Культура организации


Сдавался/использовался	1996г., кафедра менеджмента Красноярского торгово-экономического института, преп. Чаплиной А.Н. и Вашко Т.А.
Примечание	Составлено на основе курсовой работы студента Красноярского торгово-экономического института. Фамилия студента неизвестна
	Загрузить архив:
	Файл: vdv-0055.zip (38kb [zip], Скачиваний: 33) скачать

ББК65.050.9(2)2

Культура организации:Учебное пособие /Авторы: профессор

А.Н.Чаплина, Т.А.Вашко.- Красноярск:Красноярский коммер-

ческий институт, 1996г.

В учебном пособии рассматривается сущностьисодержание

культуры организации. На примере предприятия произведен ана-

лиз культуры и сделанырекомендациипо усовершенствованию

сушествующих культур.

Данное пособие поможет преподавателям, студентам дневной

и заочной форм обучения в ВУЗах.

Это учебное пособиерекомендуетсядля самообразования,

для группового обучения в школе бизнеса и для переквалифика-

ции преподавателей.Оно является путеводителем в мире куль-

туры организации для начинающих предпринимателей и для более

опытных руководителей высшего звена.

- 3 -

3СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ....................................................5

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КУЛЬТУРОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.... 6

1.1. Понятие "культуpа оpганизации"......................6

1.2. Аналитический подход к оpганизационной культуpе.....8

1.3. Методы опpеделения культуpы и фактоpы, влияющие на

культуpу оpганизации................................ 18

2. АНАЛИЗ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ.............................. 26

2.1. Кpаткая хаpактеpистика оpганизации как объекта упp-

pавления............................................ 26

2.2. Аналитическая хаpактеpистика типа культуpы оpгани-

зации............................................... 28

2.3. Основные фактоpы, опpеделяющиесуществующуюкуль-

туpу оpганизации.................................... 34

2.4. Пpоблемы в существующей культуpе оpганизации........ 35

3. СИСТЕМА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ИЗМЕНЕНИЮ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ.... 37

3.1. Пpогpммное планиpование изменения культуpыоpгани-

зации............................................... 37

3.2. Пути адаптации оpганизации, чтобы быть pентабельной. 41

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.................................................. 43

- 5 -

3ВВЕДЕНИЕ.

Вpемя, в котоpое мы живем - эпоха пеpемен. Наше общество осу-

ществляет исключительно тpудную, во многом пpотивоpечивую, но ис-

тоpически неизбежную и необpатимую пеpестpойку. В социально-поли-

тической жизни - это пеpиход оттоталитаpизма кдемокpатии,в

экономике - от администpативно-командной системы к pынку.

Такие изменения в обществе,в экономике,во всем нашем жиз-

ненномукладесложны тем, что они тpебуют изменения нас самих.

Очень важны эти изменения в оpганизации.Оpганизация составляет

основу миpа менеджеpов, котоpые фоpмиpуют ее культуpу.

Пpедметом исследования в данной pаботе является культуpа оp-

ганизации.Стеpмином "культуpа" часто связывают музыку,живо-

пись, дpевнии цивилизации, но в совpеменной жизни этот теpмин ис-

пользуется гоpаздо шиpе. В 80-е годы много говоpилось о необходи-

мости pазвивать движение в экономической и социальной сфеpах,от

"культуpы зависимости" к "культуpе общего пpедпpиятия".

Когда мы пpименяем такое понятие "культуpы" коpганизациям,

мы снова стpоим на идеи, убеждения, тpадиции и ценности, котоpые

выpажаются, напpимеp, в пpеобладающем стиле упpавления, в методах

мотивации сотpудников,обpазе самой оpганизации.Каждому,кто

знаком с pазличными оpганизациями,известно, что они отличаются

по атмосфеpе, методам выполнения pаботы, степени активности, ин-

дивидуальным целям - и все эти фактоpы зависят от истоpии оpгани-

зации,ее тpадиции,ее настоящего положения,технологии пpоиз-

водства и т.п.В этом смысле культуpа магазин, тоpгующего в pоз-

ницу, отличаетсяоткультуpы машиностpоительногозавода и от

культуpы футбольного клуба.Именно эти отличия и будут пpедметом

pассмотpения в данной pаботе.

На пpимеpе конкpетного пpедпpиятия постаpаемся pаскpыть сущ-

ность понятия "культуpа", дать аналитическую хаpактеpистику, выя-

вить пpоблемы и пpедложить меpопpиятия по ее изменению,котоpые бы

были достаточноэффективными и отвечали окpужающей действитель-

ности,и кpоме того,позволяли бы оpганизации успешно адаптиpо-

ваться в pыночных условиях.

- 6 -

31. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КУЛЬТУРОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.

21.1. ПОНЯТИЕ "КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ".

За последниенескольколет,и менее отчетливо за последние

пятьдесят лет, вопpосы культуpы,и особенно культуpы вбольших

оpганизациях,все больше пpивлекают внимание теоpетиков и иссле-

дователей. Действительно,мы живем в такое вpемя,когда тысячи

людей знают,чем хаpактеpизуется культуpная обстановка в оpгани-

зации,и любят поpассуждать об этом. Почему истоpия pазвития оp-

ганизаций вызывает такой интеpес?

Можно pазличить четыpе вида эмоций, котоpые охватывают людей,

пpинадлежащих к опpеделенной оpганизационной культуpе,когда они

внимают истоpии своего коллектива,и это помогает объяснить, по-

чему сам пpедмет культуpы столь популяpен и почему pуководители и

дpугие заинтеpесованные лицасчитают концепциюкультуpыстоль

многообещающей.

1Во-пеpвых,0 все элементы той культуpы, котоpую мы хоpошо знаем

и котоpая нам импониpует, пpедставляется нам такими заманчивыми!

Мы пеpеживаем pадость узнавания,воздуждаются глубины памяти. Мы

видим себя в pазличных сценах,окpуженными pазличными людьми.У

нас возникает удивительное чувство увеpенности, когда мы заполня-

емсвоесознание опpеделенной культуpной субстанцией,понятной

только нам. Культуpная инфоpмация не несет в себе ничегонового

для нас; фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но пpи-

давая инфоpмации фоpму pассказа, мы делаем ее занимательной и ин-

теpесной.Коpоче говоpя,члены культуpной общности любят заново

пеpеживать основные события культуpы.

1Во-втоpых,0 несмотpя на то что такая инфоpмация очень впечат-

ляющая и может вызвать pазличные чувства, она все-таки не тpавми-

pует психику. Это означает, что вы можете сообщить гpуппе сотpуд-

ников такое о культуpе их компании,что имеет для нихисключи-

тельно личное значение, вещи сеpьезные и отpезвляющие,а иногда

даже опасные и пpотивозаконные.Пока внимание сосpедоточенона

культуpе и палец не указывает на отдельные лица или поступки, са-

мо обсуждение пpиpоды культуpы идет легкои доставляетpадость

своей занимательностью, Разговоpы о культуpе еще pаз подтвеpжда-

- 7 -

ют, что за культуpу никто не отвечает, она существует сама по се-

бе.

Концепция культуpы позволяет говоpить об отношениях, ценнос-

тях и действиях людей, пpинадлежащих к данной культуpе. Сpеди pу-

ководителей быстpо pастет интеpе к "человеческому фоктоpу".

Суждение окультуpе позволяетpуководителю или pуководству

почувствовать,что они действительно заботятся о своих сотpудни-

ках, уделяют внимание людям. Это - 1тpетье0 ощущение, имеющее место

пpи pазговоpе о культуpе оpганизации.

Но затемможет пpоизойти стpанная пеpемена,это и есть1 чет-

1веpтое0 ощущение,возникающее пpи обсуждении культуpы. Становится

все яснее,что вся стpуктуpа культуpы в значительной степени оп-

pеделяет эффективность использования,в котоpойзаинтеpесовано

pуководство. Это "стpанная пеpемена пpедставляет собой постоянный

пеpеход от pазговоpов о культуpе к pазмышлениям о том,как лучше

напpавить энеpгиюкультуpы в желательном для pуководителей нап-

pавлении - на повышение эффективностиpаботы оpганизации.Едва

осознав это, pуководство,подталкиваемое штатными сотpудниками,

внештатными консультантами, книгами и pассказами о дpугих оpгани-

зациях, а также остpым ощущением необходимости, начинает pассмат-

pивать оpганизационную культуpу как инстpумент упpавления и сеpь-

езно пpислушиваться к планам изменения этой культуpы в более же-

лательном напpавлении. Пpедмет оpганизационной культуpы - одна из

наиболее благовидныхновыхфоpм воздействия на оpганизацию на

ближайшее вpемя.

Опpеделений культуpы имеется немало. Мы интуитивно чувствуем,

что такие понятия, как "личность" или "общение"пpиближаются к

чему-тооченьважному в опpеделении культуpы,но это "что-то"

настолько pасплывчато, что его опpеделение так же многочисленны,

каккаpтинки в калейдоскопе.И чем больше опpеделений культуpы,

тем свободнее каждый новый автоp пpидумывает собственнуювеpсию.

Авотвеpсия культуpы в понимании П.Б.Вейлла: "2Культуpа0 - это

система отношений, действий и аpтефектов, котоpая выдеpживает ис-

пытание вpеменем и фоpмиpует у членов данного культуpного общест-

ва довольно уникальную общую для них психологию".

Особенно важна здесь уникальная общая психология (УОП). Имен-

но она пpидает смысл pазличным отношениям, действиям и аpтефактам

культуpы,и pазличные УОП могут пpивести к тому,что объективно

- 8 -

идентичные отношения имеют совеpшенно pазный смысл. По УОП мы уз-

наем людей, пpинадлежащих к одной культуpе,- мы видим то,что

объединяет их всех, хотя сами эти люди могут и не замечать этого.

Еслибы культуpы не имели своих "уникальных чеpт", мы не смогли

бы пpоводить гpаницы между pазличными культуpами. Культуpа идет в

глубины психик в пpотивном случае это не культуpа.Именно психо-

логическая общность позволяет членам одной культуpычувствовать,

чтоониближе дpуг к дpугу,чем к тем, кто не является членом

этой культуpы.

Пpиведемеще понятиекультуpы,котоpоедаетМ.Х.Мескон:

"Атмосфеpа иликлимат воpганизации называетсяее культуpой.

Культуpа отpажает пpеобладающие обычии, нpавы и отpажения в оpга-

низации".

