Стратегия успеха менеджера


	Загрузить архив:
	Файл: menegm.zip (35kb [zip], Скачиваний: 76) скачать

Государственный комитет Российской Федерации

по высшему образованию

Московский Ордена Трудового Красного Знамени

Экономико-статистический Институт

Кафедра бизнеса и финансов

Курсовая работа на тему: "Стратегия успеха менеджера".

Исполнитель:студентка группы ДЭ-101 Барышникова Е.И.

Научный руководитель:доцент,к.э.н. Щеголева Н.Г.

Москва, 1995 год

- 2 -

ПЛАН

стр.

Введение. | 03

Глава I. Стратегии эффективного менеджмента. | 03

1. Эффективный менеджмент и человеческие ресурсы.| 03

2. Стратегии эффективного менеджмента. | 08

2.1. Стратегия основательных решений. | 08

2.2. Стратегия риска. | 09

2.3. Стратегия идей менеджмента. | 10

2.4. Стратегия действенности. | 11

2.5. Стратегия эффективных сотрудников-профес-|

сионалов. | 11

2.6. Стратегия упрощения. | 12

2.7. Стратегия качества. | 13

2.8. Стратегия лояльности и преданности. | 13

2.9. Стратегия сотрудничества. | 14

Глава II. Современнаятехнология эффективных ком-|

муникаций. | 14

1. Процесс коммуникации. | 14

2. Стратегия мышления. | 16

3. Этапы эффективной коммуникации. | 17

Глава III. Психотехнологии и менеджмент человечес- |

ких ресурсов. | 18

1. Психофизические технологии. | 18

1.1. Смена ГСД.| 18

1.2. Переключение из АС в ДС. | 19

1.3. Рефрейминг. | 20

2. Этапы эффективного менеджмента. Необходимые |

условия эффективного менеджмента. | 21

3. Технологии эффективного менеджмента. | 24

3.1. Технология постановки цели. | 24

3.2. Технология определения стратегии достижения|

и способа вознаграждения. | 24

3.3. Технология вознаграждения для вновь приня- |

тых сотрудников. | 25

3.4. Технология для "нерадивых подчиненных". | 25

3.5. Технология управления шефом. | 26

Заключение. | 28

Литература. | 29

- 3 -

Введение.

До последнеговремени в нашей стране о менеджменте знали

очень немногие,а уж применяли этуинтереснейшую наукуна

практике, при управлении конкретными предприятиями разве что

одиночки-фанатики. Между тем успех любого предприятия, дости-

жение им прибылейилиубытков, его рост и процветание или

упадок и загнивание практически полностьюзависит оттого,

насколько грамотен, профессионален и эффективен руководитель,

стоящий во главе этого предприятия,т.е. менеджер. С началом

перестройки экономики,когда предприятия стали превращаться

из государственных,принадлежащих всему народу, а значит ни-

кому, в капиталистические, с разнообразными формами собствен-

ности, а следовательно имеющие конкретных хозяев,интерес к

искусству управления резко повысился,а отношение к нему из-

менилось. Теперь руководитель должен сам проявлять активность

и нестиполную ответственность за свои управленческие реше-

ния, а не ожидать сложа руки, пока сверху спустят планы и ди-

рективы. Вот к такому-то повороту событий и оказались негото-

выми многие наши руководители,а учебные заведения несразу

сумели переориентироваться на новые условия, с которыми стал-

кивается менеджер. Когда я училась еще в гимназии, у нас пре-

подавались интереснейшие дисциплины,в том числе основы ме-

неджмента и эффективных коммуникаций.На этих урокахмыне

только изучали уже накопленный США, Европой и Японией опыт,

но и вместе находили собственные решения или адаптировали то,

что уже опробовано во многих передовых странах с развитой ры-

ночной экономикой,к условиям нашейстраны. Даннаяработа

построена, в основном,на моем гимназическом опыте, а также

различной литературе по этой теме,большей частью еще не из-

данной на русском языке.

Структурно даннаяработа "Стратегияуспеха менеджера"

построена так: в первой главе содержатся9 стратегий эффек-

тивного менеджмента,применяя которые менеджер сможетрезко

повысить эффективность работы своей фирмы и ее сотрудников;во

второй главе рассмотрена современнаятехнология эффективных

коммуникаций, позволяющая менеджеру мотивировать сотрудников

на достижение стратегических целей фирмы,успешно проводить

переговоры с деловыми партнерами,применять методы нейролинг-

вистического программирования и т.п.;а в третьей главе при-

ведены психофизическиетехнологии и технологии эффективного

менеджмента, углубляющие и расширяющие применениесведений

второй главы, а также рассмотрены этапы эффективного менедж-

мента и условия, необходимые для успешного управления фирмой.

Глава I. Стратегии эффективного менеджмента.

1.Эффективный менеджмент и человеческие ресурсы.

Одна из важнейших функций менеджмента - сделать продуктив-

ными вверенные ему человеческие ресурсы.В современномме-

неджменте оченьпопулярен взгляд на человека с точки зрения

его способностей к организованнойдеятельности. ДугласМак

Грегор всвоейработе "Человеческий фактор в производстве"

пришел к выводу, что в практике управления персоналом сущест-

вует два подхода: теория Х и теория У (см. таблицу 1).Эти те-

ории отражают естественные противоречивые отношениячеловека

к труду.Задачей эффективного менеджмента является создание

таких условий, при которых потенциал персонала будет исполь-

- 4 -

зован наилучшим образом.Действительность такова, что теория

Х (т.е. способ "кнута и пряника") в цивилизованных странах не

срабатывает даже применительно к работникам физического тру-

да: "кнут" сегодня не доступен менеджеру,а "пряник" перестал

быть единственным стимулятором добросовестной работы. Поэтому

все процветающие корпорации США придерживаются подхода У,по

которому главной обязанностью эффективного менеджера является

достижение заинтересованности работников в труде иэффектив-

ности их работы. Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, наблю-

дая за американскими компаниями, а японец Уильям Оучи,основы-

ваясь на его теории, развил свой подход в управлении персона-

лом и назвал его теорией Z (см.таблицу 1).

Таблица 1.

ТЕОРИИ Х И У Д.МАК ГРЕГОРА И ТЕОРИЯ Z У.ОУЧИ, ОПРЕДЕ-

ЛЯЮЩИЕ РАЗНЫЕ ПОДХОДЫ К ПЕРСОНАЛУ

_____________________________________________________________

| теория Х | теория У | теория Z |

|____________________|____________________|_________________|

|традиционный подход| современные подходы |

|____________________|______________________________________|

|1.Большинство сот-|1.Работа является |1.Необходима за- |

|рудников не любит |желанной для боль-|бота о каждом |

|работу и старается|шинства сотрудников |сотруднике фирмы |

|по возможности ее | |в целом (забота о|

|избегать| |качестве жизни)|

|2.Большинство сот-|2.Сотрудники способ-|2.Привлечение |

|рудников необходимо |ны к целеустремлен- |сотрудников к |

|заставлять выполнять|ности и самоконтро- |групповому про-|

|работу,оказывая ад- |лю,способны самосто-|цессу принятия |

|министративное,эко- |ятельно определять|управленческих |

|номическое и психо- |стратегии достижения|решений |

|логическое давление |целей | |

|3.Большинство сот-|3.Заинтересованность|3.Периодическая|

|рудников заинтересо-|работников зависит|ротация кадров и |

|ваны только в безо- |от системы вознагра-|пожизненная га-|

|пасности|ждения по конечному |рантированность|

| |результату |занятости |

|4.Большинство сот-|4.Сотрудники стре-| |

|рудников предпочита-|мятся к ответствен- | |

|ет быть исполнителя-|ности и самостоя- | |

|ми и избегает ответ-|тельно принимают уп-| |

|ственности |равленческие решения| |

|5.Почти все сотруд- |5.Многие сотрудники | |

|ники не имеют твор- |имеют развитое вооб-| |

|ческих способностей |ражение,творческие| |

|и инициативы |способности,изобре- | |

| |тательны| |

|____________________|____________________|_________________|

Для успешного менеджмента важно также и то,в какой форме

принимаются управленческие решения на фирме.Существуют сле-

дующие формы управленческих решений:

А1 - жесткая авторитарнаяформа. Приэтомруководитель

ставит цель перед подчиненными,идеи работника менеджера не

интересуют, для чего необходимо достижение цели работникне

знает, весь риск за целесообразность результатов несет только

руководитель.

А2 - смягченная авторитарная форма.При этом руководитель

объясняет работнику целесообразность достижениярезультатов,

- 5 -

что улучшает качество выполнения работы.

Авторитарные формы присущи патриархальному стилю руководс-

тва ибыли единственными до недавнего времени в нашей стра-

не.Работник при этом является только исполнителем, а информа-

ция снизу к руководителю не поступает.

К1 - первая консультативная форма. На индивидуальном уров-

не руководительприглашаетподчиненного, обсуждаетс ним

проблему, выясняет его мнение, но решение принимает самостоя-

тельно, о чем работник может и не знать. Эта форма соответс-

твует крылатой фразе "мы посоветовались, и я решил".

К2 - вторая консультативная форма.При этом руководитель

поручает группеподготовить согласованныйвариантрешения

проблемы, знакомится с мнением группы специалистов, но остав-

ляет за собой право принятия окончательного решения.

Эти формы более прогрессивны,чем авторитарные, но в пос-

леднее время наиболее преуспевающие американские топ-менедже-

ры стремятся к использованию такой формы принятия решения,как

Д - полное делегирование полномочий. При этом руководитель

передает полностью права и ответственность за принятие реше-

ний в конкретном направлении одному из работников фирмы. Наи-

более точно определил концепцию делегирования калифорнийский

профессор Джек Стокман (см. рисунок 1).

Рисунок1.

КОНЦЕПЦИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ Д.СТОКМАНА

шаг 1 необходимо затратить больше времени

рабочего нерабочего

шаг 2 упрощение выполнения работы

что ? как ?

-отмена отдельных видов работы -эффективные ме-

-расстановка приоритетов (дол- тоды улучшения

жен,могу, хорошо бы)

шаг 3 анализ перед делегированием

-что я делаю ?

