Маркетинговая стратегия предприятия при выходе на внешний рынок

Украинский
	Загрузить архив:
	Файл: ref-27395.zip (519kb [zip], Скачиваний: 303) скачать

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПРИ ВЫХОДЕ НА ВНЕШНИЙ РЫНОК

1.1. СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Маркетинговая стратегия относится как к корпоративным, общеорганизационным вопросам, так и вопросам проблематики маркетинга.

Хотя не существует четкого разграничения между некоторыми аспектами стратегического менеджмента и маркетинговой стратегии, последняя все-таки больше относится к изучению потребностей потребителей, приспособлению к ним и влиянию на них с целью достижения организационных целей.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от кон­кретной ситуации, в которой она находится. В частности, это каса­ется того, как руководство фирмы воспринимает различные рыноч­ные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стра­тегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же сущест­вует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что не­возможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Под стратегиями различные ученые и специалисты понимают следующее: [32], (с.65).:

· уникальный и последовательный способ, с помощью которого организация создает ценность (Р.Каплан, Д.Нортон);

· обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании (А.Томпсон);

· принципиальное решение того, каким образом использовать ресурсы для преодоления сопротивления, которое мешает достижению цели (Дж. О`Шонесси);

· поиск такой позиции в отрасли, заняв которую, компания сможет наилучшим образом защищаться от конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя (М.Портер).

Филипп Котлер определяет стратегию маркетинга как рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Стратегия маркетинга включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг [25], (с.549).

Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Ф.Котлер классифицирует стратегии маркетинга:

- по положению компании на рынке - является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу.

Лидерурынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения (см. ниже). Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление. И наконец, лидер может попытаться расширить свой сегмент рынка. Такая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск — невелик.

  Претендентагрессивно атакует лидера и других конкурентов по фронту, с флангов, окружая противника, совершая обходные маневры и ведя партизанские действия, стремясь к расширению своей доли рынка (см. ниже). В рамках специальных стратегий претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, производить престижные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать широкую рекламную кампанию. Нападение на лидера должно быть тщательно подготовлено. Как правило, ведущая компания, обладающая наибольшей долей рынка, имеет меньшие издержки на единицу продукции, добивается более высоких цен для оптовых покупателей, а следовательно, получает большую чистую прибыль. К тому же лидер распологает ресурсами не только для самообороны, но и для проведения «карательных» акций против конкурента.

Последователь — компания, которая стремится сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение доли рынка. Ряд маркетологов считают, что стратегия имитации продукта не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Такие компании, как Sony, несут огромные расходы на разработку нового продукта, его распространение и информирование рынка. Обычно наградой за этот труд и риск становится лидерство на рынке. Однако ничто не мешает другим компаниям скопировать или улучшить новый продукт. Например, Panasonic редко предлагает рынку принципиально новую продукцию. Чаще всего она копирует изобретения Sony, а затем предлагает товары по более низкой цене, получая высокую прибыль, поскольку экономит на научно-исследовательских разработках и коммуникациях с потребителями.

Следование за лидером отнюдь не предполагает пассивного копирования. Последователь должен разработать собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных действий конкурентов. Выделяют четыре общих стратегии последователей.

Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам.

Двойник копирует продукцию, систему распределения, рекламную кампанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия.     

Имитатор что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

Приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании.

Компания, оперирующая в нише, обслуживает небольшие сегменты рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам — специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей.

vСпециализация по конечным пользователям. Например, юридическая компания специализируется на уголовном, гражданском или промышленном рынке.

vСпециализация по вертикали. Компания специализируется на определенных вертикальных уровнях производства, распределения или цепочки создания стоимости. Например, компания концентрирует усилия на производстве меди или продуктов из нее.

vСпециализация в зависимости от размеров клиентов. Компания сосредотачивается на обслуживании мелких, средних или крупных клиентов.

vСпециализация на особых клиентах. Компания обслуживает одного или нескольких потребителей.

vГеографическая специализация. Компания продает продукцию в определенной местности или регионе.

vПродуктовая специализация. Компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию.

vСпециализация на производстве продукта с определенными характеристиками. Например, агентство Rent-a-Wreck сдает в аренду только подержанные машины.

vСпециализация на индивидуальном обслуживании покупателей.

vСпециализация на определенном соотношении качество/цена. Компания фокусирует внимание на производстве либо высококачественной, либо дешевой продукции.

vСпециализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями. Примером служит банк, который принимает заявки на кредит по телефону, а посыльный доставляет необходимую сумму заемщику.

vСпециализация на каналах распределения. Фирма специализируется на обслуживании единственного канала сбыта. Например, компания по производству безалкогольных напитков выпускает их в емкостях большого объема и реализует их на бензозаправочных станциях.

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

Основной вывод заключается, в том, что компании с небольшой долей рынка могут быть высоко прибыльными в небольших нишах.

-   по динамике отношений с рынком

С этой точки зрения наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются [57]:

Стратегия проникновения на рынок.

Эту стратегию используют:

·новые компании для утверждения себя на выбранном рынке;

·уже работающие компании для проникновения в ранее не используемые ниши рынка.

Стратегия развития рынка.

Стратегия развития рынка связана, прежде всего, с привлечением новых пользователей. Это может путь достигнуто путем расширения географической области распространения товара (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп пользователей в пределах уже освоенной географической области (стратегия создания новых рынков).

Еще один подход в рамках этой стратегии – нахождение новых способов применения продукта. Классический пример расширения рынка за счет новых способов потребления продукта — история изобретенного компанией Du Pont нейлона.

Разработка нового товара.

Перспективная, но рискованная стратегия. Перед разработкой нового товара (услуги) предприятию необходимо убедиться в наличии реального спроса на данный товар (услугу) или в возможности такой спрос создать, оценить конкурентоспособность аналогичных товаров фирм-соперников, сравнить затраты и предполагаемую прибыль, оценить риски и резервы. При реализации этой стратегии необходимо преодолеть консерватизм покупателей и их недоверие к новому. Однако, если товар действительно принципиально нов и существует реальная потребность в нем, прибыли могут быть огромны.

Диверсификация.

Эта стратегия основывается на народной мудрости «Не клади все яйца в одну корзину» и связана с расширением сферы деятельности предприятия.

- По отношению к риску маркетинговые стратегии могут быть ориентированы:

- на максимум эффекта независимо от риска;

- на минимум риска без ожидания большого эффекта;

- на различные комбинации этих двух подходов.

Например, стратегия диверсификации минимизирует риск, стратегия разработки нового товара обещает высокую прибыль при высоком риске.

Следует заметить, что расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:

Первый фактор — возможный конфликт с антимонопольным законодательством. Увеличение степени риска снижает привлекательность расширения доли рынка.

Второй фактор — экономические издержки. Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться.  

Третий фактор — возможность неправильной стратегии маркетинга, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Некоторые элементы маркетинга, весьма эффективные при расширении доли рынка, ведут к уменьшению уровня прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене [57].

Эл Райс и Джек Траут классифицируют маркетинговые стратегии по отношению кконкурентам. Для лидеров более характерно использование оборонительных стратегий. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий [42]:

Позиционная оборона.

Основной принцип любого вида обороны — построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории. Сегодня ограничение действий компании исключительно обороной рассматривается как одна из форм маркетинговой близорукости.

Защита флангов.

Лидеру рынка приходится не только создавать «пограничную службу», но и концентрировать «боеспособные части» на наиболее уязвимых участках границы. Особенность этих баз заключается в том, что их можно использовать для перехода в контратаку и переноса боевых действий на вражескую территорию. Значение фланговой защиты особенно возрастает, если тактика ее осуществления тщательно проработана.

Упреждающие оборонительные действия.

Если вас не устраивает пассивная позиция, вы можете опередить противника упреждающим ударом. Его приверженцы полагают, что грамм профилактических витаминов лучше, чем килограмм лекарств при серьезном заболевании. Компания может организовать упреждающую защиту несколькими способами. Рекомендуется провести разведку боем по всему фронту: «зацепить» одного конкурента, атаковать другого, пригрозить третьему, нарушая тем самым работу каждого из них.Упреждающие оборонительные действия нередко носят чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных атак.  

Контратака.

Большинство лидеров рынка предпочитают тактику встречного боя, ответ атакой на атаку, считая, что они не должны пассивно наблюдать за снижением цен, блицкригами мероприятий по продвижению, модернизацией продукта или покушением на каналы распределения.   Еще одна распространенная форма контратаки — экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) за счет других товаров или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у конкурента. Еще один шаг — лоббирование проведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций.

Мобильная защита.

Мобильная оборона не ограничивается защитой территориальных рубежей. Данная стратегия предполагает, что лидер распространяет свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или организации обороны. Компания раздвигает свои рубежи не столько посредством обычного распространения торговой марки, сколько за счет расширения и диверсификации рынков, что позволяет ей увеличить стратегическую глубину и выстоять под градом обрушивающихся ударов.

Активная стратегия расширения рынка предполагает следование двум фундаментальным принципам военной науки — принципу постановки задач (необходимо определить четкие и реальные цели) и принципу сосредоточения (концентрации сил на наиболее уязвимых направлениях противника). Диверсификация рынка за счет вторжения в не связанные между собой отрасли — еще один вариант создания стратегической глубины обороны.

Вынужденное сокращение.

Иногда крупные компании осознают, что имеющиеся ресурсы не позволяют эффективно защитить целостность своей территории, а противник активно наступает сразу на нескольких фронтах. Лучший выход из создавшегося положения — планируемое сокращение (стратегический отход). Планируемое сокращение — отнюдь не паническое бегство, а расставание с территориями, которые защитить и невозможно и нецелесообразно, и концентрация ресурсов на перспективных направлениях. Планируемое сокращение — шаг, направленный на консолидацию конкурентоспособных производств и концентрацию на выполнении четко поставленных задач.

В отличие от лидеров, компании-претенденты используют наступательные стратегии.

Существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его. Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении, в то время как лидер рынка занимается выполнением рутинной повседневной работой. Наибольшей интенсивностью конкурентной борьбы и ценовыми войнами отличаются отрасли, в которых наиболее высоки постоянные издержки, необходимы большие расходы на НИОКР, а первичный спрос стабилен: металлургическая, автомобильная, бумажная и химическая отрасли промышленности. Итак, мы переходим к рассмотрению различных конкурентных атакующих стратегий претендентов на лидерство в отрасли [42].

Наступательные стратегии различаются по стратегическим целям:

§Наступление на позиции лидера рынка — достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия, особенно если лидер подходит к выполнению своих обязанностей «спустя рукава». Прежде всего претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки — крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг.

§Атака на близкие по размерам компании-конкуренты, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами.

§Нападение на небольшие местные и региональные компании, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение.

    К общим наступательным стратегиям относятся следующие пять стратегий [43]:

Фронтальное наступление.

Фронтальная атака есть концентрированный удар основными силами по наиболее укрепленным позициям конкурента. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и превосходит соперника силой духа. Фронтальное наступление означает, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на цены. Принцип силы гласит: сражение выигрывает та сторона, которая располагает большими человеческими ресурсами. Данное правило требует корректировки, если противник имеет превосходство в плотности огня или занял наиболее удобные позиции на поле боя (окопался на господствующих высотах). Военные считают аксиомой положение о том, что успешное фронтальное наступление предполагает троекратное превосходство атакующей стороны в живой силе и огневой мощи. Иначе фронтальная атака подобна самоубийству.В качестве альтернативы фронтальному наступлению компания может избрать ее модифицированный вариант — ценовую войну. Снижение цены на продукт эффективно в случаях: (1) если лидер рынка не предпринимает ответных шагов и (2) если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене.

Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.

Фланговая атака.

Наиболее сильные части обороняющейся стороны сосредоточены по фронту на предполагаемых направлениях наступательных ударов. Фланги же обычно менее укреплены и представляют собой прекрасные объекты для атаки. Современный принцип ведения войны — концентрация силы против слабости. Атакующая сторона может предпринять демонстративное наступление в центре обороны противника, чтобы оттянуть на себя его наиболее боеспособные части, а настоящий прорыв фронта подготовить на фланге. Фланговая атака есть проявление настоящего маркетингового чутья, обычно ее используют компании с ограниченными ресурсами.  Фланговая атака может проходить по двум направлениям — географическом и сегментационном. Географическая атака подразумевает активизацию нападающей стороны в регионах, в которых ее оппонент пассивен.Другая фланговая стратегия заключается в определении неудовлетворенных лидером рынка нужд потребителей.

Фланговая стратегия — синоним умения идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие как результат сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных сегментов. В отличие от побоищ компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака — наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.

Попытка окружения.

Попытка окружения противника подразумевает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.

Обходной маневр.

Цель обходного маневра — нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Вместо того чтобы копировать товар своего конкурента и готовиться к требующей огромных ресурсов фронтальной атаке, компании, претендующие на роль лидера, терпеливо проводят научные исследования, развивают новые технологии и осуществляют атаки, перенося линию фронта на территории, где они обладают несомненным преимуществом.

Партизанская война.

  Стратегия партизанской войны заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории, внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием всех видов оружия и методов ведения войны: селективных снижений цен, интенсивных блиц кампаний по продвижению товаров и, как исключение, юридических акций. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану — стремительная контратака [43].

К конкретныматакующим стратегиям относятся:

• Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Применение данной стратегии целесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене.

• Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка.

• Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

• Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

• Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги.

• Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции.

• Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.

• Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка. Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.

Компании, которые следуют четкой стратегии (одной из приведенных выше), скорее всего, преуспеют. Компании, которые проводят эту стратегию наилучшим образом, будут получать наибольшие прибыли. Но если компании не придерживаются какой-либо четкой стратегии, стараются держаться золотой середины могут затеряться на мировом рынке среди прочих компаний отрасли [43].

Также существуют и другие наиболее известные подходы к определению стратегии достижения лидерства на рынке (таблица 1.1) [32].

Известно, что возможности могут переходить в свою противоположность и стать угрозой для фирмы. Поэтому весьма желательным представляется попытка оценить, насколько важным для организации являются те или иные возможности, которые должны учитываться при выборе стратегии. Для этого проводится SPACE – анализ среды функционирования предприятиядля определения существующей стратегии организации, исходя из выявленных в SWOT - анализе сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. При помощи этой матрицы можно определить стратегию, которую использует организация, даже не подозревая про это.

Дело в том, что в настоящее время стратегическое управление на предприятии в явной форме практически не используется. Хотя каждая компания и мелкая фирма в лице руководства к чему-нибудь стремиться, используя в какой-то мере существующий и предвиденный потенциал, который сам по себе уже является зачатком стратегического планирования, который можно оценить именно с помощью предложенного метода.

При построении SPACE – матрицы обычно используют следующие группы показателей: финансовая сила (FS); конкурентное преимущество (CA); стабильность среды (ES); производственная сила (IS).

Таблица 1.1.

Стратегии достижения лидерства на рынке

Гуру	Основная идея концепции	Основные труды (книги)	Описание концепции (подхода к определению стратегии достижения лидерства)
М.Портер	Конкурентные силы, стратегии конкуренции и цепочка создания стоимости	Competitive Strategy, 1980 год Competitive Advantage, 1985 год The Competitive Advantage of Nations, 1990 год	Майкл Портер разработал три ключевые концепции: 1. Пять конкурентных сил. Привлекательность отраслей изменяется в соответствии с пятью основными конкурентными силами, понимание которых имеет фундаментальное значение для разработки стратегии и достижения преимущества над конкурентами. К ним относятся: · угроза появления в отрасли новых конкурентов; · способность покупателя добиваться снижения цен; · способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию · угроза появления на рынке заменителей продуктов и услуг; · степень ожесточенности борьбы между конкурентами отрасли. 2. Типовые стратегии конкуренции. На самом общем уровне существует лишь три обоснованные и оправданные позиции, которые может занять компания и которые позволят ей успешно справиться с пятью конкурентными силами: · минимизация издержек · дифференциация · концентрация 3. Цепочка создания ценности При проведении стратегического анализа и выборе стратегии Майкл Портер предлагает обратиться к цепочке создания ценности – это система взаимозависимых действий. Связи между ними имеют место, когда способ выполнения одного вида деятельности влияет на затраты или эффективность других видов деятельности.
Г.Хамел и К.Прахалад	Сосредоточенность на ключевых бизнес-компетенциях	Competing for the Future, 1994 год	По мнению Г.Хамела и К.Прахалада, борьба за будущее начинается с битвы не за долю ранка, а за интеллектуальное лидерство. Чтобы побеждать, топ-менеджеры должны воспринимать свою компанию как сочетание ключевых, бизисных компетенций, т.е. навыков, умений и технологий, позволяющих компании предоставлять блага потребителям. Кроме того, они должны думать не о существующих продуктах и услугах, а об их функциональности. Генеральный план развертывания новых функциональностей, приобретения новых компетенций или перемещения имеющихся, а также новую конфигурацию системы взаимодействия с потребителями Г. Хамел и К.Прахалад назвали стратегической архитектурой.
М.Трейси и Ф.Вирсем	Достижение конкурентно-способности путем развития одной из трех ценностных дисциплин	The Discipline of Market Leaders, 1995год	Существует три способа «доставки» потребителю той или иной ценности. Компании, желающие доминировать на своих рынках, должны выбрать один и только один из этих способов и добиться в нем совершенства. 1. Производственное совершенство. По мнению М.Трейси и Ф.Вирсема, умелое, искусное сплетение уникальных знаний, применение технологий и жесткое управление – вот что обеспечивает лидерство в производственном совершенстве. 2. Лидерство по продукту. Компании, практикующие этот способ, сосредотачивают свои усилия на предложении товаров и услуг, которые раздвигают существующие границы эффективности и качества. Девиз этих
Продолжение таблицы 1.1.
			компаний-лидеров: «Наш продукт - лучший». 3. Близость к потребителю. Компании, которые обеспечивают близость к потребителю, создают связи, подобные отношениям между добрыми соседями. Близкие к потребителям компании поставляют не то, что хочет рынок, а то, что требуется конкретному потребителю. Они делают свой бизнес на знании своих клиентов и их нужд, постоянно адаптируют свои товары и услуги к запросам конкретных потребителей, причем за разумную цену.
Дж.Ф.Мур	Умение управлять сотрудничеством за рамками компании	The Death of Competition,1996 год	Дж.Ф.Мур отошел от традиционного понимания стратегии, диктующей столкновение с конкурентом лоб в лоб по принципу «мой выигрыш – твой проигрыш». Экосистема любой компании включает в себя поставщиков, промежуточных клиентов и потребителей, собственников, правительственные ведомства и регулирующие органы, ассоциации и организации, обеспечивающие соблюдение стандартов и предоставляющие потребителей и поставщиков. В той или иной мере в экосистемы входят прямые и потенциальные конкуренты, а также любые другие важные члены общества. Для того чтобы преуспеть, утверждает Мур, необходимо развивать «экологическое сознание». Дж.Ф.Мур предлагает законы развития таких экосистем, понимание которых позволит эффективно управлять развитием компании: · основание экосистемы; · расширение экосистемы; · установление господства в созданной экосистеме; · обновление или смерть
К.Нордстрем, Й.Риддестрале	Основная идея – быть другим. Преимущество нематериальных активов над материальными	Funky Business: Talent Makes Capital Dance, 1999год Karaoke Capitalism, 2004год	Мир изменился, знания устарели, достичь успеха может только тот, кто отличается от других. Быть другим – значит сконцентрироваться на том, что думают люди, а не на том, что делают организации: «чем меньше вы приспосабливаетесь, чем меньше похожи на других, тем лучше». Вторая центральная идея – безоговорочная победа «битов» над «атомами», не материального над материальным: «То, что действительно ценно, неосязаемо», «Информация – это новая валюта», «Конкурентное преимущество весит не больше снов бабочки», «В мире нет дефицита атомов, и поэтому становится все труднее конкурировать, строя свою стратегию на ограниченном доступе к ним»

Источник: [32].

