Бюджетирование на предприятии
| Загрузить архив: | |
| Файл: ref-26512.zip (175kb [zip], Скачиваний: 421) скачать |
Введение.
Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности.Таким образом, аргументирована необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическую систему государства, этим и определяется актуальность выбранной темы.
Почему компании переходят на бюджетное управление?
В условиях жесткой конкуренции, руководители компаний задумываются о завтрашнем дне. Какими финансами будет располагать их организация в определенный период времени? Как оптимальное использовать ресурсы? Как спланировать и распределить прибыль? Как сократить издержки? Эти и другие вопросы, связанные с управлением финансами компании решаются постановкой и автоматизацией системы бюджетного управления.
Для того, чтобы построить на предприятии систему бюджетного управления, необходимо заложить методологию управления финансами. Сначала прорабатываются и регламентируются структура центров финансового учета компании, структура бюджетов и другие важные методологические области. Далее наступает черед автоматизации, который заключается в выборе и внедрении программного решения, которое станет надежным инструментом поддержки построенной системы управления финансами компании. Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная программа обучения.
Что же компания получает в итоге?
Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Вы имеете возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.
Объектом исследования дипломной работы является ОАО «Автомобилист», которое занимается пассажироперевозками и грузоперевозками.
Предметом исследования является процесс бюджетирования в организации.
Цель курсовой работы – исследование методологических аспектов бюджетирования для повышения эффективности работы организации. Анализ финансово - хозяйственной деятельности.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
рассмотреть организацию процесса бюджетирования;
исследовать технологию бюджетирования;
выполнить оценку бюджетирования принципы бюджетирования;
осуществить анализ исполнения сводного бюджета.
Достижение поставленных задач осуществляется с помощью следующихметодов:
· аналитического метода;
· экономико-математических методов: метод коэффициентов, метод средних величин и другие.
ГЛАВА 1 Методические основы системы бюджетирования
1.1 Сущность, принципы бюджетирования предприятия.
Бюджетирование- это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.
Бюджетирование – это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных[1].
Бюджет предприятия (Главный бюджет)представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: системуоперационных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов)и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов.
На рисунке 1 показана структура Главного бюджета коммерческой организации.
SHAPE* MERGEFORMAT
Рис. 1. Бюджет коммерческой организации
В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:
· планирования и принятия управленческих решений в компании;
· оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;
· укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.
Бюджетирование – сложная система включающая:
· совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность, как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия;
· управленческие воздействия на центр финансовой отчетности (ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды;
· отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.
Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.
Целями бюджетирования являются:
· осуществление периодичного планирования;
· обеспечение координации, кооперации, коммуникации;
· требование к менеджерам количественно обосновать их планы;
· обеспечение осведомленности по затратам;
· создание системы оценки и контроля исполнения;
· мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели;
· исполнение требований законов и договоров.
Подробно рассмотрим функции бюджетирования.
Планирование.Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.
Координация и связь. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.
Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.
Контроль.Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может:
- помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;
- выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;
- показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.
Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.
Обучение.Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности.
1.2 Организационное обеспечение делегирования полномочий и ответственности при организации бюджетирования.
Контроль за исполнение бюджета.
Система управления бюджетирование – это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарата управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.
|
Совет директоров |
|
Президент |
|
Финансовый директор |
|
Отделы, отвечающие за подготовку бюджета |
|
Правление |
 |
Рис 3. ответственные при организации бюджетирования
Контроль за исполнением бюджета предприятия осуществляется посредством сопоставления плановых показателей с фактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета. Для выявления отклонений фактических показателей от запланированных в бюджете на предприятии осуществляется оперативныйи периодический контроль финансово-хозяйственной деятельности.
Контроль – это инструмент для руководства предприятием, охватывающий всю деятельность и обеспечивающий достижение цели, намеченной перспективными планами. Контроль предполагает достаточную, оперативную и надежную информацию об исполнении бюджета предприятия в части как доходов, так и расходов, анализ выявленных отклонений от запланированных показателей.
1.3Планирование - основа бюджетирования
Планирование является средством достижения целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.
В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом “бюджет”. Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.
Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин “бюджетирование”.