-зачем я это делаю ?

-кто это может сделать сейчас ?

-кого можно научить делать это ?

шаг 4 делегирование

себе другим

Г - групповая форма принятия управленческого решения.Эта

форма используется японскимипредпринимателями.Ее преиму-

щество заключается в откровенном обмене информацией и идеями

между высшим руководствоми работниками.Топ-менеджерыне

принимают решения по стратегическому развитию предприятия до

тех пор, пока руководители среднего звенаиработники не

осознают сути проблемы и не дадут свои предложения.

Управленческие решения А1,А2, К1, К2 быстро готовятся и

принимаются, но затем требуется много времени для их реализа-

ции, поскольку далеко не все работники при этом понимают цели

руководства. Такой подход целесообразен только при ситуацион-

ном управлении (использовании многообразия тактик). Для опре-

деления стратегических целей значительно эффективнее группо-

вая форма принятия решения,несмотря на то,чтотребуется

много времени при подготовке. Большая трата времени оправдана

сплоченностью фирмы при достижении долговременных результатов

(см. рисунок 2).

- 6 -

Рисунок 2.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАЗЛИЧНЫХ ПОДХОДОВ К ПРИНЯТИЮ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

форма|

решения|

| t под t реал

|______________|________|

| t подt реал

|_________|________________________|

|________________________________________ время

t под - подготовительный период

t реал - период реализации

Проблеме использования человеческих ресурсов топ-менеджеры

процветающих фирм уделяют пристальноевнимание. Всвязис

этим было много попыток разработать идеальную модель менедже-

ра и одной из наиболее удачных, как мне представляется, стала

идеальная модель менеджера с целью "помочь сотрудникам выпол-

нить работу",разработанная "Чейз Манхэттен Бэнк" (см. рису-

нок 3).

Рисунок 3.

ИДЕАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРА

1.Гуманное отношение к работникам - 100%

2.Дружеские отношения с сотрудниками -75%

3.Саморепрезентация (стремление к тому,чтобы

нравиться людям) -30%

4.Использование работников в своих интересах -40%

5.Зависимость от чего-либо -20%

6.Избегать принятия решений -40%

7.Не воспринимать альтернативных решений - 20%

8.Применять административное давление -25%

9.Стремление к цели, несмотря ни на что - 30%

10.Неудовлетворенность получаемыми результатами -60%

11.Целеустремленность - 100%

12.Получать удовлетворение от своей работы - 100%

Примечания к модели:

К 2.-дружеские отношения не означаютпанибратства

К 3.-без саморепрезентации менеджеру не обойтись,но главное

для каждого специалиста фирмы -самоутверждение благодаря дос-

тижению конкретных результатов. Кстати, в нашем обществе дли-

тельное время правилом движения по иерархической лестнице бы-

ла саморепрезентация (способность хорошо преподнести себя), а

не самоутверждение (достижение конкретных результатов).Неу-

дивительно, чтос течением времени,не имея прочной основы

самоутверждения,многие руководители стремительносрывались

со своих командных высот или попадали в зависимость от "лапы"

ради сохранения карьеры (см. рисунок 4).

- 7 -

Рисунок 4.

СООТНОШЕНИЕ САМОУТВЕРЖДЕНИЯ И САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИИ

В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Полная ориентация на достижениерезультатов приотсутствии

способности объяснить достижения окружающим :

САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~100% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~0%

Полная ориентация на себя с целью продвижения по служебной

лестнице :

САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~0% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ~100%

Оптимальное соотношение для эффективного управления персона-

лом:

САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~70% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~30%

К 4.-необходимо помнить о том, что никто и на одну десятую не

будет решать проблему шефа,пока будет озабочен своими проб-

лемами; показателем мастерства менеджера является способность

оказать помощь подчиненным в решении их проблем и,таким об-

разом, стремиться к достижению целей

К 6.-это качествоявляетсяотрицательным для американского

менеджера, но положительным для японского, который использует

групповую формупринятиярешения

К 7.-само по себе это качество отрицательное,но так как для

американских менеджеров самым ценным является время, то для

них допустимо на 20% не воспринимать то, что заведомо нецеле-

сообразно

К 10.-менеджер может быть внутренне неудовлетворен, ноне

должен этого показывать:вознаграждая резудьтаты, он тем са-

мым мотивирует подчиненных на достижение более значимых целей

Наша страна имеет богатейшие человеческие ресурсы, при эф-

фективном использовании которых наш экономический успех будет

огромен, но для того, чтобы его достичь, все наши руководите-

ли должныизменитьсвое отношение к менеджменту и заменить

систему распределения на систему вознаграждения. Американский

профессор МишельЛе Беф открыл основополагающий принцип ме-

неджмента, который прост и очевиден,но который до сихпор

игнорирует большинствонаших предприятий:"ДЕЛАЕТСЯ ТО,ЧТО

ВОЗНАГРАЖДАЕТСЯ".Большинство российских менеджеров вознаграж-

дается предприятиями,на которых они работают, за достижение

сиюминутных целей (квартальных планов,например), за получе-

ние максимальной прибыли.В результате руководители высшего

звена мало средств вкладывают в развитие сотрудников,техни-

ческое переоснащение,ипредприятие закономерно впадает в

состояние стагнации,которое свойственно многим нашим произ-

водителям в настоящее время.Лучшие фирмы США,такие,как

"IBM","Digital Equipment Corp." и др.,затрачивают на совер-

шенствование каждогосвоегоспециалиста от 25 до 40 дней в

году. В Японии фирмы через каждые 1,5-2 года производят рота-

цию кадров : каждого работника стараются развить всесторонне,

в него "вкладывают" деньги, обучают новой профессии и обеспе-

чивают горизонтальныйрост.Но в настоящее время не только

российские, но и американские менеджеры имеют проблемы с сис-

темой вознаграждения.Мы очень часто не вознаграждаем за то,

что приносит пользу обществу,и вознагражаемза отсутствие

конкретных результатов. Американские же менеджеры удивляются,

почему их работники не так преданы своей работе,как японцы.

Ответ ясен,если мы сравним американскую и японскую системы

вознаграждения.Обычно японские работникиимеют пожизненно

гарантированную работу и более 30% оплаты их труда зависит от

прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японс-

- 8 -

кий рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не

имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут пло-

хо,то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому

в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и

своим коллегам.Плюс ко всему, большинство американских ра-

ботников получают вознаграждение не за конечные результаты, а

за отработанное время (что, кстати,типично и для России).

Как результат, в последнее время срок использования оборудо-

вания на американских предприятиях почти удвоился по сравне-

нию с японскими,а количество внедряемых нововведений значи-

телно ниже.

Стратегии эффективного менеджмента в числе прочегопозво-

ляют определить,что необходимо вознаграждать, чтобы исполь-

зовать человеческие ресурсы наилучшим образом.

2. Стратегии эффективного менеджмента.

2.1. Стратегия основательных решений.

Во-первых, определимся, что понимать под основательным ре-

шением (см. таблицу 2).

Таблица2.

ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ ОСНОВАТЕЛЬНЫМ РЕШЕНИЕМ ?

_____________________________________________________________

|приверженность основатель- |приверженность сиюминутным ре-|

|ным решениям и достижению |шениям и ситуационному управ- |

|стратегических целей |лению |

|_____________________________|______________________________|

|1.Регулярная модернизация |1.Использование имеющегося |

|производства и вложение |оборудования до тех пор, пока |

|средств в новые способы вы-|оно не выйдет из строя |

|полнения работы | |

|2.Инвестирование личного рос-|2.Отсутствие внимательного от-|

|та сотрудников, постоянное |ношения к развитию сотрудников|

|совершенствование|и повышению квалификации |

|3.Приверженность разработке|3.Отказ от разработки новой |

|новой продукции и инновациям |продукции, кроме случаев max |

| |прибыли при min риске |

|4.Обслуживание потребителей, |4.Желание единовременно полу- |

|порождающее повторный бизнес |чить max прибыль при работе с |

| |потребителем |

|5.Сохранение доверительных |5.Изменение условий совместной|

|отношений и честных условий в|деятельности с партнерами из |

|совместной деятельности с |конъюнктурных соображений |

|партнерами | |

|6.Вознаграждение сотрудников |6.Уменьшение расходов на воз- |

|на основе продолжительных |награждение до минимума в |

|программ за нахождение спосо-|стремлении к экономии |

|бов более эффективной работы | |

|7.Приверженность выпуску ка- |7.Ориентация на выпуск про- |

|чественной продукции |дукции любыми средствами |

|8.Использование идей сотруд- |8.Принятие управленческих ре- |

|ников, непосредственно свя-|шений только составом руково- |

|занных с выполнением работы|дителей |

|9.Развитие новых направлений |9.Развитиеновыхнаправлений|

|при наличии соответствующих|исключительно из конъюнктурных|

|знаний и умений персонала |соображений |

|10.Долговременная привержен- |10.Достижение краткосрочных |

|ность стратегическому разви- |целей любой ценой |

|тию предприятия | |

|_____________________________|______________________________|

- 9 -

Стратегия основательных решений определяет глобальную цель

и направления развития организаций на 10-15 лет. Топ-менедже-

ры, мыслящие стратегически, способныпредвидетьизменения

внешних условий и своевременно переориентировать использова-

ние своих ресурсов. Один из ведущих экспертов по стратегичес-

кому планированиюДжон Зиммерман утверждает:"При уменьшении

ресурсов, в условиях мировой конкуренции и росте издержек да-

же наиболее эффективная организация в бизнесе не может долго

выдержать без ясного стратегического планирования.Современ-

ная компания должна сформулировать четкую стратегию, за кото-

рой последует эффективная деятельность".