Каждая группа показателей оценивается по 10 бальной шкале (от нуля до 10), где 0 – неудовлетворительно, 10 – идеально. Далее строится SPACE – матрицу на основе ранее определенных факторов[3], (с.131-139).

На основании представленных оценок можно построить «SPACE»-матрицу и нанести вектор, характеризующий стратегию, существующую в настоящий период на рассматриваемом предприятии. Далее делаются выводы по существующей стратегии предприятия и разрабатываются предложения по ее усовершенствованию.

1.2. ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ОСНОВНЫХ СПОСОБОВ ВЫХОДА ПРЕДПРИЯТИЯ НА ВНЕШНИЙ РЫНОК

После принятия фирмой решения о выходе на рынок конкретной страны необходимо сделать выбор способа выхода на внешний рынок, а именно разработать оптимальную стратегию проникновения и присутствия на данном рынке. Процесс выходакомпании на зарубежные рынки и осуществления международной деятельности на них состоит из следующих основных последовательных этапов интернационализации [31]:

1) отсутствие регулярного экспорта;

2) экспорт через независимых представителей (агентов);

3) создание одной или нескольких дочерних компаний;

4) организация собственного производства за рубежом.

Обычно большинство компаний начинают экспорт продукции в те страны, которые устанавливают низкие барьеры входа на свой национальный рынок. Постепенно количество партнеров (агентов, торговых посредников) такой компании на этом рынке увеличивается, и у нее возникают новые возможности и направления экспорта. Как правило, компания специально организует экспортный отдел, регулирующий отношения с партнером.

В тех странах, куда направляются основные экспортные поставки, как правило, создаются дочерние компании, заменяющие деятельность агентов и торговых представителей. На данной стадии интернационализации возрастают расходы компании, увеличиваются риски, но вместе с тем растет и потенциальная прибыль. Управление дочерними компаниями вызывает необходимость преобразования отдела экспорта в международный отдел.

Если определенные зарубежные рынки успешно освоены и демонстрируют стабильный рост, а также, если правительства этих стран проводят политику, поощряющую иностранные инвестиции в местное производство, компания может принять решение о переходе на следующую стадию интернационализации – организацию производства своих товаров за рубежом. При этом естественно вырастают ее обязательства, инвестиции и доходы. Компания таким образом начинает действовать как ТНК, изучая рынок, формируя спрос и используя наиболее эффективные методы управления своими международными операциями.

Стратегии проникновения на зарубежные рынки [31]:

- косвенный экспорт,

- прямой экспорт,

- лицензирование,

- совместные предприятия,

    - прямые инвестиции.

Сравнение данных стратегий приводится в таблице 1.2.

Таблица 1.2.

Сравнительная характеристика стратегий вхождения на мировой рынок

Характеристика	Экспортная	Совместные предприятия	Прямое владение
Обязательства	низкие	средние	высокие
Ресурсное обеспечение	низкое	среднее	высокое
Качество контроля	низкое	среднее	высокое
Риск	низкий	средний	высокий
Гибкость	средняя	высокая	низкая

Источник: [52].

Каждая последующая стратегия из выше перечисленных подразумевает повышение ответственности, риска, контроля и потенциальной прибыли.

Наиболее очевидный для компании способ выхода на зарубежный рынок – это экспорт продукции, услуг или капитала. Причем если предприятие решило экспортировать свою продукцию не от случая к случаю, надеясь только на получение разовых заказов от зарубежных партнеров и потребителей, и стремиться к увеличению объемов сбыта, постоянному присутствию на конкретном зарубежном рынке, оно должно адаптировать свои товары и услуги к этому рынку. Экспорт предполагает внесение изменений в производственную программу предприятия, структуру управления им, инвестиционную политику и т.п.

Обычно компания начинает с косвенного экспорта через независимых посредников. При этом возможны следующие варианты:

1)отечественный посредник-экспортер покупает продукцию у производителя и затем продает ее за границу;

2)отечественный агент-экспортер ищет покупателей за границей и договаривается о поставках, рассчитывая на получение комиссионного вознаграждения. В эту же группу входят торговые фирмы;

3)организация осуществляет экспорт от имени нескольких производителей и частично под их административным контролем (например, в случае с поставкой за рубеж простейших продуктов питания или сырьевых товаров);

4)управляющая экспортная фирма руководит экспортной деятельностью компании за оговоренное вознаграждение.

Прямой экспортпредприятие начинает осуществлять после того, как его руководство приняло решение о самостоятельном выходе на конкретный зарубежный рынок. При этом следует учитывать, что работа на внешнем рынке связана со значительными расходами и высоким риском. Однако фирма может компенсировать свои затраты и потери с помощью экономии средств на оплату услуг посредника. Известно несколько способов организации прямого экспорта:

1) формирование специального экспортного отдела или подразделения в фирме, в обязанности которого входит осуществление продаж за рубежом и организация сбора необходимой информации о рынке. Экспортный отдел может превратиться в дальнейшем в самостоятельное подразделение, которое будет накапливать, хранить и анализировать информацию о зарубежных рынках, проведенных коммерческих операциях на них, а также руководить всей экспортной деятельностью;

2) организация отдела продаж или дочерей компании за рубежом. Находясь непосредственно на конкретном зарубежном рынке, такое подразделение призвано обеспечить большую эффективность коммерческой деятельности и проведения маркетинговых операций. Зарубежный отдел продаж или дочерняя компания фирмы осуществляет функции хранения и поддержания запасов товаров, их распространение и реализацию на данном рынке, а также планирование проведения маркетинговых мероприятий по адаптации продукции, организации демонстраций ее новых образцов на выставках, продвижению товаров и предоставлению сервисных услуг потребителям и т.п.

3) создание сети торговых представителей фирмы для поиска зарубежных клиентов и распространения продукции;

4) привлечение иностранных дистрибьюторов и агентов. Для организации продажи своей продукции фирма может обратиться к зарубежным дистрибьюторам и агентам, которые наделяются определенными полномочиями (исключительными или ограниченными правами) представлять ее в конкретной стране.

Наилучшим способом представать продукцию компании при прямом или косвенном экспорте – участие в заграничных выставках.

Лицензирование.В этом случае фирма-лицензиар за определенную плату или роялти предоставляет иностранной компании-лицензиату право использования своих производственных и торговых секретов, торговой марки или патента, и таким образом, получает при минимальном риске доступ на зарубежный рынок. Компания-лицензиат получает в свою очередь преимущества, связанные с использованием передовых идей (знаний), новых технологий, прогрессивного производственного опыта, или продукта (торговой марки).

Однако выход компании на зарубежный рынок с помощью продаж лицензий связан со следующими проблемами:

- невозможность осуществления фирмой-лицензиаром постоянного и строгого контроля за деятельностью лицензиата;

- высокая вероятность создания «своими руками» на данном рынке мощного для себя конкурента по окончании срока действия лицензионного соглашения;

- сокращение доходов компании-лицензиара при длительных сроках лицензионного соглашения.

Одним из направлений решения указанных проблем является внесение в лицензионное соглашение специального пункта о поставке фирмой-лицензиаром каких-либо запатентованных компонентов или ингредиентов для обязательного использования фирмой-лицензиатом в своей деятельности. Лучшее решение указанных проблем – это реализация фирмой-лицензиаром стратегии лидерства в инновациях, поскольку такая стратегия ограничивает свободу действий лицензиата.

На практике используется несколько способов (форм) лицензионной деятельности: управление по контракту, производство по контракту, франчайзинг.

Управление по контрактупредполагает, что некая компания за определенное вознаграждение управляет собственностью (предприятиями) другой фирмы, находящейся на территории иностранного государства. Управляющая компания подписывает с зарубежным партнером соглашение, предметом которого является осуществление управления производственной и маркетинговой деятельностью. Иным словами, фирма-управитель предоставляет зарубежному партнеру ноу-хау в области управления, а тот обеспечивает необходимый капитал. Дополнительными обязанностями управителя обычно является санация маркетинга и менеджмента управляемой компании, а также достижение ею определенных показателей финансовой деятельности в оговоренные сроки.

Данный вид экспорта характеризуется низкими рисками и с самого начала приносить неплохой доход. Соглашение такого типа особенно привлекательно, если управляющей копании предоставляется возможность выкупить некоторую долю имущества иностранного партнера в течение оговоренного периода или оно предусматривает, что эффективно управляющая компания получает повышенное вознаграждение. Управление по контракту избавляет компанию от конкуренции со стороны клиента.

Производство по контракту– это другая форма лицензионной деятельности, когда предприятие поручает изготовление своих товаров фирмам, находящимся на зарубежных рынках. В данном случае предприятие получает явные преимущества в виде быстрого выхода своей продукции на зарубежные рынки, низкого уровня риска, появление возможности создания впоследствии своего или совместного предприятия. Разновидностью производства по контракту является подрядное производство – зарубежное предприятие принимает на себя обязательства изготавливать на собственных мощностях продукцию, приобретение которой гарантируется отечественной фирмой в соответствии с заключенным договором. А разновидностью подрядного производства являются операции с давальческим сырьем, которые заключаются в поставке отечественного сырья, материалов или полуфабрикатов за рубеж, где они перерабатываются и затем реимпортируются в качестве готовой продукции. Использование такой формы целесообразно при дефиците собственных мощностей, когда зарубежное производство обходится дешевле по причине снижения издержек, а также, если имеются большие препятствия для экспорта в данную страну. В последнем случае фирме удается обойтись не только без инвестиций в производство, но и без расходов на транспорт и таможню. К основным недостаткам этого способа относятся трудности, связанные с поиском надежного зарубежного партнера, опасностью передать производственное ноу-хау будущему конкуренту, осложнениями контроля качества продукции. В то же время подрядное производство дает возможность быстро развернуть деятельность с низким риском и перспективой выкупа предприятия.

Франчайзинг– наиболее развитая форма лицензирования. Продавец лицензии (франшизы) передает покупателю свою торговую марку и производственные и/или маркетинговые технологии, получая за это оговоренную в контракте денежную сумму (компенсацию). Особенность франчайзинга заключается в том, что каждый покупатель франшизы обязуется выполнять различные условия и требования продавца (франчайзера), касающиеся производства и продажи товаров, а также предоставления потребителям сопутствующих услуг. Таким образом, на мировом рынке возникают группы предприятий, объединенные в единую систему под патронажем крупной международной корпорации. Преимущества такой формы лицензирования для продавца франшизы: он обеспечивает присутствие своей торговой марки на рынках зарубежных стран, используя местные фирмы и их ресурсы, что существенно расширяет возможности сбыта и приносит дополнительные доходы.

Совместные предприятия часто создаются для выхода на зарубежный рынок, когда компания решает объединиться со своим зарубежным партнером, разделив права собственности и контроль за деятельностью этого предприятия. Обычно СП существуют в двух видах: предприятия совместного владения и акционерные совместные предприятия.

Преимущества:

- если фирма испытывает недостаток финансовых, технологических, управленческих и других ресурсов для самостоятельного освоения зарубежного рынка;

- если по политическим и экономическим мотивам правительство не допускает на свой рынок зарубежные фирмы и филиалы без участия местного капитала;

- когда компании по экономическим соображениям выгоднее объединиться с иностранной фирмой для совместного производства продукции, продажа которой обеспечит компании высокие прибыли благодаря низкой стоимости используемых местных ресурсов.

Проблемы:

- между партнерами в СП могут возникнуть противоречия, связанные с различными точками зрения на использование прибыли предприятия, методов управления и осуществления маркетинговой деятельности, основные направления инвестиций и др.;

- необходимость тесного партнерства при создании и финансировании совместного предприятия может затронуть осуществление транснациональной корпорацией собственной, универсальной для всех стран производственной и маркетинговой политики.

Прямые инвестиции являются наиболее полной формой вовлечения компании в деятельность на зарубежном рынке, заключающуюся в организации на нем собственного предприятия. Преимущества:

- вся прибыль от использования инвестиций принадлежит компании, и она может использовать ее по своему усмотрению, осуществляя собственные долгосрочные производственную и маркетинговую стратегии;

- фирма может увеличивать свою прибыль по мере приобретения опыта работы на крупном зарубежном рынке благодаря использованию местного дешевого сырья, рабочей силы, экономии на транспортных расходах и др., а также расширяя сбыт и проводя эффективные маркетинговые мероприятия;

- платя налоги в бюджет иностранного государства и создавая рабочие места, компания может обеспечить себе благоприятный имидж как у населения, так и у правительства этой страны, и в результате этого пользоваться налоговыми и прочими льготами;

- благодаря установлению тесных благоприятных отношений с поставщиками сырья, дистрибьюторами, агентами и потребителями фирма может лучше приспосабливать свои товары, услуги и маркетинговые программы к особенностям зарубежного рынка, тем самым постоянно повышая свою конкурентоспособность на нем.

Главный недостаток прямого инвестирования состоит в том, что по мере вовлечения предприятия в такую деятельность растет риск от ухудшения экономической ситуации в стране пребывания, а также возможных негативных изменений в политической среде.

Своеобразным компромиссом между прямым экспортом и полномасштабным зарубежным производством является сборочное производство («отверточная сборка») представляет собой перенос за рубеж финальных (как правило, трудоемких) стадий производственного цикла: детали, узлы и агрегаты, изготовленные в стране расположения фирмы, отсылаются за рубеж для сборки в готовые изделия. Это позволяет уменьшить транспортные издержки и воспользоваться более низкими таможенными пошлинами на незавершенные изделия. Кроме того, фирма использует местную рабочую силу, что облегчает ее внедрение на рынок (смягчение проблемы занятости за счет создания рабочих мест). Такая практика широко используется при развертывании деятельности крупных корпораций в развивающихся странах.

1.3. ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ МЕЖДУНАРОДНОГО МАРКЕТИНГОВОГО КОМПЛЕКСА ПРЕДПРИЯТИЯ

Влиять на потребителей целевого рынка, чтобы вызвать у них желаемую реакцию, предприятия могут только на основе разработки комплекса маркетинга («marketing-mix»). Известна четырехфакторная классификация этого комплекса [25], (с.586-590):

- Р – «Product» (товар);

- Р – «Price» (цена);

- Р – «Place» (место продажи, распространения товара);

- Р – «Promotion» (продвижение товара, стимулирование продажи).

По первым буквам английских названий этих четырех составляющих комплекса маркетинга его кратко называют «4Р».

Комплекс маркетинга — один из самых болезненных вопросов для многих фирм. Он требует много внимания, времени, средств. Самый гениальный комплекс маркетинга не может оставаться неизменным, вокруг фирмы и внутри ее постоянно происходят изменения, которые требуют другого ассортимента, новых цен и новой рекламы, смены посредников и поставщиков и т.п. [55].

Комплекс маркетинга, по мнению автора этого понятия Дж. Маккарти, включает три уровня. Первый: потребности покупатели, завоевание которых представляется основной целью. Второй: переменные, управляемые и контролируемые фирмой факторы – товарный ассортимент, место и время реализации, цена и ценовая политика, сбытовая сеть, реклама, стимулирование сбыта. Третий: не поддающиеся внутрифирменному управлению факторы – политика, право, культурное и социальное окружение, конкуренты, институциональная система. При этом элементы маркетинга (второй уровень, т.е. управляемые фирмой факторы) тесно связаны с окружающей средой (третьим уровнем, т.е. с неуправляемыми фирмой факторами) и должны находиться с ней в устойчивом равновесии.

Товар.

Под продуктом понимается все, что можно предложить на рынке для приобретения, использования или потребления с целью удовлетворения определенных потребностей. Продукт – это все, что может удовлетворить какие-нибудь потребности (физические предметы, услуги, люди, предприятия, виды деятельности, идеи). Как только продукту назначена цена и он поступил на рынок, он становится товаром [37], (с.175).

Киган выделяет 5 различных стратегий адаптации товара и его продвижения на зарубежном рынке (таб. 1.3.).

Таблица 1.3.

Стратегии адаптации и продвижения товара на внешний рынках (У.Киган)

Продвижение		Товар
	Товар без изменений	Адаптированный товар	Разработка нового товара
Продвижение без изменений	Прямое распространение	Адаптация продукта	Изобретение продукта
Адаптированное продвижение	Адаптация коммуникаций	Двойная адаптация

Источник:[25], (c.587).

Прямое распространениеозначает предложение внешнему рынку оригинального товара без каких-либо изменений. Однако фирма должна предварительно ответить на вопрос, используют ли зарубежные потребители аналогичные продукты.

Прямое распространение привлекательно тем, что оно не требует дополнительных затрат на НИОКР, переоснащение производства или изменения способов продвижения. В то же время с точки зрения долгосрочных перспектив подобная экономия может дорого обойтись фирме.

Адаптация товара подразумевает изменение продукции в соответствии с условиями конкретной страны и предпочтениями местных потребителей. Существует несколько уровней адаптации. Компания может производить региональную модель – для западноевропейского, североамериканского и т.д. рынка или особую модель для каждой страны.

Изобретение товара означает создание некоего нового продукта. Повторное изобретение – повторное представление старой, но прекрасно приспособленной к требованиям зарубежного рынка модели продукции. Прогрессивное изобретение – создание нового продукта, отвечающего потребностям покупателей какой-либо страны. Так, менее развитые страны испытывают огромную нужду в дешевых продуктах питания с высоким содержанием белка. Изобретение товара – дорогостоящая стратегия, однако и прибыли могут быть весьма высоки.

С точки зрения конечного применения выделяют три главных типа продукта: потребительские товары, продукция производственно-технического назначения (промышленные товары) и услуги.

Фирма должна разработать товарно-марочную политику, включающую решение о марках, качестве упаковки, маркировки, комплексе услуг, а также принять решение о товарном ассортименте, о товарной номенклатуре, являющимися орудиями в процессе разработки товарной политики.

Процесс создания нового товара включает составляющие:

·технологическую (формирование и отбор идей, техническую проверку замысла, опытно-конструкторские разработки, опытное производство);

·экономическую (обоснование инвестиций, калькуляция расходов, расчеты себестоимости, цены и прибыли);

·маркетинговую (анализ рынка, пробный маркетинг, коммерциализация).

Одним из окружения продукта является его марка. Марка – это название, термин, знак, символ, рисунок или их комбинация, предназначенные для того, чтобы идентифицировать продукт и дифференцировать его от продукта конкурентов. Марка включает в свой состав марочное имя, марочный знак и товарный знак. Марочное имя представляет собой часть марки в виде букв, слов и их комбинаций, которые могут быть произнесены. Марочный знак – это часть марки, которая является узнаваемой, но не произносимой. Он представляет собой символ, рисунок, отличительные цвет и шрифтовое оформление. Под товарным знаком понимается марка или ее часть, защищенные юридически, что дает продавцу исключительное право использовать марочное имя или марочный знак [25], (с.255-263).