Рассмотрим классификацию планирования по типам[2]. Стратегическое планирование является одним из видов управленческой деятельности, направленной на:
· Совершенствование инвестиционной политики предприятия;
· Адаптацию предприятия к внешней среде;
· Организацию координации подразделений предприятия
· Прогнозирование развития предприятия.
Стратегическое планирование представляет собой совокупность главных целей предприятия, а так же основных способов их достижения.
Составление бюджетов преследует следующие цели:
· Разработка концепции ведения бизнеса:
· Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
· Оптимизация затрат и прибыли предприятия;
· Координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;
· Коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;
· Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;
· Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;
· Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.
Составление бюджета является процессом тактического планирования, отсюда и название управленческой функции - бюджетное планирование.
Механизм бюджетного планирования целесообразно внедрять в практику российских предприятий для обеспечения экономии денежных ресурсов, большей оперативности в управлении последними, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Таким образом, преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:
· помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);
· в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
· минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;
· осуществление режима строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.
Процесс планирования включает в себя составление годового, квартального, месячного и недельного планов. Годовой план составляется как стратегический по укрупненным позициям. В нем задаются цели, к достижению которых должна стремиться компания.
Квартальный план составляется на основе существующих и (или) планируемых контрактов и договоренностей с учетом позиций годового плана на данный квартал.
Месячный план составляется преимущественно на основе заключенных контрактов с учетом позиций квартального плана на соответствующий месяц. Аналогично составляется план на неделю.
Однако прежде чем включить тот или иной проект в план компании, проводится подготовительный этап, в рамках которого рассматриваются различные варианты его реализации. Анализируются различные условия транспортировки (дальность перевозки, перевозчики, тарифы, условия оплаты). По результатам проведенных расчетов определяется оптимальный вариант, который и включается в план. А дальше начинается реализация проекта и ведется план-фактный контроль.
ГЛАВА 2 Анализ деятельности открытого акционерного общества
«Автомобилист»
2.1 Организационно – правовая форма деятельности.
Открытое акционерное общество «Автомобилист» (в дальнейшем ОАО «Автомобилист») былосоздано в 1953 году как Уренское автохозяйство, в 1968 году переименовано в Автопредприятие и в 1974 году в производственное автотранспортное объединение. 1 августа 1992 годапредприятие реорганизовано в открытое акционерное общество, является юридическим лицом имеющим право собственности на имущество предприятия. Имеет в собственности административно – производственное здание общей площадью 3196,7 кв., м.
Акционерным обществом признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.
Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам акционерного общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций.
Правовое положение акционерного общества и права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским Кодексом и законом об акционерных обществах.
Особенности правового положения акционерных обществ, созданных путем приватизации государственных и муниципальных предприятий, определяются также законами и иными правовыми актами о приватизации этих предприятий.
Ограничения на выпуск ценных бумаг и выплату дивидендов акционерного общества:
1. Доля привилегированных акций в общем объеме уставного капитала акционерного общества не должна превышать двадцати пяти процентов.
2. Акционерное общество вправе выпускать облигации на сумму, не превышающую размер уставного капитала либо величину обеспечения, предоставленного обществу в этих целях третьими лицами, после полной оплаты уставного капитала. При отсутствии обеспечения выпуск облигаций допускается не ранее третьего года существования акционерного общества и при условии надлежащего утверждения к этому времени двух годовых балансов общества.
3. Акционерное общество не вправе объявлять и выплачивать дивиденды:
до полной оплаты всего уставного капитала;
если стоимость чистых активов акционерного общества меньше его уставного капитала и резервного фонда либо станет меньше их размера в результате выплаты дивидендов.
Правовыми документами ОАО «Автомобилист» являются:
· Гражданский кодекс РФ ;
· Законы РФ о открытых акционерных обществах ;
· Устав предприятия.
Основными видами деятельности ОАО «Автомобилист» автомобильного парка являются:
- городские и пригородные перевозки пассажиров и грузов;
- междугородние перевозки пассажиров и грузов;
- оказание транспортных услуг предприятиям, организациям и населению;
- ремонт и техническое обслуживание транспортных средств;
Пассажирский автотранспорт обслуживает 24 сельских автобусных маршрута и 4 междугородних маршрута.