В эффективномменеджменте для выработки стратегии сточки

зрения Зиммермана используется 10 движущих сил :

-поиски новых рынков

-разработка новых продуктов и услуг

-улучшение сервиса для потребителя

-разработка технологии

-улучшение возможностей продукции

-улучшение методов продажи

-улучшение методов распространения

-получение природных ресурсов

-увеличение производства и прирост

-увеличение возврата капиталовложений и прибыли

Стратегическомумышлению руководителейспособствуют ис-

пользование синергизма и верное определение жизненногоцикла

продукта.А для того,чтобы развить у сотрудников фирмы спо-

собность принимать основательные решения, лучшие топ-менедже-

ры:

-оценивают подчиненных за достаточно длительный промежуток

времени, определяя,какработники способствуют достижению

стратегической цели;

-выдают менеджерам различного уровня управления часть пре-

мий в виде кредитных акций, которые можно превратить в налич-

ность лишь при уходе на пенсию или увольнении из компании;

-инвестируют основные исследования, разработки, производс-

тво новых товаров на конкретные сроки выполнения;

-выплачивают бонусы работникам,когда компанияполучает

большую прибыль;

-определяют, как можнонаиболее эффективноиспользовать

ресурсы каждого работника;

-используют стратегическоепланирование дляопределения

стратегических целей на 3, 5, 10, 15, 25 лет;

-определяют 2 или 3ключевых момента,наиважнейшихдля

долгосрочного успеха и вознаграждают людей за содействие этим

моментам;

-вознаграждают премиями и одобрением тех, кто выдает умные

и перспективные решения.

2.2. Стратегия риска.

Управленческую стратегиюриска наиболее точно охарактери-

зовал одинизучредителей американскойкомпании"Apple

Computer" Стефан Джобс:"Мы нанимаем действительно великолеп-

ных людей и создаем атмосферу, в которой люди могут ошибаться

и развиваться". Стратегия риска жизненно необходима предприя-

тиям для быстрого экономического роста.Согласно экономичес-

кому закону Боэма-Боэрка,существующие средства производства

обеспечивают наилучшие результаты антрепренерской деятельнос-

ти за счет большого риска. Реализация стратегии риска доступ-

на топ-менеджерам с высоким уровнем управленческойкультуры,

- 10 -

поскольку требуетответана вопрос:"Каким должен быть наш

бизнес в будущем ?"

Риск с умомпредусматриваетчеткую цель, уверенность в

том, что возможно будет перенести наихудший из возможных ре-

зультатов, способностьсопоставитьтрудности с вероятными

приобретениями (риск с умом должен себя оправдывать), способ-

ность открыто и честно говорить о допущенных ошибках и о том,

какая из них извлечена польза,и способность ограничить свои

потери. Лучшие фирмы мира всегда имеют в своем штате экспер-

тов, которые определяют, когда необходимо прекратить вклады-

вать средства в какое-либо рискованное предприятие.Как гласит

древняя мудрость:"Если Вы проигрываете тигру вперетягивании

каната, отдайтеемуверевку, пока он не добрался до ваших

рук. Ведь Вы всегда сможете достать другую веревку."

Для осуществлениястратегии риска менеджеру также надо:

-предоставлять сотрудникам возможность ошибаться,так как

разумные ошибки - часть платы за личный рост и рост фирмы;

-использовать диверсификацию производства;

-не позволять себе и другим тратить время на риск по мело-

чам;

-уметь праздновать успехи и извлекать уроки из поражений;

-поощрять риск с умом, а не глупые затеи;

-не рисковатьза других и не принимать на себя их ответс-

твенность, если дела идут плохо,иначе они лишаться возмож-

ности учиться и расти на основе их опыта.

2.3. Стратегия идей менеджмента.

Основной ценностью каждого бизнеса являются не деньги, то-

вары, оборудование или здания, а идеи (см. рисунок 5).

Рисунок 5.

ПИРАМИДА ЦЕННОСТЕЙ В БИЗНЕСЕ

/ идеи

/ информация

/технологии

/оборудование, здания

/ продукция, производимая из природных ресурсов

/ природные ресурсы

/_______________________________________________________

Каждому менеджеру,который реализует стратегиюидей ме-

неджмента, необходимо владеть основами творческого мышления.

Во-первых, можно подвергать сомнению статус-кво и отвергать

общепринятое. Во-вторых,можно определить сходство в других

идеях, применимых к проблеме, над которой работает менеджер,

и использоватьновый взгляд на хорошо знакомое.В-третьих,

следует уделять пристальное внимание своим предчувствиям, ко-

торые, как правило, являются результатами фактов, скопившихся

в подсознании.И в-четвертых,нельзя пытаться обдумывать идеи

и оценивать их одновременно: сначала обдумать, потом оценить,

иначе можно разрушить лучшую идею. Кроме того, менеджеру, ко-

торый успешно реализует стратегию идей менеджмента, следует :

-проводить внутрифирменную подготовку всех сотрудников;

-использовать методы"номинальнойгруппы" и"мозгового

штурма" для генерирования идей;

-использовать идеи сотрудников,непосредственно связанных

с тем или иным видом работы, для развития предприятия;

-проявлять терпимость к неудачам;

-создать свободную, неформальную, рабочую атмосферу;

- 11 -

-платить владельцу патента отчисления от нововведения;

-поощрять внутрифирменную конкуренцию междугруппамидля

развития новаторства;

-поддерживать фанатиков,приверженных стратегическимце-

лям;

-научить каждого сотрудника основам творческого мышления.

2.4.Стратегия действенности.

Цель любой организации - достижение результатов. Достигать

результаты можнотолькодействуя. Стратегия действенности

позволяет фирмам поддерживать хорошее работоспособное состоя-

ние. Действенностьменеджеров определяется принятием эффек-

тивных управленческих решений.Для того, чтобы не допустить

неудачи в принятии решения и превратить управленческие реше-

ния в действия, необходимо собрать наиболее полную информацию

и верно ответить на вопросы: Кто должен знать о решении ? Ка-

кие действия нужно предпринять ?Кто должен их предпринять ?

Что нужно сделать руководителю для поддержки выполнения этих

действий ? При этом необходимо обдумать как можно больше аль-

тернатив, ранжируя каждое управленческое решение. Если необ-

ходимо подробнее анализировать альтернативы,можно использо-

вать балансовый метод Бенджамина Франклина, записав все преи-

мущества каждого решения с левой стороны листа бумаги,а не-

достатки с правой.Также хорош "анализ последствий управлен-

ческого решения",предложенный директоромТаллинской школы

менеджеров Владимиром Тарасовым (см. рисунок 6).

Рисунок 6.

АНАЛИЗ ПОСЛЕДСТВИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

-------------------------------------------------------------

|близкие положительные послед-|близкие отрицательные по- |

|ствия: |следствия: |

| 1. | 1. |

| 2. | 2. |

| ... | ... |

|-----------------------------------------------------------|

|дальние положительные по- |дальние отрицательные послед-|

|следствия: |ствия: |

| 1. | 1. |

| 2. | 2. |

| ... | ... |

-------------------------------------------------------------

Также для реализации данной стратегии менеджеру необходимо:

-добиться того, чтобы принятие решений стало привычкой для

подчиненных;

-использовать групповоепринятие управленческихрешений

для определения стратегических целей;

-предупреждать неудачи в принятии решений подчиненными;

-определять как можно проще и яснее решение,которое надо

принять, и устанавливать для его принятия крайний срок;

-действовать самому и вознаграждать тех, кто действует.

2.5. Стратегия эффективных сотрудников профессиона-

лов.

Цель эффективной организации - способствовать тому, чтобы

обычные люди достигали необыкновенных результатов. Для дости-

жения этой цели и используется данная стратегия. Главная цель

эффективного менеджераистратегии эффективныхсотрудни-

ков-профессионалов - добиться того,чтобы каждыйсотрудник

- 12 -

действовал самостоятельнопосле того,как определена цель,

способ ее измерения и способ вознаграждения. Топ-менеджер мо-

жет определить,кто из его подчиненных является эффективным

сотрудником-профессионалом, ответив на вопросы: Кто редко от-

сутствует ? Кто хорошо работает без давления ? Кто выполняет

работу высококачественно и в срок ? Кому можно поручить рабо-

ту, чтобы дело не стояло из-за чьего-либо отсутствия ? Кто не

донимает других своими постоянными советами ?Кто не обраща-

ется к руководству,чтобы его заметили ? Кто работает хорошо

и в отсутствие шефа ?Кто постоянно стремитсясовершенство-

вать свою работу ?Кто способствует внутрифирменному сотруд-

ничеству ? Кто с радостью приложит дополнительные усилия, ес-

ли это потребуется коллективу ? Кто дает больше дельных сове-

тов, чем создает проблем ?Кто помогает другим лучше выпол-

нять их работу ? Такие сотрудники очень ценны для успеха каж-

дой фирмы:они имеют ресурс успеха, необходимый для достижения

поставленных целей. Искусство топ-менеджера в том, что он пе-

ред тем, как поставить перед подчиненными трудно достижимую

цель, илипомогает им приобрести необходимый ресурс успеха,

или принимает работников с уже имеющимся ресурсом. самым важ-

ным способомвознаграждениядля этой категории сотрудников

является проявление личного интереса к ним со стороны высшего

руководства.

При реализации данной стратегии менеджеру также важно:

-добиться того,чтобы каждыйработник мог сам поставить

цель, определить поведенческую стратегию исоответствующий

способ вознаграждения;

-определить необходимую поведенческую стратегию для каждо-

го сотрудника (т.е. определить поведение, необходимое для по-

лучения результатов);

-обеспечитть людей инструментарием для выполнения работы;

-определить пределы каждой работы;

-убедиться втом, чтокаждый имеет ясное представление,

как его работа способствует достижению общей цели;

-вознаграждать только конкретные результаты;

-поощрять время тишины,когда каждый можетзадуматься о

поставленных целях;

-остерегаться "процедурщиков",которые тратят много сил и

времени впроцессе деятельности,но не получает конкретных

результатов.

2.6. Стратегия упрощения.