Очень часто потребители на основе своего мнения о продуктах фирмы формируют мнение о данной фирменной марке – имидж марки. Отсутствие марки на продукте снижает его цену на 10-20%.

Марка имеет свою стоимость, включаемую в так называемые «неосязаемые активы» фирмы. Производитель, маркирующий свой продукт, имеет в своем распоряжении, по крайней мере, четыре стратегии: использовать индивидуальные марки для каждого своего продукта; использовать единую марку для всех своих продуктов; использовать различные марки для отдельных групп продуктов; использовать марку компании-производителя в сочетании с марками отдельных своих продуктов.

Цена.

Под ценой понимается количество денег, запрашиваемое за продукцию или услугу, или сумма благ, ценностей, которыми готов пожертвовать потребитель в обмен на приобретение определенной продукции или услуги [24], (с.336).

Проводя определенную политику в области ценообразования, организация активно воздействует как на объем продаж, так и на величину получаемой прибыли. Как правило, организация не руководствуется получением сиюминутной выгоды, реализую продукт по максимально высокой цене, а проводит гибкую ценовую политику.

На величину цены оказывают воздействие внутренние факторы (цели организации и маркетинга, стратегии по отношению к отдельным элементам комплекса маркетинга, издержки, формирование ценообразования) и внешние факторы (тип рынка; оценка соотношения между ценой и ценностью продукта, осуществляемая потребителем; конкуренция, экономическая ситуация; возможная реакция посредников; государственное регулирование).

Возможными общими целями организации, влияющими на политику ценообразования, являются цели выживания и развития. В качестве целей маркетинговой деятельности можно рассматривать получение приемлемой величины прибыли, увеличение рыночной доли, лидерство в области качества продукции.

Цена является одним из элементов комплекса маркетинга, поэтому выбор также определяется с учетом выбора стратегий относительно других элементов комплекса маркетинга. Например, цена зависит от качества продукта, затрат на его продвижение, от стадии жизненного цикла продукта.

На политику ценообразования сильное влияние оказывают цены конкурентов и их возможная реакция на изменение цен на рынке. Отсюда изучение цен конкурентов – важный элемент деятельности в области ценообразования.

Очевидно, что при определении цены одновременно используются рассмотренные три подхода, хотя удельный вес каждого их них может быть различным

Ценообразование на международном рынке представляется более сложным, чем на национальном, по следующим причинам:

• различна степень государственного вмешательства в экономику;

• разнообразнее рынки;

• цены при экспортировании продукции возрастают;

• существуют расхождения в практике установления фиксированных и изменяющихся цен;

• имеются различия в стратегиях ведения конкурентной борьбы на международной арене.

Несмотря на то, что у компании существует много способов деления внутреннего рынка на сегменты и назначения разных цен врамках каждого сегмента, разнообразие международных рынков по странам создает еще большее число естественно складывающихся рыночных сегментов. В отдельных странах компания может столкнуться с большим числом конкурентов, в результате чего будет лишена возможности свободно формировать цены. В ситуациях, близких к монополии, компания может свободно устанавливать цены, что позволяет ей прибегать к стратегиям "снятия сливок", проникновения на рынок или "издержки плюс".

До тех пор, пока компания имеет дело с местными конкурентами, не обладающими ресурсами для расширения своих рынков до международного уровня, решения в области установления цен в конкретном месте вряд ли способны оказать серьезное потенциальное воздействие на цены в каком-либо ином месте. С выходом на международный рынок расширяются возможности столкновения компаний с одними и теми же потенциальными конкурентами. В подобных случаях решения по ценообразованию следует рассматривать в терминах стратегии глобальной конкурентоспособности.

Распространение (доведение продукта до потребителя).

Доведение продукта до потребителя – элемент комплекса маркетинга, характеризующий деятельность организации, направленную на то, чтобы сделать продукт доступным для целевых потребителей.

Главным содержанием элемента комплекса маркетинга «доведение продукта до потребителя» является выбор оптимальной схемы доставки продукта от производителя к потребителю, ее физическое воплощение (организация транспортировки, хранения, обработки груза), а также для определенных товаров послепродажное (сервисное) обслуживание.

Одним из ключевых вопросов доведения продукта до потребителя является выбор для различных видов продукта типа канала распределения.

Под каналом распределения понимается ряд организаций или отдельных лиц, включенных в процесс, делающий продукты доступными для использования или потребления индивидуальными потребителями или производственными организациями; это путь, по которому товары движутся от производителя к потребителю.

Фирма, выступающая на международном рынке, должна комплексно рассматривать проблемы доведения своих товаров до конечных потребителей. Три основных звена связывают продавца с конечным покупателем. Первое звено — штаб-квартира организации продавца, которая контролирует работу каналов распределения и в то же время является частью этих каналов. Второе звено — межгосударственные каналы — обеспечивает доставку товаров до границ зарубежных стран. Третье звено — внутригосударственные каналы — обеспечивает доставку товаров из пунктов пересечения границы иностранного государства до конечных потребителей.

Внутригосударственные каналы распределения разных стран во многом отличаются друг от друга. Существуют большие различия в численности и типах посредников, обслуживающих каждый отдельный зарубежный рынок.

Еще одно различие состоит в величине и характере розничных предприятий за рубежом. В то время как в США, например, преобладают крупные розничные сети, большая часть розничной торговли во Франции приходится на долю множества мелких независимых торговцев. В нашей стране, как и в Индии, насчитываются миллионы торговцев, которые продают товары в крошечных лавках или на базарах под открытым небом.

Продвижение (стимулирование).

Под продвижением продукта понимается совокупность различных видов деятельности по доведению информации о достоинствах продукта до потенциальных потребителей и стимулированию возникновения у них желания его купить. Современные организации используют сложные коммуникационные системы для поддержания контактов с посредниками, клиентами, с различными общественными организациями и слоями. В этом плане понятия «маркетинговые коммуникации» и «методы продвижения продукта» в существенной мере являются идентичными понятиями.

Основные средства стимулирования: реклама, стимулирование сбыта, личная продажа и связи с общественностью (PublicRelations).

Для продвижения товаров на внешних рынках компании могут использовать апробированные рекламные концепции и мероприятия по продвижению или изменять их в соответствии с условиями рынка. Данный процесс называют коммуникационной адаптацией. Если компания приспосабливает к требованиям внешнего рынка и продукт и мероприятия по продвижению, то процесс называется двойной адаптацией.

Обращение компании к потребителям может трансформироваться на четырех различных уровнях.

1. изменение только языка, названия продукта и цвета;

2. использование одной, но адаптированной к местному рынку темы;

3. разработка глобального фонда рекламы, из которого подбирается наиболее подходящий для каждой страны вариант;

4. финансирование разработки рекламы для отдельных стран.

Требует адаптации и практика использования различных средств массовой информации. Также компаниям приходится адаптировать к местным условиям и методы продвижения товара. Таким образом, компании, работающие на внешнем рынке, предпочитают возлагать ответственность за продвижение товара на местных менеджеров, прекрасно ориентирующихся в региональных особенностях.

Стимулирование потребителей направлено на увеличение объема покупок потребителями, оно использует следующие методы: предоставление бесплатных образцов продукции; использование купонов; возвращение части цены или торговую скидку; премии; сувениры с рекламой; конкурсы и игры, дающие потребителю шанс что-либо выиграть – деньги, товары, путешествия; экспозиции и демонстрации вывесок, плакатов и т.д. в местах реализации продукции.

При продвижении продукции применяются стратегия «проталкивания» и стратегия «вытягивания». Стратегия «проталкивания» - деятельность организации, направленная на продвижение продукта, адресована представителям распределительной системы с целью склонить их «довести» продукт до конечного потребителя. Стратегия «вытягивания» - деятельность организации, направленная на продвижение продукта, адресована конечным потребителям которые при желании купить продукт начинают его требовать от представителей распределительной системы, которые в свою очередь обращаются к производителю.

Большинство организаций используют комбинацию этих двух стратегий.

Все элементы комплекса маркетинга между собой взаимосвязаны. Например, качество продукта определяет назначаемую цену. Каждый потребитель явно или неявно проводит оценку покупаемого продукта по критерию «цена-эффективность», сопоставляя выкладываемую из кармана сумму денег с теми благами, той эффективностью, которые предоставит ему покупаемый товар. Разумеется, «размер кармана» у каждого потребителя свой. Отсюда вытекает вполне определенная практическая рекомендация для производителей: выпускаемая продукция должна быть рассчитана на «карманы» потребителей самых разных размеров. Очевидно, что на объем реализации, на прибыль влияют выбранные средства продвиженияи методы сбыта продукции. Таким образом, для каждого вида продукции можно привести возможную цепочку взаимосвязей внутри комплекса маркетинга.

Среди других описаний рассматриваемого комплекса заслуживают внимания следующие пять его составляющих: формирование товарной политики; выбор каналов сбыта; ценовая политика; реклама по сбыту, политика реализации, содействие реализации; личные продажи.

Однако подобное видение не меняет сути исследования, а отражает многообразие методик, подчеркивая взаимовлияние и взаимозависимость всех составляющих комплекса маркетинга.

В силу ряда причин, такой подход может быть дополнен еще двумя Р:

- Р – «Person» (личность, в частности – менеджер по маркетингу);

- Р – «Profit» (польза) или «Profits» (прибыль).

Заметим, что появление личности менеджера по маркетингу (Р) в комплексе является результатом не только логического требования к ответственному исполнителю, а, прежде всего, – объективной социально-экономической причины деятельности, то есть ее полезности.

С применением менеджерской концепции маркетинг превращается в главную функцию предприятия, а рыночные исследования – в решающее звено по согласованию предлагаемых услуг и спроса на рынке.

Для малых предприятий, не имеющих специализированных подразделений, особое значение как раз и приобретает личность их менеджеров и использование менеджерской концепции маркетинга. Понимание рыночной ориентации и умение реализовать ее на практике, правильно оценив рыночные условия и сориентировав деятельность на удовлетворение нужд целевого потребителя, определяет жизнеспособность малого бизнеса.

Иначе говоря, работа специалиста по маркетингу приносит выгоду для предприятия. Наиболее распространенной, материальной мерой ее полезности выступает прибыль (Р), а другой, социальной, - удовлетворение нужд и запросов покупателя, которое опосредованно влияет на прибыль (в частности – увеличивает количество покупок, расширяет круг потребителей и т.д.). Все это достигается при помощи именно менеджера по маркетингу. Следовательно, имеем все необходимые составляющие маркетингового комплекса предприятия: его маркетинговую деятельность, направленную на покупателя; четыре главных компонента маркетинговой стратегии – товар, его цену, продвижение и распространение; ответственное лицо – менеджера по маркетингу; ожидаемый результат – пользу (прибыль, удовлетворение спроса покупателей). В общем виде этот подход будет следующим: 4Р + 2Р.

Для каждого предприятия процесс внедрения маркетинга, а в последующем и его использования, индивидуален. Он зависит от множества различных факторов, влияющих на предприятие в данный момент времени.

1.4. РЕЗЮМЕ

В первой главе данной дипломной работы были рассмотрены теоретические основы маркетинговой стратегии предприятия при выходе на внешний рынок. Было дано несколько определений сущности маркетинговых стратегий, а также предложена классификация международных маркетинговых стратегий.

Далее были изучены возможности использования основных способов выхода предприятия на внешний рынок, к которым относятся: прямой и косвенный экспорт, лицензирование, совместное предприятие и прямые инвестиции.

Также были рассмотрены особенности разработки международного маркетингового комплекса предприятия (4Р+2Р).

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧП «ФРЕГАТ»

2.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧП «ФРЕГАТ»

ЧП «Фрегат» было создано 26 марта 2001 года и зарегистрировано Исполнительным Комитетом Симферопольского Городского Совета Автономной Республики Крым. Деятельность предприятия регулируется Законом Украины «Про предприятие», уставом, а также другими нормативными документами и законодательными актами.

Предприятие имеет полное фирменное наименование на украинском языке: Приватне підприємство «Фрегат» и на русском языке: Частное предприятие «Фрегат».

Юридический адрес предприятия: Украина, Автономная Республика Крым, г.Симферополь, ул. Балаклавская, д.55, кв. 90.

ЧП «Фрегат» является самостоятельным хозяйственным объектом с правами и обязанностями юридического лица. Форма собственности- частная,учредителями являются физические лица,которые несут ответственностьпо обязательствам предприятия в пределах своей доли в уставный фонд фирмы.

Предприятие имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие имеет все права и несет обязательства, предусмотренные действующим законодательством Украины для юридических лиц, в том числе:

- заключать прямые и многосторонние договора с государственными, гражданскими, хозяйственными и другими организациями и предприятиями, отдельными гражданами, а также быть посредниками между ними;

- получать всеми законными способами имущество для предприятия, а также получать материалы и изделия через розничную, оптовую и комиссионную торговлю, от юридических и физических лиц;

- продавать другим предприятиям, организациям и лицам, обменивать оборудование, транспортные средства, материальные ценности и деньги, а также списывать с баланса основные фонды, если они изношены или морально устарели;

- заключать как на территории Украины, так и за ее пределами, разного рода соглашения и другие юридические акты с предприятиями, обществами, организациями, союзами и отдельными лицами, а также принимать участие в торгах, конкурсах, аукционах, предоставлять гарантии, быть истцом и ответчиком в суде;

- осуществлять оптовую, розничную и комиссионную торговлю;

- применять договорные цены и расценки, а в отдельных случаях устанавливать цены на товары и услуги на установленном действующим законодательством уровне;

- создавать согласно действующему законодательству совместные предприятия, учреждения и организации, создавать другие (дочерние) предприятия с правами юридического лица, а также филиалы, представительства, отделения как на территории Украины, так и за ее пределами с правом открытия текущих и расчетных счетов, а также вступать в ассоциации, концерны, другие хозяйственные объединения, деятельность которых отвечает уставным требованиям предприятия;

- командировать как на территории Украины, так и за ее пределы сотрудников предприятия для обучения, принятия участия в общих программах и проектах, а также принимать представителей и специалистов других организаций за свой счет.

Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, обеспечивает социальное развитие и стимулирование работников за счет накопленных средств, несет полную ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности и выполнение возложенных на себя обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом, банками, а также перед трудовым коллективом согласно действующему законодательству.

Предприятие создано с целью получения прибыли от хозяйственной деятельности, которая направлена на пополнение рынка товарами и услугами для максимального удовлетворения потребностей населения и реализации на базе получения прибылисоциальных и экономических интересов основателей и членов коллектива.

Основным видом деятельности ЧП «Фрегат» является оптово-розничная продажа пивобезалкогольной продукции.

Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также другие ценности, стоимость которых отображается в балансе предприятия. Имущество предприятия, включая взносы основателей,  продукцию, полученный доход являются исключительной собственностью основателей, которые имеют право распоряжаться им самостоятельно, продавать или передавать третьим лицам.

Источниками формирования имущества предприятия являются:

·денежные и имущественные взносы основателей;

·доходы, полученные от хозяйственной деятельности, реализации продукции и услуг;

·кредиты банков и других кредитных организаций;

·другие источники, не запрещенные действующим законодательством.

Предприятие осуществляет учет всей своей деятельности, контроль за ходом реализации продукции и услуг, ведет оперативный бухгалтерский учет и статистическую отчетность в порядке установленном законодательством.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, счета в банках, круглую печать содержащую его полное фирменное наименование на украинском языке. Также ЧП «Фрегат» вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

Головной офис предприятия расположен в Симферополе, также имеются представительства в Джанкое, Евпатории, Алуште, Феодосии и Керчи.

ЧП «Фрегат» является одним из крупнейших дистрибьюторов пивобезалкогольной продукции на всей территории Крыма.

Миссия – обеспечение потребителей пивобезалкогольной продукцией за счет предоставления широкого ассортимента, чем у аналогичных предприятий, и с оказанием услуг транспортного характера при обеспечении качественных перевозок и своевременных сроков доставки в рамках установленных низких цен.

В собственности предприятия есть складские помещенияобщей площадью 2240 м²с удобством осуществления погрузочно-разгрузочных работ.

Организационная структура предприятия построена по линейно-функциональному принципу и представлена на Рисунке 2.1. Общая численность персонала на предприятии составляет приблизительно 120 человек.

Как видно из Рисунка 2.1. в организационной структуре исследуемого предприятия присутствует отдел маркетинга. Отдельные функции данного отдела выполняют сотрудники отдела логистики и отдела торговли, который состоит из менеджеров, курирующих различные направления, однако, направление маркетинга как таковое, не говоря уже о направлении маркетингового планирования, отсутствует. Также разработкой одной из основных составляющих маркетинг-микса – ценообразованием, занимаетсяфинансовый отдел.

К основным задачам маркетингового отдела относятся:

vизучение требований рынка к товару, то есть требований покупателей, и, что особенно важно, конечных потребителей, к потребительским свойствам продукта и соответствующему набору сопутствующих продаже и потреблению товаров и услуг;

vизучение экономической конъюнктуры. Подготовка рекомендаций по управлению производством и сбытом товаров в зависимости от долговременных и краткосрочных тенденций развития предприятия и рынка, экономической конъюнктуры в целом и товарного рынка для предприятия в частности. Конъюнктурные исследования, связанные с изучением спроса и предложения на рынке и отдельных его сегментах, включают в себя изучение емкости и характера рынка, уровня цен и ценовой эластичности спроса и предложения, степени и условий рыночной конкуренции и необходимы для принятия соответствующих решений на всех уровнях управления деятельностью предприятия - стратегическом, тактическом и оперативном. Наблюдение за текущей конъюнктурой и ее анализ позволяют решать оперативные задачи предприятия, а изучение длительности тенденций, прогноз конъюнктуры - решать тактические и стратегические задачи на пути достижения средне- и долгосрочных целей. Исследования осуществляются по демографическим критериям (анализируются социально-психологические особенности покупателей и продавцов, их мотивация при заключении сделок);

vизучение фирменной структуры рынка, то есть определение основных групп фирм, работающих на данном рынке (фирмы-партнеры (покупатели), фирмы-конкуренты (продающие аналогичные товары), нейтральные фирмы (которые на проявили еще заинтересованности в отношении данного  товара, но могут рассматриваться как потенциальные конкуренты и покупатели и при данной организации маркетинговых действий продавца имеют шансы стать его активными партнерами)). В зависимости от принадлежности каждой фирмы к той или иной группе проводятся соответствующие исследования степени ее надежности, платежеспособности, конкурентоспособности и другие;

vисследование форм и методов, принятых в торговой практике применительно к данному товару на данном рынке и его сегментах: прямое или косвенное осуществление большинства сделок купли-продажи, определение типичных форм посреднических соглашений, видов сделок на данном рынке, форм торговли и другое.

Однако с вышеперечисленными задачами отдел маркетинга справляется не очень хорошо в силу своей некомпетентности, малой численности сотрудников и задействованности их в других отделах.