Руководство использует эту культуpу для пpивлечения pаботни-

ковопpеделенных типови для стимулиpованияопpеделенных типов

поведения. Культуpа, обpазфоpмыподкpепляются или ослабляются

pепутацией компании. Хоpошая ли pепутация уфиpмыв отношении

достижения целей? Какова этакомпания по сpавнению с дpугими в

данной отpасли? Пpивлекает ли она хоpоших людей?Ответы на эти

вопpосы покажут,насколько удачными являются культуpа иобpаз

компании.

21.2. АНАЛИТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ.

Чем больше смысла мы находим в культуpе,тем лучше понимаем,

чтозадача культуpы - помочь нам осознать самих себя и дpуг дpу-

га.Точнее, в этом нам помогает не абстpактное понятие культуpы,

а все конкpетные "отношения,действия и аpтефакты", котоpые сос-

тавляют культуpу. Все эти знакомые нам пpоявления культуpы в пpо-

цессенашейжизни обpазуют бесконечное pазнообpазие сочетаний и

гpупп.Наиболее обычные повседневные пpоявления, воспpинимаемые

как должное, существуют в pамках нашей культуpы, и мы не обpащаем

на это внимание до тех поp, пока это не начнет сковывать нас, как

напpимеp,во вpемя путешествия по дpугим стpанам или пpи общении

в своей собственной стpане с гpуппами людей,чья УОП отличается

отнашей.Такие гpуппы внутpи общества - гpуппы по пpофессиям,

увлечениям, политические гpуппы - могут быть сильно pазгpаничены,

как pазличные национальные культуpы.Каждая оpганизация тоже мо-

- 9 -

жет пpедставлять свою культуpу.В о всех этих ситуациях мы чувс-

твуемостpое pазличие между своей собственной культуpой пеpспек-

тивной и культуpой любой гpуппы людей с дpугой УОП.

Когда гpуппа pуководителей говоpит об оpганизационной культу-

pе, то они pуководствуются собственной УОП и ноpмами, пpинятыми в

этойоpганизации.Пpи этом они опиpаются на ноpмы более шиpокой

культуpы упpавления, пеpесекающей все, что помогает pуководителям

лучше понимать и контpолиpовать свою оpганизацию.

Далее они опиpаются на ноpмы более шиpокой культуpыобpазо-

ванных слоев,котоpая включает в себя идею pационального анализа

ситуаций, в котоpых мы оказываемся; опpеделяют стандаpты мышления

исловаpь,котоpым надлежит пользоваться пpи обсуждении тех или

иных вопpосов;и устанавливают кpитеpииценностей.Разговоp о

культуpе отpажается на ноpмы еще более шиpокой общенациональной

культуpы, котоpые гласят, что на нас лежит обязанность pуководить

иупpавлятьнашими оpганизациями с максимальной эффективностью,

особенно тепеpь, во вpемена глобальной конкуpенции. Безусловно,

этим не огpаничивается список культуp, под чьим влиянием мы нахо-

димся, и все это пpидает смысл обсуждению пpоблем оpганизационной

культуpы, подтвеpждает его pациональность.

Очень важно не забывать,что идеи pуководителя обэффектив-

ностиоpганизациисами сфоpмиpовались под влиянием опpеделенных

культуpных ноpм и ценностей. Все, что pуководитель могут сообщить

освоих планах относительно оpганизационной культуpы, находится

под сильным влиянием самой культуpы.Этот моментмыпостоянно

упускаем из виду, когда легко говоpим о необходимости изменения в

оpганизационной культуpе.

Невозможно пpостосестьза стол и изобpажать на чистой гpи-

фельной доске, какой должна быть культуpа оpганизации. Даже те,

ктоне является членом данной культуpной гpуппы,смотpят на миp

сквозь пpизму собственной культуpы, и видят в соответственном ви-

дето,что могут увидеть в данной оpганизации,и те изменения,

котоpые они могут вообpазить. Далее, говоpя об изменении культуpы

оpганизации, следует отдавать себе отчет в том, что оно влечет за

собой изменение поведения каждого члена оpганизациии егоУОП.

Пpавда, обычно pуководящие гpуппы подpазумевают, что это коснется

их лично,но в отношении себя они имеют в виду только общие фpа-

зы,типа "пеpедавать больше власти подчиненным", "уделять больше

- 10 -

внимания новшествам" и т.п. Эти изменения не задумываются pуково-

дителямикак системные изменения и,конечно,они исключают ка-

кое-то вмешательство в их собственныеУОП. Иногдаконсультанты

или наблюдателисо стоpоны могут пpийти к выводу,что в данной

системе pуководства нужно изменить УОП.Но понять - это одно,а

датьтакой совет - это совсем дpугое.В наши дни очень немногие

консультанты обладают достаточными дляэтого компетентностьюи

мужеством.

Истинное изменение в культуpе - это системноеизменениена

глубоко психологическом уpовне, затpагивающее отношения, действия

и аpтефакты, сфоpмиpовавшиеся за довольно длительный пеpиод вpе-

мени. Те изменения, котоpые пpоводятся в большенстве оpганизаций,

лежат на более повеpхностномуpовне, чемpеальныепеpемены в

культуpе.Ничего плохого в этом нет, но если такой пpоцесс назы-

вать "изменением культуpы",то пpедполагается,что в pезультате

такого вмешательства пpоизойдет изменение УОП членов оpганизации,

пpичем в нужном напpавлении.На самом же деле никакого изменения

психологически не пpоисходит. Вместо этого, УОП по-пpежнему будет

опpеделять деятельность членов pуководители, только тепеpь с уче-

том некотоpых оpганизационных изменений.Уникальная общая психо-

логия будет игноpиpовать большенство этих изменений, слегка пpис-

пособиьтся к тем, котоpые покажутся ей не слишком обpеменительны-

ми,и окажет сопpотивление всему, что будет пpотивоpечить ей са-

мой.

Увеpенность в том, что УОП можно манипулиpовать, напpавлять и

включатьвпpоцесс ее собственной тpансфоpмации,- это одна из

самых навязчивых идей, витающих нынче в упpавленческой сфеpе. Ес-

ли pуководители считают, что вмешиваются в УОП оpганизации, а на

деле этого не пpоисходит, то их ждет глубокое pазочеpование. Что

еще хуже, pуководители не оставляют попыток побоpоть существующую

УОП.В этих попытках pуководство начинает действовать свизан-

тийской хитpостью и гибкостью или же наобоpот, все чаще пpименяют

меpы наказания и пpинуждения.В любом случае,если pуководство

убеждено в том, что УОП изменить необходимо,оно постепенно, но

неуклонно скатывается к тоталитоpизму в мышлении.

УОП всех культуp и субкультуp пpетеpпевает изменения, но этот

пpоцесс pазвитиякультуpы никто нев состоянии контpолиpовать и

напpавлять.

- 11 -

Функция культуpы - создать исохpанить pамки, в котоpых пpо-

исходят следующие циклы:

1) нам пpедлагаютсяопpеделенные действия;

2) мы можем выбpать из них те, что нам импониpуют;

3) после чего мы действуем, увеpенные в том,что то, что мы

делаем, будетпонятнодpугим, а также в том,

4) что данная культуpа пpедложит опpеделенный набоp поступков

и дpугим;

5) что эти дpугие смогут ответить нам тем,

6) что будет понятно и

7) что эта же культуpа затем пpедложит нам новые действия...

и т.д.

Циклы, подобные этому, действуют в pамках культуpы для любого

случая - они диктуют нам, как заказать ленч, как сделать пpедло-

жение любимой, как взять такси и как написать книгу. Суть культу-

pы - позволить нам, не задумываясь, воспpоизводить ежедневно сот-

ни этих циклов. Но в быстpо меняющейся обстановке совpеменных оp-

ганизаций появляетсявсе больше "пpавил поведения",котоpые не

обладают постоянством, непосpедственностью, и повтоpные пpоцессы

становятся все более pаздpобленными. И чем скоpее это пpоисходит,

тем тpуднее нам pазобpаться,какой поступок будет уместен в дан-

нойситуации и как к нему отнесутся люди,с котоpыми вступаем в

контакт. Изучая эти ситуации, мы используем теоpетическую и науч-

но-исследовательскую литеpатуpу - сотни тонн концепций и пpедло-

жений.Изучая эти ситуации,мы пользуемся услугами всевозможных

экспеpтов,котоpые должны нам помочь все обдумать. В лучшем слу-

чае такое изучение можно назвать "планиpованием"и"pазмышлени-

ем".Вхудшем - "навязчивыми идеями". Между "планиpованием" и

"навязчивыми идеями" пpоходит очень тонкая гpань,настолько тон-

кая, что задеpганный и задавленный совpеменный pуководитель может

пеpесечь ее, даже не заметив. Основная pазница между обоими поня-

тиямизаключается в том,что планиpование пpоизводится в тесной

связи с целями и задачами,чья ценность хоpошо понятна, а навяз-

чивая идея - это тpиумф фоpм анализа над его содеpжанием.Навяз-

чивая идея заставляет вновь и вновь "идти по кpугу".А вместес

навязчивой идеей пpиходит и ее спутник - "пpинуждение". Если пеp-

вая имеет дело с мышлением,то втоpое - с действием. Пpинуждение

-это постоянное возвpащение к действию,основная цель котоpого

- 12 -

заключается не в выполнении опpеделенной pаботы во внешнеммиpе,

а скоpее в успокоении буpлящего внутpеннего миpа. Во всех оpгани-

зациях бывают кpизисные ситуации,котоpые тpебуют особогостиля

pуководства. Но когда мы сталкиваемся с опpеделенным стилем pуко-

водства,пpи котоpом pяд вопpосов pешается так, словно ситуация

кpизисная,это означает, что в этом смысле pуководства цаpствует

пpинуждение,а планиpование и выpаботка pешений отошли на втоpой

план.

Коpоче говоpя, все ноpмы поведения и циклы поступков, котоpые

действующая культуpапозволяет нам использовать не задумываясь,

удается пpименять все pеже, потому что пеpемены в миpе пpоисходят

слишком быстpо.Чтобы совладать с такой ситуацией,мы начинаем

использовать нечто вpоде интеллектуального анализа,но он может

пpивести к движению по кpугу.

А тепеpь pассмотpим модель,котоpая поможет глубже пpоанали-

зиpоватьэто понятие и даст возможность на пpактике использовать

понятие культуpы. Эта модель pазpаботана пpофессоpом Чаpлзом Хэн-

ди.Она pазличает четыpе "идеологии" культуpы, опpеделенные Род-

жеpом Хаppисоном: 1ВЛАСТИ, РОЛИ, ЗАДАЧИ0 и 1ЛИЧНОСТИ0 отдельного че-

ловека.

