Стратегическое планирование и менеджмент


	Загрузить архив:
	Файл: vdv-0190.zip (17kb [zip], Скачиваний: 81) скачать

ФИНАНСОВАЯ АКАДЕМИЯ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

Черепкова Н.С.

Н.П.1-2

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И МЕНЕДЖМЕНТ

Научный руководитель

доцент Сабуров В.А.

Москва - 1995 год

- 2 -

ПЛАН:

стр.

I. Введение 3

II. Менеджмент. Виды целей 4

III. Стратегическое планирование: 7

- сущность и функции стратегического 9

планирования

- цели организации 10

- оценка и анализ внешней среды 12

- управленческое исследование внутренних 14

факторов фирмы

- изучение стратегических альтернатив и 15

выбор стратегии

IV. Заключение 17

Список литературы 19

- 3 -

I. ВВЕДЕНИЕ

При обсуждении вопросов, связанных с успехом или неудачей

предприятия на рынке, необходимо помнить, что покупатель - хо-

зяин положения. Такое отношение к покупателю характерно для

Запада. К сожалению, у нас покупатель пока полностью не поль-

зуется своими правами и не считает себя хозяином положения.

Это является следствием неполного отражения новых рыночных от-

ношений в системе экономических отношений в России.

Продавец находится в конкуренции не только со своими пря-

мыми "коллегами", изготовителями идентичного товара. но и с

производителями разнообразных его заменителей. Помимо этого,

предприятие должно быть в состоянии поставлять товары лучшего

качества по более низкой цене или предоставлять услуги лучшие,

чем у конкурентов. Менеджмент позволяет предприятию быть нечто

большим, чем суммой его отдельных компонентов - капитала и

сотрудников.

Задача предприятия состоит в том, чтобы осваивать новые

рынки, удовлетворять потребности клиентов. Одновременно она

является и задачей руководства, менеджмента. Успехи и неудачи

предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи менеджмен-

та. Если предприятие работает плохо, нерентабельно, его новый

хозяин меняет не рабочих, а руководство. Итак, менеджмент оз-

начает организацию работы коллектива. Работу на предприятии

следует организовывать с таким расчетом, чтобы она в макси-

мальной степени соответствовала потребностям сотрудников и

позволяла активизировать их работу и повысить ее эффектив-

ность. Принимая любые решения, менеджеры должны постоянно

иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и

проблемы существования своих сотрудников, а также потребите-

лей, ради которых фирма существует и удовлетворение потребнос-

тей которых реально обусловливает необходимость функционирова-

ния фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение

должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономи-

ческой пользе предприятия. Ну, а то, что дает хорошие резуль-

таты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а

в отдельном периоде ставит существование предприятия под угро-

зу, следует расценивать как ошибочное. Т.о. обеспечение су-

- 4 -

ществования фирмы на рынке можно считать главной задачей ме-

неджмента. В связи с этим долгосрочному планированию в его ра-

боте придается большое значение.

II. МЕНЕДЖМЕНТ. ВИДЫ ЦЕЛЕЙ

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осу-

ществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе

любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных

условиях, определенных намеченных целей путем рационального

использования материальных и трудовых ресурсов. Здесь фирма

ориентируется на спрос и потребности рынка; постоянно стремит-

ся к повышению эффективности производства, т.е. к получению

оптимальных результатов с меньшими затратами, стремится к хо-

зяйственной самостоятельности, обеспечивающей свободу принятия

решений тем, кто несет ответственность за конечный результат

деятельности фирмы.

В понятие менеджмента так же входит постоянная корректи-

ровка целей и программ в зависимости от состояния рынка ( а

результаты этой деятельности проявляются уже на рынке в про-

цессе обмена ) и необходимость использования современной ин-

формационной системы с компьютерной техникой.

Менеджмент - как самостоятельный вид профессиональной де-

ятельности предполагает, что менеджер независим от собствен-

ности на капитал фирмы, в которой он работает. Труд менеджера

- это производительный труд, возникающий в условиях комбиниро-

вания высокотехнологичного производства с высоким уровнем спе-

циализации работников, обеспечивающих связь и единство всего

производственного процесса.

Любая ситуация, возникающая в процессе управления, явля-

ется задачей для менеджера и требует от него принятия решений

и, в частности, в отношении изменения целей и программы дейс-

твий. Это касается как внутрефирменного производства, так и

управления производством и управление персоналом. Всякое уп-

равленческое решение является результатом обратной связи с

рынком и другими элементами внешней среды.

