженсчитать  себяменеджеромпо  продажам.

        Активноеиспользование  вышеизложенныхпринципов, намой  взгляд, можетпринестиуспех  компаниилюбогомасштаба.

Литература.

1.ПитерР. Диксон.  Управлениемаркетингом. М.: Бином, 1998.

2.ВиханскийО. С., Стратегическоеуправление. М.: Гардарика, 1998.

3.ЧерновС. Е., Стратегическоеуправление. М.: ИНЭП, 1997.

4.КотлерФ., Управлениемаркетингом. М.: Прогресс, 1997.


1Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1998, с. 107.