Суть эффективного менеджмента - по мере развития организа-

ции сохранять все как можно более простым. Организации, руко-

водители которых своевременно избавляются от различных услож-

нений, руководствуются одним из золотых правил бизнеса:"Если

ваш бизнес получает десятипроцентный доход откапиталовложе-

ний, то каждый доллар, сэкономленный при упрощении, равен де-

сяти долларам возросшего дохода." Реализация стратегииначи-

нается с упрощения работ.Ответы на вопросы: Каких результа-

тов я достигаю в своей работе ?Почему я их достигаю ? Что я

делаю такого, в чем нет необходимости ? - заставляют каждого

работника вернуться к началу своей работы и задуматься о том,

что делается лишнего.Стратегия упрощения не требует значи-

тельных затрат,в отличие от стратегии риска и идейменедж-

мента, нотребуетвысокого уровня управленческой культуры

высшего руководства,позволяющего эффективно коммуницировать

со своими подчиненными.Также топ-менеджеру необходимо упро-

щать структуру организации (не более 3звеньев управления),

процедуру и систему контроля, общение в горизонтальном и вер-

- 13 -

тикальном направлениях и вознаграждать тех, кто упрощает.

2.7. Стратегия качества.

Одной из наиболее удачных стратегий, которую выбрали в пе-

риод восстановления экономики японские предприниматели, явля-

ется стратегия качества,сделавшаяизвестными всемумиру

японские кружки качества. Прежние попытки повысить производи-

тельность труда сосредоточивались на двух вопросах: Как можно

произвести продукцию дешевле ? Как можно произвести продукцию

быстрее ? В настоящее время преуспевающие топ-менеджеры стре-

мятся найти ответ на вопрос:Как можно произвести продукцию

правильно с первого раза ?Американский профессор МишельЛе

Беф определил, что высокое качество имеет 4 ключевых резуль-

тата:

-более низкая себестоимость выпускаемой продукции;

-больший объем выпускаемой продукции;

-рабочая гордость и рейтинг фирмы;

-приверженность покупателей (одно из золотых правил бизне-

са гласит: "Обычно бизнес затрачивает средств в 6 раз больше,

чтобы привлечь новых клиентов по сравнению с тем,чтобы сохра-

нить контакты с прежними).

Стратегия качества может быть реализована только припол-

ной заинтересованности высшего руководства в выпуске высоко-

качественной продукции.Для успешной реализации данной стра-

тегии менеджеру следует:

-добиться понимания каждым работником,что являетсяка-

чеством, а что нет:качественное выполнение работы - это :

-соответствие стандартам исполнения,

-всеобщая долгосрочная программа иобязательство

всегда делать все правильно с первого раза,

-соответствующее планирование и конструирование,

-предотвращение появления дефектов,

-поддающаяся измерению стоимость качества (стоимость

изделия, изготовленного правильно с первого раза);

-структурировать деятельность предприятия так,чтобы каж-

дый понимал, как будет определяться качественное выполнение

работы;

-обучить каждогосверху донизуосновамстатистического

контроля качества;

-использовать идеи тех,кто выполняет денную работу,для

ее улучшения;

-обращаться с клиентами фирмы как с пожизненными партнера-

ми.

2.8. Стратегия лояльности и преданности.

Один из наиболее сложных аспектов эффективного менмджмента

состоит в том, чтобы помочь сотрудникам понять исамостоя-

тельно осушествлять поставленные цели, получая в ответ лояль-

ное и преданное отношение их к фирме. Девиз американской ави-

акомпании "Дельта",успешно реализующей стратегию лояльности

и преданности таков:"Даря сотрудникамлояльностьи предан-

ность, вы получите их в ответ." Стратегия очень проста и эф-

фективна, а для ее реализации топ-менеджеру необходимо:

-обеспечить полную гарантированность работы (включая реше-

ние социальных вопросов);

-сохранять каналыобщения сподчиненными открытыми так,

чтобы 100% информации высшего руководства доходило до испол-

нителей и 100% идей подчиненных поступало к высшему руководс-

тву;

- 14 -

-продвигать сотрудников изнутри,давая им понять, что ло-

яльность вознаграждается;

-вкладывать деньги в долгосрочный рост,обучение и разви-

тие сотрудников;

-добиться того,чтобы вознаграждениевоспринималось как

справедливое;

-реализовать принцип:"Обращайтесьс работниками так,как

Вы хотели, чтобы обращались с Вами".

2.9. Стратегия сотрудничества.

Вкладывая большие средства в развитие сотрудников,японс-

кие корпорации обеспечивают участие всех служащих в принятии

решений и реализациистратегиисотрудничества.Неуместная

конкуренция и конфронтация могут привести организацию к раз-

валу. Для предотвращения этого менеджеру необходимо, во-пер-

вых, определить, насколько верно объединены сотрудники, отве-

тив на вопросы:Сотрудники подчеркивают важность своейработы

и принижают важность работы остальных ? Отказываются помочь

друг другу при выполнении работы ? Много времени тратят, кри-

тикуя другдруга? Создают личное соперничество,а также

группы "мы против них",которые не согласны почти полюбому

вопросу ? Во-вторых, следует стимулировать частое взаимодейс-

твие между сотрудниками,вознаграждая их за взаимную помощь.

В-третьих, не позволять отдельным группам или сотрудникам са-

моустраняться и/или выделять лучших. В-четвертых, при возмож-

ности осуществлять ротацию работников в самоуправляемых груп-

пах. И,наконец, вежливо обращаться со своими подчиненными.

Для улучшения эффективности этой стратегии менеджер может:

-создать самоуправляемые рабочие группы, для чего надо:

-поручить каждой группе важную часть работы,

-создать рабочую обстановку, благоприятствующую широко-

му общениюивзаимодействиючленов одной и той же

группы,

-сделать работывзаимозависимымитак, что только при

условии вклада каждого работа может быть завершена ус-

пешно,

-убедиться, что каждый член группы знает,как выполня-

ются все работы,

-дать каждой группе способ измерения и оценкиеедея-

тельности,

-попросить членов группы оценить друг друга, сделав эту

оценку частью оценки работы каждого;

-сокращать неуместную конкуренцию и предотвращать будущую;

-развивать толерантность сотрудников;

-обучать сотрудников навыкамкоммуникации нааналоговом

уровне.

Глава II.Современная технология эффективных комму-

никаций.

1. Процесс коммуникации.

До настоящеговремени многие люди воспринимают коммуника-

цию только как речевое общение.На самом деле процесс комму-

никации гораздо сложнее. Перед тем, как коммуникатор (партнер

по коммуникации) К1 произнесет, например, слово "снег", в его

правом полушариипоявляется аналог А1 (либо он представляет

снег белым, светлым, чистым, либо хрустящим, либо мягким, пу-

шистым, холодным), который затем левым полушарием переводится

в знаковую информацию З1 - конкретные слова. Коммуникатор К2,

- 15 -

получая от К1 словесную знаковую информацию З2 левым полуша-

рием, преобразует ее в аналог А2, который формируется в пра-

вом полушарии. Коммуникатор представляет снег уже по-своему.

Таким образом, на основе одной и той же знаковой информации у

коммуникаторов К1иК2 могут быть сформированы совершенно

разные аналоги (см. рисунок 7).

Рисунок 7.

МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА КОММУНИКАЦИИ

мозг коммуникатора К1 мозг коммуникатора К2

__________________ ____________________

| знак З1 |/| ____ | аналог А2 |

|__________________| | | |____________________|

| правое полушарие | |П1 | ОП2 | левое полушарие |

|__________________|-- | |____________________|

В коммуникации преобразование аналогав знакназывается

прямой процедурой П1,преобразование знака в аналог - обрат-

ной процедурой ОП2. Эффективной коммуникация может быть толь-

ко тогда, когда прямая и обратная процедуры обеспечивают точ-

ную передачу аналога:А1=А2.

Существуют 2 типа аналоговой информации :

-моноканальная аналоговая информация, определяемая интона-

цией и темпом речи, позой, дыханием, тембром голоса (управля-

ется только правым полушарием;

-стереоканальная аналоговая информация,определяемая дви-

жениями правой или левой руки,покраснением и мимикой на ле-

вой или правой стороне лица (управляется 2-мя полушариями).

Левая стереоканальнаяаналоговая информацияуправляется

правым полушарием и характеризует эмоционально-значимую сос-

тавляющую информации.Правая стереоканальная информацияуп-

равляется левым полушарием и характеризует знаково-логическую

составляющую информации.

Для того, чтобы отсутствовало недоверие к информации ком-

муникатора, ему необходимо помнить следующее:

-правосторонняя аналоговаяинформация должна быть симмет-

рична левосторонней (если партнер улыбается искренне,тоон

улыбается симметрично);

-моноканальная аналоговая информациядолжна соответство-

вать знаковой информации (если партнер говорит, что все О.К.,

а на его лице при этом отпечаток напряженности,то емувряд

ли поверят);

-левая стереоканальная аналоговая информация должнасоот-

ветствовать знаковой (если менеджер пытается замотивировать

подчиненных на достижение цели,но сам при этом эмоционально

не вовлечен, что легко определить по жестам, то успеха он не

добьется).

Каждый из индивидуумов,анализируясвой жизненный опыт,

способен формировать аналоги трех типов,или в трех модаль-

ностях :

-визуальной В (аналоговаяинформация представляетсобой

комплекс зрительных образов);

-аудиальной А (аналоговаяинформация представляетсобой

комплекс звуков;

-кинестетической К (аналоговая информация представляет со-

бой комплекс ощущений:вкус,осязание,обоняние и др. ощущения).

Необходимым условиемэффективной коммуникации является

аналоговое соответствие переданной и воспринятой информации,

что достигается при условии совпадении модальностей,в кото-

- 16 -

рой коммуникаторы передают и получают информацию. Чтобы выяс-

нить ведущую модальность партнера по коммуникации и настроит-

ся на нее, чтобы общение было эффективным, можно использовать

индикаторы определения модальностей:глазные сигналы доступа -

ГСД -к внутреннему процессу партнера;словесные предикаты

(слова, характеризующие модальность внутреннегопроцесса);

жесты рук; темп речи; интонация голоса и другие (см. таблицу

3).

Таблица 3.

ИНДИКАТОРЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ МОДАЛЬНОСТИ

____________________________________________________________

|индикатор|-----------------модальность----------------------|

|---------|-----------------|----------------|---------------|

| |(описание со стороны наблюдателя,т.е.лицом к лицу)|

|---------|-----------------|----------------|---------------|

|---------|-----------------|----------------|---------------|

|---------|-----------------|----------------|---------------|

|---------|-----------------|----------------|---------------|

|_________|_________________|________________|_______________|

Задача эффективного коммуникатора - быть постоянновмо-

дальности партнера по коммуникации и быть всегда готовым со-

общить информацию в такой форме,в которой она емупонятна.

Иначе коммуникаторы могут оказаться в ситуации двух "упрямых

баранов"-руководителей,один из которыхвсе времяпытался

убедить партнераи обращался к нему со словами:"Представьте

себе...", на что другой в ответ говорил:"Послушайте меня..."

2. Стратегия мышления.

Процесс мышления привоспоминании информацииназывается

стратегией мышления, которая имеет три этапа :

1)ПОИСК - происходит в наиболее удобном избыточномканале

воспоминания (визуальном,аудиальном или кинестетическом) на

подсознательном уровне.Модальность поискаопределяется по

первому движению глаз партнера по коммуникации,когда вопрос

выводит его за пределы оперативной памяти. Это легко осущест-

вить с использованием индикатора определения модальности-ГСД.

Несмотря на то,что поиск осуществляется всего за 1,5-2се-

кунды, именно этот этап процесса мышления определяет ведущую

модальность (избыточный канал) индивидуумаисообщает нам,

кем он является - визуалистом, аудиалистом или кинестетиком.

Поисковый этап является основным этапом дляприсоединения

к партнеру по коммуникации.Используя специфические предика-

ты, изначально определив по ГСД, какова ведущая модальность

партнера, можнолегко найти общий язык с любым специалистом

- 17 -

фирмы или деловым партнером.

2)РЕПРЕЗЕНТАЦИЯ -позволяет индивидууму воспроизвести ин-

формацию в том виде, в котором она востребована и представить

ее сознвнию. Репрезентативный этап человек прекрасно осознает

(либо видит изображение,либо слышит звуки, либо чувствует и

ощущает). Прирепрезентации взгляд партнера по коммуникации

задерживается в той или иной позиции дольше, чем на этапе по-

иска (несколько секунд),что также позволяет определить мо-

дальность с помощью ГСД.

3)РЕФЕРЕНТНАЯ ОЦЕНКА - представляет собой этап проверки на

уровне подсознания : хорошо - плохо, приятно - не приятно ...

Модальность референтной оценки можно определить только в том

случае, если партнер по коммуникации что-тосравниваетза

пределами оперативноймысли.Для руководителейвысшего и

среднего уровней управления важно иметьвизуальную (способ-

ность мыслитьстратегчески)и кинестетическуюреференцию

(доброе отношение кподчиненным, установлениеконтактови

развитие духа сотрудничества).

Поиск и референция сознанием не анализируются,осознается

человеком только репрезентация.Так как аналоги формируются

трех видов и все три этапа стратегии мышления могутреализо-

вываться в любых из этих трех модальностей, то каждый чело-

век, эффективно используя свои ресурсы, может стремитьсяк

тому, чтобы развить все 29 стратегий мышления, что позволило

бы ему эффективно коммуницировать с любым партнерам. На прак-

тике это удалось реализовать пока только таким сверхкоммуни-

каторам, как Милтон Эриксон (гипнотизер) и ВирджинияСатир

(психотерапевт).

Ведущую стратегию мышления партнера по коммуникацииможно

определить, либозадаваявопросы и внимательно наблюдая за

ГСД, либо определяя модальные предикаты во фразах партнера по

коммуникации. Например,вофразе одного из руководителей :

"Коллеги! Мне ПРЕДСТАВЛЯЕТСЯ,что мы не до конца ПОНИМАЕМ к

каким ТЯЖЕЛЫМпоследствиям может привести данное решение" -

можно определитьтакую стратегию мышления : В - А - К. Присое-

диниться к партнеру,используя ту же стратегию в данном слу-

чае можно было бы так : "Наше предприятие будет иметь хорошую

ПЕРСПЕКТИВУ только в том случае,если каждый из нас, ПРИСЛУ-

ШИВАЯСЬ друг к другу,будет содействовать развитию духа СОТ-

РУДНИЧЕСТВА."

3. Этапы эффективной коммуникации.

Создатели новой коммуникационной технологии Джон Гриндер и

Ричард Бендлер на основе изучения методов работы гения момен-

тальной психотерапии и гипноза Милтона Эриксона выделили сле-

дующие этапы эффективной коммуникации :

1)ПРИСОЕДИНЕНИЕ - прежде,чем воздействовать на партнера,

необходимо сначала присоединиться к его дыханию,позе, темпу

речи и мышлению;выявить и "отзеркалить" (воспроизвести) мо-

дальности внутреннего процесса (стратегии мышления);исполь-

зовать фразы в развитии мысли партнера.

2)ЗАКРЕПЛЕНИЕ - осуществляется в поисковой, репрезентатив-

ной иреферентной системах партнера посредством поддержания

удобного для собеседника соотношения речи имолчания,подт-

верждения согласия с действительно вескими приведенными парт-

нером фактами и аргументами.

3)ВЕДЕНИЕ - постепенноеизменениеповедения партнера на

аналоговом уровне с созданием ему другой реальностиввизу-

альной, аудиальной и кинестетической модальностях.В эффек-

тивных коммуникациях на этапе ведения возможно постепенно из-

- 18 -

менить позу,жесты,мимику, темп речи и дыхания партнера;

инспирировать переход партнера в психофизиологическое состоя-

ние более адекватное восприятию; осуществить перевод партнера

в иную модальность восприятия информации.На этом этапе реа-

лизуется программас изменением психофизиологии партнера по

коммуникации.

Осуществляя шагза шагом эти этапы эффективной коммуника-

ции, каждый менеджер сможет достичь успеха при мотивации сот-

рудников на достижение цели,добиться выгодных условий конт-

ракта, избежать конфликтных ситуаций, которые часто возникают

только из-за того,что собеседники общаются с использованием

различающихся стратегий мышления, лучше понять проблемы своих

подчиненных, коллег и деловых партнеров и т.д.

Глава III. Психотехнологии и менеджмент человеческих

ресурсов.

1. Психофизиологические технологии.

В последнем параграфе предыдущей главы мы коснулись такой

важной темы как психофизиологическая технология ( ПФТ ).Ос-

тановимся на этом понятии поподробнее.

ПФТ позволяет изменять параметрыпроцесса, происходящего

внутри человека при тех же самых возмущающих факторах. Благо-

даря освоенным ПФТ индивидуум способен осуществитьсамопрог-

раммирование на изменение тех или иных качеств, блокировать

себя от накопления отрицательных эмоций, эффективно использо-

вать внутренние ресурсы,мотивировать себя и подчиненных на

достижение долговременных целей, осуществлять взгляд на проб-

лему из будущего и так далее. Отсюда ясно, что для достижения

успеха менеджеру необходимо овладеть такими полезными ПФТ.В

следующих пунктах этого параграфа рассмотрим три ПФТ,позво-

ляющих в разумных пределах изменить себя идругих.Эти ПФТ

были разработаны одним из ведущих специалистов России по пси-

хологии эффективных коммуникаций Алексеем Ситниковым,проше-

дим подготовкуи сертификацию в международном центре нейро-

лингвистического программирования Джона Гриндера.

1.1. Смена ГСД.

Данная технология необходима каждому руководителю дляпе-

реключения изсостояния заторможенности в ресурсное состоя-

ние. Дело в том, что стратегии мышления при воспоминании при-

ятных и неприятных событий, как правило, различны.

1 ШАГ - необходимо попросить партнера вспомнить неприятную

жизненную ситуацию, например, срыв переговоров и т.п.,а само-

му при этом, внимательно следя за движениями глаз партнера,

точно определитьегостратегию мышления при воспоминании о

неприятном.

2 ШАГ - теперь пусть ваш партнер вспомнит какое-либо при-

ятное событие, например,очень удачную сделку, при этом у него

скорее всего будет реализована другая стратегия мышления, ко-

торую вы так же должны определить с помощью ГСД.

3 ШАГ -предложив партнеру отслеживать взглядом движения

вашей ладони, проведите замену стратегии ГСД при воспоминании

неприятного на стратегию ГСД воспоминания приятного (таблица

ГСД - в главе II,1).

Научившись иначе (используя другую стратегия мышления, уп-

равляя своими ГСД) вспоминать неприятные события, ваш партнер

избавиться от прежних отрицательных ощущений. В дальнейшем,

чтобы сосредотачиваться не на неудачах, а на успехах в бизне-

- 19 -

се ивжизни, чтобы горькие переживания не вводили вашего

партнера в заторможенное состояние,ему достаточно будет пе-

реводить взглядв ресурсные позиции.Изменения внутреннего

процесса обусловлены тем, что на ментальном уровне происходит

присоединение, закрепление и переход на другую стратегию мыш-

ления.

1.2.Переключение из ассоциированного состояния (АС)

в диссоциированное состояние(ДС).

Ассоциированное состояние (АС) проявляется в кинестетичес-

ком восприятии, это своеобразный "взгляд внутри себя" с соот-

ветствующей аналоговойответной реакцией.Диссоциированное

состояние (ДС) олицетворяет визуальное восприятие, "взгляд со

стороны". Вразличныхуправленческих и жизненных ситуациях

очень важно уметь переключаться из АС в ДС и наоборот. Напри-

мер, если менеджер очень волнуется или не может сдержать себя

в общении с сотрудниками,испытывает неприятные ощущения при

воспоминании негативных событий, то ему необходимо быстро пе-

реключиться из АС в ДС и посмотреть на себя со стороны.Если

же руководителю необходимо замотивировать сотрудников на дос-

тижение конкретных результатов, реализацию стратегических це-

лей или вознаградить за выполненную работу,то в этом случае

ему хорошо бы уметь переключаться из ДС в АС.При управлении

персоналом, каждый эффективный менеджер любого уровня наказы-

вает сотрудников в ДС,а вознаграждает в АС, чтобы подчинен-

ный могпочувствоватьсвои положительные качества и значи-

мость в деятельности фирмы.