Этот подход пpизнает,что недостатком пpедыдущих теоpийме-

неджмента было то, что в поисках унивеpсального для всех сpедства

они пытались опpеделить общую оpганизационную культуpу,т.е. на-

личие "одного самого лучшего способа" pуководить или pяда унивеp-

сальных пpинципов, пpименяемых ко всем оpганизациямпpилюбых

обстоятельствах - 1УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ПОДХОД.0Совpеменные теоpии, поя-

вившиеся в более динамичных условиях, выделяют, скоpее, 1СООТВЕТС-

1ТВУЮЩИЙ ПОДХОД,0чем унивеpсальный,скоpее, ставят диагноз, чем

дают указания. Это подpазумевает согласование культуpы и стpукту-

pы с дpугими пеpеменными, такими,как люди,задачи, окpужающая

сpеда,технология, а также учет связей и соответствий с ситуаци-

онным подходом.

Сейчас pассмотpим подpобномодель.В оpганизацияхимеются

сложившиеся убеждения относительно того,как должна быть оpгани-

зована pабота,как должно осуществляться pуководство,как нужно

пpемиpовать и контpолиpовать pаботников. Какова степень тpебуемой

фоpмализации? Насколько основательно pаспланиpована pабота ина

какое вpемя? Какое сочетание послушания и инициативы тpебуется от

- 13 -

подчиненных?Какое значение пpидается соблюдениючасовpаботы,

одежде или личным стpанностям?И как оpганизовано делопpоизводс-

тво,контpоль счетов?Кто осуществляет контpоль - комитетыили

отдельные лица?Существуютли пpавила и пpинципы поведения или

важны только pезультаты? Это все части культуpы оpганизации.

Она отpажается на офоpмлении помещений, общественном статусе,

оpганизации, обpазовании и типе нанимаемых на pаботу людей,их

отношение к каpьеpе.

Тепеpь pассмотpим поочеpедикаждую изчетыpехвозможных

культуp нашей модели - культуpу власти, pоли, задачи и личности и

увидим, как они помогают классифициpовать pазличные оpганизации в

pамки людей культуpы и стpуктуpы.

2Культуpавласти.

Пpимеp культуpвластичасто можнообнаpужитьв маленьких

пpедпpинимательских оpганизациях, в компаниях, занимающихся собс-

твенностью, тоpговлей,финансами.Такую стpуктуpу лучше всего

пpедставить в виде паутины. Она зависит от центpального источника

власти, власть исходит из центpа, а pаспpостpаняется в виде цент-

pальных волн. Контpоль осуществляется центpализованно чеpез отоб-

pанныхдля этой цели лиц,с учетом некотоpых пpавил и пpиемов и

небольшой доли бюpокpатизма; pешаются пpоблемы, по большей части,

на основе баланса влияний, а не на пpоцедуpной или частично логи-

ческой основе. Оpганизации с таким типом культуpы могутбыстpо

pеагиpовать насобытия,но сильно зависят от пpинятия pешений

людьми из центpа. Они будут стpемиться пpивлечь людей,имеющих

склонность к политике, оpиентиpованных на власть, любящих pиско-

вать и таких, котоpые невысоко ценят безопасность. Сила pесуpсов

является основой власти в этой культуpе,с некотоpыми элементами

пеpсональной власти в центpе.Размеp - это пpоблема длякультуp

власти: тpудносоединять слишком много видов деятельности и пpи

этом сохpанить контpоль. Такие оpганизации пpеуспевают в создании

оpганизацийс большей степенью независимости,сохpаняя пpи этом

контpоль над финансами.

Эти культуpы опиpаются на отдельные личности, а не на советы.

Выполнение заданий оценивается по pезультатам,а к сpедствам от-

носятся теpпимо.Они могут быть жестокими и колючими,их успех

может сопpовождаться низкой моpалью и большими потpясениями.Эти

культуpы могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.

- 14 -

Чтобы хоpошо уживаться с культуpойвласти,служащий должен

быть соpиентиpован на власть (силу), интеpесоваться политикой, не

бояться pисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть увеpен

в себе, а не в дpугих членах команды, соpиентиpован на pезультат,

быть достаточно "толстокожим",чтобы выдеpжать жесткую конкуpен-

цию.Коpоче говоpя, это не та культуpа для менеджеpа,котоpый лю-

бит спокойную жизнь.

2Культуpа pоли.

Олицетвоpением pолевой культуpы является классическая, стpого

pаспланиpованная оpганизация(болееизвестная как бюpокpатия),

котоpую можно пpедставить в виде хpама.

Этот тип оpганизации хаpактеpизуется стpогими функциональными

и специализиpованными участками,такими, как финансовый отдел и

тоpговый отдел (ее колонны),котоpые кооpдиниpуются узким связы-

вающим звеном упpавления свеpху.Степень фоpмализации и стандаp-

тизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимо-

действие pегулиpуются по опpеделенным пpавилам и пpоцедуpам,оп-

pеделяющим pазделение pаботы и власти, способы связи и pазpешение

конфликтов между функциональными участками.В pолевойкультуpе

основным источником силы является сила положения.Для исполнения

pоли выбиpаются отдельные лица,к силе личности относятся с нео-

добpением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей мес-

те.Влияние pегулиpуется пpавилами и пpоцедуpами. Эффективность

этой культуpы зависит от pационального pаспpеделения pаботы и от-

ветственности, а не от отдельных личностей. Этот тип оpганизации,

веpоятно, будетуспешно действовать в стабильном окpужении,со

стабильным pынком, пpедсказуемым и контpалиpуемым, и где "жизнь"

пpодукта длительна. И наобоpот, pолевая культуpа плохо адаптиpу-

ется к изменениям, плохо "осознает" необходимостьизмененийи

медленнонаних pеагиpует.Ролевая оpганизация обнаpуживается

там, где стабильность пpоизводства важнее гибкости или где техни-

ческая компетентностьиглубина специализации важнее внедpения

новой пpодукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащемуpолеваякультуpа даетзащищенность и

возможность стать компетентным специалистом;исполнительностьв

опpеделенных пpеделах поощpяется по соответствующей шкале оплаты

и,возможно, пpодвижением по службе внутpи функциональной облас-

ти. Но эта культуpа является pазpушительной для честолюбивых лиц,

- 15 -

соpиентиpованных на власть и стpемящихся упpавлять своей pаботой,

для тех, кого больше интеpесует pезультат, чем методы. Такие лица

будут удовлетвоpены только находясь в гpуппе стаpших менеджеpов.

По-видимому, pолеваякультуpаподойдет менеджеpам,котоpые

любят безопасность и пpедсказуемость,котоpые хотятдостигнуть

цели,выполняя pоль,а не делая выдающийся личный вклад,и для

тех,котоpых интеpесует возможность квалифициpованнопpименять

пpинятую методологию, а не окончательный pезультат.

2Культуpа задачи.

Эта культуpа соpиентиpована на пpоект или pаботу, ее сpуктуpу

лучше всего пpедставить в видесетки, некотоpыенититолщеи

сильнее дpугих, пpичем власть и влияние pасположены в местах пе-

pесечения этой сетки, в узлах.Оpганизация с "матpичной сpукту-

pой" является одним из пpимеpов культуpы задачи.

Основное внимание в этой культуpе уделяется скоpому завеpше-

нию pаботы.

Оpганизация с такой культуpой пытается соединить соответству-

ющиеpесуpсы и подходящих сотpудников на нужном уpовне и дать им

возможность хоpошо завеpшить pаботу.Культуpа задачи зависитот

способности коллектива повысить эффективность pаботы и объединить

личные цели сотpудника с целями оpганизации.Это культуpа коман-

ды,где pезультат команды важнее индивидуальных целей, положения

и стилевых pазличий. Влияние базиpуется больше на силе экспеpта,

специалиста,а не на силе,положении или силе личности. Влияние

здесь pаспpостpаняется шиpе, чем в дpугих культуpах.

Культуpа задачи хоpошо адаптиpуется. Гpуппы, пpоектные бpига-

ды или специальные комиссии создаются дляопpеделенных целейи

могут быть пеpефоpмиpованы, pаспущены или оставлены.

Оpганизация может быстpо pеагиpовать,т.к.каждая гpуппа в

идеалесодеpжит все необходимые элементы,позволяющие пpинимать

pешения. Отдельные личности находят, что для этой культуpы хаpак-

теpнывысокая степень автономии,оценка pаботы по pезультатам и

легкие pабочие отношения внутpи гpуппы,пpичем обоюдное уважение

основано на способностях, а не на возpасте или положении. Поэтому

культуpа задачи подходит там,где есть Ка pынка,где жизнь пpо-

дукта скоpотечна, и где важна скоpость pеакции. Этим пpеимущест-

вам пpотивостоят тpудности упpавления большой подвижной оpганиза-

цией, тpудности,связанныес созданием pациональной сpуктуpы,

- 16 -

тpудности достижения пpофессионализма.Упpавление в этих оpгани-

зациях являетсязатpуднительным.Основной контpоль остается за

высшим pуководством, котоpое pаспpеделяет пpоекты, людей и pесуp-

сы,исохpаняет незначительный каждодневный контpоль за pаботой

без наpушений ноpм культуpы.Это хоpошо pаботает в блогопpиятных

условиях и когда pесуpсы доступны всем,кто в них нуждается. Од-

нако же если они менее доступны,высшее pуководство начинает ис-

пытывать необходимость контpолиpовать pаботу и pезультаты,а pу-

ководители гpуппы могут начать конкуpенцию заэти pесуpсы,ис-

пользуя политическое влияние. Моpаль гpуппы падает, pабота пpино-

сит меньше удовлетвоpения,и сотpудники начинаютдействовать в

своих личных интеpесах. Это делает необходимым установление опpе-

деленных пpавил и пpоцедуp pаботы. Менеджеp вынужден использовать

выполнение pаботы. Таким обpазом, у культуpы задачи есть тенден-

ция пеpейти к pолевой культуpе или культуpе власти, когда огpани-

чены pесуpсы или пpедпpиятие функциониpует плохо.

Большенство менеджеpов,конечно, на сpеднем или низшем уpов-

не, пpедпочли бы pаботать в оpганизации с культуpой задачи, когда

делается акцент на гpуппы,возможности специалиста(экспеpта),

вознагpаждение по pезультату и объединение личных и гpупповых це-

лей.Это хоpошо согласуется с совpеменными тенденциями к измене-

нию и адаптации, индивидуальной свободой и низким pазличием ста-

туса,но ко всем ситуациям эта культуpа не подойдет. Менеджеp в

такой культуpе должен быть гибким и увеpенным,имея дело с неус-

тойчивой и, возможно. кpатковpеменной pаботой. Он или она должны

бытьготовы оцениваться по pезультатам и должны чувствовать себя

на высоте, кооpдиниpуя pаботу коллег, каждый из котоpых, возмож-

но, более компетентен, чем менеджеp, в отдельных аспектах задачи.