Управленческие решения принимаюся на основе информации,

получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решений. Уп-

равленческое решение подлежит реализации и контролю за его ис-

- 5 -

полнением. Менеджер должен не только выбирать меры воздействия

и средства контроля, но и рассматривать варианты решений в от-

ношении их практической осуществимости в данной конкретной

обстановке. Процесс функционирования системы управления вклю-

чает работу по ее совершенствованию и рационализации, посколь-

ку современный менеджмент основан на рациональных способах

принятия решений.

К задачам, решаемым в менеджменте, относятся:

- определение конкретных целей развития фирмы;

- выявление приоритетности целей, их очередности и после-

довательности решения;

- т.е. разработка стратегии развития фирмы: хозяйственных

задач и путей их решения;

- выработка системы мероприятий для решения намечаемых

проблем на различные временные периоды; определение необходи-

мых ресурсов и источников их обеспечения;

- установление контроля за выполнением задач.

Менеджмент в зависимости от видов и последовательности

деятельности можно разделить на 3 стадии:

- стратегическое управление (включает в себя выработку

цели менеджмента, прогнозирование как предвидение результатов

развития,перспективное планирование как систему мер, необходи-

мых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от уста-

новленной цели);

- оперативное управление (деятельность по реализации вы-

шеуказанных мер);

- контроль (включает анализ достигнутых результатов - об-

ратная связь - и выступает как исходный пункт нового цикла уп-

равления).

Разработка экономической политики фирмы предполагает оп-

ределение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на

ближайшую и дальнюю перспективу, исходя из потенциальных воз-

можностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурса-

ми. При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользу-

ются определенными показателями, как качественными - ориентиры

- более отдаленная цель, так и количественными - задания.

Между этими показателями существует взаимосвязь: страте-

гия, вырабатываемая на высшем уровне, становится целью и ори-

ентиром в низовых звеньях управления. В связи с этим следует

различать:

- 6 -

I. 1ЦЕЛИ ОБЩИЕ. 0Отражают концепцию развития фирмы и разра-

батываются на длительную перспективу и определяют основные

направления программы развития фирмы. Здесь происходит ранжи-

рование по принципу приоритетности по следующей схеме:

а) Обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся

наборе видов деятельности, определяемом следующими показателя-

ми: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного

прироста объема продаж и прибыли, доход на одну акцию, доля на

рынке, структура капитала, уровень дивидента, сумма выплачен-

ной зарплаты, уровень качества продукции;

б) обеспечение устойчивости положения фирмы как цели гло-

бальной политики по следующим направлениям: расходы на иссле-

дование и разработку новых продуктов; потенциал конкурентнос-

пособности; инвестиционная политика; кадровая политика; реше-

ние социальных вопросов;

в) Разработка новых направлений развития, новых видов де-

ятельности фирмы, что предполагает разработку структурной по-

литики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интег-

рацию, приобретения и слияния; развитие информационных систем;

определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке;

разработку новых видов продуктов.

II. 1СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ. 0Разрабатываются в рамках общих

целей по основным видам деятельности в каждом производственном

отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качест-

венных показателях:

а) Определение рентабельности по каждому отдельному под-

разделению, выступающему центром прибыли. Уровень прибыли мо-

жет устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте

страны базирования) и в виде плановых заданий на каждый год

или на конец планового периода. Первостепенное значение прида-

ется норме прибыли. При расчете этого показателя на инвестиро-

ванный капитал последний определяется по-разному: 1) собствен-

ный капитал за вычетом обязательств; 2) собственные средства

плюс долгосрочных долг; 3) основные средства за вычетом амор-

тизации. В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель

выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле,

и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке

результатов и эффективности деятельности фирмы. Рентабельность

может устанавливаться как на уровне высшего звена, так и на

нижнем уровне управления;

- 7 -

б) Другие специфические цели. Носят характер подцелей и

обычно устанавливаются не только в абсолютных плановых показа-

телях, но и путем определения направлений развития в функцио-

нальных областях (по маркетингу, в области научных исследова-

ний и разработок, по производству, в области финансов;

в) Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно

материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж

и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке;

рост прибыли; "вживание" филиала и его вклад в развитие эконо-

мики принимающей страны (рост экспорта, рост доли местного

рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).