			Генеральный директор
Коммерческий директор		Финансовый директор		Директор дистрибуции и логистики
Торговый отдел - начальник торгового отдела - супервайзеры по ТМ - супервайзеры HoReСa - торговые представители - логисты-аналитики		Финансовый отдел - начальник фин.отдела - бухгалтер по налоговому учету - бухгалтер по кредитам - финансовый менеджер - менеджер по взаиморасчетам - менеджер кассы - менеджер ВОД - операторы		Отдел логистики - начальник отдела логистики - транспортные логисты - старшие операторы - операторы
Отдел кадров - начальник отдела кадров - менеджер по персоналу		Юридический отдел - начальник юридического отдела - юрисконсульты		Отдел доставки - начальник доставки - экспедиторы
Маркетинговый отдел - начальник маркетингового отдела - менеджер по продажам		Инженерно-технический отдел - программисты - компьютерщики		Склады - кладовщики - карщики - бригадиры грузчиков - грузчики
Служба безопасности - начальник СБ - оперативные работники - начальник охраны - охранники		Административно-хозяйственный отдел - начальник АХО - строительная бригада - специалисты по быту - электрики		Автотранспортный отдел - руководитель АТО - начальники мастерских - водители - автослесари

Рис.2.1. Организационная структура предприятия «Фрегат»

2.2.ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ ЧП «ФРЕГАТ»

Анализ финансовой деятельности служит для выявления узких мест в управлении финансами предприятия, определения негативных тенденций финансового состояния предприятия.

Основным источником информации для анализа финансового состояния служит бухгалтерский баланс предприятия (форма N1) [Приложение 5].Источником данных для анализа финансовых результатов является отчет о финансовых результатах и их использовании (форма N 2) [Приложение 6].

Анализ финансового состояния будет проводиться по следующему плану:

1. Анализ состава и структуры имущества и источников его формирования;

2. Анализ финансовой устойчивости предприятия;

3. Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия;

4. Расчет показателей оборачиваемости оборотных активов;

5. Анализ состава и структуры прибыли;

6. Анализ показателей рентабельности;

7. Анализ деловой активности предприятия;

8. Операционный анализ;

9. Анализ вероятности банкротства (модель Альтмана).

Анализ состава и структуры имущества и источников его формирования.

Для начала рассмотрим состав и структуру имущества ЧП «Фрегат» (см. табл.2.1).

Таблица 2.1.

Анализ состава и структуры имущества

Имущество	2003г.	2004г.	2005г.	Абс. измен-е	% измен-е	в%к 2003	в%к 2004	в%к 03-05г.	в%к бал. 2003	в%к бал. 2004	в%к бал. 03-05г.
∑, тыс. грн	Уд.в, %	∑ тыс. грн	Уд.в, %	∑, тыс. грн.	Уд.в,%	2003-2004	2004-2005	2003-2005	2003-2004	2004-2005	2003-2005
Необоротн. активы	651	14,68	636	12,74	603	11,43	-15	-33	-48	-1,86	-1,30	-3,24	-2,30	-5,19	-7,37	-0,34	-0,66	-1,08
1. НМА	70	1,578	70	1,402	75	1,422	0	5	5	-0,18	0,020	-0,16	0,00	7,14	7,14	0,00	0,10	0,11
2. О. С.	450	10,15	450	9,014	440	8,343	0	-10	-10	-1,13	-0,67	-1,80	0,00	-2,22	-2,22	0,00	-0,20	-0,23
3. Незав. строит-во	51	1,150	36	0,721	8	0,152	-15	-28	-43	-0,43	-0,57	-0,1	-29,4	-77,8	-84,3	-0,34	-0,56	-0,97
4. ДФВ	80	1,804	80	1,603	80	1,517	0	0	0	-0,20	-0,09	-0,29	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Оборот. активы	3784	85,32	4356	87,26	4671	88,56	572	315	887	1,94	1,307	3,245	15,12	7,23	23,44	12,90	6,31	20,00
1. Запасы	2862	64,53	3254	65,18	3442	65,26	392	188	580	0,652	0,079	0,731	13,70	5,78	20,27	8,84	3,77	13,08
3. Дебит. задолж-сть	644	14,52	767	15,36	875	16,59	123	108	231	0,844	1,226	2,070	19,10	14,08	35,87	2,77	2,16	5,21
3. КФВ	102	2,300	141	2,825	140	2,655	39	-1	38	0,525	-0,17	0,355	38,24	-0,71	37,25	0,88	-0,02	0,86
4. Ден. Средства	173	3,901	191	3,826	210	3,982	18	19	37	-0,07	0,156	0,081	10,40	9,95	21,39	0,41	0,38	0,83
ИТОГО	4435	100,0	4992	100,0	5274	100,0	557	282	839	0,000	0,000	0,000	12,56	5,65	18,92	12,56	5,65	18,92

Источник: рассчитано автором на основе бухгалтерской отчетности

По расчетам таблицы 2.1. видно, что предприятие обладает движимым и недвижимым имуществом.

Удельный вес недвижимого имуществак 2005г. (по сравнению с 2003г.) снижается на 3,24%, что для предприятия благоприятно, т.к. снижение в основном происходит за счет уменьшения доли незавершенного строительства (2003г. – 1.15; 2005г. - 0,152).

Однако снижение удельного веса основных средств (ОС) на 1,804%не желательно, т.к.от этой группы зависит производство.

Наиболее мобильной группойимущества являются оборотные активы.По данным таблицы видно, что их доля к 2005г. увеличилась на 3,245%, что для предприятия очень выгодно, т.к. именно эта часть обеспечивает предприятию прибыль.

При детальном анализе видно, что увеличение удельного веса происходит за счет повышения доли запасов на 0,731%, что не желательно, т.к. эти активы медленно реализуемы и облегчения финансового состояния не принесут.

Увеличение доли дебиторской задолженности к 2005г. на 2,07% можно назвать отрицательным фактором. С одной стороны, это говорит о том, что продукция предприятия пользуется популярностью, и у фирмы нет проблем со сбытом произведенной продукции. С другой стороны, высокий уровень дебиторской задолженности приводит к «вымыванию» оборотных средств и не дает предприятию развиваться.

Увеличение доли краткосрочных финансовых вложений (КФВ), а также доли денежных средств, в среднем на 0,3%является для предприятия положительным фактором.

Далее рассмотрим структуру источников формирования имущества (табл. 2.2).

Таблица2.2.

Анализ состава и структуры источников формирования имущества

Источники	2003г.	2004г.	2005г.	Абсол. изменение	% изменение	в%к 2003	в%к 2004	в%к 03-05
∑, тыс. грн	Уд.в. %	∑, тыс. грн	Уд.в, %	∑, тыс. грн	Уд.в, %	2003-2004г.	2004- 2005г.	2003- 2005г.	03-04г.	04-05г.	03-05г.
Капитал и резервы	2445	55,1	2880	57,65	3212,5	60,854	435	332,5	767,5	2,59	3,21	5,8	0,18	0,12	0,314
УК	2000	45,0	2000	40,03	2000	37,886	0	0	0	-5,0	-2,1	-7,2	0	0	0
Добавочный капитал	220	4,95	250	5,004	300	5,683	30	50	80	0,05	0,68	0,73	0,14	0,2	0,364
Резервный капитал	100	2,25	100	2,002	100	1,894	0	0	0	-0,3	-0,1	-0,4	0	0	0
Нераспред. прибыль	125	2,81	530	10,61	812,5	15,391	405	282,5	687,5	7,79	4,78	12,6	3,24	0,53	5,5
Долгосрочн. обязат-ва	270	6,08	400	8,006	500	9,471	130	100	230	1,93	1,46	3,39	0,48	0,25	0,852
Кредиты и займы	270	6,08	400	8,006	500	9,471	130	100	230	1,93	1,46	3,39	0,48	0,25	0,852
Краткосрочн. обязат-ва	1726	38,9	1716	34,35	1566,5	29,674	-10	-149,5	-159,5	-4,5	-4,7	-9,2	-0,01	-0,09	-0,09
Кредиты и займы	143	3,22	183	3,663	200	3,789	40	17	57	0,44	0,12	0,56	0,28	0,09	0,398
Кредиторская задолж-ть	1583	35,6	1533	30,68	1366,5	25,886	-50	-166,5	-216,5	-4,9	-4,8	-9,7	-0,03	-0,10	-0,14
ИТОГО	4441	100	4996	100	5279	100	555	283	838				0,13	0,06	0,189

Источник : рассчитано автором на основе бухгалтерской отчетности

Прежде всего,оценим долю собственного капитала.В среднем в 2003 – 2005 гг. она составляет 55 - 60% от всех источников имущества, что является гарантией финансовой устойчивости предприятия и независимости.

Увеличение удельного веса прибыли на 12,58% также является положительным моментом, дающим предприятию дополнительные возможности для развития.

Рассматривая долгосрочные обязательства, нужно отметить, что их абсолютная величина, так же как и доля за три года увеличилась (а/в на 230; у/в на 3,392%).Они чаще всего приравниваются к собственным средствам и тем самым поддерживают финансовую устойчивость предприятия.

Краткосрочные обязательства играют незначительную роль, однако есть тенденция к их уменьшению. Рассмотрим подробнее: видно, что это происходит из-за увеличения доли займов на 0,57% и снижение доли кредиторской задолженности на 9.76%.

Сравнивая структуру имущества и источников его формирования, то положительным моментом является то, что недвижимость предприятия в большинстве своем создалось за счетсобственного капитала. Однако запасы сделаны не только за счет собственных и долгосрочных средств, но и были привлечены краткосрочные источники.

Из этого следует, что финансовая ситуация на предприятии стабильная.

Анализ финансовой устойчивости предприятия.

Чтобы обеспечить «выживание» предприятия в условиях рынка, управленческому персоналу требуется оценивать возможные и целесообразные темпы его развития с позиции финансового обеспечения, выявлять доступные источники средств, способствуя тем самым устойчивому положению и развитию хозяйствующих субъектов. Оценка финансовой устойчивости позволяет внешним субъектам анализа (прежде всего партнерам по договорным отношениям) определить финансовые возможности организации на длительные перспективы, которые зависят от структуры ее капитала.

Для оценки финансовой устойчивости предприятия используются относительные и абсолютные показатели, рассчитанные в таблицах 2.3., и

таблице 2.4.

Таблица 2.3.

Анализ финансовой устойчивости предприятия

(абсолютные показатели)

Показатели	2003г.	2004г.	2005г.	динамика
2003-2004	2004-2005	2003-2005
1 Капитал и резервы	2445	2880	3212,5	435	332,5	767,5
2 ВОА	657	640	608	-17	-32	-49
3 Наличие СОС (Ес)	1788	2240	2604,5	452	364,5	816,5
4 Долгоср. обяз-ва	270	400	500	130	100	230
5 СОС и долг. заем.(Есд)	2058	2640	3104,5	582	464,5	1046,5
6Кратк. кред. и займ	143	183	200	40	17	57
7Общ.вел.источ-ов (Ео)	2201	2823	3304,5	622	481,5	1103,5
8 Запасы	2862	3254	3442	392	188	580
9 Обесп-сть Z СОС	-1074	-1014	-837,5	60	176,5	236,5
10 Обесп-сть Z сос,д.з.	-804	-614	-337,5	-614	-337,5	-337,5
11Обесп.Z общ.ист.	-661	-431	-137,5	230	293,5	523,5
12Тип фин. уст-сти	Кризисная	Кризисная	Кризисная

Источник : рассчитано автором на основе бухгалтерской отчетности

Таблица 2.4.

Анализ финансовой устойчивости предприятия

(относительные показатели)

Показатели	2003г.	2004г.	2005г.	норма	динамика
03-04гг.	04-05гг.	03-05гг.
К. фин. независимости (автономии)	0,55	0,58	0,61	>0,5	0,03	0,03	0,06
К. фин.зависимости	0,45	0,42	0,39	<0,5	-0,03	-0,03	-0,06
К.заемного капитала	0,39	0,34	0,30	<0,5	-0,05	-0,05	-0,09
К. фин. устойчивости	0,61	0,66	0,70	>0,5	0,05	0,05	0,09
К. обеспечен.собствен.обор.ср-ми	0,82	1,36	1,55	>0,5	0,54	0,75	0,73
К. маневренности Ск	0,73	0,78	0,81	>0,5	0,05	0,03	0,08
К. покрытия %	0,61	0,66	0,70		0,05	0,05	0,09
К. обеспеч.долгосроч.инвест.	0,20	0,16	0,14		-0,03	-0,02	-0,06
Мультипликатор СК	1,82	1,73	1,64		-0,08	-0,09	-0,17

Источник : рассчитано автором на основе бухгалтерской отчетности

По данным, полученным в результате расчетов относительныхи абсолютных показателей, мы видим:

1) Коэффициент финансовой независимости в 2005г по сравнению с 2003г. увеличился на 0,06 и равен 0,61 при норме >0,5;

2) Уменьшение коэффициента финансовой зависимости на 0,06, за счет уменьшения долизаемного капитала,говорит о том, что предприятие освобождается от зависимости от своих кредиторов;

3) За счет уменьшения  доли краткосрочных кредитов и займов, коэффициент заемного капитала уменьшился на   0,09 , что дает повод утверждать, что предприятие умеет организовать свою работу и не нуждается в инвестициях;

4) Коэффициент финансовой устойчивости показывает удельный вес средств из тех источников, которые могут быть использованыдлительное время. В нашем случаи этот коэффициент в 2005г. увеличился на 0,09 по сравнению с 2003г. иравен 0,7, что указывает на увеличение доли средств, которые долгое время могут быть в обороте и приносить прибыль;

5) Уменьшение доли собственных средств непосредственно из-за займов предприятия доказывает увеличение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствамина 0,73 и в 2005г. он равняется 1,55. Увеличение этого коэффициента также показывает, что предприятие становится не зависимым от кредиторов.

6) Коэффициент маневренности показывает, какая часть средств из собственных источников вложена в наиболее мобильные активы. В нашем случае за три года коэффициент увеличился на 0,08 %;

7) Коэффициент покрытия % характеризует долю собственных средств и долгосрочных обязательств в общей сумме активов предприятия. По нашим расчетам видно, что предприятие увеличивает свою независимость, т.к. коэффициент вырос на 0,09;

8) Коэффициент обеспечения долгосрочных инвестиций показывает, какая доля инвестированного капитала иммобилизована в основные средства.Коэффициент уменьшился на 0,06, а это значит, что предприятие формирует свои основные средства не за счет вложений сторонних организаций, а за счет своих собственных средств.

На основе рассчитанных в таблицах величин, определяем тип финансовой устойчивости предприятия:предприятие финансово независимо и достаточно обеспечено собственными оборотными средствами.

Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия.

Проанализировав имущество и финансовое состояние предприятия, приступаем к анализу ликвидности. Ликвидность - способность ценностей превращаться в деньги.

Для определения ликвидности баланса предприятия рассмотрим таблицу 2.5.

Ликвидным баланс считается, если выполняются равенства: А₁ ≥ П₁

                                                                                                       А₂ ≥ П₂

                                                                                                        А₃ ≥ П₃

                                                                                                        А₄ ≤ П₄  

 

Таблица 2.5.

Анализ ликвидности баланса предприятия (абсолютные показатели)

Актив	2003	2004	2005	Пассив	2003	2004	2005	изменение
2003	2004	2005
А1 – наиболее ликвидные активы	275	332	350	П1 – наиболее срочные обязат-ва	1583	1533	1367	-1308	-1201	-1017
ДС	171	191	210	Кред-я задолженность	1583	1533	1367
КФВ	102	141	140	Ссуды непогашенные
А2 – быстро реализуемые активы	653	774	884	П2 – краткосрочные пассивы	143	183	200	510	591	684
ДЗ	644	767	875	Краткосрочные кредиты и займы	143	183	200
Прочие активы	6	4	5
А3 – медленно реализуемые активы	2931	3325	3510	П3 – долгосрочные пассивы	270	400	500	2661	2925	3010
Запасы – РБП	2851	3245	3430	Долгосрочные кредиты и займы	270	400	500
ДФВ	80	80	80
А4 – трудно реализуемые активы	571	556	523	П4 – постоянные пассивы	2434	2871	3201	1864	2315	2678
ВОА – ДФВ – ПА	571	556	523	Капитал и резервы - РБП	2434	2871	3201
Баланс	4430	4987	5267		4430	4987	5267

Источник : рассчитано автором на основе бухгалтерской отчетности

Таблица 2.6.

Показатели оценки платежеспособности и ликвидности предприятия

Показатели	2003г.	2004г.	2005г.	норма	Динамика
2003-04	2004-05	2003-05
К. текущей ликвидности	2,24	2,58	3,03	2-2,5	0,35	0,45	0,79
К. критической ликвидности	0,54	0,64	0,79	0,7-0,8	0,11	0,14	0,25
К. абсолютной ликвидности	0,16	0,19	0,22	0,25	0,03	0,03	0,06
Чистый оборотный капитал	2 058,0	2 640,0	3 104,5		582,00	464,50	1 046,5
К.соотн. д/с и чист.об.кап.	0,08	0,07	0,07		-0,01	0,00	-0,02
К.соотн.З и краткосроч.зад-ти	1,66	1,90	2,20		0,24	0,30	0,54
К. соотн.ДЗ и КЗ по ком.опер.	0,91	0,80	0,70		-0,11	-0,10	-0,21

Источник : рассчитано автором на основе бухгалтерской отчетности

В нашем случае А₁ < П₁ (денежные средства уменьшились, кредиторская задолженность увеличилась), остальные же неравенства выполняются. Баланс нельзя считать абсолютно ликвидным, но можно предположить, что недостачу денежных средств можно покрыть дебиторской задолженностью, но в тоже время  дебиторскую задолженностьпокрыть кредиторской задолженностьюполучится, т.к. сроки по кредиту могут поступить раньше, чем поступят деньги от должников.

Чтобы точнее определить ликвиден баланс или нет, рассмотрим результаты расчетов таблицы 2.6., в которой просчитаны коэффициенты,влияющие на ликвидность баланса:

1) коэффициенттекущей ликвидности, который характеризует платежеспособностьпредприятия, на протяжении 3-х лет оставался в норме и имеет тенденцию к росту.

2) коэффициент  критической ликвидности  (промежуточного покрытия) показывает, какую часть текущей задолженности предприятие можетпокрыть в ближайшее времяпри условии полного погашения дебиторской задолженности и реализации имеющихся запасов с учетом НДС.По нашим расчетам видно, что только в 2005 году предприятие смогло бы покрыть свои долги (коэффициент составил 0,79).

3) коэффициент абсолютной ликвидности характеризует мгновенную платежеспособность предприятия и показывает, какую часть краткосрочной задолженности может покрыть предприятие за счет имеющихся денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. В нашем случае коэффициент меньше нормы, но анализ показывает, что при том же темпе роста предприятия, уже в 2006 году данный коэффициент достигнет нормы.

4) чистый оборотный капитал –в основном состоит из собственного капитала и на основании этого можно сказать, что его увеличение с 2003 по 2005 год на 1046,5 положительный фактор.

5) коэффициент соотношения денежных средств и чистого оборотного капитала - по его показателям видно, что доля денежных средств составляет в 2003 году 0,08, а в 2005 году уменьшилась до 0,07,этот коэффициент говорит о том, что у предприятия к 2005 году уменьшился объем денежных средств.