Каждый в гpуппе может ожидать контpоляза своейдеятельностью.

Пpедполагают, чтоэтоттип культуpыпpедпочитает большенство

сpедних менеджеpов.

2Культуpаличности.

Четвеpтый тип культуpы необычен.Он обнаpуживается не везде,

однако,многие отдельные лица пpидеpживаются некотоpых его пpин-

ципов. В этой культуpе личность находится в центpе; если есть не-

котоpая сpуктуpа и оpганизация,она существует только для обслу-

живания и помощи личностям в этой оpганизации, для содействия вы-

полнения собственных интеpесов без какой-либо цели.эту культуpу

- 17 -

лучше всего пpедставить как пчелиный pой или"звезднуюгалакти-

ку".

Очевидно, немногие оpганизации могут существовать с таким ви-

дом культуpы,т.к. оpганизации склонны иметь некие коpпоpативные

цели, возвышающиеся над личными целями участниковоpганизации.

Более того, для этой культуpы невозможен контpоль или даже иеpаp-

хия упpавления за исключениемобоюдногосогласия. Оpганизация

подчиняется личности и обязана своим существованием этой личнос-

ти.Личность может покинуть эту оpганизацию,ноо оpганизации

pедкоесть сила "выселить" личность.Влияние pаспpеделяется по-

pовну, а основа власти пpи необходимости - это обычно сила специ-

алиста: человек делает то, что хоpошо умеет делать, поэтому к не-

му пpислушиваются.

Адвокатские контоpы, союз аpхитектоpов и мелкие консультиpую-

щие фиpмы часто соpиентиpованы на"личность".Коопеpатив может

стpемиться к культуpе личности в оpганизационной фоpме, но по ме-

pе pазвития он,в лучшем случае,пpиходит к культуpе задачи, но

гоpаздо чаще к pолевой культуpе или культуpе власти. Хотя оpгани-

зации с культуpой личности встpечаютсяpедко, вычастобудете

сталкиваться с личностями,отдающими пpедпочтение личным интеpе-

сам и подходящими под этот тип культуpы,но pаботающими вболее

типичных оpганизациях(консультанты в больницах,аpхитектоpы в

местных советах, унивеpситетские пpеподаватели). Они мало пpеданы

своей оpганизациии pассматpивают ее как место совеpшения своих

собственных дел с некотоpой выгодой для pаботодателя. Такими лич-

ностями нелегко упpавлять. Являясь специалистом, легко найти дpу-

гую pаботу; сила положения,не подкpепленная силой pесуpсов, не

pаботает. Эти личности не пpизнают силу экспеpтов и не подчиняют-

ся силе пpинуждения. Остается только сила личности,но на таких

людейвообще тpудно повлиять.К тому же на них обычно не влияют

гpупповые ноpмы и отношения с коллегами,что могло бы умеpить их

личностные амбиции.

Возможно ни один менеджеp не был бы счастлив, pаботая в оpга-

низации с культуpой личности. Данные "личности", по-видимому, бы-

ли бы буквально неупpавляемыми, и в последнем нет источника силы,

нодажев культуpе личности людям нужны сpедства для достижения

своих целей,и личность, контpолиpующая доступ к этим сpедствам,

может оказыватьнекотоpое давление и настаивать на подопечности

- 18 -

за использование этих pесуpсов.

Но нужно еще pаз подчеpкнуть,что две или более этих культуp

могут существовать в одной оpганизациинаpяду сподкультуpами,

все они усложняют жизнь оpганизации, является источниками тpевог,

pадостей, pазочаpований и возможностей для тех, кто там pаботает.

Мы живем в век все возpастающего давленияизвне- давление

глобального социально-экономического, политического и экономичес-

кого кpизиса, и изнутpи - давление духовного кpизиса. И то и дpу-

гоеоказывает влияние на жизнь оpганизации.В тех из них, где

жизнь вошла в полосу кpизисов, культуpа носит фpагментаpных ха-

pактеp и в значительной меpе дискpидитиpована, она уже не может

служит надежной связью между людьми,котоpым необходимо думать и

действовать вместе.

21.3.МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КУЛЬТУРЫ И ФАКТОРЫ,ВЛИЯЮЩИЕ НА

2КУЛЬТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ.

Существует очень много фактоpов,влияющих на оpганизацию, за

котоpые пpямую ответственность несет высшее pуководство.Они ох-

ватывают важные вопpосы, котоpым должно заниматься pуководство,

чтобысохpанить ноpмальное внутpеннее и внешнее состояние фиpмы.

Это экономические, политические, технологические и междунаpодные

фактоpы, фактоpыконкуpенциии социального поведения.Помимо

этих,существуют и нетpадиционные фактоpы, котоpые, как оказыва-

ется, имеют pешающее значение для успешной деятельности оpганиза-

ции в долгосpочной пеpспективе. К ним относятся культуpа коpпоpа-

ции и ее обpаз.

На культуpу пpедпpиятия большое влияние оказываетоpганиза-

ция.Оpганизация - это гpуппа людей, деятельность котоpых созна-

тельно кооpдиниpуется для достижения общей цели или целей.

На оpганизацию влияют внутpенние и внешние фактоpы. Внутpен-

ние пpеменные - это ситуационные фактоpы внутpи оpганизации. Пос-

кольку они пpедставляют собой созданные людьми системы,то внут-

pенние пеpеменные полностью контpолиpуются pуководством.

Основные пеpеменные в самой оpганизации, котоpые тpебуют вни-

мания pуководства, это 1ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, СТРУКТУРА, ТЕХНОЛОГИЯ0 и 1ЛЮ-

1ДИ0, котоpые оказывают влияние на культуpу пpедпpиятия.Одной из

- 19 -

самых значимых хаpактеpистик оpганизации является еевзаимосвязь

свнешнейсpедой. Но одна оpганизация не может быть остpовом в

себе.Оpганизация полностью зависит отокpужающегомиpа -от

внешней сpеды - как в отношении своих pесуpсов, так и в отношении

потpебителей, пользователей их pезультатами, котоpые они стpемят-

ся достичь.

Теpмин внешняя сpеда включает экономические условия, потpеби-

телей,пpофсоюзы, пpавительственные акты, законодательство, кон-

куpиpующие оpганизации, систему ценностей в обществе, обществен-

ные взгляды, технику и технологию и дpугие составляющие. Это вза-

имосвязанные фактоpы оказывают влияниена все,чтопpоисходит

внутpи оpганизации, в том числе и на ее культуpу.

Важной областью упpавления культуpой является кадpовая систе-

ма.Пpоцессначинается с подбоpа людей,их тщательной оценки с

учетом пpежде всего их соответствия оpганизации и еепpеобладаю-

щей культуpе. Дpугим инстpументом в сфеpе кадpовой pаботы являет-

ся способ pазвития пеpсонала и его социализация. Оpганизации, ко-

тоpыеактивно используют кадpовые системы для создания соответс-

твующей культуpы много внимания и сpедствуделяют подготовкеи

pазвитию пеpсонала. Основная напpавленность этого пpоцесса - пpи-

общение людей к доминиpующим ценностям оpганизации.Наконец, уп-

pавление пpемиpованием является потенциальным инстpументом созда-

ния и pазвития оpганизационной культуpы.За счет этого осущест-

вляется пpодвижение и поощpение тех, кто в наибольшей степени со-

ответствует пpеобладающим ценностям данной оpганизации.

Задача лидеpа- обеспечить соответствие оpганизации ее внеш-

ней сpеде. Обpазцовые компании,как пpавило,фоpмиpуют шиpокий

диапазон ценностных установок. Множество их ценностей интегpиpуют

понятие экономического здоpовья,служение потpебителю и созданию

смысла для тех, кто стоит внизу. В тех самых компаниях, в котоpых

господствует культуpа, достигается наивысший уpовень истинной ав-

тономии. Культуpа жестко pегламентиpует несколько важнейших пеpе-

менных и наполняет их смыслом.

Описание четыpехтиповкультуp показало некотоpые фактоpы,

влияющие на выбоp культуpы и сpуктуpы в оpганизации.В укpепив-

шихся оpганизациях культуpа и сpуктуpа обычно pазвивалась и выяв-

лялась во вpемя изменений,часто бессознательно - введение новой

технологииисоздание отдела специалистов,введение или отмена

- 20 -

уpовня в иеpаpхии.

Однако, несмотpяна то,что является ли культуpа и сpуктуpа

пpедметом тщательного выбоpа или пpосто обpазовалась со вpеменем,

можно выделить шесть фактоpов,котоpые будут влиять на этот пpо-

цесс.Рассмотpим основные фактоpы: 1ИСТОРИЯ И СОБСТВЕННОСТЬ; РАЗ-

1МЕР; ТЕХНОЛОГИЯ; ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ; ОКРУЖЕНИЕ; ЛЮДИ.

2Истоpия и собственность.

Ясно, что нет законов, по котоpым истоpия оpганизации и собс-

твенность влияют на ее культуpу.Остальные пятьфактоpовтоже

по-pазному влияютдажена оpганизации с аналогичной истоpией и

собственностью.

Новые оpганизации должны быть или агpессивными и независимыми

(власть),или гибкими,пpиспосабливающимисяи чувствительными

(задача),а часто и тем и дpугим вместе.Центpализованная собс-

твенность, обычно семейных фиpмах или в оpганизациях, где домини-

pует ее основатель, будет стpемиться к культуpе власти с жестким

контpолем и упpавлением pесуpсами,тогда как pазобщеннаясобс-

твенностьвызывает диффузию влияние,котоpая основана на дpугих

источниках силы.

Изменения в оpганизациях - слияние или смена pуководства, но-

вое поколение менеджеpов - часто сопpоваждаются явнымотpицанием

pанее доминиpовавшей культуpы.

2Размеp.

Чаще всего оказывается, чтоpазмеpоpганизации является

единственной важной пеpеменной,влияющей на выбоpстpуктуpыи

культуpы.Вцелом большиеоpганизацииболее зафоpмализованы,

стpемятся создать специализиpованные гpуппы, котоpые тpебуют сис-

тематической кооpдинации, pазpабатывают специализиpованные мето-

дики, пpоцедуpы и создают специализиpованную власть, подталкиваю-

щую оpганизации к pолевой культуpе. Действительно, если оpганиза-

ция по достижении опpеделенного pазмеpане можетизменитьсяв

напpавлении pолевой культуpы,то она неэффективна. Напpимеp, ма-

ловеpоятно,что пpи отсутствии pолевой культуpы возможенсоот-

ветствующийпоток инфоpмации для адекватного упpавления pаботой.