На современном этапе развития возрастающее значение при-

обретает совершенствование экономических методов управления. В

связи с этим все большее значение придается разработке гло-

бальной стратегии фирмы, основанной на долговременной и ста-

бильной ориентации производства конкретных видов продукции на

определенные рынки.

III. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

В понятие "планирование" входит определение целей и путей

их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий

осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финан-

сы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные

планы взаимоувязаны между собой.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

- разработка общих целей;

- определение конкретных, детализированных целей на за-

данный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

- определение путей и средств их достижения;

- контроль за достижением поставленных целей путем сопос-

тавления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но

стремится определить и контролировать развитие предприятия в

перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точ-

ности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое

планирование предприятия базируется на неполных данных.

Качество планирования в большей степени зависит от интел-

лектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все

- 8 -

планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить

изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися услови-

ями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы,

иначе именуемые "надбавками безопасности", однако слишком

большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за

собой частые изменения плана.

В основу составления плана по конкретным направлениям

производственных участков предприятия кладутся отдельные зада-

чи, которые определяются как в денежных, так и в количествен-

ных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от

так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы

или рабочая сила.

Стратегическое планирование представляет собой набор

действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к

разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначе-

ны помочь организациям достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструмен-

том, помогающим обеспечивать основу для управления предприяти-

ем. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспе-

чить нововведения и изменения в организации предприятия.

Так, выделяют четыре основных вида управленческой дея-

тельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких

как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

- адаптация к внешней среде (все действия стратегического

характера, которые улучшают отношения компаниии с ее окружени-

ем. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить

эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Такая деятельность может проходить по линии совершенствования

производственных систем, взаимодействия с правительством и об-

ществом в целом и т.д.);

- внутренняя координация (координация стратегической де-

ятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с

целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

- осознание организационных стратегий (осуществление сис-

тематического развития мышления менеджеров путем формирования

организации, которая может учиться на прошлых стратегических

ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

- 9 -

_1. Сущность, функции стратегического

_планирования

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комп-

лексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения

перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко

когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные

планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разра-

ботку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в

которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы

и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исс-

ледованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо посто-

янно заниматься сбором и анализом огромного количества инфор-

мации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и

т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определен-

ность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать опре-

деленные типы работников и помогают продавать изделия или ус-

луги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким обра-

зом, чтобы они оставались не только целостными в течении дли-

тельного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегичес-

кий план следует рассматривать как программу, направляющую де-

ятельность фирмы в течение продолжительного периода времени,

с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняю-

щейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует

успеха, и организация, создающая стратегические планы, может

потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и

контроле. Тем не менее формальное планирование может создать

ряд существенных благоприятных факторов для организации дея-

тельности предприятия. Знание того, что организация хочет дос-

тичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения,

руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за

ошибочной или недостоверной информации о возможностях органи-

зации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает соз-

дать единство общей цели внутри организации.

Формирование стратегического плана представляет собой

- 10 -

тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществля-

емую высшим руководством:

Выбор миссии

Формирование целей (долгосрочные, среднесрочные,

краткосрочные).

Разработка обеспечивающих планов

(политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).

_2. Цели организации

Одним из самых существенных решений при планировании яв-

ляется выбор цели организации. Основная общая цель организации

обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются

для ее осуществления.

Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные це-

ли служат в качестве критериев для всего последующего процесса

принятия управленческих решений. Если же руководители не знают

основной цели организации, то у них не будет логической точки

отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы

могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя,

что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направле-

ние и ориентиры для определения целей и стратегий на различных

уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

- выяснение какой предпринимательской деятельностью зани-

мается фирма;

- определение рабочих принципов фирмы под давлением внеш-

ней среды;

- выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных

потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для

создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия -

получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внут-

реннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но,

чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой

- 11 -

своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к по-

нятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для ор-

ганизации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руко-

водства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или

ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходи-

мостью принятия критических решений. Западные ученые установи-

ли шесть ценностных ориентаций (табл. 1), которые оказывают

воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти

ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

Табл.1.1 Ценностные ориентации.