6) коэффициент соотношения запасов и краткосрочной задолженности показывает увеличение запасов на 0,54, что крайне не желательно, т.к. эти активы медленно реализуемые.

7) коэффициент соотношения ДЗ и КЗ по коммерческим операциям показывает уменьшение доли дебиторский задолженности, что благоприятно, т.к. снижаются долги клиентов и идет поступление денежных средств.

Обобщаярезультаты анализа ликвидности предприятия можно сделать следующий вывод: по данным анализа абсолютных показателей (табл.2.5.) ситуация на предприятии кажется не очень стабильной, но не критической, результаты же анализа относительных показателей (табл.2.6.) склоняют в сторону стабильного состояния предприятия, т.е. предприятие можно назвать ликвидным.

Расчет показателей оборачиваемости оборотных активов.

Финансовое положение предприятия,его ликвидность и платежеспособностьнепосредственно зависят от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в деньги.

Таблица 2.7.

Расчет показателей оборачиваемости оборотных активов

Показатели	2003г.	2004г.	2005г.	Динамика
2003-2004	2004-2005	2003-2005
К. оборач-сти активов	0,29	0,94	1,45	0,65	0,51	1,16
КО запасов	0,31	1,08	1,65	0,77	0,57	1,33
Фондоотдача	1 143,53	332,89	218,23	-810,64	-114,66	-925,30
КО дебит. задолженности	2,01	6,12	8,77	4,11	2,65	6,76
ПО дебит. задолженности	179,30	58,85	41,06	-120,45	-17,79	-138,25
Средний возраст запасов	1 143,53	332,89	218,23	-810,64	-114,66	-925,30
Операционный цикл (дни)	2,32	7,20	10,42	4,88	3,22	8,10
КО ГП	0,49	1,75	2,69	1,26	0,94	2,20
КО Об.кап.	0,34	1,08	1,64	0,74	0,57	1,30
КО Соб. кап.	0,29	0,94	1,45	0,65	0,51	1,16
КО общей задолженности	0,65	2,22	3,71	1,57	1,50	3,06
КО привлечен.фин.кап-ла	0,70	2,43	4,11	1,73	1,68	3,41

Источник : рассчитано автором на основе бухгалтерской отчетности

На основании рассчитанных в таблице 2.7. показателей дадим оценку эффективности использования активов.

К 2005 году года наблюдается рост КО оборотных активов и запасов, что указывает на ускорение деятельностипредприятия. В тоже времяуменьшение фондоотдачи в 2005 году по сравнению с 2004 говорит о не эффективном использовании основных фондов. Увеличение коэффициента оборачиваемости готовой продукции наоборот говорит о востребовании продукции.

По оставшимся показателям видно, что предприятие хочет активизировать свои средства (на это указывает рост КО оборотного и собственных капиталов и общей задолженности) и наращивает оборот привлеченных средств.

Анализ состава и структуры прибыли.

Прибыль представляет собой конечный финансовый результат, характеризующий производственно-хозяйственную деятельность всего предприятия, то есть составляет основу экономического развития предприятия. Рост прибыли создает финансовую основу для самофинансирования деятельности предприятия, осуществляя расширенное воспроизводство. За счет нее выполняется часть обязательств перед бюджетом, банками и другими предприятиями. Таким образом, прибыль становится важнейшей для оценки производственной и финансовой деятельности предприятия.

Для анализа прибыли берем данные представленные вформе № 2. Методом цепных подстановок определяем влияние на прибыль объема реализации, структуры, себестоимости и цены.

Таблица 2.8.

Анализ состава и структуры прибыли

Показатели	2003г.	2004г.	2005г.	Абсол. отклонение	Уд-е отклонение
абс.	уд.в.	абс.	уд.в.	абс.	уд.в.	03-04	04-05	03-05	03-04	04-05	03-05
Выручка от продаж	1293	100	4692	100	7672	100	3399	2980	6379	0,00	0,00	0,00
С/с товаров, услуг	901	69,68	3519	75	5678	74,01	2618	2159	4777	5,32	-0,99	4,33
Коммерч. расходы	74	5,72	121	2,58	213	2,78	47	92	139	-3,14	0,20	-2,95
Управленч. расходы	85	6,57	144	3,07	243	3,17	59	99	158	-3,50	0,10	-3,41
Прибыль (убыток) от продаж	233	18,02	908	19,35	1538	20,05	675	630	1305	1,33	0,69	2,03
Прочие опер.доходы	19	100	23	100	25	100	4	2	6	0,00	0,00	0,00
Прочие опер.расходы	65,5	344,7	121	526	228	912	55,5	107	162,5	181,35	385,9	567,3
Нереализац.доходы	6,50	100	14	100	18	100	7,5	4	11,5	0,00	0,00	0,00
Нериализац.расходы	31	476,9	146	1043	326	1811	115	180	295	565,9	768,3	1334
Прибыль (убыток) до налогообложения	162	100	678	100	1027	100	516	349	865	0,00	0,00	0,00
Налог на прибыль	40	24,69	169	24,93	256,8	25,0	129	87,8	216,8	0,23	0,08	0,31
Прибыль (убыток) от обычной деят-ти	122	97,6	509	96,04	770,2	94,79	387	261,2	648,2	-1,56	-1,24	-2,81
Чрезвычайные доходы (расходы)	3	2,40	21	3,96	42,3	5,21	18	21,3	39,3	1,56	1,24	2,81
Чистая прибыль	125	100	530	100	812,5	100	405	282,5	687,5	0,00	0,00	0,00

Источник : рассчитано автором на основе бухгалтерской отчетности

Увеличение себестоимости на 4,33%, которое мы наблюдаем по результатам расчетов в таблице 2.8., возможно связано с улучшением качества распространения продукции.

Увеличение прибыли от продаж с 2003 по 2005 год на 2,03% связано с увеличением объемов продаж. Увеличение чистой прибыли связано с увеличением прибыли от обычной деятельности на 648,2 тыс. грн.

Как показали расчеты, прибыль от реализации на предприятии «Фрегат» за последний год увеличилась на 1305 тыс.грн., что можно назвать отличным результатом, поэтому деятельность предприятия можно считать положительной.

Рис. 2.2. Динамика показателя прибыли от продаж и чистой прибыли фирмы «Фрегат» в 2003-2005 гг., тыс.грн.

Анализ показателей рентабельности.

Для оценки эффективности финансово-производственной деятельности предприятия широко используется показатели рентабельности, то есть прибыльности или доходности капитала, ресурсов или продукции.

Рентабельность предприятия отражает степень прибыльности его деятельности в исследовании уровней и динамики финансовых коэффициентов рентабельности и оборачиваемости, которые являются относительными финансовыми показателями деятельности предприятия.

Для факторного анализа рентабельности реализованной продукции воспользуемся методом цепных подстановок.

Таблица 2.9.

Анализ показателей рентабельности

Показатель	2003г.	2004г.	2005г.	Динамика
2003-2004	2004-2005	2003-2005
Общая рентабельность	0,10	0,11	0,11	0,02	-0,01	0,01
Рент-сть осн. деят-сти	1,69	4,38	3,81	2,69	-0,57	2,13
Рент-сть оборота продаж	0,18	0,19	0,20	0,01	0,01	0,02
Рент-сть активов	0,03	0,12	0,17	0,09	0,07	0,15
Рент-сть произв. фондов	0,12	0,32	0,51	0,20	0,20	0,40
Рент-сть осн. фондов	0,87	2,61	4,53	1,74	1,93	3,66
Показатели рент-сти капитала
Эк. рент-сть	0,09	0,23	0,38	0,15	0,14	0,29
Фин. рент-сть	0,05	0,18	0,25	0,13	0,07	0,20

Источник : рассчитано автором на основе бухгалтерской отчетности

Рассмотрим результаты, полученные при расчете таблицы 2.9.

Мы видим, что большинство коэффициентов имеют тенденцию к увеличению своих результатов.Рассмотрим их подробнее:

1) Общая рентабельность продукции к 2005г. выросла на 0,01%. На это повлияло увеличение выручки. 

2) Рентабельность основной деятельности увеличилась к 2005г. на 2,13 %, этот результат очень хороший.   Рассматривая причину такого результата, мы видим, что на это повлияло увеличение чистой прибыли на 687,5 т.грн., которая в свою очередь увеличилась за счет снижения расходов,то есть методом экономии;

3) Рентабельность оборота продаж увеличилась на 0,02 %.На это повлияло увеличение прибыли от реализации, которая увеличилась из-за увеличения оборота продукции и как следствие увеличение цены, т.е. один оборот продукции;

4) Рентабельность активов увеличилась на 0,15 %, но, т.к. величина активов увеличилась, за счет увеличения запасов, привлеченных средств и дебиторской задолженности, то этот результат в заслугу предприятия мы не ставим;

5) Рентабельность производственных фондов возросла на 0,4%, т.к. предприятие активизировало свою деятельность;

6) Рентабельность основных фондов увеличилась на 3,66 %, т.к. основные фоны предприятия в основном состоят из собственных средств;

7) Экономическая рентабельность показывает эффективность использования имущества предприятия.Она возросла на 0,29 %, что говорит о том, что предприятие может эффективно распоряжаться своим имуществом;

8)Финансовая рентабельность увеличилась на 0,02 %, что говорит, о том, что, предприятие получает прибыль размещая свои денежные средства на короткое время.     Делая общий вывод по полученным результатам, можно смело утверждать, что предприятие не работает себе в убыток, используя как фактор дохода, собственные ресурсы.

Анализ деловой активности предприятия.       

Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется, прежде всего, в скорости оборота его средств. Анализ деловой активности позволяет выявить, насколько эффективно предприятие использует свои средства.

По данным таблиц 2.10. – 2.13. и дополнительно рассчитанным показателям проанализируем деловую активность данного предприятия.

Таблица 2.10.

Анализ деловой активности предприятия (1)

Показатели	2003г.	2004г.	2005г.	Динамика
2003-2004	2004-2005	2003-2005
Валовая прибыль	392	1173	1994	781,00	821,00	1 602,00
Чистая прибыль	125,00	530,00	812,50	405,00	282,50	687,50
Выр.от реализ.	1 293,00	4 692,00	7 672,00	3 399,00	2 980,00	6 379,00
Авансированный капитал	2 058,00	2 640,00	3 104,50	582,00	464,50	1 046,50
Оборотный капитал	3 784,00	4 356,00	4 671,00	572,00	315,00	887,00
R капитала	8,83	23,48	37,77	14,65	14,29	28,95
R оборотного капитала	0,36	1,51	2,33	1,15	0,83	1,97
R оборота (продаж)	30,32	25,00	25,99	-5,32	0,99	-4,33
КО капитала (оборот)	0,29	0,94	1,45	0,65	0,51	1,16
КО оборотного капитала	0,34	1,08	1,64	0,74	0,57	1,30
ПО капитала	1 236	383	248	-853	-136	-989
ПО оборотного капитала (дн)	1 054	334	219	-719	-115	-834

Источник : рассчитано автором на основе бухгалтерской отчетности

Таблица 2.11.

Анализ деловой активности предприятия (2)

Показатели	2003г.	2004г.	2005г.	Динамика
2003-2004	2004-2005	2003-2005
Выр.от реал.	1 293,00	4 692,00	7 672,00	3 399,00	2 980,00	6 379,00
СС реал.прод.	901,00	3 519,00	5 678,00	2 618,00	2 159,00	4 777,00
Ср.ст.сов.кап.	4 441,00	4 996,00	5 279,00	555,00	283,00	838,00
Ср.ст.об.кап.	3 784,00	4 356,00	4 671,00	572,00	315,00	887,00
Ср.ст.Z	2 862,00	3 254,00	3 442,00	392,00	188,00	580,00
Ср.ст.ДЗ	644,00	767,00	875,00	123,00	108,00	231,00
Ср.ст.ДС	173,00	191,00	210,00	18,00	19,00	37,00
Ср.ст.КФВ	102,00	141,00	140,00	39,00	-1,00	38,00
К об-ти сов.кап.	0,29	0,94	1,45	0,65	0,51	1,16
КО обор.кап.	0,34	1,08	1,64	0,74	0,57	1,30
КО Z	0,45	1,44	2,23	0,99	0,79	1,78
КО ДЗ	2,01	6,12	8,77	4,11	2,65	6,76
КО ДС	7,47	24,57	36,53	17,09	11,97	29,06
КО КФВ	12,68	33,28	54,80	20,60	21,52	42,12
Прод-ть.об.сов.кап.	1 236	383	248	-853	-136	-989
ПО об.кап.	1 054	334	219	-719	-115	-834
ПО Z	797	250	162	-547	-88	-635
ПО ДЗ	179	59	41	-120	-18	-138
ПО ДС	48	15	10	-34	-5	-38
ПО КФВ	28	11	7	-18	-4	-22

Источник : рассчитано автором на основе бухгалтерской отчетности

Таблица 2.12.

Факторный анализ ПО оборотного капитала

Показатели	2003-2004	2004-2005	2003-2005
ОА=ПО об.кап.	-719	-115	-834
ПО=Д*Ооб/Выр	-719	-115	-834
1)Опр-ем вл-е об.к.	159	24	247
2)вл-е выручки	-879	-139	-1 081
ИТОГО	-719	-115	-834
Высвоб-е (вовлеч-е)	-9 375	-2 452	-17 781

Источник : рассчитано автором на основе бухгалтерской отчетности

Таблица 2.13.

Факторный анализ влияния на прибыль

Показатели	2003-2004	2004-2005	2003-2005
1. Средней ст-ти обор.капитала	59,26	84,82	91,89
2. Рентабельности обор.капитала	-79,14	49,84	-69,05
3. КО обор.капитала	800,89	686,33	1 579,17
ИТОГО	781,00	821,00	1 602,00

Источник : рассчитано автором на основе бухгалтерской отчетности

По рассчитаннымв таблице 2.10.   показателям, видно, что состояние предприятия по сравнению с 2003г.  значительно улучшилось и это подтверждает следующее:

1) увеличение КО капитала на 1,16 Þ

2) Þ увеличение его рентабельности на 28,95 Þ

3) Þ уменьшение ПО капитала на 989 дней и ПО оборотного капитала на 834 дня.

4) Отрицательным фактором явилось снижение рентабельности оборота на 4,33

Поскольку оборачиваемость капитала прямым образом влияет на рентабельность деятельности предприятия, рассчитываем дополнительные показатели, указанные в таблице 2.11.

Благоприятное состояние предприятия подтверждается:

1) КО запасов вырос на 1,78;

2) увеличение КО денежных средств, дебиторской задолженности и КФВ наводит на мысль, что предприятие делает упор на работу с более ликвидными активами (это дополнительно подтверждает снижение ПО ДЗ, ДС и КФВ и повышение ПО запасов).

Для более объективной оценки проведем факторный анализ ПО оборотного капитала, результаты которого приведены в таблице 2.12.

Расчеты показали, что за счет увеличения средней стоимости оборотного капитала в 2005 г. по сравнению с 2003г.на 887 т.грн. ПОуменьшилась на 834 дня; за счет увеличения выручки на 6379 т.грн. ПО  уменьшилась почти на 1081 день.

Эти результаты еще раз доказывают положительную деятельность предприятия, т.к. темпы роста оборачиваемости капитала не превосходят темпы роста выручки. Ускорение оборачиваемости положительно влияет и в целом на деловую активность предприятия, т.к. не вызывает необходимость дополнительного вовлечения оборотных средств в оборот. В данном случае предприятие высвободило около 17781т.грн.

         В завершении проверяем влияние рентабельности и оборачиваемости на финансовые результаты деятельности предприятия при помощи факторного анализа зависимости , рассчитанного в таблице 2.13:

üс увеличением средней стоимости оборотного капитала на 887 т.грн. прибыль увеличилась на 91,89 т.грн., этот результат оцениваем отрицательно, т.к. чтобы получить прибыль предприятие больше затратило средств.

üс уменьшением рентабельности на 4,33 прибыль снизилась на 69,05 - этот результат отрицательный, т.к. снизилась отдача от затрат предприятия. Возможно, предприятие вложило свои денежные средства в компанию, которая не принесла ожидаемой прибыли.

üс увеличением количества оборотов капитала прибыль возросла на 1579,17 т.грн., что естественно, т.к. чем больше оборотов делает капитал, тем больше прибыли получит предприятие.

Вывод:предприятие находится в стадии прибыльности, и это доказывают сделанные расчеты. НО, возможно, чтобы поднять его развитие на должный уровень, руководству стоит пересмотреть финансируемые объекты и целесообразность таких вложений, а может быть предприятию нужно пересмотреть свою технику работы, к примеру, пригласить специалиста для исследований и исправления ошибок работы предприятия.

Операционный анализ.

С помощью финансового анализа оценивается эффективность деятельности предприятия. Для отслеживания зависимости финансовых результатов деятельности от издержек и объемов реализации используется операционный анализ.

Ключевыми элементами операционного анализа являются валовая маржа, операционный и финансовый рычаг, порог рентабельности и запас прочности фирмы.

Таблица 2.14.

Операционный анализ

Показатели	2003г.	2004г.	2005г.	Динамика
2003-2004	2004-2005	2003-2005
Выручка от реализации	1 293,00	4 692,00	7 672,00	3 399,00	2 980,00	6 379,00
Переменные затраты	600,67	2 346,00	3 785,33	1 745,33	1 439,33	3 184,67
Доля перем. затрат	0,46	0,50	0,49	0,04	-0,01	0,03
Марж. прибыль	692,33	2 346,00	3 886,67	1 653,67	1 540,67	3 194,33
К. марж. прибыли	0,54	0,50	0,51	-0,04	0,01	-0,03
Постоянные затраты	300,33	1 173,00	1 892,67	872,67	719,67	1 592,33
Прибыль	392,00	1 173,00	1 994,00	781,00	821,00	1 602,00
Прирост прибыли в %	100,00	199,23	69,99	199,23	69,99	408,67
Сила возд-ия опер. рычага	1,77	2,00	1,95	0,23	-0,05	0,18
Порог рентабельности	560,90	2 346,00	3 735,99	1 785,10	1 389,99	3 175,09
Запас фин. прочности	732,10	2 346,00	3 936,01	1 613,90	1 590,01	3 203,91

Источник : рассчитано автором на основе бухгалтерской отчетности

Планируя закупку и дальнейшую реализацию новой продукции необходимо просчитать, при каких условиях начнется отдача от вложенных средств, т.е. найти точку самоокупаемости.Расчет данного состояния и называется операционным анализом (табл. 2.14.), основными элементами которого являются:

- порог рентабельности  (R), другимисловами точка безубыточности – это такая выручка от реализации при которой предприятие уже не имеет убытков но еще не получает прибыли. К 2005 году показатель порога рентабельности увеличился на 3175 т.грн.  На это повлияло увеличение прибыли на 6379 т.грн. и снижение коэффициентамаржинальной прибыли на 0,03, т.к. сумма маржинальной прибыли это разность между выручкой от реализации иобщей суммой переменных затрат,которая покрывает постоянные затраты и обеспечивает прибыль;

-запас финансовой прочности – показывает,  насколько может понизиться объем производства и продаж, прежде чем предприятие понесет убытки. В нашем случае запас финансовой прочности повышается на 3203,91 и на это влияет увеличение порога рентабельности на 3175 т.грн.;

-сила воздействия операционного рычага. Действие операционного рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации порождает более сильное изменение прибыли. На рассматриваемом предприятии выручка от реализации увеличилась на 6379 т.грн.,что повлекло уменьшение коэффициента маржинальной прибыли на 0,03, который в свою очередь уменьшилась из-за увеличения переменных затрат и увеличения себестоимости продукции. Степень воздействия операционного рычага указывает на степень предпринимательского рискасвязанного с данной фирмой. Чем больше сила операционного рычага, тем больше предпринимательский риск. В нашем случае расчеты показали,что с 2004г. по 2005г.сила воздействия операционного рычага уменьшилась на 0,05, что желательно для предприятия.