Представим, что вы при общении с кем-то из сотрудников на-

чинаете раздражаться.Как при помощи переключения из АС в ДС

остаться спокойным для сохранения эффективного общения ?

1 ШАГ - представьте ситуацию общения в раздраженном состо-

янии с этим сотрудником со стороны, увидьте себя раздраженным

со стороны и опишите увиденное словами. Реализация даже толь-

ко этого шага уже изменит ваше поведение при общении в буду-

щем, так как немногие знают, насколко неприятны они становят-

ся окружающим в состоянии гнева и раздражения.

2 ШАГ - проведитедальнейшее переключениеизАС вДС

(двойная диссоциация).Для этого представьте еще одного сот-

рудника фирмы, (желательно того,чьим мнением выдорожите)

который видит ваше общение в раздраженном состоянии,и опять

опишите словами, что вы при этом испытываете.

3 ШАГ - теперь углубите достигнутое ДС (тройная диссоциа-

ция). Для этого представьте себя в раздраженном состоянии уже

глазами этого уважаемого вами сотрудника,который смотрит на

вас из заполненного зрительного зала,а вы стоите на сцене и

раздраженно разговариваете с сотрудником.

После того, как руководитель пропустит несколько раз дан-

ную ПФТ через себя, в дальнейшем общение с сотрудниками будет

переключать его в ДС,что позволит ему сохранять спокойствие

при конфликтах.

Данная ПФТ позволяет также избежать ошибок припланирова-

нии развития предприятия, когда руководитель очень часто ока-

зывается не в состоянии предвидеть результаты управленческого

решения. Одной из главных причин ошибок такого рода является

диссонанс между АС и ДС.Зачастую руководительосуществляет

выбор, оценивая последствия в ДС, и по истечении определенно-

го времени удивляется конкретно полученным результатам, нахо-

дясь в АС. Для того, чтобы осуществить правильный выбор, не-

обходимо каждый из альтернативных вариантов рассмотреть вАС

и ДС, используя анализ последствий принятого управленческого

- 20 -

решения, изложенный в 2.4. главы I.

1.3. Рефрейминг.

Одним из видов изменений внутреннего процесса вэффектив-

ных коммуникацияхявляется"якорь" - условное рефлекторное

закрепление какого-то состояния партнера по коммуникации либо

через ощущение и прикосновение в кинестетической модальности,

либо через специфические слова в аудиальной модальности, либо

через образы в визуальной модальности. Такой спецкоммуника-

тивный прием, как "якорь", применяется в рекламе, ведении пе-

реговоров и многих психотехнологиях, в том числе и в данной.

Рефрейминг "Новый Я" - это технология изменения внутренне-

го мира индивидуума,используемая для самопрограммирования в

случае, если какой-то стереотип поведения мешает вашей работе

и вы хотите избавиться от него,развивая при этом те положи-

тельные качества, которых вам недостает.

1 ШАГ -составьте на одной половине листа список тех ка-

честв, от которых вы хотите избавиться (чем меньше качеств вы

включите в этот список, тем надежнее будут изменения, для на-

чала ограничтесь 2-3 качествами),а на второй половине листа

перечислите положительныечерты характера или поведенческие

стереотипы, которые вам хотелось бы приобрести.

2 ШАГ - вспомните различные ситуации,в которых проявля-

лись каждое из обозначенных вами отрицательных качеств,ив

тот момент, когда воспоминание станет достаточно четким, пе-

реключитесь в ДС.Добейтесь того, чтобы ваш образ с явно вы-

раженными недостаткамиввашем воображении был бы виден во

всех подробностях и вызывал бы у вас чувство отторжения. Этот

кинестетическийотклик закрепите"якорем" - сжатием левого

кулака; чем большее неприятие вызывает у вас образ, тем силь-

нее сжимается кулак.Проделайте то же самое , пока не исчер-

паете весь список отрицательных качеств.

3 ШАГ - представьте в ДС те положительные качества,кото-

рыми бы вы хотели обладать в будущем,а после того, каквы

ярко представили себя с этими уже развитыми качествами,пе-

реключитесь в АС.Прочувствуйте все положительныежизненные

ситуации настолько ярко,чтобы появился такой положительный

кинестетический ответ,который вы бы испытали,если бы уже

были на самом деле человеком, обладающим этими положительными

качествами. Прочувствуйте это так,чтобы ваше телоощутило

радость, легкость, свободу поведения. Положительный кинесте-

тический ответ закрепите "якорем" -сжатиемправого кулака

руки, аналогично шагу 2.

4 ШАГ - представьте себя в ДС в виде двух образов,распо-

ложенных рядом : негативный образ, скопище недостатков, и по-

зитивный образ,к которому вы стремитесь.Представьте, что

эти два образа начинают приближаться друг к другу, и одновре-

менно приближайте свои руки друг к другу,а втотмомент,

когда отрицательныйиположительный образы подходят друг к

другу, жмут друг другу руки,обнимаются,скрестите пальцы

рук. Представьте, как образы сливаются в одно целое, и сопро-

вождайте это перекрещиванием и сжатием рук. Таким образом, вы

добиваетесь перекреста "якорей", обеспечивающего реализацию

этой ПФТ, а синтезированный образ, полученный после слияния,

через руки вы как бы впускаете в себя.

Итак, в данной технологии менеджер сначала депрограммирует

себя от отрицательных качеств (находясь в ДС,запрограммиро-

вать невозможно),а затем создает собственнуюпрограмму на

положительные изменения,находясь в АС.Перекрест "якорей"

оставляет возможность выбора :каждая отрицательная чертав

- 21 -

определенных условиях может быть полезной,например, при вы-

полнении защитной функции.

2. Этапы эффективного менеджмента.Необходимые ус-

ловия эффективного менеджмента.

Для того, чтобы получить наилучшие результаты, преуспеваю-

щие бизнесмены находят правильные ответы на следующиевопро-

сы:

1. Какого поведения я хочу добиться от своих подчиненных ?

2. Как я определяю эффективное поведение ?

3. Каким образом я смогу его вознаградить ?

Вообще говоря,в эффективном менеджменте применяются по

крайней мере 8 способов вознаграждения :

1. ДЕНЬГИ. Стимулирующаяроль денег особенно эффективна,

когда предприятия вознаграждают своих сотрудниковвзависи-

мости отвыполнения работы и получения конкретных результа-

тов, а не за отсиженное на рабочем месте время. Стимулирующая

роль денег снижается,когда правительство вводит прогрессив-

ный налог на заработную плату.Работники не заинтересованы ра-

ботать сверхурочно и с большей отдачей,если половина дохода

идет в карман не к ним, а к государству.

2. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощным способом

вознаграждения,чем деньги, которые,конечно всегдабудут

много значить в мире труда.Почти все люди положительно реа-

гируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэ-

ри КэйЭш, владелицы преуспевающей фирмы "Мэри Кэй Косме-

тикс", есть только две вещи,которые люди хотят больше, чем

секса и денег - это одобрение и похвала. Система вознагражде-

ния в ее фирме основана на оплате за выполнение и насуперо-

добрении за сверхвыполнение,что приносит ей огромный доход

(в 1983 году $ 600 млн).

3. ДЕЙСТВИЕ.Служащие, которые приобретают акции и стано-

вятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Для того, что-

бы использовать этот способ вознаграждения, предприятие долж-

но производить конкурентоспособный товар,использовать груп-

повое принятие управленческого решения вместо авторитарного и

консультативного и иметь открытые каналы общения между высшим

руководством и непосредственными исполнителями.Исследования

Университета штата Мичиган показали,что использование этого

способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы.

4. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать

сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту

и позволит сотруднику больше тратить времени на себяисвою

семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного

срока.

5. ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Этот

способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотруд-

ников-профессионалов,и требуетот топ-менеджеров хорошего

неформального контакта со своими подчиненными, а также знания

того, что волнует и интересует подчиненных.

6. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙРОСТ.Этот

способ вознаграждениятребуетсерьезных финансовых затрат

высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время

таким компаниям, как "IBM","Digital equipment corp.","General

Motors", сохранять лидирующее положение на рынке в США.

7. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Этот

способ особенно удачен тогда, когда работники стремятся стать

эффективными сотрудниками-профессионалами, но ощущают над со-

бой пресс контроля и регламентации или чувствуют,что другую

работу они выполняли бы гораздо профессиональнее,с большей

- 22 -

отдачей и лучшими результатами.

8. ПРИЗЫ. Этот способ вознаграждения зависит от воображе-

ния и коммерческих способностей руководства компании и эффек-

тивен тогда, когда надо укрепить кастовость, "чувство плеча к

плечу" на вашей фирме,которую сотрудники считалибы своим

вторым домом, а также в те периоды спада в экономике, когда

существует дефицит каких-либо товаров.

Для того, чтобы добиться наилучших результатов вменедж-

менте, необходимо четко сформулировать значимую цель, опреде-

лить стратегию ее достижения и определить и использовать спо-

собы вознаграждениядлядостижения цели.Определение цели,

стратегии достижения и способа вознаграждения являютсяТРЕМЯ

ЭТАПАМИ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА (см. рисунок 8).

Рисунок8.

РЕАЛИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА.

I ЭТАП Постановка целей, которые:

-ориентированы на достижение результатов,а не навы-

полнение деятельности

-совместимы, достижение одной цели не препятствует дос-

тижению другой

-измеримы и имеют свои критерии оценки

-требуют усилий, но достижимы

II ЭТАП Определение стратегии достижения:

-стратегия основательных решений

-стратегия риска

-стратегия идей менеджмента

-стратегия действенности

-стратегия эффективных сотрудников-профессионалов

-стратегия упрощения

-стратегия качества

-стратегия лояльности и преданности

-стратегия сотрудничества

III ЭТАП Определение и реализация системы вознаграждения

по результату:

-деньги

-одобрение

-действие

-свободное время и самостоятельность

-взаимопонимание и личный интерес

-продвижение по служебной лестнице и личный рост

-самостоятельность и любимый рост

-призы

РЕЗУЛЬТАТЫ ДОСТИГНУТЫ?