Категория ценностей Типы предпочит. целей

Теоритические Истина. Знание Долгосрочные исследо-

Рац. мышление вания и разработки

Экономические Практичность Рост. Прибыльность

Полезность Результаты

Накопление богатства

Политические Власть Общий объем капитала,

Признание продаж,кол-во раб-ков

Социальные Хорошие чел. отн. Соц. ответственность

Привязанность относительно прибыль-

Отсутствие конфликта ности. Косвенная кон-

куренция. Благоприят-

ная атмосфера в орга-

низации

Эстетические Художествен.гармония Дизайн изделия. Качес-

Состав. Форма и сим- тво. Привлекательность

метрия

Религиозные Согласие во Этика

вселенной Моральные проблемы

Общефирменные цели формируются и устанавливаются на осно-

ве общей миссии организации и определенных ценностей и целей,

- 12 -

на которые ориентируется высшее руководство.

- Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать чет-

кую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

- Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить

не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен

быть достигнут результат).

- Достижение цели (служит повышению эффективности органи-

зации; установление же трудно достижимой цели может привести к

катастрофическим результатам.

- Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необ-

ходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению

других целей).

Цели будут значимой частью процесса стратегического уп-

равления только в том случае, если высшее руководство правиль-

но их сформулирует, эффективно институционализирует, проинфор-

мирует о них и стимулирует их осуществление во всей организа-

ции.

_3. Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство

предприятия начинает диагностический этап процесса стратеги-

ческого планирования. На этом пути первым шагом является исс-

ледование внешней среды:

- оценка изменений, воздействующих на различные аспекты

текущей стратегии;

- определение факторов, представляющих угрозу для текущей

стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

- определение факторов, представляющих больше возможности

для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по

отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время

для разработки системы раннего предупреждения на случай воз-

можных угроз, время для прогнозирования возможностей, время

для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и

время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить,

где находится организация, где она должна находиться в будущем

и что для этого должно сделать руководство.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, мож-

но выделить в семь областей:

- 13 -

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономичес-

кой окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оце-

ниваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это:

темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни заня-

тости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, ли-

бо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринима-

тельских фирм в политическом процессе является указанием на

важность государственной политики для организации; следова-

тельно, государство должно следить за нормативными документами

местных органов, властей субъектов государства и федерального

правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой

постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на

успехи и провалы организации, относятся распределение доходов

населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демог-

рафические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды

может по меньшей мере учитывать изменения в технологии произ-

водства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении то-

варов и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководи-

тель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться

"шоку будущего", разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследо-

вать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка

текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении

конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компа-

нии, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают

меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпри-

нимательства, роль женщин и национальных меньшинств в общест-

ве, движение в защиту интересов потребителей.

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих

на международном рынке, должно постоянно оценивать и контроли-

ровать изменения в этой широкой среде.

Т.о. анализ внешней среды позволяет организации создать

перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивает-

ся в этой среде. Для успешного же планирования руководство

должно иметь полное представление не только о существенных

внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможнос-

- 14 -

тях и недостатках организации.

_4. Управленческое исследование внутренних

_факторов фирмы

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма

внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможнос-

тями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут ус-

ложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот про-

цесс называется управленческим обследованием. Оно представляет

собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназна-

ченную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В обследование входят такие функции, как маркетинг, бух-

галтерский учет, операции (производство), человеческие ресур-

сы, культура и образ корпорации.

При обследовании функции маркетинга необходимо обратить

внимание на семь областей анализа:

- конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах

к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компа-

нии;

- разнообразие и качество ассортимента изделий, которые

постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

- рыночная демографическая статистика, контроль за изме-

нениями на рынках и в интересах потребителей;

- рыночные исследования и разработки новых товаров и ус-

луг;

- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов,

являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрес-

сивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым

ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и

продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту

изделий);

- прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим,

если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу фирме

- выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости ор-

ганизации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является

непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования

- 15 -

сильных и слабых сторон функции управления операциями следует

обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может ли фирма продавать товары или услуги по более

низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На сколь-

ких поставщиков она завязана?

3. Какое оборудование на фирме?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материаль-

ных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адек-

ватные механизмы контроля над входящими материалами и выходя-

щими изделиями?

5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям

спроса? Если так,то как можно исправить существующую ситуацию?

6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут

обслужить ее конкуренты?