Объединив результаты анализа каждого в отдельности основного элемента влияющего на результаты операционного анализамы делаем вывод, что деятельность предприятия прибыльна и имеет тенденцию к уменьшению риска своей деятельности, т.е. при неизменном уровне работы предприятие не обанкротится. Для убеждения в этом или для опровержения своих выводов проведем анализ банкротства данного предприятия.

Расчет финансовых коэффициентов для оценки вероятности банкротства.

Анализ вероятности банкротства (модель Альтмана).

Банкротство – подтвержденная документально неспособность субъекта хозяйствования платить по своим долговым обязательствам и финансировать текущую основную деятельность из-за отсутствия денежных средств.

Вероятность банкротства предприятия - это одна из оценочных характеристик текущего состояния и обстановки на исследуемом предприятии. Проводя анализ руководство предприятияможет постоянно поддерживать вероятность на низком уровне. Поскольку вероятность зависит от ряда показателей, то для положительного результата необходимо следить не за каким-то одним, а за несколькими основными показателями одновременно.

Наиболее точными в условиях рыночной экономики являются многофакторные модели прогнозирования банкротства, которые обычно состоят из пяти-семи финансовых показателей. Одной из таких моделей и является модель Альтмана - так называемый «Z-счёт».

Таблица 2.15.

Расчет финансовых коэффициентов для оценки вероятности банкротства

Показатели	2003г.	2004г.	2005г.	норма	Динамика
2003-2004	2004-2005	2003-2005
Показатели платежеспособности
К. абсол.ликв-ти	0,16	0,19	0,22	0,25	0,03	0,03	0,06
К. быстрой ликв-ти	0,54	0,64	0,79	0,7-0,8	0,11	0,14	0,25
К. текущей ликв-ти	2,24	2,58	3,03	2-2,5	0,35	0,45	0,79
Обеспеч.обяз-в активами	2,22	2,36	2,55		0,14	0,19	0,33
Показатели финансовой устойчивости
К.автономии	0,55	0,58	0,61	>0,6	0,03	0,03	0,06
К. обес.СОС	0,47	0,51	0,56	>0,7	0,04	0,04	0,09
Доля ПКЗ в пас-х	35,65	30,68	25,89		-4,96	-4,80	-9,76
Доля ДЗ в сов.акт-х	14,50	15,35	16,58		0,85	1,22	2,07
Показатели деловой активности
R активов	2,81%	10,61%	15,39%	>40%	0,08	0,05	0,13
Норма ЧП	9,67%	11,30%	10,59%		0,02	-0,01	0,01

Источник : рассчитано автором на основе бухгалтерской отчетности

Таблица 2.16.

Анализ вероятности банкротства

Показатели	2003г.	2004г.	2005г.	Динамика
03-04г.	04-05г.	03-05г.
Отношение чист.об.кап.к сумме акт.(х1)	0,46	0,53	0,59	0,07	0,06	0,12
R активов (х3)	0,03	0,12	0,17	0,09	0,07	0,15
Уровень дох-ти активов (х2)	0,03	0,11	0,15	0,08	0,05	0,13
К. соот.соб. и заем. кап.(х4)	1,22	1,36	1,55	0,14	0,19	0,33
Оборачиваемость активов (х5)	0,29	0,94	1,45	0,65	0,51	1,16
Интегр.пок-ль уровня угрозы банкр-ва	1,71	2,94	3,88
Степень вероятности банкр-ва	Высокая	Низкая	Ничтож.

Источник : рассчитано автором на основе бухгалтерской отчетности

Проанализировав таблицу 2.16. можно сделать вывод, что у предприятия в 2003 году вероятность банкротства была велика, в 2004 году была низкой, а уже в 2005 году стала ничтожной. При такой же дальнейшей деятельности предприятия вероятность обанкротиться будет равняться нулю.

Вывод.Проведя финансовый анализ предприятия «Фрегат», можно сказать, что предприятие финансово независимо и достаточно обеспечено собственными оборотными средствами. Это доказывают такие показатели, как коэффициенты финансовой независимости, заемного капитала, финансовой устойчивости, обеспеченности собственными оборотными средствами и др.

Проанализировав ликвидность и платежеспособность предприятия, можно сделать вывод, что ЧП «Фрегат» является ликвидным (т.к. коэффициенты текущей и критической ликвидности, а также и другие относительные показатели склоняют в сторону стабильного состояния предприятия).

Рассчитав показатели оборачиваемости оборотных активов видно, что предприятие хочет активизировать свои средства (на это указывает рост коэффициента оборачиваемости оборотного и собственного капитала и общей задолженности) и наращивает оборот привлеченных средств.

Проанализировав показатели рентабельности можно с уверенностью сказать, что ЧП «Фрегат» рентабельно, т.к. все показатели, характеризующие рентабельность предприятия, имеют положительную тенденцию к росту.

Объединив результаты операционного анализа, мы делаем вывод, что деятельность предприятия прибыльна и имеет тенденцию к уменьшению риска своей деятельности, т.е. при неизменном уровне работы фирма никогда не обанкротится (что и подтверждает анализ вероятности банкротства с помощью модели Альтмана).

Анализ состава и структуры прибыли показал, что за последние 2 года чистая прибыль на предприятии «Фрегат» увеличилась на 282,5 тас.грн. и в 2005году составила 812,5 тыс.грн. Впоследствии часть этой суммы реинвестируется, а оставшаяся часть распределяется между учредителями в следующем процентном соотношении (рис. 2.3.).

Рис. 2.3. Распределение чистой прибыли

Таким образом, на развитие предприятия выделено 568,75 тыс.грн., что составляет достаточно большую сумму. Исходя из этого, можно сделать вывод, что у предприятия «Фрегат» имеется достаточно средств для реализации новой международной маркетинговой стратегии при выходе на внешний рынок.

2.3. МАРКЕТИНГОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ЧП «ФРЕГАТ»

Маркетинговая деятельность предприятия «Фрегат» заключается в анализе внешней среды, в которую включается не только рынок, но и политические, социальные, культурные и другие условия; анализе потребителей как реальных, так и потенциальных; изучении существующих и планировании будущих товаров; планирование товародвижения и сбыта; обеспечение ценовой политики; управление маркетинговой деятельностью как системой.

На данный момент ЧП «Фрегат» реализует следующую продукцию:

Ø

Ø

Ø

Ø iя», «Мрія “Надзвичайні фрукти” », «Оранжеві соки», «Самий сік», морс «Лісова ягода»;

Ø

Ø ArteOliva» (маслины, оливки), «ЭКО» (кукуруза, горошек, фасоль), «Дніпровський лан» (огурец маринованный, помидор маринованный, томатная паста);

Ø UnitedBakers».

Прайс-лист предприятия представлен в Приложениях 1 – 4.

Объемы продаж основных видов продукции, выручка, полученная при ее реализации, а также доля определенных видов продукции исходя из общего объема продаж представлены в динамике на 3 года (табл. 2.17. итабл. 2.18.).

Таблица 2.17.

Объемы продаж товаров в динамике за последние 3 года

Год	Пиво (дал.)	Минеральная вода (дал.)	Другие напитки (дал.)	Соки (л.)	Майонез «Форес» (кг.)	КонсервыТМ«ArteOliva» и«ЭКО»
2003год	70 412	3 237	2 656	------	------	------
2004год	240 322	7 382	5 123	83 146	6 143	5 320
2005год	370 563	15 475	7 316	148 237	10 956	12 920

Источник: составлено автором на основе данных маркетингового отдела

Таблица 2.18.

Выручка от реализации основных видов продукции

Наименование	2003г. (грн.)	2004г. (грн.)	2005г. (грн.)	Доля от общего объема, %
2003г.	2004г.	2005г.
Пиво	1 130 592	3 845 152	5 929 008	92%	84,5%	84,7%
Мин. вода	43 199	99 651	208 912	3,5%	4,3%	3,0%
Другие напитки	54 965	107 583	153 636	4,5%	2,4%	2,3%
Соки		332 583	592 948	-----	7,5%	8,4%
Майонез «Форес»		36 858	65 736	-----	0,8%	0,9%
Консервы		21 280	51 680	-----	0,5%	0,7%
ИТОГО	1 228 756	4 443 108	7 001 920	100%	100%	100%

Источник: составлено автором на основе данных маркетингового отдела

Рис. 2.4. Объемы реализации продукции, %

Исходя из данных Таблицы 2.18., можно сказать, что у предприятия «Фрегат» основным видом деятельности является реализация пивобезалкогольной продукции, причем львиную долю занимают продажи пива.

Данная продукция поставляется непосредственно с заводов-производителей:

1.ЗАО «Оболонь»

95047, г. Симферополь, Николаевское шоссе, 3км.;

"Оболонь" объединяет в себе около 25 структур, обеспечивающих разнообразные сферы деятельности (фирменные магазины, кафе, рестораны). В состав ЗАО входят такие предприятия, как ГП "Фастовский пивзавод", АО "Севастопольский пивзавод", ГП "Бершадь", ГП "Ахтырка". В течении прошлого года компании удалось стать на второе место среди ведущих украинских производителей пива Объем выпуска пива равен 65 млн. дал. в год. Рыночная доля компании в 2005г. составила 24.5%.

Реформирование системы сбыта компания «Оболонь» начала еще в 2002 году. Тогда количество торговых партнеров было сокращено до 2-3-х на регион. Региональные оптово-торговые базы компании начали функционировать в роли представительств. Сегодня ЗАО «Оболонь» имеет 17 собственных представительств по всей территории Украины, в том числе и в Симферополе.

2. ПБК «Славутич» (пиво «Славутич», «Балтика», «Туборг», «Арсенал», «Львовское», «Хмельное», «Карлсберг»)

г. Запорожье, ул.Сапожников, 6;

BalticBeveragesHoldingAB - это СП с одинаковым участием (50 на 50% акций) датской пивоваренной компании Carlsberg и финской Hartwall (правда, недавно ее купил крупный производитель пива в Великобритании Scottish & Newcastle) считается третьим лидером украинского рынка пива. Всего же ВВН владеет 12 заводами: шестью — в России, четырьмя — в странах Балтии и тремя — в Украине.

В состав компании ВВН Украина входят ОАО «Пивобезалкогольный комбинат «Славутич»(Запорожье), ОАО «Львовская пивоварня» и киевский пивзавод «Славутич». По данным компании, в прошлом году ее рыночная доля выросла на 0,6% (относительно 2004 года) и составила 22,1%, при этом объем продаж увеличился на 15,7% — до 38,2 млн. дал (данные приведены с учетом продаж «Балтики» в Украине).

Холдинг ВВН Украина начал переход на агентскую технологию организации системы сбыта в январе прошлого года.

3. ЗАО «Сармат» (пиво «Сармат», «Днепр», «Крым», мин.вода «Ранкова роса», «Крымская»)

83059, г. Донецк, ул. Иллича, 106;

В Пивоваренную группу «Сармат» входят ЗАО «Сармат» (Донецк), ОАО «Луганский пивоваренный завод», ОАО «Пивобезалкогольный комбинат «Крым»(Симферополь), ЗАО «Фирма «Полтавпиво» и ЗАО «Днепропетровский пивоваренный завод «Днепр», который с апреля 2005 года полностью переведен на производство солода. Рыночная доля группы составляет 15%.

Сейчас продукция группы «Сармат» реализуется исключительно через дистрибьюторские компании. Запуск агентского проекта компания осуществила весной прошлого года.

4. Корпорация «Рідна марка» (соки «Мрия», морсы, квас «Ярило»)

г. Киев, ул. Электриков, 29а;

5. ТОВ «Форес» (майонез «Форес»)

65003, г. Одесса, ул. Одарья, 9;

6. ООО «Лакония XXI» (ТМ «ЭКО»(Кукуруза, горошек, фасоль), ArteOliva (маслины и оливки)).

Для наглядности товародвижения на предприятии, можно составить логистическую схему дистрибьютерскойдеятельности ЧП «Фрегат» (рис. 2.5.)

Что касается потребителей продукции, то их насчитывается более 3^х тысяч предприятий (супермаркеты, магазины, кафе, бары, рестораны и т.д.), расположенных по всей территории Крыма. Основными из них, расположенных в Симферополе, являются:

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Большинство потребителей расположены в таких курортных городах, как Алушта, Ялта, Евпатория, Саки. Также у предприятия имеются потребители, расположенные по всей территории Крыма.

Основным каналом продвижения продукции ЧП «Фрегат» выбран прямой маркетинг.

Главными конкурентами ЧП «Фрегат» являются: ЧП «Бережной», ООО «Грэй», ООО «Руслана», ЧП «Рамазанов», ООО «Другари», ООО «Ореанда», ЧП «Жилин».

Между всеми дистрибьюторскими компаниями Крыма заключена устная договоренность, по которой за каждым предприятием закреплен определенный сегмент рынка. Т.е. каждое предприятие распространяет определенную продукцию определенным потребителям.

Таким образом, доля продаж на рынке Крыма среди дистрибьюторских компаний по продукции заводов «Оболонь», «Славутич» и «Сармат» составляет:

ЗАО «Оболонь»

-

-

-

-

-

ПБК «Славутич»

-

-

-

-

-

ЗАО «Сармат»

-

-

-

Из вышеизложенного следует, что предприятие «Фрегат» является лидером по распространению продукции заводов «Славутич» и «Сармат» (по 70%). К этой продукции относятся: пиво «Славутич», «Балтика», «Туборг», «Арсенал», «Львовское», «Хмельное», «Карлсберг», «Сармат», «Днепр», «Крым»; мин.вода «Ранкова роса», «Крымская», напитки «Сармат» -дюшес, лимонад, тархун и напитки «Севастополь» - лимонад, дюшес, ситро, крем-сода, кола-нова и тоник.

Проведя анализ «4Р» и конкурентов предприятия «Фрегат», можно сделать вывод, что данное предприятие реализует большой спектр пивобезалкогольной продукции и занимает лидирующие позиции по реализации продукции заводов «Славутич» и «Сармат».

Эффективность внешнеэкономической деятельности предприятия в значительной степени зависит от того, насколько правильно выбрана маркетинговая стратегия поведения данного предприятия на внешнем рынке. В нашем случае предлагается произвести выбор стратегии предприятия на основе использования SWOT – анализа, который позволяет оценить сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы, исходящие извне.

Матрица SWOT дает возможность свести результаты проведенных исследований в систему, установить линии связи между сильными и слабыми сторонами, которые присущи предприятию, внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования его стратегии (табл. 2.19.).

Таблица 2.19.

Карта SWOT деятельности предприятия «Фрегат»

Сильные стороны - эффективные каналы распространения и продвижения (+4) - ценовые преимущества на внутреннем рынке (+3) - налаженные коммерческие связи с поставщиками (+3) - наличие развитой сети сбыта (+5) - высокий уровень организации менеджмента на предприятии (+2) - наличие мощной ресурсной базы (+2) - высококвалифицированный персонал, имеющий значительный опыт работы в данной сфере (+3) - наличие единой информационной сети (+1)

Слабые стороны - не совершенствование логистики (-3) - ограниченность средств, выделяемых на рекламу (-4) - большая текучесть кадров (-4) - ограниченность территории для расширения складских помещений(-2) - наличие повреждений и боя продукции при ее транспортировке(-1) - коммуникации и помещения предприятия физически изношены   (-1)

Возможности - развитая экономическая инфраструктура региона - проведение в стране рыночных преобразований - незначительное количество конкурентов на целевом сегменте внутреннего рынка - возможность увеличения импорта продукции - возможность увеличения оборотов и прибыли

Угрозы - высокое налогообложение - не стабильное правовое поле государства - высокая стоимость необходимых лицензий

Источник: составлено автором

После составления списка слабых и сильных сторон предприятия и их оценки по пятибалльной шкале, где «5» - по этому фактору компания максимально сильна в случае оценки сильных сторон (максимально слаба в случае оценки слабых сторон), а «1» -если данный фактор наименее свойствен предприятию, я суммировала результаты по сильным и слабым сторонам ( +23 и –15 соответственно). После нахождения общей оценки состояния компании, получился положительный итог, что значит, что предприятие располагает многими сильными позициями.

Результаты расчета показали, что рекомендуется использовать стратегию роста - использование сильных сторон предприятия для реализации возможностей, связанных с внешней средой его деятельности. Данная стратегия предопределяет осуществление следующих направлений:

1. Интенсивный рост:

- увеличение сбыта существующих товаров (применение стимулирования сбыта, поиск новых поставщиков, контроль качества поставляемого товара, мониторинг цен конкурентов);

- реализация новых товаров и предоставление новых услуг на существующем рынке;

2. Диверсификационнный рост: концентрическая диверсификация (распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам);

Оценка маркетинговых решений на предприятии, а так же анализ показателей хозяйственной деятельности показали, что руководству  данного предприятия необходимо уделить особое внимание осуществлению товарной и ценовой политики в рамках международной маркетинговой стратегии.

Далее проведем SPACE – анализ среды функционирования предприятия «Фрегат» для определения существующей стратегии организации, исходя из выявленных сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. При помощи этой матрицы можно определить стратегию, которую использует организация, даже не подозревая про это.

Таблица 2.20.

Группировка факторов с координатами для SPACE - матрицы

Внутренняя стратегическая позиция	Внешняя стратегическая позиция
Финансовая сила, FS	Оценка, балл	Стабильность среды, ES	Оценка, балл
1. Возможность получения кредитов	9	1.Стабильные связи с партнерами	4
2. Платежеспособность организации	3	2. Стабильность сезонного влияния	-8
3. Государственная поддержка (компенсации)	-9	3. Стабильность законодательства	0
4. Наличие финансовых ресурсов	-2	4. Стабильность цен поставщиков	-3
5. Собственные резервные фонды	-1	5.Наличие сырьевой базы	3
6. Стабильность отношений с банком	7	6.Положение со спросом на рынке	5
7. Структура оборотных средств	-5	7. Стабильность внешнеэкономических связей	0
Средняя оценка	0,29	Средняя оценка	0,14
Конкурентное преимущество, CA	Оценка, балл	Производственная сила, IS	Оценка, балл
1.	2	1. Возможность расширения производства	2
2.	-1	2. Стабильность производства	1
3.	-6	3. Состояние базы	5
4.	3	4. Возможность экономии ресурсов	-6
5. Наличие квалифицированных управленцев и их мотивация	4	5. Квалифицированный персонал	5
6.	-10	6. Производственный опыт	3
7. Удовлетворение потребностей	2	7. Возможность диверсификации производства	-6
Средняя оценка	-0,86	Средняя оценка	1,43
Оценка по позиции	-0,57	Оценка по позиции	1,57

Источник: составлено автором

На основании представленных оценок (табл. 2.20.) можно построить «SPACE»-матрицу и нанести вектор, характеризующий стратегию, существующую в настоящий период на предприятии «Фрегат».