ДА НЕТ

реализуйте

систему вознаграждения разберитесь в причинах

Если результат не достигнут, необходимо разобраться вместе

с подчиненными в чем ошибка,но не искать виноватых, как это

чаще всего делает высшее руководство наших фирм.Очень может

быть, чтобыли допущены ошибки при постановке цели,выборе

стратегии достижения или способоввознаграждения.Следующее

вопросы помоглибыв этом разобраться:Верны и значимы ли

поставленные цели ?Понимает ли их ответственный за выполне-

ние ? Верное ли поведение поощрялось ? Было ли вознаграждение

соответствующим и значимым ?Имеются ли посторонниеобстоя-

тельства, которые сделали невозможным достижение целей ? Что

нужно изменить, чтобы добиться успеха ?

- 23 -

Каковы же необходимыеусловия современногоэффективного

менеджмента и каковы составляющие его успеха ?

1. Единое целостное восприятие аналоговой информации(A).

Менеджер и подчиненный должны иметь единое аналоговое воспри-

ятие (т.е. в одной и той же модальности) цели, стратегии дос-

тижения и способов вознаграждения.Также очень важно,чтобы

это восприятие было целостным, а не частичным,как в случае

со слепыми старцами из американского фольклора:"Слепые старцы

ощупывали слона. Один нащупал бок и утверждал, что слон похож

на стену. Другой ощупывал ногу и говорил, что слон похож на

дерево. Третий ухватился за ухо и уверял, что слон похож на

лист и т.д. Старцы спорили долго и громко, и, хотя каждый был

частично прав, все они ошибались."

2.Открытый кинестетическийканал (K). Люди,чувствующие

добро вокруг себя,получают хорошие результаты. Открытый ки-

нестетический канал позволяет подчиненным точнее выбрать вер-

ное поведение для достижения результата и быстрееперейтив

категорию эффективных сотрудников.

3.Условие достижения или формирования ресурса успеха(R).

Чтобы помочь сотруднику фирмы полнее раскрыть свой внутренний

потенциал, необходимо отмечать каждое его даже самое неболь-

шое достижение,формируя у него тем самым ресурс успеха. Ус-

ловно сотрудников можно разделить на три группы:

I группа - эффективные сотрудники-профессионалы, обладающие

необходимым ресурсом успеха длясамостоятельноговыполнения

поставленных целей;

II группа - специалисты, с которыми менеджер после подписа-

ния контракта должен периодически встречаться (2-4 раза в ме-

сяц) с тем, чтобы корректировать их действия и оказывать до-

полнительную поддержку;

III группа - специалисты,не способные работатьсамостоя-

тельно. Эта группа требует постоянной обратной связи с руко-

водством, иначе работа не будет выполнена. При этом целесооб-

разно значимую цель разбить на несколько этапов и вознаграж-

дать за выполнение каждого из них,формируя тем самым ресурс

успеха у работников.

Ресурс успехаимеет 2взаимодополняющие составляющие:

стратегическую и ситуационную. Каждой фирме необходимы специ-

алисты как со стратегическим,так и с ситуационнымресурсом

успеха. Специалисты с развитым стратегическим ресурсом успеха

способны определять стратегическое развитие предприятия, осу-

ществлять "взгляд из будущего", мотивировать сотрудников на

достижение стратегических целей. Стратегический ресурс успеха

должно иметь прежде всего высшее руководство фирмы.Специа-

листы с развитым ситуационнымресурсом успехаобеспечивают

обратную связь для предприятия при любых внешних воздействиях

таким образом, что результативность не ухудшается. Развитым

ситуационным ресурсом успеха должны обладать специалисты бро-

керских фирм, снабженцы, маркетологи, бухгалтеры, руководите-

ли среднего звена управления.Эффективному менеджеру необхо-

димо помнить, что система наказаний быстро расходует ресурс

успеха.

4.Высокий уровень управленческой культуры (M).Составляю-

щие уровня управленческой культуры:

-стратегическое мышление и стратегический ресурс успеха

-способность определить социальную ответственность предпри-

ятия перед обществом

-способность организовать взаимодействие

-риск с умом,постоянное стремление к обновлению,способ-

ность постоянно действовать

- 24 -

-реализация системы вознаграждения по результату

-стремление к самосовершенствованию и гармоничному развитию

личности; самосовершенствование должно приводить к самоут-

верждению, а не к саморепрезентации

-использование психофизических технологий и сдержанноепо-

ведение при конфликтах

Все это - четыре необходимых условия отечественного эффек-

тивного менеджмента, являющиеся составляющими его успеха (S):

S = A + K + R + M .

3. Технологии эффективного менеджмента.

В предыдущем параграфе (2) было определено, что эффектив-

ный менеджмент состоит из трех этапов: постановки цели, стра-

тегии достижения и вознаграждения зарезультаты. Технологии

эффективного менеджмента позволяют каждому предпринимателю по

"шагам" усвоить,как осуществлять эти этапы,как эффективно

управлять подчиненными,равными себе по уровню управления и

даже шефом.

3.1. Технология постановки цели.

ШАГ 1. Прежде всего менеджеру необходимо либо настроиться

на поисковую модальность подчиненного, либо поставить цель,

используя все три модальности, и далее по ответу подчиненного

настроиться на его восприятие.

ШАГ 2. Достигаемые цели должны измеряться, причем воспро-

изводить ихв трех модальностях надо исходя из результатов,

которые следует достичь, а не исходя из деятельности, которую

следует выполнять.

ШАГ 3. Согласование результата менеджера и подчиненного с

помощью одинаковой для обоих оценочной модальности.

ШАГ 4. При постановке цели менеджер должен быть в ассоции-

рованном состоянии и должен сам иметь мотивацию на успех.

ШАГ 5. Менеджеру необходимо мотивировать подчиненногои

обеспечить обратнуюсвязьсрезультатами для исполнителя,

т.е. исполнитель должен точно и своевременно знать, каких ре-

зультатов ондостигает.Вознаграждениеявляется обратной

связью с результатами для исполнителя.

3.2. Технология определения стратегии достиженияи

способа вознаграждения.

ШАГ 1. Руководителю необходимо добиться того, чтобы подчи-

ненный описал проблему терминами поведения в диссоциированном

состоянии, т.е. подчиненный должен определить, что необходимо

сделать по шагам для решения данной проблемы. При этом менед-

жер должен вовремя пресечь стремление подчиненного к самореп-

резентации, когда вместо анализа альтернативных вариантов ре-

шения проблемыисполнительрассказывает руководителю,как

трудно ему будет выполнить цель или чтоэто сделатьвообще

невозможно.

ШАГ 2. Менеджерунеобходиморассмотреть всевозможные

стратегии эффективного менеджмента и способы вознаграждения,

затем выбрать стратегиюдостижения целиисоответствующее

вознаграждение,используя дляэтого"взгляд из будущего".

Следует представить, какой результат может быть достигнут че-

рез определенное время и переместиться в ассоциированное сос-

тояние в будущем.Когда руководитель почувствует положитель-

ные ощущения в будущем, ему следует посмотреть на настоящее в

диссоциированном состоянии и определить в настоящемвсепо-

- 25 -

лезное для успеха.

ШАГ 3. Подчиненному такжеследуетопределить стратегию

достижения и способы вознаграждения.

ШАГ 4. Менеджеру и подчиненному необходимо прийти ксов-

местному решению по определению стратегии и способов вознаг-

раждения, более важных для достижения цели.

ШАГ 5. После согласования менеджеру целесообразно присое-

диниться к выбранной подчиненным стратегии достижения,оста-

вив за собой право по определению вознаграждению.

3.3. Технологиявознаграждениядля вновь принятых

сотрудников.

При рассмотрении условия достиженияэффективного менедж-

мента (ресурс успеха)в 2 мы условно разделили сотрудников

на три группы. Как правило,вновь принятые сотрудники отно-

сятся к III группе и требуют постоянного контакта с руководи-

телями. Данная технология позволяет со временемпревратить

специалистов III группы в группу эффективных сотрудников-про-

фессионалов.

В то время, как менеджер видит, что кто-либо из его работ-

ников так называемой III группы делает что-топравильно,он

устанавливает кинестетический или аудиальный контакт,напри-

мер, кладет руку на плечо подчиненному, и кратко дружески с

ним разговаривает, определяя, какие личные качества позволяют

сотруднику получать конкретные результаты. Это вознаграждение

одобрением, а для подчиненного этот контакт при вознагражде-

нии - ресурс длядальнейшего достиженияцелей.Достаточно

одобрить хорошее поведение,и оно вскоре повторится. Вот не-

которые рекомендации менеджеру, когда он хвалит сотрудника:

-хвалите сразу

-хвалите работу человека

-говорите, чтовы довольны и вам приятно оттого,что ра-

ботник это сделал

-подчеркните, чтовыполненная работа полезна для окружаю-

щих работника коллег и фирмы

-после слов одобренияпомолчите немного,чтобы работник

успел проникнуться тем, что вы ему сказали

-дружески прикоснитеськ работнику,пожмитеего руку и

скажите такую фразу,которая подвигнет его к будущей хо-

рошей работе, выражая надежду, что в будущем его не оста-

вит успех

-после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому,

выполнив свою миссию, уходите

3.4. Технология для "нерадивых подчиненных".

В обязанности каждого руководителя входит оценка не только

положительных, но и отрицательных результатов. Данная техно-

логия позволяет критиковать так называемых "нерадивыхподчи-

ненных" таким образом,чтобы в дальнейшем эффективно исполь-

зовать человеческие ресурсы. При оценке отрицательных резуль-

татов эффективный менеджер не может позволить себе начать об-

щение с подчиненным,подчеркивая его личные недостатки в ас-

социированном состоянии. Такое началоприведет к тому, что ра-

ботник "закрывается",защищается, а "закрытый"партнерне

слушает.