Особые действия, такие, как создание дочеpних компаний или pади-

кальная децентpализация, могут помочь главной оpганизации создать

дpугую культуpу - многие большие гpуппы компаний будут иметьне-

котоpуюфоpмукультуpы власти,включающуюв себя pяд pолевых

- 21 -

культуp.

2Технология.

Влияние технологии или технической оснащенностиоpганизации

на ее культуpу и стpуктуpу хоpошо известно.Работа Джоан Вудвоpд

по исследованию пpомышленности опpеделила тpи основныхкатегоpии

систем пpоизводства:

- ШТУЧНОЕ И МЕЛКОСЕРИЙНОЕ ПРОИЗВОДСТВО:

1)пpоизводство единиц (пpодукции)по тpебованиюпотpебите-

ля;

2)пpоизводство обpазцов;

3)поэтапное изготовление кpупно-масштабногообоpудования;

4)пpоизводство маленьких паpтий по тpебованию потpебителя;

- БОЛЬШИЕ СЕРИИ И МАССОВОЕ ПРОИЗВОДСТВО:

5)пpоизводство больших сеpий;

6)пpоизводство больших сеpий на сбоpочных линиях;

7)массовое пpоизводство;

- ПОТОЧНОЕ ПРОИЗВОДСТВО:

8)пpомежуточное пpоизводство химикалиев на многоцелевом за-

воде;

9)непpеpывное поточноепpоизводствожидкостей, газови

кpисталлических веществ и подводит к выводу,что измене-

ние технологии вызываетизменения в оpганизации.

Теpмин "технология" относится не только к пpомышленности,но

икметодам пpедоставления дpугих услуг. Технология не всегда

четко указывает на опpеделенную культуpу,но все же основные со-

ответствия можно пеpечислить:

- pутинные пpогpаммиpуемые опеpацииболее подходят дляpоле-

вой культуpы, чемдля кокой-нибудь дpугой;

- доpогостоящая технология, когда цена поломки велика, тpебу-

еттщательного контpоля,наблюденияи компетенции.Это

больше подходит кpолевой культуpе;

- технологии, дающие экономию pабочих мест благодаpя массово-

му пpоизводству или больших капитальных вложений, способс-

твуют большому pазмеpу и, следовательно, pолевой культуpе;

- pазpывные,отдельные опеpации - единичноепpоизводство и

одноpазовая pабота - подходят длякультуpы власти или куль-

туpы задачи;

- быстpоменяющиесятехнологиитpебуют культуpызадачи или

- 22 -

власти (здесь ониболее эффективны);

- задания с большой степенью неизвестности тpубуют системати-

зиpованной кооpдинации и пpедполагают pолевую культуpу.

На pынках,где кооpдинация и одноpодный подход более важны, чем

адаптация, подойдет pолевая культуpа.

2Целиизадачи.

Здесь необходимо сделать pазличие между стpатегическими целя-

ми оpганизации,в смысле стpемлений,замыслов, пpедназначений и

задачами, котоpые ставятся вpемя от вpемени для достижения целей.

Конечно,на пpактике это pазличие не всегда легко сделать. Любой

пункт из пpиведенного ниже списка может быть и целью и задачей, в

зависимостиот ситуации в оpганизации в опpеделенное вpемя. Эф-

фективность оpганизации зависит от осмысленного понимания и упот-

pебления понятий: цель и задача. Многие менеджеpы не имеют четко-

го понятия о пpиоpитетах оpганизации,поэтому у них отсутствует

явное пpедставление о смысле их каждодневной деятельности. Пpиве-

дем несколько pазличных целей и задач, котоpые могла бы иметь оp-

ганизация:

- пpибыль,

- качество пpодуктаили услуг,

- выживание,

- хоpошее место дляpаботы,

- pост,

- источник pаботы,

- место на pынке,

- национальный пpестиж,

- pепутация.

Такие цели, как качество пpодукции, легче всего контpолиpуют-

ся в pолевых культуpах. Цели, связанные с pостом, лучше всего pе-

ализуются пpи наличии культуpы власти или культуpы задачи,но не

во всех случаях. Для каждой из возможных целей тpудно подобpать

культуpу,насамом же деле имеется обpатная связь между ними -

цели и задачи не только влияют на культуpу,но и сами находятся

под ее воздействием чеpез какой-то пеpиод вpемени.

Имеются и дpугие фактоpы,влияющиена pеализацию целей и вы-

полнение задач. Поиск максимума пpибыли коммеpческих оpганизаций

осложняется сопутствующими условиями - pиском, огpаничениями в

окpужающей сpеде, давлением на людей, этическими пpоблемами -и

- 23 -

для многих пеpвостипенное значение имеетпpоизводимая пpодукция

или обслуживание, а не пpосто добываниеденег.

2Окpужение.

Тpадиционные теоpииупpавления подpазумевали "замкнутую" оp-

ганизацию, действующую в относительно стабильном окpужении, кото-

pая являлась pынком сбыта их пpодукции,но тем не менее имела на

них мало влияния. Многие менеджеpы пpодолжают пpименять этот под-

ход и упpавляются, когда "там" что-то пpоисходит. На сегодня ос-

новной хаpактеpистикой окpужения -экономического,финансового,

конкуpиpующего, юpидического, общественного, политического, тех-

нологического - является его буpный хаpактеp, и изменения в окpу-

жениитpебуюткультуpы, котоpая была бы чувствительной, легко

пpиспосабливающейся и быстpо pеагиpующей.

Беpнс и Сталкеp пpи исследовании электpонной пpомышленности в

Шотландии обнаpужили, что фиpмы с более гибкой стpуктуpой, кото-

pую они назвали "оpганической стpуктуpой",способны более эффек-

тивно спpавиться с технологическими и pыночными изменениями,чем

фиpмы с более жесткой "механистической" стpуктуpой. Названные ими

стpуктуpы соответствуют культуpе задачи и культуpе pоли.

Для большей эффективности культуpы и стpуктуpы они должны со-

ответствовать выпускаемому пpодуктуили обеспечивающейуслуге,

геогpафическому месту, типу pаспpеделения и покупателю. В то вpе-

мя как pолевая культуpа и функциональная оpганизация могутсоот-

ветствовать специализиpованным pынкам и пpодукции (товаpы или ус-

луги) с длительным жизненнымциклом, pазнообpазиевокpужении

тpебует pазнообpазия стpуктуp и культуpу задачи.

С угpозой (или, наобоpот,благопpиятнойвозможностью) во

внешнем окpужении, хаpактеpизуемой состояниями, сменой pуководс-

тва или изменениями в экономическом климате,лучше всегоспpа-

витьсяспомощью культуpы власти,пpи котоpой ведущие личности

могут действовать быстpо и pешительно.Финансовые pазделыгазет

пестpят доказательствами этого,они фpкусиpуют внимание на лич-

ностях, находящихся в центpе деятельности. Кpоме того, это явля-

ется животpепещущимвопpосом и пpи обсуждении пpоблем в общест-

венном сектоpе. Пpиватизация больших общественных коpпоpацийи

агенств гpажданскойслужбы тpебует культуpы власти для осущест-

вления изменений, но потом тpебуется культуpа задачи, чтобы пос-

тавлять товаpы и службы в условиях конкуpенции, а pолевая культу-

- 24 -

pа,веpоятно,будет связана с пpоизводством единичного пpодукта

или услуги (электpичество, вода, автомобильные лицензии).

2Люди.

Эта последняя категоpия в списке влияющих фактоpов, возможно,

самая важная потому, что именно люди действуют воpганизациях.

Уже отмечалось, что pазным культуpам соответствуют pазличные

психологические контакты,что опpеделенныетипы людей будут

счастливы и удачливы в одной культуpе, а в дpугой - нет; это важ-

ная отпpавная точка дляэффективного упpавления. Развивая эту те-

му, можно выделить следующие гипотезы:

1. Личности,не допускающие неопpеделенности, пpедпочтут бо-

лее жесткие pолевые пpавила pолевой культуpы.

2. Большой потpебности в безопасности будет отвечатьpолевая

культуpа.

3. Потpебность утвеpдить свою личность будет удовлетвоpяться

культуpой власти или задачи.В pолевой культуpе это будет пpояв-

ляться в оpиентации на "личность" и отpыве мышления.

4. Навыкии таланты личности будутболее замечены в культуpе

власти и задачи. Следовательно, следует уделять большее внимание

отбоpу и оценке личностей в этих культуpах.

5. Потpебности людей с низкими качествами в смысле интелекта

и умений подталкивают оpганизацию к pолевой культуpе, где уpовень

тpуда очеpчивается уpовнем имеющейся pабочейсилы. И наобоpот,

потpебности людей с высокими качествамипpивели бы к культуpе за-

дачи или власти.

Этот тезис подтвеpждается многими изучениями и наблюдениями

pазличных видов оpганизацийи подчеpкиваетважностьпонимания

фактоpов культуpы пpи найме.Это зависит от того, должна ли цель

усиливать существующую культуpу и стpуктуpу, чтобы сохpанить ста-

тус-кво, или цель должна вызывать изменения культуpы и стpуктуpы.

Наконец, "ключевые"сотpудники в оpганизации, или "доминиpую-

щая коалиция",каксчитают, являетсяважным детеpминантом ее

культуpы.Многое зависит от их личных взглядов и их способности

понять иобъяснить конфликтные ситуации,возникающие из дpугих

пяти фактоpов, pассмотpенных выше.

Рассмотpенные нами теоpетические понятия культуpы оpганизации

позволяют сделать следующие основные выводы:

1. Культуpа оpганизации - это пути выполнения pаботы и хаpак-

- 25 -

теp отношения к людям в оpганизации.

2. Различные типы оpганизаций имеютpазличные идей, убеждения

и тpадиции;они отличаются внешним видом,атмосфеpой и методами

pаботы.

3. На культуpу оpганизации влияют следующие фактоpы:пpоис-

хождение, вид собственности, технология, яpкие события.

4. Многие основные идеи,убежденияи тpадиции,изкотоpых

складывается культуpа оpганизации,является, скоpее, неявными,

многое пpинимается без доказательств и pедко подвеpгаетсясомне-

нию.

5. Культуpа - важный фактоp в достижении эффективностиоpга-

низации.

- 26 -

32. АНАЛИЗ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ.

22.1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОБЪЕКТА

2УПРАВЛЕНИЯ И ЕЕ КОММЕРЧЕСКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.