                                                          FS

		С Т Р А Т Е Г И И

                К              1,57Агрессивная

CA                                                                                                IS

                            -0,57                          О

Оборонительная                                                                     Конкурентная

                                                          ES

Рис. 2.6. Вектор, характеризующий стратегию предприятия «Фрегат»

В соответствии с положением вектора ОК, можно сделать вывод,чтопредприятие «Фрегат» использует консервативную стратегию. В данном случае эта стратегия не является негативной в силу того, что предприятие занимает определенный сегмент рынка (по вышеупомянутой устной договоренности между дистрибьюторами) и довольно успешно функционирует на нем, имея достаточно высокую прибыль (за 2005год чистая прибыль предприятия «Фрегат» составила 812,5 тыс. грн.). Поэтому возможно сохранение данной стратегии.

Для усовершенствования данной стратегии, не нарушая договоренности между конкурентами, можно предложить предприятию«Фрегат» диверсифицировать свою деятельность за счет выхода на внешний рынок.

2.4. РЕЗЮМЕ

Во второй главе была дана общая характеристика деятельности предприятия «Фрегат»: ознакомление с уставными документами, описание реализуемой продукции, были перечислены поставщики, основные потребители, конкуренты, также представлена организационная структура предприятия и описана деятельность маркетингового отдела.

В данной главе был проведен подробный финансовый анализ предприятия «Фрегат» и сделаны выводы о стабильности его финансового состояния. Также был проведен анализ «4Р» (продукция, цена, продвижение, распространение) ианализ конкурентов ЧП «Фрегат». После проведения SWOT-анализа была предложена стратегия интенсивного и диверсификационного роста. А по ходу проведения SPASE-анализа была определена существующая стратегия предприятия «Фрегат» - консервативная.

Для усовершенствования данной стратегии, не нарушая договоренности с конкурентами, было предложено предприятию«Фрегат» диверсифицировать свою деятельность за счет выхода на внешний рынок.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ «ФРЕГАТ» ПРИ ВЫХОДЕ НА ВНЕШНИЙ РЫНОК

3.1. ОБОСНОВАНИЕ ВЫХОДА ПРЕДПРИЯТИЯ «ФРЕГАТ» НА ВНЕШНИЙ РЫНОК

Каких бы стратегий не придерживалась компания, она должна уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свою стратегическую направленность. Поэтому в процессе развития стратегического маркетингового планирования создано большое число методов и моделей разработки стратегий маркетинга. Т.е. методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе.

Во второй главе дипломной работы был проведен подробный финансовый анализ предприятия «Фрегат», на основе которого можно сказать, что предприятие финансово независимо и достаточно обеспечено собственными оборотными средствами. По результатам операционного анализа деятельность предприятия прибыльна и имеет тенденцию к уменьшению риска своей деятельности, т.е. при неизменном уровне работы фирма никогда не обанкротится (что и подтверждает анализ вероятности банкротства с помощью модели Альтмана).

Анализ состава и структуры прибыли показал, что чистая прибыль на предприятии «Фрегат» в 2005году составила 812,5 тыс.грн., из которых 60% реинвестируется в данное предприятие. Т.о. на развитие предприятия выделено 568,75 тыс.грн., что составляет достаточно большую сумму. Исходя из этого, можно сделать вывод, что у предприятия «Фрегат» имеется достаточно средств для реализации новой международной маркетинговой стратегии при выходе на внешний рынок.

После проведения SPASE-анализа было выявлено, что существующая стратегия предприятия «Фрегат» - консервативная.В данном случае эта стратегия не является негативной в силу того, что предприятие занимает определенный сегмент рынка (по вышеупомянутой устной договоренности между дистрибьюторами) и довольно успешно функционирует на нем, имея достаточно высокую прибыль. Поэтому возможно сохранение данной стратегии.

Для усовершенствования данной стратегии, не нарушая договоренности между конкурентами, можно предложить предприятию  «Фрегат» диверсифицировать свою деятельность за счет выхода на внешний рынок.

Мы собираемся удовлетворить спрос российских туристов в Крыму на привычную популярную минеральную воду, а также туристов едущих в Крым с целью оздоровления, а также дифференцировать имеющийся крымский рынок минеральной воды с помощью новой, лечебно-столовой воды «АквА МариА».Для начала мы должны провести анализ российского рынка минеральной воды, для того чтобы изучить вкусы российских потребителей, так как они составляют основной рыночный сегмент.

Далее мы должны рассмотреть украинский рынок минеральных вод и проанализировать его насыщенность для определения целесообразности выхода на него с новой минеральной лечебно-столовой водой «АквА МариА».

Массированная реклама здорового образа жизни сделала свое дело. Потребление питьевой и минеральной воды, которая пропагандируется как непременный атрибут здорового образа жизни, неуклонно растет. Рынок питьевой и минеральной воды на сегодняшний день является одним из самых быстрорастущих потребительских рынков в Украине и России. По оценкам аналитиков емкость российского рынка составляет около $800 млн. в год или 1,25 млрд. литров в натуральном выражении. На долю минеральной и питьевой воды приходится около 40% всего рынка безалкогольных напитков. Под общим названием «минеральные воды» объединены абсолютно различные по составу и назначению продукты, что далеко не всегда известно конечному потребителю. В соответствии с действующим ГОСТом к питьевым минеральным водам относятся подземные воды природных источников, которые характеризуются постоянством химического состава. В зависимости от уровня минерализации воды и содержания специфических компонентов различают столовые, лечебно-столовые и лечебные питьевые минеральные воды [20].

• Столовые воды имеют общую минерализацию не более 1 г/л при отсутствии специфических биологически активных компонентов. Такую воду можно пить без ограничений.

• К лечебно-столовым относятся воды, имеющие общую минерализацию до 10 г/л, а также воды, минерализация которых менее 1 г/л, но содержащие биологически активные компоненты. Такие минеральные воды используют в качестве профилактики различных заболеваний, также иногда и в лечебных целях.

• Минерализация лечебных вод составляет 10-15 г/л. К лечебным водам также относятся воды, минерализация которых меньше указанной величины, но обладающие повышенным содержанием биологически активных компонентов.

Как уже упоминалось, рынок минеральной воды в России развивается очень динамично. В 2004 и 2005 годах производство и потребление минеральной воды росло в среднем на 30% в год [19].

На данный момент в России потребление минеральной воды составляет порядка 10 литров на человека в год. В Украине этот показатель не много выше и составляет 11-15 литров в год минеральной воды на человека. Для сравнения, в Европе этот показатель достигает 100 литров на человека в год. По данным исследовательской компании КОМКОН 23,% россиян потребляют минеральную воду два-три раза в неделю. И только 4,8% не пьют минералку вообще (Рис. 3.1.).

К наиболее популярным торговым маркам относятся в первую очередь те, которые были известны потребителям еще с советских времен, в частности такие как «Нарзан», «Ессентуки», «Боржоми» и др. Также пользуются популярностью брэнды, принадлежащие крупным западным компаниям – Aqua Minerale, «АквА МариА» и Bonaqua (рис. 3.2.).

Рис. 3.1. Частота потребления минеральной воды в России.

Рис. 3. 2. Наиболее популярные торговые марки минеральной и питьевой воды*.

*данные опросов. Респондент мог выбрать несколько вариантов ответа.

Бутилированная столовая вода с недавнего времени стала неотъемлемой частью нашей жизни. Первоначально, этот сегмент рынка был представлен преимущественно импортными марками, такими как «Perier», «Evian» и т.п., которые стоили слишком дорого для большинства населения. Совсем другие позиции занимали такие марки минеральной воды как «Нарзан», «Ессентуки», «Боржоми». Эти марки минеральной воды были давно и хорошо известны благодаря своим лечебным свойствам. Их рекомендовали врачи и специалисты для профилактики и лечения различных заболеваний органов пищеварения.

В течение последних нескольких лет ситуация кардинально изменилась. Отечественные марки питьевой и минеральной воды постепенно вытеснили иностранных конкурентов, невысокая цена позволила бутылке воды перестать быть атрибутом «хорошей» жизни, а стать неотъемлемой частью ежедневного рациона большинства городских жителей России. Газированная и без газа, минеральная и со вкусовыми добавками, в стеклянной, пластиковой бутылке или жестяной банке — вода продается практически в любой торговой точке.

В октябре 2005года независимым институтом РОМИР было проведено исследование потребителей минеральной воды. Исследование проходило в 18 крупных городах России. Всего в опросе приняло участие 1006 человек в возрасте от 16 до 49 лет, чей месячный доход превышает 2 тыс. рублей. Опрос проходил методом личного интервью по месту жительства респондента.

Известность различных марок минеральной воды среди взрослого городского населения России определялась в данном опросе на уровне спонтанного знания марок: респондентам было предложено перечислить все марки несладкой воды, с газом или без, которые они знают.

Наиболее известными марками лечебно-столовых минеральных вод оказались такие брэнды — «Боржоми» — 65% опрошенных сказали, что знают эту марку воды, «Ессентуки» (48,2%), «Нарзан» (47,8%), «АквА МариА» (24,6%) (см. Рис. 3.3.) [47].

Среди марок столовой воды наиболее известными являются: «БонАква» — 23,2%, «Аква Минерале» — 18,1% и «Святой источник» — 11,9%. Кроме воды «Святой источник», все остальные вышеприведенные марки столовой воды принадлежат зарубежным компаниям-производителям, имеющим хорошо налаженную национальную систему дистрибуции и сильную рекламную поддержку.

После того, как респондентам представили список марок (карту) минеральной и столовой воды и попросили указать знакомые марки, ситуация существенно не изменилась. Первые три места по известности остались за «Боржоми» - 96% опрошенных знают эту марку, «Нарзаном» - 90,3%, «Ессентуками» - 87,5%, «АквА МариА » - 65.3%.

Среди марок столовой воды наиболее известным осталась «БонАква» - 57,9% опрошенных знают эту марку, 51,2% респондентов сообщили, что знают марку «Святой источник», 48,7% - «Аква Минерале».

Таким образом, наиболее известными марками минеральной лечебно-столовой и столовой воды можно признать брэнды, существующие на рынке в течении довольно длительного срока, имеющие хорошо налаженную систему дистрибуции и рекламную поддержку.

Рис. 3.3. Знание марок минеральной воды

  Наиболее эффективную рекламную поддержку по данным исследования, имеет вода «Святой источник» — 34,2% опрошенных вспомнили рекламу этой марки. 20,3% респондентов припомнили рекламу «БонАква», 17,7% — рекламу воды «Боржоми», 16,9% — «Аква Минерале», 10,5% — рекламу воды «АквА МариА» (см. рис. 3.4.).

Если сравнить данные по знанию марок и знанию рекламы марок столовой илечебно-столовой минеральной воды, то можно отметить, что все марки, имеющие относительно высокий рейтинг знания рекламы занимают лидирующие места и в вопросе знания марок.

Рис. 3.4. Знание рекламы марок «несладкой» воды

Знание марки продукта, также как и знание рекламы, не всегда свидетельствуют о том, что потребители охотно покупают сам продукт. Однако данные исследования свидетельствуют о том, что лидерами продаж являются все те же марки лечебно-столовой минеральной воды — «Боржоми», покупаемый 36,3% респондентов, «Нарзан» - 27,8%, «Ессентуки» - 21,2%, «АквА МариА» - 18,1%. Таким образом, российские потребители демонстрируют приверженность традиционным маркам минеральной воды. Лучшие показатели среди марок столовой воды имеет «Святой источник» — 19,8% респондентов покупают эту марку, 18,5% опрошенных покупают «БонАкву», 11,7% — «Аква Минерале».

Уникальность марок «Боржоми», «Ессентуки», «Нарзан» и «АквА МариА» состоит в том, что существуют единичные источники их розлива, а распространяются они по всей России.

Рис. 3.5. «Покупка минеральной воды» и «Любимые марки воды»

Единственной емкостью, в которую разливали минеральную воду в России, долгое время оставалась стеклянная бутылка. С течением времени ситуация изменилась и сейчас на рынке можно купить минеральную и столовую воды в различных упаковках — от жестяной банки 0,33л до десятилитровой канистры. Но самой популярной емкостью стала бутылка 1 — 1,5 л, именно ее предпочитают покупать 61% респондентов. 25,7% опрошенных заявили, что чаще всего покупают минеральную и столовую воду в бутылке 0,5-0,7л, 3,8% покупают воду в банке 330 мл, а 4% — в бутылке емкостью 2-3 л (см. рис. 3.6.).

Как правило, респонденты покупают только одну упаковку воды за один раз — 73,1% опрошенных заявили об этом. 2 бутылки за один раз покупают 17,2% респондентов, а 3,2% покупают по 3 упаковки.

Рис. 3.6. Упаковка минеральной и столовой воды

Таким образом, чаще всего респонденты покупают одну бутылку столовой или минеральной воды емкостью 1-1,5 л несколько раз в неделю. Учитывая тот факт, что собирались данные о частоте и объеме покупок в летний период, на который приходится пик продаж, можно предположить, что в среднем респонденты выпивают 2- 3 бутылки воды в неделю.

Чаще всего минеральную воду покупают в обычном продовольственном магазине, где помимо минеральной и столовой воды есть еще и другие продукты питания. На втором месте по популярности — киоск/палатка — 29,3% процента городских жителей летом покупали здесь минеральную и столовую воду. Немногим более 8,4% респондентов покупают воду в крупных универмагах/гастрономах и еще 8,2% — на оптовых рынках. Эти торговые точки пользуются популярностью у людей, делающих покупки раз в неделю в торговых точках, имеющих самый разнообразный ассортимент, в том числе и минеральную воду. Около 4,7 % респондентов покупают воду с лотка на улице, но, учитывая сезонный фактор, можно предположить, что данный вид торговой точки популярен только в жаркий летний период. Еще 4,4% респондентов предпочитают покупать минеральную и столовую воду в супермаркетах .

Рис. 3.7. Места покупки минеральной воды

Респондентам было предложено оценить по пятибалльной шкале важность различных параметров при выборе марки несладкой воды с газом или без. Оценке подверглись такие критерии, как:

·

·

·

·

·

·

·

Оказалось, что почти 67% респондентов при выборе марки учитывают страну-производителя: для 40,4% опрошенных данный показатель важен и для 26,2% — очень важен. Более 20% респондентов не обращают внимание на страну-производителя, а для почти 10% респондентов этот фактор не имеет никакого значения.

Марка воды при выборе имеет значение для более 80% респондентов (46,1% сказали, что марка воды важна для них, а 35,7% посчитали этот критерий очень важным). Около 10% респондентов отметили, что марка воды не очень важна при выборе несладкой воды, еще 10% не обращают внимания на этот фактор. Таким образом, известность марки минеральной воды имеет огромное значение при выборе той или иной воды.

Стоимость минеральной или столовой воды тоже имеет немаловажное значение при выборе марки, более 70% респондентов обращают внимание на стоимость минеральной и столовой воды. Лишь для 4,9% опрошенных этот критерий не имеет значения, а для 11,5% процентов он не так существенен.

Большинство респондентов (67,4%) заявили, что реклама не оказывает значительного влияния на выбор той или иной марки минеральной или столовой воды. Таким образом, большинство респондентов считают, что не подвержены влиянию рекламы, хотя вышеприведенные данные свидетельствуют об обратном.

Что касается рекомендации знакомых, то почти 50% опрошенных руководствуются этим критерием при выборе марки. Большая часть респондентов не верит рекламе, но придает решающее значение отзывам родственников и друзей при выборе марки воды. 15,5% респондентов не обращаются за советом к знакомым при выборе марки воды (для них этот критерий совсем не важен).

Объем упаковки играет немаловажную роль при выборе той или иной марки минеральной воды. Около 50% респондентов заявили, что обращают внимание на объем упаковки при выборе той или иной марки воды. Более чем для 30% опрошенных этот критерий не важен.

Что же касается целебных свойств воды, то на этот критерий обращают внимание почти 80% респондентов. Выбор той или иной марки воды они связывают с наличием/отсутствием лечебных свойств. Этим фактором во многом объясняется лидирующее положение минеральных вод («Боржоми», «Нарзан», «Ессентуки», «АквА МариА») в объеме потребления несладкой воды, а также в какой-то мере критерий значимости марки при выборе несладкой воды. Подавляющее число респондентов считает, что лечебная минеральная и столовая вода должна обладать лечебными свойствами, поэтому они предпочитают покупать и потреблять марки лечебно-столовых минеральных вод, чьи лечебно-профилактические свойства давно известны.

Подводя итоги, следует заметить, что основными факторами, влияющими на решение о покупке минеральной и столовой воды, являются ее марка и целебные свойства. Эти два фактора тесно взаимосвязаны и должны рассматриваться в совокупности, поскольку респонденты предпочитают употреблять давно известные марки воды, обладающие лечебно-профилактическими свойствами. Каждый из этих критериев набрал 80% голосов опрошенных.

Рис. 3.8. Значимость критериев при выборе минеральной воды

Можно говорить о росте популярности отечественных марок минеральной и столовой бутилированной воды среди российских потребителей. Отечественные марки являются лидерами и по известности, и по потреблению. Причем минеральные воды, обладающие лечебно-профилактическими свойствами в целом более предпочтительны для отечественных потребителей. И в первую очередь, следует отметить компании, производящие минеральную воду, обладающую лечебно-профилактическими свойствами.Минеральная вода "AквA MариA" прибыла на российскийрынок сравнительнонедавно (в середине 2005), но уже вызвала большой интерес у россиян, т.к обладает лечебными свойствами.

Из всего вышеперечисленного можно сделать выводы, что лечебно-столовая минеральная вода «АквА МариА» является одной из наиболее популярных и узнаваемых минеральных вод среди россиян. Самой популярной упаковкой минеральной воды является бутылка емкостью 1 - 1.5 литра, а мин.вода «АквА МариА» как раз и выпускается в бутылках емкостью 1 литр и 1.5 литра.

Чаще всего минеральная вода покупается в продовольственных магазинах и киоске/палатке. Т.к. продукция ЧП «Фрегат» представлена во всех магазинах и торговых точках Крыма, то и мин.вода «АквА МариА» будет продаваться там же. В Крыму большинство киосков/палаток находится в местах скопления туристов (в т.ч. и российских туристов), таким образом предполагается, что там и будет происходить покупка минеральной воды «АквА МариА».

Основными факторами, влияющими на решение о покупке минеральной воды, являются ее марка, страна-производитель и целебные свойства. Именно главные источники добычи мин.воды «АквА МариА» - Марианские Лазни и Славковский лес – являются одними из самых чистых мест как в Чехии, так и во всей Европе. А целебные свойства данной минеральной воды были известны еще в 18 веке.

Так как предлагаемая стратегия по выходу предприятия «Фрегат» на внешний ранок направлена еще и на диверсификацию украинского рынка минеральных вод, то был проведен еще и анализ рынка минеральных вод Украины.