Грузовой автотранспорт, ввиду отсутствия работы в Уренском районе постоянно работают за пределами Нижегородской области: в Костромской, Владимирской, Вологодской и Московской областях, на строительстве автомагистралей.
Предприятие оказывает помощь в перевозке грузов, материалов и товаров предпринимателям Уренского района, выделяет транспорт населению для перевозки разного рода груза, оказывает ритуальные услуги при погребении. Оказывает помощь детскому дому.
Общество является собственником:
- имущества и денежных взносов, переданных ему учредителем;
- получение доходов, а также иного имущества, приобретенного им по другим основаниям, допускаемым законодательством.
Подвижной состав предприятия на 01 января 2018 года насчитывает 109 единиц техники:
· пассажирские автобусы – 42 шт.
· грузовые автомобили – 39 шт.
· прищепы и полуприцепы – 23 шт.
· легковые автомобили – 4 шт.
· газель – 2 шт.
Имеется ремонтно – механическаямастерская на 2688 квадратных метров. Оборудованы и рабочие цеха: моторный, агрегатный, аккумуляторный, сварочный цеха и электроцех.
Собственный капитал ОАО «Автомобилист» на 1 января 2018 составляет – 1490 тыс. руб., в том числе:
Уставный капитал – 2 тыс. руб.,
Добавочный капитал – 4133 тыс. руб.,
Резервный капитал – 20 тыс. руб.,
Непокрытый убыток – - 2665 тыс. руб.,
Сведения о каждой категории (типе) акций:
Категория акций – обыкновенные
Количество акций, находящихся в обращении – 3522
Количество дополнительных акций – нет
Количество объявленных акций – нет
Права предоставляемые акциями их владельцам:
üпринимать участие в общем или заочном голосовании на общих собраниях акционеров с правом голоса по всем вопросам его компетенции.
üВыдвигать и избирать кандидатов каклично, так и через своего представителя.
üАкционер вправе в любое время заменить своего председателя на общем собрании акционеров или лично принять участия в общем собрании акционеров.
üВносить вопросы в повестку дня общих собраний в порядке и на условиях, предусмотренных Уставом организации.
üТребовать созыва внеочередного Собрания акционеров, внеочередной проверки ревизионной комиссиейили независимым аудитором деятельности Общества.
üОтчуждать принадлежащие им акции в порядке, предусмотренном Уставом организации и нормами действующего законодательства.
üПолучать информацию о деятельности Общества в установленном Уставом порядке.
üПолучать дивиденды, объявленные Обществом.
üПолучать в случае ликвидации Общества часть имущества ( или его денежный эквивалент ) пропорционально количеству принадлежащих им акций.
Организационная структура представляет из себя следующее рис 4.
|
директор |
|
Гл. инженер |
|
Зам. директора |
|
Гл. бухгалтер |
|
производство |
|
Гл. механик |
|
Транспортные перевозки |
|
диспетчерская |
|
Нач. грузовой колонны |
|
Нач. пассажирской колонны |
|
автостанции |
|
склад |
|
котельная |
|
бухгалтерия |
|
План. Эконом. отдел |
|
Ст. кассир |
|
Билетные кассы |
|
Водители КАМАЗов |
|
Водители автобусов и кондуктора |
 |
Рис. 4 структура
управления ОАО «Автомобилист»
2.2 Организация управления.
Попробуем проанализировать сильные и слабые стороны внутренней среды организации и возможности и угрозы внешней среды организации, а так же попробуем нейтрализовать производственные риски.
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия иситуации нарынке, существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ— это определение сильных ислабых сторон предприятия, атакже возможностей иугроз, исходящих изего ближайшего окружения (внешней среды).
ØСильные стороны (Strengths)— преимущества организации;
ØСлабости (Weaknesses)— недостатки организации;
ØВозможности (Opportunities)— факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации нарынке;
ØУгрозы (Threats)— факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации нарынке.
SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.
SWOT-анализ
помогает ответить на следующие вопросы:-использует ли компания внутренние
сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания
не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон
могут ими стать?
-являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или
они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?
Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
-какие благоприятные возможности дают компании реальные шансына успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
-какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
В таблице 1 представлены данные для SWOT - анализа
Таблица 1
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
Возможности |
угрозы |
|
1.низкая конкуренция 10% 2. низкие издержки 10% 3. большой опыт 12% 4.удобное расписание маршрутов 12% 5. высоко квалификационный персонал 15% 6. имидж организации 11 % 7. постоянные клиенты 15% 8. своя служба снабжения 15%
100% |
1. устарелое рем. оборудование 12% 2.льготный контингент 10% 3.изношенность автопарка 13% 4.низкая оплата труда 13% 5. задолженность 15% 6. убыток 15% 7. нарушение экологии 10% 8.острая нехватка кадров 12% 100% |
1. обновление автопарка 14% 2. повышение зар.платы 14% 3. обновление рем. оборудования 10% 4.спонсорская помощь 15% 5. обучение кадров 10% 6. открытие новых маршрутов 12% 7.увеличение запасов и резервов 10% 8. увеличение капитала 15% 100% |
1. появление новых конкурентов 15% 2. повышение налогов 11% 3. потеря клиентов 14% 4. рост цен на топливо 10% 5. банкротство 15% 6. рост цен на зап. части 10% 7. неблагоприятная политика государства 12% 8. закрытиемаршрутов 13% 100% |
В Таблица 2проведен анализ по ликвидации слабых сторон и возможных угроз
Таблица 2
|
ВОЗМОЖНОСТИ |
УГРОЗЫ |
|
1.1 № 6. имидж организации 11%+ № 4. спонсорская помощь 15% =26% 1.2 №5. высоко квалификационный персонал 15% + №5. обучение кадров 10%= 25% 1.3 №3. большой опыт 12% +№ 4. привлечение новых клиентов 15% =27% 1.4 №1.низкая конкуренция 10%+ №6 открытие новых маршрутов 12% = 22% 1.5 №8. своя служба снабжения15% +№ 7.увеличение запасов и резервов 10% =25% 125% |
2.1№ 4 удобное расписание маршрутов 15%+ №1. появление новых конкурентов -15% = 0% 2.3 №7. постоянные клиенты15%+№ 8. закрытие маршрутов -13%=2% 2.4 №1.низкая конкуренция 10% + № 3. потеря клиентов -14% = -4% 2.5 №8. своя служба снабжения 15%+ №6. рост цен на зап. части -10% = 5% 3%
|
|
3.1 №2. повышение зар.платы 14%+ №4.низкая оплата труда -13%=1% 3.2 №4.спонсорская помощь 15%+ № 1. устарелое рем. оборудование -12%= 3% 3.3.№ 6. открытие новых маршрутов 12% + №5. задолженность -15%= -3% 3.4 №5. обучение кадров 10%+ №8.острая нехватка кадров -12% = -2% 3.5 №1. обновление автопарка 14% + №3.изношенность автопарка -13% =1% 0% |
4.1 № повышение налогов – 11% 4.2 №4 рост цен на топливо – 10% 4.3 № 5 банкротство – 15% 4.4 №2 льготный контингент -10% 4.5 №6 убыток -15% 4.6 № 7 нарушение экологии -10% - 71% |
57%/200*100%=28,5%
Итак, в течении 1 года эффективность деятельность в целом увеличилась на 28,5%
2.3 Управление персоналом
На сегодняшний день численность работающих на предприятии составляет 206 человек:
· водители автобусов – 59
· водители грузовых автомобилей – 22
· ремонтно – вспомогательных рабочих- 40
· кондукторов – 40
· инженерно – технических работников, специалистов и служащих – 45
Эффективное использование потенциала работников включает:
- планирование и совершенствование работы с персоналом;
Основной задачей кадровой службы на предприятии является:
- проведение активной кадровой политики,
- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,
- разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,
- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.
На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.
Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.
На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.
Стратегия управления персоналом на ОАО «Автомобилист» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива.
Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.
Существует на предприятии и план оздоровления коллектива (предоставлено 40 работникам санаторно-курортные путевки на сумму 50 тысяч рублей), оказывается материальная помощь, выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья.
Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.
Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:
• производственно-технические курсы;
• курсы целевого назначения;
• обучение рабочих вторым и смежным профессиям;
• экономическое обучение.
Единовременное пособие выплачивается:
• в связи с уходом на пенсию;
• работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;
• пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.