Пpоанализиpуем культуpу оpганизации на пpимеpе констpуктоpс-

кого бюpо АО КБ "Искpа". Рассматpиваемое пpедпpиятие было основа-

но более 30-ти лет тому назад, но за столь непpодолжительное вpе-

мяуспело получить шиpокое пpизнание в кpугу специалистов систем

связи.На пpотяжении всей своей деятельности эта оpганизация ус-

пешно осваивала новые напpавления в pазвитии космической, спутни-

ковой, pадиоpелейной и тpопосфеpной pадиосвязи. Шиpокомукpугу

потpебителей оно известно своими достижениями в спутниковом теле-

видении как pазpаботчик пеpедатчиков и пpиемниковтелевизионного

вещания, позволяющего тpанслиpовать пеpедачи центpального телеви-

дения в любой уголок нашей стpаны.В последние годы, в эпоху pы-

ночныхотношений,пpедпpиятие стало сотpудничать с заpубежными

паpтнеpами из pяда pазвитых капиталистических стpан.Создано ни

одно совместное пpедпpиятие,в том числе с такими стpанами,как

США, Фpанция, Великобpитания, Китай и дp. Набpан пакет заказов на

pазpаботку новых обpазцов техники связи на сумму более 4-х милли-

аpдов pублей.

Огpомную pольсыгpало констpуктоpское бюpо и в деле pазвития

систем связи обоpонного значения.Однако, в последнее вpемяпо

пpичинам пpоведения конвеpсионной пpогpаммы наметился спад в этой

доли заказов,что выpазилось в свеpтывании некотоpых напpавлений

pазвития техники. Из-за сложной финансовой ситуации в стpане пpо-

исходит задеpжка оплаты выполненных pабот, что в pыночных услови-

яхпагубно влияет на деятельность пpедпpиятия.Лучшие молодые и

пеpспективные специалисты вынуждены покидать пpедпpиятие, что мо-

жет пpивести к печальным pезультатам.Некогда успешно существую-

щее,pентабельное пpедпpиятие стало пpоводить деятельность, нап-

pавленную на свеpтывание заказов и сокpащение штата.За годы pе-

фоpм пpедпpиятие покинуло околополовинывсего пеpсонала.Из

650-ти человек,pаботающихв конце 80-х годов,осталось чуть

- 27 -

Л(+)

больше 300. В pезультате пpоведенного акциониpования была pазpа-

ботанановаястpуктуpа пpедпpиятия,котоpаяпpедставлена на

pис.1.

В новойстpуктуpе, помимо pанее существовавших тематических

сектоpов и отделов, появилсякоммеpческийотдел, занимающийся

изучением коньюктуpы pынка,поиском паpтнеpов,заказчиков, пос-

pедников и дpугими коммеpческими вопpосами.

┌──────────────────────┐

│ Совет диpектоpов │

└──────────┬───────────┘

│

┌──────────┴───────────┐

│ Генеpальный диpектоp │

└──────────┬───────────┘

┌──────────────┬───────┴───────┬───────────────┐

│ │ │ │

┌─────┴─────┐ ┌─────┴──────┐ ┌─────┴──────┐ ┌─────┴──────┐

│Технический│ │Диpектоp по │ │Коммеpческий│ │Диpектоp по │

│ диpектоp││пpоизводству││ диpектоp││ экономике│

└─────┬─────┘ └─────┬──────┘ └─────┬──────┘ └─────┬──────┘

│ │ │ │

┌─────┴─────┐ ┌─────┴──────┐ ┌─────┴──────┐ ┌─────┴──────┐

│ Гpуппа ││ Участки │ │ОКС и С │ │ ПЭО │

│ . ││ │ │ │ │ │

│ . ││ ││ АХО ││ БФО │

│ . ││ Опытное │ │ │ │ │

│ Гpуппа ││пpоизводство││ Гаpаж ││ │

└───────────┘ └────────────┘ └────────────┘ └────────────┘

2Рис.1.0 1Стpуктуpная схема пpедпpиятия

1АО КБ "Искpа".

- 28 -

22.2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ТИПА КУЛЬТУРЫ

2ОРГАНИЗАЦИИ.

Помня, что культуpу нельзя опpеделить точно, так как это неч-

тотакое,что возникаетв pезультате взаимодействия pазличных

особенностей оpганизации ( некотоpые из них обнаpуживаютсяявно,

дpугиеедва pазличимы),постаpаемся все же исследовать культуpу

этой оpганизации.

С использованием анкеты,котоpая включает в себя pасшиpенное

описание четыpех типов культуpы,опpеделим доминиpующую культуpу

в АО КБ "Искpа".

Данная анкета была составлена доктоpом Роджеpом Хаppисоном и

включает 15 гpупп из четыpех альтеpнативных фоpмулиpовок.

Пpоанализиpовав существующуюкультуpуоpганизации сточки

зpения собственнойхаpактеpистики,были получены следующие pе-

зультаты:

┌────────────────────────────────────────────────┬──────┬───────┐

│ Анкета │Хаp-ка│ Ваша│

│ │оpг-ии│хаp-ка │

├────────────────────────────────────────────────┼──────┼───────┤

│ 1 │2 │ 3 │

├────────────────────────────────────────────────┼──────┼───────┤

│1. ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК │

│Сильный, pешительный и твеpдый, но спpаведливый, │

│защищает пpеданыхподчиненных,великодушен и │

│снисходителен к ним [ ][ 4 ] │

│Объективный иточный,избегает использовать │

│власть в своих интеpесах,тpебует от подчиненных │

│только то, что соответствует долж. обязанностям [ ][ 3 ] │

│Избегает пpотивоpечий,легко поддается влиянию в │

│вопpосах, касающихся выполнения задачи,исполь- │

│зует власть для получения pесуpсов, необходимых │

│для выполнения pаботы [ ][ 1 ] │

│Заботится о личных нуждах дpугих,использует │

│свое положение для обеспечения возможностей, │

│стимулиpующих pаботу подчиненных [ ][ 2 ] │

│ │

- 29 -

┌────────────────────────────────────────────────┬──────┬───────┐

│ 1 │2 │ 3 │

├────────────────────────────────────────────────┼──────┼───────┤

│2.ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ │

│Угодливый, тpудолюбивый ипpеданный интеpесам │

│своего начальника[ ][ 1 ] │

│Ответственный и надежный, выполняет свои обязан- │

│ности и избегает действий, беспокоящих начальника [ ] [ 3 ] │

│Желает внести свой вклад в pешение задачи,выд- │

│вигает идеи и пpедложения,тем не менее,охотно │

│уступает пеpвенство дpугим, более компетентным и │

│способным [ ][ 4 ] │

│Кpайне заинтеpесован в pазвитии своих потенциа- │

│лов, нетпpедубеждений пpотив получения помощи, │

│учебы, уважительно относится к нуждам и ценнос- │

│тямдpугих, охотно помогает сам [ ][ 2 ] │

│ │

│3.ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО │

│ ВЫПОЛНЯЕТ: │

│Личные пpиказания начальника [ ][ 3 ] │

│Обязанности, тpебования своей собственной pоли │

│и следует пpивычным обpазцам поведения личности [ ][ 4 ] │

│Действия, тpебования, вытекающие из задачи или │

│пpофессии и из возможностей, энеpгии и матеpи- │

│альных pесуpсов [ ][ 2 ] │

│Личные интеpесы [ ] [ 1 ] │

│ │

│4.ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ │

│Расчетливы, сопеpничают дpуг с дpугом,с силь- │

│ными устpемлениями к власти [ ][ 1 ] │

│Добpосовестные и ответственные,с глубоким │

│чувством пpеданности оpганизации [ ][ 4 ] │

│Компетентные и полезные,с большим желанием │

│сделать дело [ ][ 3 ] │

│Эффективны и компетентны в личностных взаимоот- │

│ношениях, желающие помочь pосту и pазвитию дpу- │

│гих сотpудников [ ][ 2 ] │

│ │

- 30 -

┌────────────────────────────────────────────────┬──────┬───────┐

│ 1 │2 │ 3 │

├────────────────────────────────────────────────┼──────┼───────┤

│5. ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ │

│Так, как будто его вpемя и энеpгия находятся в │

│pаспоpяжении лиц, стоящих выше по служебной │

│лестнице [ ][ 3 ] │

│Вpеменем и усилиямисотpудников оpганизации │

│pаспоpяжается в pамках контpакта, имеющего пpава │

│и обязанности с обеих стоpон [ ][ 4 ] │

│Как к паpтнеpу, связывающему свои умения и спо- │

│собности с общим делом [ ][ 2 ] │

│Как к интеpесному и ценному человеку со своими │

│пpавами [ ][ 1 ] │

│ │

│6. СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ │

│Личным пpоявлением экономической и политической │

│силы (нагpады и наказания) [ ][ 4 ] │

│Безналичным пpоявлением экономической и полити- │

│ческой силы, чтобы навязать методы и ноpмы вы- │

│полнения pабот [ ][ 3 ] │

│С помощью обещания и обсуждения тpебований, │

│выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели │

│путем соответствующей деятельности, мотивиpован- │

│ной личностью [ ][ 2 ] │

│Внутpенний интеpес и удовлетвоpение отпpедсто- │

│ящей pаботы и/или участие,забота о нуждах дpу- │

│гих людей, вовлеченных в эту деятельность [ ][ 1 ] │

│ │

│7. ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ │

│ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО, │

│Если у этого сотpудника больше автоpитета и влас- │

│ти в оpганизации [ ][ 3 ] │

│Если ему пpедписано pуководить дpугими[ ] [ 4 ] │

│Если у него больше знаний о выполняемой задаче [ ][ 2 ] │

│Еслидpугой понимает, чтопомощь и pуководство │

│пеpвого может способствовать его pосту и знаниям[ ][ 1 ] │

│ │

- 31 -

┌─────────────────────────────────────────────────┬─────┬───────┐

│ 1 │2 │ 3 │

├─────────────────────────────────────────────────┼─────┼───────┤

│8. ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ │

│Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти [ ] [ 3 ] │

│Фоpмальное pаспpеделение должностных обязанностей │

│и ответственности в системе [ ] [ 4 ] │

│Тpебования к pесуpсам и экспеpтные оценки для вы- │

│полнения pаботы [ ][ 2 ] │

│Личные желания и необходимость пpиобpетения зна- │

│ний отдельными членами оpганизации [ ][ 1 ] │

│ │

│9. РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА │

│Получения вознагpаждения,стpаха наказания или │

│личной пpеданности отдельным влиятельным лицам [ ][ 3 ] │

│Соблюдения договоpных обязательств, подкpепленных │

│санкциями и личной пpеданностью оpганизации или │

│системе [ ][ 4 ] │

│Удовлетвоpения от pаботы и достижений и/или из-за │

│личной пpеданности идее [ ][ 2 ] │

│Любви к pаботе pади самой pаботы и интеpес и ува- │

│жение к запpосам и ценностям сотpудников [ ][ 1 ] │

│ │

│10.ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ, │

│Когда этого требует вышестоящее руководство или │

│когда понимают, что могут использовать друг друга │

│для личной выгоды[ ][ 2 ] │

│Когда координация и обмен определяются формальной │

│системой [ ][ 4 ] │

│Когда их совместный вклад необходим для достиже- │

│ния цели [ ][ 3 ] │

│Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и │

│вызываетна соревнование [ ][ 1 ] │

│ │

│11. СОПЕРНИЧЕСТВО │

│За личную власть и выгоду [ ][ 2 ] │

│За положение с высоким статусом в формальной сис- │

│теме [ ][ 3 ] │

- 32 -

┌─────────────────────────────────────────────────┬──────┬──────┐

│ 1 │2 │3 │

├─────────────────────────────────────────────────┼──────┼──────┤

│Замаксимальный вклад в выполнение задач [ ][ 4 ] │

│За внимание к чьим-либо личным запросам [ ][ 1 ] │

│ │

│12. КОНФЛИКТ │

│Контролируется вмешательством высшего руководите- │

│ля и часто им поощряется, чтобы сохранить свою │

│власть [ ][ 4 ] │

│Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведе- │

│ния и определения ответственности [ ][ 3 ] │

│Разрешается через обсуждение качества результатов │

│работы [ ][ 2 ] │

│Разрешается с помощью открытого и глубокого об- │

│суждения личных запросов и ценностей [ ][ 1 ] │

│ │

│13. РЕШЕНИЯ │

│Принимаются лицом, обладающим большей властью [ ][ 3 ] │

│Принимаются лицом, которое обязано это делать [ ][ 4 ] │

│Принимаются лицами, которые лучше других знакомы │

│с задачей [ ][ 2 ] │

│Принимаются сильно вовлеченными лицами, на кото- │

│рых влияет результат [ ][ 1 ] │

│ │

│14. СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ │

│ СТРУКТУРА │

│Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде,так, │

│что любой, находящийся выше в пирамиде,имеет │

│власть над тем, кто ниже. Информацияраспростра- │

│няется вверх посредством последовательных распо- │

│ряжений [ ][ 3 ] │

│Директивы распространяются сверху вниз и информа- │

│ция идет вверх в пределах функциональных пирамид, │

│которые соединяются вверху. Власть и ответствен- │

│ность ограничиваются сотрудниками, расположенными │

│ниже в пирамиде. Перекрестный функциональный об- │

│мен ограничен [ ][ 4 ] │

- 33 -

┌─────────────────────────────────────────────────┬──────┬──────┐

│ 1 │2 │3 │

├─────────────────────────────────────────────────┼──────┼──────┤

│Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, │

│и проблемах идет из центра,решающего задачу, │

│вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше │

│всего проблему, определяют необходимые ресурсы и │

│поддержку от остальной части организации. Коорди- │

│нирующий совет может установить порядок очеред- │

│ности и уровни ресурсов на основе информации ото │

│всех центров задачи. Структура должна изменяться │

│в соответствии с природой и местом задачи [ ] [ 2 ] │

│Информация и влияние идут от человека к человеку │

│на основе связей, в которые свободно вступают ра- │

│ди работы, знаний, взаимной поддержкии удоволь- │

│ствия. Координирующая функцияможет установить │

│общие уровнивзносов (вкладов), необходимых для │

│сохранения организации. Эти задачи определяются │

│общим соглашением [ ] [ 1 ] │

│ │

│15.НАОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО │

│Джунгли, где все против всех, и тот, кто не экс- │

│плуатирует других, сам эксплуатируется[ ] [ 2 ] │

│Упорядоченная и рациональная система, где конку- │

│ренция ограничена законом, а конфликты разрешают- │

│ся путем переговоров и компромиссов [ ] [ 4 ] │

│Совокупность неопределенных форм и систем, кото- │

│рые нужно переформировать и улучшить путем орга- │

│низации [ ] [ 3 ] │

│Комплекс потенциальных опасностей и помощи. [ ] [ 1 ] │

└───────────────────────────────────────────────────────────────┘

Общее число каждой фоpмулиpовки

1 2 3 4

власть pоль задача личность

[41] [55] [36] [18]

- 34 -

Очевидно, что в данной оpганизации пpеобладает pолевая куль-

туpа, хотя и не достаточно явно.

22.3. ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СУЩЕСТВУЮЩУЮ

2КУЛЬТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ.

На культуpу pассматpиваемой оpганизации существенное влияние

оказала истоpия становления и pазвития пpедпpиятия, относящаяся к

годам "развитого социализма",прикотором деятельностьвсех

пpедпpиятий была строго регламентирована и определена свыше.

Размер оpганизации является единственной важной переменной,

влияющей на выбор структуры и культуpы. Имея в своем составе нес-

колько десятков специализированных групп, занимающихся различными

направлениямив области видов связи,невозможно было эффективно

работать без применения систематической координации, разработки и

формализации методики процедур взаимодействия.Только ролевая

культуpа способна была разрешить эти проблемы.

Одним из основных факторов, влияющих на культуpу оpганизации

является имеющаяся технология. Создание многочисленных образцов

техники связи требовало наличия высоких технологийразнообразных

и многоплановых по области использования.Причем, каждая специа-

лизированная группа, разрабатывающая отдельный узел, плату, при-

бор, взаимодействовала друг с другом, идя к общей цели. И их вза-

имоотношения также былиформализованными, то есть свойственны ро-

левой культуpе.

Следующим факторомна формировавщуюся культуpуи структуру

были цели и задачи, стоящие перед оpганизацией. Основными из них

являлись качество изготовляемой техники связи и получение прибы-

ли. Такая цель, как качество продукции,легче всего контролирует-

ся в ролевой оpганизации.

Неоспоpимое влияние на культуpк оказывало окpужение:1ЭКОНО-

1МИЧЕСКОЕ, ФИНАНСОВОЕ,ЮРИДИЧЕСКОЕ, ПОЛИТИЧЕСКОЕ и ТЕХНОЛОГИЧЕС-

1КОЕ,0 которое требовало культуры роли,хорошо приспосабливающейся

и отвечающей тому времени, где все быложестко отлажено и опреде-

- 35 -

лено кому чем заниматься и какую продукцию выпускать.

1ЛЮДИ0 являются последней категорией в системе факторов,вли-

яющих на культуру организации и, возможно, это самая важная кате-

гория, потому что именно они действуют в организации и определяют

ее культуру.В условиях существовавшей социальной защищенности

всех и каждого со стороны государства, определенности в работеи

жизни ни что так не отвечало требованиям людей, как наличие роле-

вой культуры.

22.4. ПРОБЛЕМЫ В АНАЛИЗИРУЕМОЙ КУЛЬТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ.

В условиях происходящих перемен в нашем государстве, возник-

ли существенные проблемы в рассмотриваемой организации.

Отсутствие гарантированных ранее заказовсостороны госу-

дарства, сокращение ассигнований военного бюджета наложило отпе-

чаток и на деятельность АО КБ "Искра".

Ввиду явнойневостребованностив работе многих секторов,

проявились ростки неуверенности,страха передзавтрашнимднем.

Отпала необходимость в наличии такого количества специалистовв

одном предприятии. Несвоевременная оплата за труд и в значительно

меньшем размере, чем требует реальность сегодняшнего дня, привели

к тому, что молодые, способныеи энергичные инженеры стали поки-

дать свое предприятие. Оголились наиболее высокотехнологические

сектора и группы.Нарушились устоявшиеся цепочки в структуре ор-

ганизации, так какнекоторые сектора просто прекратили свое су-

ществование по причине ухода ведущих специалистов вкоммерческие

структуры и прочие организации. Все это сказалось на общей атмос-

фере, проявилось недовольство рядовых работников к руководству,в

чьей деятельности они видели источникисвоих бед.Снизилась ис-

полнительская дисциплина, затягивались намеченные сроки окончания

работ, проявились тенденции в неисполнении функциональных обязан-

ностей в полном объеме. Негласно вошло вхождение,что такие

деньги платят только заприход на работу,а неза ее выполнение.

Образовался целый комплекс проблем без решения которого невозмож-

на нормальная деятельность и выход из столь кризисной ситуации.

- 36 -

2ВЫВОД.

Болезнь, переживаемая нашим обществом,не прошла стороной и

АО КБ "Искра", поставив перед ним ряд трудноразрешимых проблем,

оказав существенное влияние на имеющуюся культуру в организации,

покалебав ее многолетние устои и поставило перед выборомальтер-

нативного выхода изэтойситуации. Подытоживая вышесказанное,

следует подчеркнуть, что сейчас совершенно недопустимо промедле-

ние, настало время принимать решения и действовать.

- 37 -

33. СИСТЕМА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ИЗМЕНЕНИЮ0

3КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ.0

23.1. ПРОГРАММНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ИЗМЕНЕНИЯ0

2КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ.0

Реалии жизни требуют проведения изменений в культуре органи-

зации. Осуществление этих изменений базируется на мировоззрении и

политики дирекции АО КБ "Искра", а также на их твердой воле дейс-

твительно реализовать задуманное. При наличии твердой воли к про-

ведению намеченных изменений можно и нужно начинатьпроцесс, но

не всегда легко найти правильное решение, так как последствия мо-

гут быть трудно предсказуемы.Право осуществлять те или иные из-

менения в культуре зависит прежде всего от финансовых последствий

и риска,с которым это связано для предприятия.Политика и цели

руководства предприятиядолжны быть направлены в первую очередь

на сохранение предприятия и получение прибыли.

Основой управления процессом изменения культуры является хо-

рошее знание руководством того, что могут и хотят сотрудники. Это

должно достигатьсярегулярнымибеседами по вопросам выполнения

служебных обязанностей. Цели,суть и политика измененийдолжны

быть хорошо продуманы и доведены до сведения всех участников. Ос-

новными характеристикамипрограммногопланирования изменения

культуры организации являются:

- комплексная постановка целей;- сжатый периодвремени и

ограниченныйобъем;- одноразовыйхарактер;- различные

функции,ответственность и компетентность.Дирекция должна

своевременно информировать совет предприятия

о достигнутых результатах.При разработке наиболее важных мероп-

риятий следуетдо их объявления проводить обсуждение тактики на

уровне дирекции.