7. Обладает ли фирма эффективной и результативной систе-

мой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и

спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в чело-

веческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудни-

ков, компетентность и подготовка руководства, систему вознаг-

раждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и

повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалис-

тов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.

Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) ис-

пользуется для привлечения работников отдельных типов и для

стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации

создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мне-

ния. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под

действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внеш-

ними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору со-

ответствующей стратегической альтернативы.

_5. Изучение стратегических альтернатив и

_выбор стратегии

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне уп-

равления и основана на решении выше описанных задач. На этой

стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтер-

- 16 -

нативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные вариан-

ты для достижения поставленных целей.

На основе проведенного анализа в процессе разработки

стратегии происходит формирование стратегического мышления пу-

тем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппа-

ратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых

стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка

директив для долгосрочного планирования, разработка стратеги-

ческих планов и их контроль.

Стратегический менеджмент предполагает, что фирма опреде-

ляет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от

приоритетности целей.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтер-

нативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих

стратегий.

Ограниченного роста придерживаются большинство организа-

ции в развитых странах. Для него характерно установление целей

от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак

не связанных отраслях.

Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В

ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигну-

того в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь

рационализации и переориентации операций. В этом случае воз-

можны несколько вариантов:

- ликвидация (полная распродажа материальных запасов и

активов организации);

- отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих

подразделений или видов деятельности);

- сокращение и переориентация (сокращение части своей де-

ятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае,

когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться,

при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются

крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руко-

водство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель

- выбор стратегической альтернативы, которая максимально повы-

сит долгосрочную эффективность организации. Для этого руково-

дители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы

- 17 -

и ее будущего. Приверженность к.-л. конкретному выбору зачас-

тую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно

подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратеги-

ческий выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни

фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций,

которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе

стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момен-

та.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осу-

ществляться по разным направлениям: "снизу вверх", "сверху

вниз", во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стра-

тегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим

руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все

большее значение. Это касается приоритетности решаемых проб-

лем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовло-

жений, координации и интеграции стратегий.

IV. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для предприятия любой формы собственности и любых машта-

бов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйс-

твенной деятельностью, определение стратегии, а так же плани-

рование. В настоящее время руководители российских предприятий

вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопреде-

ленности последствий таких решений, к тому же при недостатке

экономических, коммерческих знаний и практического опыта рабо-

ты в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприя-

тия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного

знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о пра-

вильном выборе партнеров, нет надежных источников получения

коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менед-

жеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях.

В сбытовой деятельности предприятий России существует мно-

жество проблем. Руководители предприятий, производящих конеч-

ную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со сто-

роны платежеспособного спроса населения и предприятий-потреби-

телей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля

руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели

- 18 -

и не имеют квалифицированных работников службы сбыта.

Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой

программы. Большинству из них приходится решать тактические

вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания

складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Ос-

талась неясна стратегия сбыта продукции на рынке.

Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, произво-

дившие продукты производственного назначения, начинают перехо-

дить на потребительские товары. Если же выпускается продукция

производственного назначения, то в некоторых случаях предприя-

тия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Пе-

рестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозиро-

вать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непос-

редственный контакт, связь с конечным потребителем, платежес-

пособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал

поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руково-

дителей ищет новых потребителей самостоятельно).

Также замечено новое явление - взаимоотношения предприя-

тий с новыми коммерческими структурами, которые часто занима-

ются реализацией части продукции предприятия, а остальная

часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может

обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения произ-

водства.

Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной

российской действительности, в условиях, когда внутренний пла-

тежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на меж-

дународный рынок. Однако это возможно только для предприятий с

высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конку-

рентноспособность их товаров.

Таким образом, менеджмент и стратегическое планирование

деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйствен-

ной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество

проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего раз-

решения, что, в свою очередь, позволит российской экономике

достичь стабилизации и поступательного развития.

- 19 -

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управ-

ления. Лениздат, 1992.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ

"Банки и биржи", 1994.

3. Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент.

М.: Финансы и статистика, 1993.

4. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Аг-

ропромиздат, 1992.

5. В. Хойер. Как делать бизнес в Европе. М.: Издательство

"Прогресс", 1990.

6. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест,

Н. Новгород, ИКЧП, 1992.

7. Организация, планирование, управление деятельностью

промышленных предприятий: учебник для вузов. / С.Е. Каменипе-

ра, Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 1984, стр. 335.