Вместо этого:

ШАГ 1. Эффективный менеджер устанавливает контакт с подчи-

ненным и чистосердечно говорит о его положительных качествах,

о том, как это важно для предприятия. Менеджер говорит это в

- 26 -

ассоциированном состоянии,чтобы сотрудник почувствовал, как

его ценит фирма.

ШАГ 2. Затем руководитель указывает, какую ошибку в работе

совершил подчиненный и что необходимо сделать для достижения

положительного результата.Это менеджер делает в диссоцииро-

ванном состоянии,не касаясь личности подчиненного, т.е. ру-

гая не работника как личность,а конретную невыполненную ра-

боту.

ШАГ 3. Необходима короткая пауза,чтобы подчиненныйвсе

хорошо осознал.

ШАГ 4. Общение с подчиненным эффективный менеджер заканчи-

вает высказыванием о положительных качествах подчиненного и о

своей уверенности в том,что в будущем достигаемые сотрудни-

ком результаты улучшатся, а ошибки не повторятся.Говорить это

надо в ассоциированном состоянии,чтобы была полнаяуверен-

ность в том, что между ним и подчиненным сохранился открытый

кинестетический канал.

3.5. Технология управления шефом.

Управление шефом возможно при определенных начальных усло-

виях. Согласнотрансакционному анализу Эрика Берна,каждый

индивидуум в различных жизненных ситуациях может находиться в

одном изтрех эго-состояний:родитель (Р),который поручает

что-либо сделать,поучает, контролирует; взрослый (В), кото-

рый общаетсяс партнером на равных и умеет распределять от-

ветственность; дитя (Д), который выполняет порученную работу,

отчитывается, послушный, избегает ответственности. Эффектив-

ной коммуникация шефа и менеджера будет толькотогда,когда

оба согласны со своими ролями. Но это еще не все. Общение ме-

неджера из состояния Р к состоянию шефа Д невозможно, так как

трудно себепредставить,что менеджер приказывает что-либо

сделать своему шефу и тот беспрекословно выполняет поручение.

Управление шефом также невозможно,если менеджер общается из

состояния Д к состоянию Р шефа,поскольку при этомменеджер

выступает в роли исполнителя, ожидающего указаний.Единственно

допустимым общением для управления шефом являются взаимоотно-

шения на уровне В - В, когда менеджер выполняет работу самос-

тоятельно и ему делегированаответственностьпо одномуиз

направлений развития фирмы.Если учесть также, что при обще-

нии с шефом 50%взаимоотношений принадлежит менеджеруина

100% менеджер контролирует себя, то из вышеизложенного следу-

ет,что он имеет прекрасные начальные условия для управления

шефом.

Данная технология поможет менеджеру приобщениис шефом

перейти из внутреннего состояния Д в состояние В, а шефу - из

состояния Р в состояние В, что взаимовыгодно и шефу, и менед-

жеру. Еслименеджерхочет работать в приятной обстановке и

добиваться своих целей, то ему не надо ни любить своего шефа,

ни восхищаться им,ни ненавидеть его. Эффективному менеджеру

достаточно стать ресурсом шефа,и шеф станет ресурсом успеха

менеджера: любой умный шеф ищет сотрудников, чьи достоинства

компенсируют его недостатки.

ШАГ 1. Менеджеру необходимо понять своего шефа, т.е. уви-

деть, услышать и почувствовать его таким, каком он есть. Сле-

дует объективно представить шефа и избавиться от стереотипов

и предубеждений, что помогут сделать ответы на следующие воп-

росы: Каковы стратегические цели шефа ? За что он вознаграж-

дается ? Склонен ли он делиться информацией или скрывать ее ?

Какие сложности в работе он испытывает ?Что в нем нравится,

а что нет ? Как он может помочь стать более продуктивным ? Он

- 27 -

предпочитает делегироватьответственностьили быть в курсе

абсолютно всех дел ?Является ли он визуалистом, аудиалистом

или кинестетиком ? У него наиболее сильно развит стратегичес-

кий или ситуационный ресурс ?Предпочитает ли онконфликто-

вать или управлять при помощи консенсуса ? Хорошо ли он пере-

носит стресс ? Что он ненавидит делать ?Сколько ему лет?

Каковы его образовательный уровень и деловой опыт ?Имеются

ли у него проблемы помимо работы,о которых вы осведомлены ?

Каково его хобби ? Склонен ли он доверять или подозревать ?

ШАГ 2. Менеджерунеобходимообъективно оценить себя,

взглянув на себя со стороны в ситуации, когда он общается с

шефом, и определив свои слабые и сильные черты.Этоможно

сделать, если менеджер ответит себе на вопросы: Чего я доби-

ваюсь от своей работы ?Каковы мои основныецели? Какие

конфликты оказывают на меня наибольшее давление ?Развиты ли

у меня стратегический и ситуационный ресурсы ?Мне требуется

непосредственноеруководство или я предпочитаю работать са-

мостоятельно ? Я способен сам себя вдохновлять или мне нужен

кто-то, чтобы заставить меня работать ?

ШАГ 3. Затем менеджеру необходимо вспомнить ситуации, ког-

да онне был доволен собой при общении с шефом и четко уло-

вить, что конкретно в собственном поведении его не удовлетво-

ряет. Следует прочувствовать это состояние изнутри и предста-

вить ситуацию в АС,затем посмотреть на себя со стороны в ДС

так, чтобы возникло отторжение от собственного образа, и зак-

репить это сжатием левого кулака.

ШАГ 4. Менеджеру необходимо определить, чего он хочет до-

биться при управлении шефом. Потом представить шефа через не-

которое время с 1-2 положительными изменениями в его поведе-

нии, которые вы определили. В это же время необходимо предс-

тавить себя, способным сделать то, что не получается у шефа.

После прочувствования этого состояния в АС, следует закрепить

его сжатием правого кулака.Теперь менеджеру нужно предста-

вить себя, одновременно неудовлетворенным собственным поведе-

нием при общении с шефом и способным сделать то, что не полу-

чается у него, представить,что эти два образа приближаются

друг к другу, обнимаются и сливаются в один образ так, что и

положительный, и отрицательный образ - одно целое. Менеджеру

нужно почувствовать себя этим человеком (согласно этому,ле-

вая и правая кисти рук соприкасаются и плотно переплетаются).

Таким образом, используя технологию рефрейминга (см. также

1.3. данной главы),менеджер может перепрограммировать себя

на внутреннее изменение из эго-состояния Д в эго-состояние В.

ШАГ 5. Менеджер должен сделать так, чтобы шеф почувствовал

доброе к себе отношение.Все люди,чувствующие вокруг себя

добро, легче поддаются управлению.

ШАГ 6. Для успешного применения данной технологии менедже-

ру необходимо вознаграждать шефа за любое поведение,хотя бы

смутно напоминающее то,которое хотелось бы получить. Каждое

такое вознаграждение - это ресурс,который шеф может исполь-

зовать для достижения целей.Например, в качестве вознаграж-

дения, менеджер может одобрить хорошие стороны поведения шефа

на работе или в компании,либо поддержать его цели и предло-

жить помощь в тех делах, в которых сам лучше разбирается, ли-

бо упростить работу шефа и взять на себя то,что он не любит

делать, либо вообще ничего этого не делать, а просто дать ему

и другим понять,что он счастлив работать вместе с таким ше-

фом. Таким образом,менеджер станет ресурсом успехасвоего

шефа, без которого ему будет очень трудно.

ШАГ 7. Эффективному менеджеру следует наслаждатьсялюбым

успехом в управлении шефом.

- 28 -

Заключение.

Итак, для того,чтобы добиться успеха, эффективный менед-

жер должен во-первых, определить стратегические цели и систе-

му ценностей фирмы;во-вторых, выбрать стратегии достижения,

необходимые для реализации стратегических целей; в третьих,

реализовать стратегические программы,используя систему воз-

награждения по результату; в-четвертых, использовать техноло-

гии эффективного менеджмента и психофизические технологии эф-

фективной коммуникации;в-пятых, сбалансировать стратегичес-

кий и ситуационный ресурсы персоналафирмы, чтонеобходимо

для долговременного успеха.

Современный эффективный менеджер долженуделятьогромное

внимание человеческим ресурсам,о которых в нашей стране ру-

ководители вспоминают в самый последний момент или не вспоми-

нают вовсе. Применение разнообразных способов вознаграждения

и налаживание эффективных коммуникаций ссотрудниками могут

принести гораздо больший эффект,чем это может показаться на

первый взгляд. Профессионально применяя на практике рассмот-

ренный в данной работе комплекс стратегий,технологий и так-

тик, постоянно повышая уровень управленческой культуры, стре-

мясь к самоутверждению,а не к саморепрезентации, увеличивая

число стратегий мышления и вкладывая средствавперсонал и

идеи, менеджер становится действительно эффективным, что при-

носит рост и процветание его фирме.

- 29 -

Литература.

1. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология челове-

ческих взаимоотношений. Люди, которые играют в игры. Психоло-

гия человеческой судьбы. Москва, "Прогресс", 1988.

2. Тарасов В.Персонал - технология :отбор и подготовка

менеджеров. Ленинград, "Машиностроение", 1989.

3. Уотермен Р. Фактор обновления : как сохраняют конкурен-

тоспособность лучшие компании. Москва, "Прогресс", 1988.

4. Bandler R., Grinder J. Neuro-Linguistic Programming and

the Structure of Hypnosis. Moab, Real People Press, 1981.

5. Bandler R., Grinder J.Reframing :Neuro-Linguistic

Programming andthe Transformation of Meaning. Moab,Real

People Press, 1982.

6. Bandler R.,Grinder J.The Structure of Magic.Palo

Alto, Science and Behavior Books, 1975.

7. Le BoeufM.The Greatest Managment Principle in the

World. New York, G.P. Putman's Sons, 1985.

8. McGregor D.TheHuman Side of Enterprise.New York,

McGraw-Hill, 1960.

9. Ouchi W. Theory Z.Addidon-Wesley Publishing Company,

1981.

10. ZimmermanJ. StrategicThinking.Keyto Corporate

Survival, "Managment Review" 68, February, 1979.