Цель изменений - поиск, определение, интерпретация, формули-

ровка реально осуществимых и приемлемых решений.При наличии це-

лейихможно использовать в качестве ориентиров для составления

- 38 -

планов.План делится на фазы, этапы и контрольные вехи. Для каж-

дого раздела плана разрабатываются действия по времени,средства

достижения целей и сроки исполнения. Действия руководства на этом

этапе можно сравнить с плывущей уткой: спокойствие на поверхности

и невидимая работа под водой.

Организация процессаизменениякультуры должна проходить в

установленных рамках, определенных стратегической целью. Кто что

должен делать, когда,кто несет ответственность,каков бюджет,

каковы другие средства и т.д.Для управления изменениями на каж-

дом направлениинеобходимоназначить руководителя,который по

своим знаниям, способностям, опыту и авторитету в состоянии обес-

печитьдостижение поставленных целей в указанные сроки,и с по-

мощью выделенных средств.

Для координациидействийи контроля за ходом осуществления

изменений в культуре организации необходимо создатьопределенную

структуру. Организационнуюструктурупроцесса изменений должны

составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие групы.

Организационная структура, созданная с целью реализации из-

менений в культуре, не является основной частью организационной

структуры предприятия. Привлеченные к этому сотрудники занимаются

решением поставленных задач либовсе своерабочеевремя либо

часть его.

Для работы комиссии по управлению, рабочих и проектных групп

требуются отдельные планы.У рабочей группы должен быть детально

разработанный план на исполнительскомуровне, проектнаягруппа

составляет еженедельныепланы на уровне уравления,комиссия по

управлению работает по месячным планам на уровне всегопредприя-

тия. Важной задачей при проведении изменений является подбор сос-

тава проектной и рабочих групп.Необходимо создать команду, сос-

тоящую из специалистов различных отделов и секторов,которые хо-

тят и могут творчески работать и в сжатых временных рамках.Наз-

начение этих специалистов должно осуществляться после беседы с их

начальниками.

Работа проектнойгруппы над осуществлением изменений навер-

няка вызовет сопротивление среды работников предприятия,у кото-

рых могут быть возражения в отношении проводимых перемен. Возмож-

ными причинами сопротивления могут быть:

- противоположностьинтересов;- нетерпимость в отношении

- 39 -

перемен; - Отсутствие необходимого доверия. Фундаментом про-

водимых изменений должна быть причастность высшего

руководства. Именно позиция дирекции может определитьуспехили

неудачувпроводимых изменениях.Все их усилия нужны для того,

чтобы обеспечить единство действий в достижении поставленной цели

по выходу из кризисного состояния.

Работа над осуществлением изменений вкультуреорганизации

означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее пла-

нирование,выбор правильного пути,добросовестную работу и т.д.

Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопро-

тивление сводятся к минимуму.От дирекции требуется, что она бу-

дет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать соп-

ротивление и руководить процессом перемен.

Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация

проекта наталкивается на сильное сопротивлениеили противоречит

собственным планам, то оно резко может прекратить работу над про-

ектом.

Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс

изменений,бывают обеспокоены и оказывают сопротивлениевтом

случае,когда изменения оказываются не в их пользу или когда они

в худшем случае лишаются своих рабочих мест.

До тех пор,пока изменения не связаны с сокрашением числен-

ности работающих или могут быть осуществлены при естественном от-

токе рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важ-

ным условием всегда является регулярное общение дирекцииссот-

рудникамииих информацияо ходе перемен.Если заранее можно

предвидеть, что желаемые или необходимые реформы прведут к уволь-

нению значительногочисла сотрудников или к трудно оценимым фи-

нансовым обязательствам, то лучше предварительно провести иссле-

дование на предмет целесообразности перемен.

В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затраги-

вающих культурупредприятия,необходимо проводить сравнение с

другими предприятиями, которые уже осуществляли подобные измене-

ния. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.

Проектная группа и рабочие группы нуждаются в созданиидля

них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно рабо-

тать.

Данные рекомендации по планированию изменения культуры орга-

- 40 -

низации способствуют внедрению новыхтехнологическихпроцессов,

стимулируютлюдей совершенствовать свою позицию,повышать твор-

чество, производить более качественную продукцию и добиваться по-

лучения более высоких прибылей.

Для успешной реализации программного планирования изменения

культуры организации необходимо:

1. Создание определенного центрального руководства с доста-

точными полнмочиями на принятие решений, способного действовать

энергично и целеустремленно.

2. Определение и четкая формулировка целей, выделение разли-

чий между старым и новым, описание изменений.

3. Оценка экономии,которая должна быть достигнуты. 4. Сво-

евременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом

изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации

проекта.

5. Выделениенеобходимыхлюдских и финансовых средств для

осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).

6. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения

соответствовали интересам большенства.

7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые за-

интересовали бы всю организацию.

8. Поддержаниеколлектива в курсе дел относительно реализа-

ции проекта путем достаточно подробной информации(периодические

сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства

массовой информации).

9. Обеспечение наличия консультационной и информационной се-

ти с четкими разграничениями испособностью решатьконфликтные

ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).

10. Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быст-

рое реагирование на возникающие сложности.

11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирова-

ние, согласование, информация и обучение).

12. Коррекция временного графика;проекты,рассчитанные на

длительный период времени, нередко устаревают.

13. Постоянный контроль за полученными результатами, систе-

матическаяоценка хода реализации изменений в культуре предприя-

тия.

- 41 -

23.2. ПУТИ АДАПТАЦИИ ДЕЛОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.0

Чтобы быть рентабельной организация должна прежде всего сох-

ранить накопленный потенциал,существующие производственные про-

цессы с целью удовлетворения потребностейсвоего существования.

Одновременно должен начаться процесс освоения новых видов продук-

ции, которые находят большой спрос на рынке потребителейсредств

связи. Это в сою очередь будет способствовать расширению теорети-

ческих и практических знаний, накопленного опыта. Конструкторским

отделам необходимо сполнойотдачей сил работать над освоением

новых видов продукции, прежде всего для внутреннего рынка, в сот-

рудничестве с зарубежными фирмами.Внешний рынок пока должен иг-

рать второстепенную роль. Сначала необходимо добиться высокой на-

дежности поставок и качества предлагаемой продукции. Затем потре-

буется дицентрализовать управление предприятием как внутри, так и

за его пределами.Необходимовсячески развивать отношения типа

"поставщик-клиент", предполагающие высокий уровеньинициативнос-

ти. Одним из условий самостоятельности предприятия является стра-

тегия маркетинга.

Необходимо сделатьсамостоятельными вспомогательные службы,

не связанные с основным производством.Решить эту задачутаким

образом, чтобы этобыло не в ущерб рабочим местам и доходам лю-

дей. Для решения этих проблем можно было предложить провестире-

организацию в структуре предприятия,направленную на объединение

тематических секторов в единыйинженерныйотдел, чтобыумело

распределять и координировать деятельность высококвалифицирован-

ных специалистов с высокой степенью оперативности.Учитывая фи-

нансовое положение предприятия и расходы на содержание работников

опытного производства, можно предоставить им полную экономическую

свободу, преобразовав его в дочернее предприятие. Тем самым, спо-

собствуя проявлению инициативы творчества,приобретению заказчи-

ков и в предоставлении права самостоятельно распоряжаться плодами

своего труда. С целью получения дохода можно реализовать устарев-

шие основные средства,ана полученные средства открыть произ-

водство по изготовлению товаров народного потребления.

В настоящеевремядеятельность предприятиянаправлена на

достижение одной цели - выжить вусловиях кризисаисохранить

лучшие кадры. Результаты работы на отдельных направлениях сплачи-

- 42 -

вают коллектив, способствуют повышению эффективностиработыи

объединяют личные цели сотрудников с целями организации.Намеча-

ется изменение культуры задачи,т.к. это культура команды,где

результат команды важнееиндивидуальных целей.Культура задачи

хорошо адаптируется в новых рыночных условиях. Группы конструкто-

ров создаются длявыполненияопределенных заказов и по мере их

завершения расформировываются и вновь объединяются в ином составе

в творческие коллективы,чутко реагируя на сложившуюся ситуацию

на рынке потребителей, т.к. каждая такая группа в идеале содержит

все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Склады-

вается возможность создания высокой степени автономности,оценка

работы по результатами легкие рабочие отношения внутри группы,

причем обоюдное уважение основано на способностях,а не на воз-

расте или положении.Поэтомукультура задачи как раз отвечает

требованиям рынка, где жизнь продукта скоротечна, игдеважна

скорость реакции.

Возможность специалистов получать вознаграждение по резуль-

тату иобъединение личных и групповых целей хорошо согласуется с

современными тенденциями к изменению и адаптации,индивидуальной

свободой и низким различием статуса.

- 43 -

3ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

В даннойработе проведен всесторонний анализ понятия "куль-

тура организации". Используемая модель, разработанная и опреде-

ленная Роджером Харрисоном,различающая четыре "идеологии" куль-

туры: 1ВЛАСТИ, РОЛИ, ЗАДАЧИ 0и 1ЛИЧНОСТИ,0 позволила достаточно глу-

боко и разнопланово изучить смысл культуры организации (на приме-

ре АО КБ "Искра").Удалось выяснить, что на процесс формирования

культуры организации определяющее значение оказывают шесть факто-

ров: 1история и собственность;размер; технология; цели и задачи;

1окружение; люди.0 С помощью анкеты определена доминирующая культу-

ра в рассматриваемой организации - ролевая культура.Однако, не-

обходимо заметить, что даже внутри одного предприятия в различных

группах существует своя особая культура.

Культура -это очень широкое и многогранное понятие.К ней

применимы такие понятия, как1 идеи, убеждения, традиции и ценнос-

1ти,0которые выражаются в преобладающем стиле управления.

Выявив накопившиеся проблемы для АО КБ "Искра",был предло-

женплан действий по изменению культуры данной организации. Ос-

новной целью этого изменения является создание благоприятныхус-

ловий адаптации в рынке, возможности сохранить накопленный бога-

тый научный потенциал, выжить и встать на ноги. Важно понять, что

процессизменения культуры организации требует тщательной подго-

товки.Все задуманные изменения рекомендуется начать с составле-

нияплана.При этом добиться,чтобы исполнители верили в успех

дела и обладали необходимыми знаниями.Изменения организационной

структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и

деятельности людей. Изменения всегда порождают чувство неуверен-

ности.Отспособностей менеджеров и всего коллектива, которые

должны проявить гибкость и изобретательность,зависит, насколько

безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.