Кроме того, производятся следующие выплаты:
•оплата ритуальных услуг;
•женщинам при рождении ребенка;
•в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;
•малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.
Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности.
Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.
Средняя заработная плата рабочего ОАО «Автомобилист»
Фонд зар.платы /12 месяцев/ количество рабочих.
На 2005 год.
6625300/12/206=2680 руб.
На 2006 год
7502700/12/208=3005 руб.
В таблице 3 приведены данные о количестве рабочих и фонде заработной плате за 2005-2006 гг.
Таблица 3
|
Сначала года |
С начала года |
||
|
Средне списочная численность работников2018 года. Чел. |
Средне списочная численность работников 2006 года. Чел. |
Фонд заработной платы работников 2018 года Тыс. Руб. |
Фонд заработной платы работников 2006 года Тыс. Руб. |
|
206 |
208 |
7502,7 |
6625,3 |
В таблице 4 приведены общие сведения о сотрудниках.
Таблица4
|
Сведения о сотрудниках в зависимости от их возраста и образования. |
|
|
Наименование показателя |
1кв. 2006 г. |
|
Сотрудники возраст которых составляет менее 25 лет % |
7,5 |
|
Сотрудники возраст которых составляет от 25 до35лет% |
13,2 |
|
Сотрудники возраст которых составляет от 35 до 55 лет |
66,5 |
|
Сотрудники возраст которых составляет более 55 лет%
|
12,8 |
|
Итого %: |
100 |
|
Из них: |
|
|
Имеющие среднее и/или полное общее образование,% |
72,6 |
|
Имеющие начальное и/или среднее профессиональное образование,% |
25,5 |
|
Имеющие высшее профессиональное образование |
1,9 |
В соответствии со статусом, целями и методами работы акционерного общества «Автомобилист» разработана и утверждена организационная структура предприятиякоторая основана на сочетании линейного - функционального принципа управления.
Основу линейно-функциональной системы составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации .
По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.
2.4 Организация бухгалтерского учета[3]:
· Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
· Сложность и дороговизна системы бюджетирования;
· Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
· Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;
· Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.
Но все таки, бюджетирование наиболее прозрачно, как финансовая техника. Финансовый результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи, из которого он складывается, планируются ожидаемые значения по каждой статье и, тем самым, общее конечное значение, и далее остается управлять отклонениями, сравнивая планируемые и полученные фактически значения.
Начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда понимают организационные последствия внедрения этого метода. Поэтому этот процесс обычно не доводится до конца, и полученные результаты, как правило, только добавляют “головной боли” финансовому директору, который его инициировал.
Таким образом, можно сделать вывод, что необходимость планирования бюджета и контроля за его выполнением необходима в современных экономических условиях
Список литературы
1.
2. Верещака В.В. Экономический анализ финансового положения предприятия // Экономист. – 2002
3. Глухов В.В. Дольдэ И.В. Налоги: Теория и практика. - Санкт-Петербург. "Специальная литература", 2002г. 426 с.
4. П. Андреев Обеспечение финансовой устойчивости с.-х. Предприятий // АПК: экономика, управление, 2002, №9, с. 69
5.
6.
7. Официальный сайт Фонда Социального Страхования -
8. Федеральный Закон от 29 декабря 1998 года № 192-ФЗ “О первоочередных мерах в области бюджетной и налоговой политики”
9. Гончаров А.И. Взаимосвязь факторов неплатежеспособности предприятия. // Финансы. – 2004. - № 5. – с. 53-54
10. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М.: финансы и статистика. – 2003. –с. 305-327
11.
12. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК: Учебник / Г.В.Савицкая. – Мн.: Новое знание, 2001. –318с
13. , М.Л. Пятов Учет доходов и расходов и показатели финансового положения организации // Бухгалтерский учет, 2002, №22, С. 54-67
14.Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1.- К.: Ника-Центр, 2002.С. 458
15.
16.Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы и статистика, 2000. С. 88.
[1] Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1.- К.: Ника-Центр, 2002.С. 458.
[2] Веретенникова О.Б., Майданик В.И. Разработка финансовой стратегии предприятия. Методические указания. – Екатеринбург: Издательство Уральского государственного экономического университета, 2001. С. 7.
[3] Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы и статистика, 2000. С. 88.