В ходе исследования было выявлено, что за последний год спрос на мин. воду увеличился на 28%. По каким-то причинам сократился выпуск лечебно-столовых вод, а из-за высокой цены узком распространении имеющихся ее не так уж и легко приобрести. Таким образом, лечебно-столовая минеральная вода «АквА МариА» будет востребована украинскими потребителями за счет относительно не высокой цены (по сравнению с лечебно-столовыми водами) и широкого распространения.

Насыщенность рынка минеральных вод Украины составляет 80%, поэтому остается место еще и для импортируемых минеральных вод, тем более, если они качественны и пользуются популярностью за границей. В летний период увеличивается потребление минеральной воды, следовательно, увеличивается и количество кустарных производителей. Таким образом, для потребителя просто необходимо присутствие качественных целебных минеральных вод, какой и является лечебно-столовая вода «АквА МариА».

Подводя итог всему вышесказанному, можно сказать, что выход предприятия «Фрегат» на внешний рынок с импортом лечебно-столовой минеральной воды «АвкА МариА» является целесообразным.

3.2. РАЗРАБОТКА МЕЖДУНАРОДНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ «ФРЕГАТ»

Эффективность внешнеэкономической деятельности предприятия в значительной степени зависит от того, насколько правильно выбрана маркетинговая стратегия поведения данного предприятия на внешнем рынке.

Так как было решено удовлетворить спрос российских туристов в Крыму на привычную популярную минеральную воду, а также туристов едущих в Крым с целью оздоровления и для имеющихся покупателей, то прогнозируемые клиенты охватывают большой сегмент потребителей. С этой целью была выбрана минеральная вода“АквА МариА”, обладающая целебными свойствами, т.к.основными факторами, влияющими на решение о покупке минеральной и столовой воды, являются ее марка и целебные свойства.

План действий для реализации будущей стратегии представлен в таблице 3.1.

Также, в связи с недавними политическими событиями, произошедшими в России (запрет на импорт грузинской продукции), возможно предложение другой международной маркетинговой стратегии, основанной на импорте в Украину минеральной воды «Боржоми» для удовлетворения все тех же российских туристов в Крыму на привычную популярную минеральную воду. Так как не все потребители «Боржоми» уверены в ее не качественности, то, приехав в Крым, они смогут в полной мере удовлетворить свой спрос. После подписания между президентами Украины и Грузии договора о содействии и сотрудничестве, производители «Боржоми» будут искать новых дистрибьюторов в Украине, чем и может воспользоваться ЧП «Фрегат». Однако, из-за недавности произошедших событий и неопределенности в условиях поставки, разработка данной стратегии пока что не представляется возможной.

Таблица 3.1.

План действий для реализации будущей стратегии

№	Шаг	Мероприятия	Ответственные	Сроки	Затраты
1.	Исследование рынка	- Поиск информации в Интернете, журналах. - Анализ найденной информации и формулировка выводов.	Маркетинговый отдел, начальник маркетингового отдела.	1-15 ноября 2006 года	Интернет, журналы – 300 грн.
2.	Выбор продукта	- Поиск информации о будущем поставщике - Изучение характеристики продукции, ее основных свойств - Изучение прайс-листов будущего поставщика	Маркетолог, начальник маркетингового отдела.	15-30 ноября 2006 года	Интернет – 100 грн.
3.	Изучение покупате-лей	- Составление анкеты для опроса клиентов предприятия «Фрегат» на предмет того, согласны ли они закупать у предприятия лечебно-столовую минеральную воду «АквА МариА» для последующей ее реализации. - Изготовление буклетов с подробным описанием целебных свойств мин.воды «АквА МариА». - Рассылка анкет по факсу и с помощью торговых представителей или экспедиторов при поставке товаров. - Сбор заполненных анкет	Маркетинговый отдел, маркетолог, торговые представители и экспедиторы.	декабрь 2006 – 20 января 2018 года	Изготовление анкет – 0,15грн. x 3000шт. – 450 грн. Изготовле-ние буклетов – 0,46грн. x 5000шт. – 2300грн. Оплата дизайнеру – 200грн.
4.	Обработка данных	- Обработка анкет. - Подведение итогов в зависимости от результатов анкетирования.	Маркетинговый отдел, начальник маркетингового отдела.	20 – 31 января 2018 года
5.	Заключе-ние намере-ний о договоре	- Отсылка оферты ООО «АквА МариА». - Ведение переговоров и переписки с ООО «АквА МариА». - Расчет затрат на импорт (перевозка будет осуществляться автомобильным транспортом на условиях DAF). - Заключение договора.	Создание рабочей группы из работников юридического, финансового отдела и отдела логистики.	февраль- март 2018 года	Тел.перего-воры, факс – 300грн. Трансп.затра-ты – 5000грн. Подготовка док-в-1000гр. Там.пошлина – 10-15% Непредвид. расх.-1000грн
6.	Продвижение	- Распространение рекламной продукции, переданной поставщиком, среди клиентов предприятия «Фрегат».	Маркетогол.	апрель 2018 года
7.	Распрост-ранение	- Распространение продукции «АквА МариА» потребителям.	Отдел логистики.	апрель-май 2018
	Итого:	10 620 грн.

Источник: составлено автором

На первом этапе ЧП «Фрегат»  необходимо исследовать украинский и российский рынок пивобезалкогольной продукции, решить, какой именно продукт будет импортировать фирма. ЧП «Фрегат»нужно постараться выбратьнаиболее удачные перспективный продукт, который будет приносить прибыль.  Предприятие «Фрегат»остановилось на импортеминеральной воды «АквА МариА» у ООО "AквA MариA" Россия. Обоснованиеи исследование рынков представлено в главе 3.1.

Для реализации второго пункта плана необходимо собрать подробную информацию о будущем поставщике и о характеристике его продукции. Что и было сделано.

О фирме. ООО “АквА МариА” является эксклюзивным поставщиком продукции чешской компании “Marienbad Waters a.s.” на территории СНГ.

Все торговые марки и права на распространение продукции чешской компании “Marienbad Waters a.s.” на территории Российской Федерации под товарными знаками: в Чехии - «Rudolfův Pramen», «AquA MariA - Sparkling», «AquA MariA - Non sparkling»,«AquA MariA - IMUN PLUS », «AquA MariA - Citron», «AquA MariA - Grapefguit», «AquA MariA - Cola-coffee», «AquA MariA - Orange», «AquA MariA - Green apple», «AquA MariA - lime blossom» и вновь появляющиеся ; в России - «Источник Рудольфа», «AquA MariA - Газированная », «AquA MariA - Не газированная »,«AquA MariA - IMUN PLUS », «AquA MariA - Лимон », «AquA MariA - Грейпфрут », «AquA MariA - Cola-coffee», «AquA MariA - Апельсин »,  «AquA MariA - Зеленое яблоко », «AquA MariA - Липовый цвет » официально зарегистрированы и принадлежат ООО « АквА МариА » [51].

Первыми, в 1528 году, лечебное действие источников проверили на себе монахи расположенного неподалеку монастыря Тепла. В последствии, начиная с 1710 года, вода поставлялась в Вену, Баварию и Саксонию.

ООО "AквA MариA" являясь эксклюзивным поставщиком чешской компании " MARIENBAD WATERS a.s.", представляет продукцию столовая минеральная вода с зарегистрированной торговой маркой "AquA MariA"; лечебная минерализированная вода «Источник Рудольфа».

О продукции. «АквА МариА» натуральная минеральная вода идущая из недр земли не несущая в себе никакой отрицательной энергоинформационной среды и не обладающая никакой негативной информацией.

«АквА МариА» состоит из молекул - кластеров или ячеек и обладает особым молекулярным соединением. Кластерная вода - это вода, которая обладает мощным оздоровляющим эффектом в организме человека, выводит токсины и останавливает процесс старения. Молекулы ДНК содержат именно такую воду, организм беременной женщины активно работает на структурировании воды, которая приводит ко многим перестройкам в организме это одна из причин, почему роды омолаживают.

«АквА МариА» чистая природная натуральная минеральная столовая (бикарбонатно-хлоридо-магниево-кальциево-натриево-сернокислого типа, холодная, гипотоническая, стабильная) структурированная кластерная вода для ежедневного употребления с пониженным содержанием солей железа и общей минерализацией 209.5 мг/литр. Разливается прямо на источнике Марианские Лазне, Республика Чехия. Из-за низкого содержания натрия подходит для натриевой диеты.

Из микроэлементов минеральная вода содержит, прежде всего, кобальт. Оптимальный ежедневный приём кобальта для человеческого организма - около 0,1 мг, и один литр этой минеральной воды представляет около 10% покрытия ежедневного потребного количество этого элемента. Из биологических функций кобальта самая значительная - его присутствие в соединениях кобаламины, из них наиболее известен - витамин B12, для его биосинтеза в организме кобальт необходим.

Вторым пунктом плана идет изучение клиентов на предмет их согласия покупать новую лечебно-столовую минеральную воду «АквА МариА» для дальнейшей ее реализации. Для этого необходимо составить небольшую анкету, которая будет распространена среди клиентов предприятия.

Анкета.

Уважаемые Клиенты!

Мы, дистрибьюторская компания «Фрегат», планируем начать реализацию уникальной по своим целебным свойствам лечебно-столовой минеральной воды «АквА МариА». Нам очень интересно Ваше мнение по этому поводу и мы будем Вам очень признательны, если Вы ответите на несколько наших вопросов.

1. В каком городе (ПГТ, поселке и т. д.) расположен Ваш бизнес?

______________________________________________________________

2. Каков вид Вашей деятельности?

-                                                - магазин

-                                                  - торговая точка

-                                         - ларек

-                                   - палатка

-   - другой вариант _______________

3. Как часто Вы закупаете нашу продукцию?

-

-

-

-

-

-

-

4. Какие марки минеральной воды Вы реализуете?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

5. Какие марки минеральной воды на Ваш взгляд пользуются особой популярностью у покупателей?

________________________________________________________________

________________________________________________________________

6. Согласны ли Вы закупать у нас новую лечебно-столовую минеральную воду «АквА МариА», добытую из известных чешских источников Марианские Лазне и Республика Чехия? (Буклет с подробным описанием продукции прилагается).

-

-

-

Спасибо за внимание!

Данная анкета будет распространяться среди клиентов предприятия торговыми представителями ЧП «Фрегат» или экспедиторами при поставке товаров.

Также необходимо изготовить буклеты для ознакомления потребителей с новой лечебно-столовой минеральной водой «АквА МариА». Буклеты будут изготавливаться в рекламном агентстве «Очень хорошо» дизайнером, текст буклета представлен ниже. Данный буклет будет распространяться вместе с анкетами.

ТЕКСТ БУКЛЕТОВ:

Дорогие друзья, коллеги, партнеры, Вашему вниманию представляется новейший на рынке продукт, минеральная вода «Aqua Maria» родом из Чехии, края натуральных минеральных вод.

Это не рекламный трюк, с целью обогащения за счет населения, не очередная продукция с «громким» названием и «нулевым» результатом, это - Дар самой ПРИРОДЫ. Чем мы поистине должны пользоваться и не заменять его той продукцией, что нам пытаются продавать под видом натуральной.

Вы, наверное, хотите поинтересоваться «Как меня это касается»? и «Что может быть нового в минеральной воде»?

Мы ответим Вам на эти важнейшие вопросы.

"Природная минеральная вода безусловно отличается от обычной питьевой воды" - именно так, с размежевания между двумя видами бутилированных вод, начинается определение минеральной воды в Кодексе "Алиментариус" (Codex Alimentarius), главном пищевом стандарте ООН. Здоровье человека в его руках, а если быть точнее, то в его ТЕЛЕ т.к. мы на 60% состоим из воды. В организме человека вода присутствует в двух формах.

- Внеклеточная. Масса внеклеточной воды составляет 20% веса тела или в среднем 14 л воды;

- Внутриклеточная. Составляет до 40% веса тела и примерно 28 л. В разных типах клеток содержится различное количество воды. Так, мышечные клетки насыщены водой в гораздо большей степени (60%), чем жировые (10-13%). В клетках серого вещества мозга содержание жидкости достигает 85%.

Поддерживающая роль, которую выполняет в организме вода, является частью общего механизма, задача которого – помочь организму оставаться в зоне, биологически совместимой с его жизнью.

Вода обеспечивает обмен веществ между клетками, что играет огромную роль для организма, особенно в состоянии волнения или напряжения. Среди веществ, обмен которых необходим для поддержания гомеостаза, следует упомянуть минеральные вещества, в частности, натрий и калий.

Так какого же качества та вода, что нам предлагают изо дня в день? Где гарантии того, что вся вода, потребляемая нами, является «натуральной»? Если вы хотите задать нам тот же вопрос, Мы сможем предоставить Вам исторические факты, подтверждающие кристальную чистоту наших намерений.

«В начале истории города Марианске Лазне и главной причиной возникновения курортов стоят многочисленные местные минеральные источники: всего их в городе около сорока. Издавна были известны лечебные свойства здешних вод. Уже на протяжении нескольких столетий вода из некоторых источников разливалась и развозилась по Чехии и другим соседним государствам. Например, с 1710 года регулярно вывозилась вода из Крестового источника, получателем ее были Вена, Бавария и Пруссия. Особенно большой размах приобрела торговля минеральной водой в 19-ом столетии. Сначала вода разливалась по бочонкам и керамическим кувшинам: в конце 20-ых лет рассылалось более 200 000 кувшинов в год. Позже, с 60-ых лет 19-го столетия стали использоваться более гигиеничные стеклянные бутыли. В 1889 году был построен небольшой промышленный завод по разливу, его главной функцией было поставлять тепельскому монастырю соли, добытые из минеральных источников. Вплоть до 1946 года добытая из Фердинандова источника вода поступала в так называемую «Солеварну» и полученная соль потом развозилась по многим соседним государствам.

В настоящее время этот объект является АО «MARIENBAD WATERS».

Среди гостей курорта, которые испробовали лечебную силу источников, были император Франтишек I, английский король Эдуард VII, русский царь Николай II,Т.Г. Масарик, Э. Бенеш, Й.В. Гётэ, М. Твен, Т.А. Эдиссон, Н.В. Гоголь, Г. Малер, Ф. Ницше, Й. Добровский, К.М. Вебер, И.С. Тургенев, И. Ибсен, Р. Киплинг, В. Бенеш Тржебицки, Ф. Кафка, Ф. Шопен, А. Дворжак, Й. Штраус, Р. Вагнер, Ф. Лист, М. Горький...

   На протяжении исторического развития были выбраны самые чистые и целебные по своим свойствам источники и приспособлены таким образом, чтобы они отвечали всем современным требованиям.

В 1949 году, в результате капитальной перестройки, здесь возник завод по разливу минеральной воды, а в число используемых источников вошли «Эксцельсиор» и «Рудольфов».

Последующие крупные реконструкции были осуществлены в 1984, 1995 и 2003 годах.

С мая 1995 года, акционерное общество «MARIENBAD WATERS» поставляет на экспорт натуральную минеральную воду под названием «Aqua Excelsis» и лекарственную минеральную воду «Рудольфов ключ». Минеральная вода «Aqua Excelsis» производится не только в натуральном виде, но и с привкусом лимона, апельсина, грейпфрута, зеленого яблока и липового цвета. В настоящее время натуральная минеральная вода «Aqua Excelsis» изготавливается не только как стандартная газированная вода, но и как слабогазированная - с низким содержанием углекислоты. Те области, где расположены главные источники добычи минеральных вод: Марианские Лазни и Славковский лес,- являются одними из самых чистых мест, как в Чехии, так и во всей Европе.

Продукты фирмы АО «MARIENBAD WATERS» отвечают всем требованиям медицинской науки к здоровому питанию.

Общие показания минеральной воды «Aqua Maria»: очищение организма; сахарный диабет; подагра; изжога; хронические заболевания желудка и двенадцатиперстной кишки; стресс, синдром хронической усталости; абстинентный синдром (похмелье); гипертоническая болезнь, снижение холестерина в крови; снижение массы тела; нарушение функции толстого кишечника; предупреждение образования желчных камней; мужское бесплодие.

АквА МариА натуральная минеральная вода идущая из недр земли не несущая в себе никакой отрицательной энергоинформационной среды и не обладающая никакой негативной информацией., это, по сути, кластерная вода, пейте ее только с хорошими мыслями, и она исцелит Вас!

«АквА МариА» - с любовью из Чехии, края целительных вод!

После обработки данных и принятия решения об импорте минеральной воды «АквА МариА», маркетолог налаживает связи с ООО «АквА МариА», ведет переписку, узнает информацию об условиях поставки, минимальной партии, ценах на продукцию и непосредственно договаривается о поставках.

Таблица 3.2.

Прайс-лист ООО «АквА МариА»

	Наименование товара	Кол-во на палете	Цена за бутылку, у.е.	Цена за упаковку, у.е.	Цена min партии при доставке, у.е.	Цена за палету, у.е.
1	Aqua Maria 1.5 L (6 шт/пэт)	504	0,81	4,86	24,30 (5 упаковок)	408,00
2	Aqua Maria-IMUN PLUS1.5 L (6 шт/пэт)	504	0,95	5,70	28,50 (5 упаковок)	478,00
3	Aqua Maria-ЛИМОН1.5 L (6 шт/пэт)	504	0,95	5,70	28,50 (5 упаковок)	478,00
4	AquaMaria 1 L (стекло) 12 шт	432	1,25	15,00	30,00 (2 ящика)	540,00
5	AquaMaria 0,35 L (стекло) 24 шт/кор	1080	0,49	11,76	23,52 (2 ящика)	529,00
6	AquaMaria 0,35 L (стекло) 12 шт/пол.	912	0,49	5,88	23,52 (4 ящика)	446,00

Источник: составлено автором по материалам официального сайтаООО «АквА МариА»

Предпоследним пунктом программы действий является продвижение товара.

Коммуникационная политика предприятия «Фрегат» будет иметь два основных направления. С одной стороны, она будет направлена на потенциальных клиентов предприятия, т.е. непосредственно на места продаж данного продукта; с другой стороны – на конечных потребителей, которые будут покупать минеральную воду «АквА МариА» у клиентов предприятия «Фрегат».

При разработке коммуникационной политики необходимо помнить, что бюджет, ориентированный на проведение коммуникационных мероприятий, достаточно ограничен, следовательно, в рамках международного маркетингового плана будет рекомендовано прибегнуть к недорогим, но достаточно эффективным средствам продвижения фирмы распространяемой ею продукции на перспективные для предприятия «Фрегат» рынки.

Что касается первого направления (коммуникационная политика направлена на потенциальных клиентов предприятия), предлагается проведение такого мероприятий, как прямой маркетинг.

Инструменты прямого маркетинга будут являться также достаточно эффективными для достижения предприятием своих маркетинговых целей. В рамках данного направления рекомендуется рассылка рекламной продукции предприятиям – потенциальным клиентам. В данных материалах должны содержаться информация о продукции, распространяемой предприятием с цветными фотографиями, цены на продукцию и услуги, информация о предприятии, призванная создать благоприятное впечатление о компании и ее деятельности, предложения сотрудничества.

Что касается второго направления (коммуникационная политика, направленная на конечных потребителей, которые будут покупать минеральную воду «АквА МариА» у клиентов предприятия «Фрегат»), то вся необходимая рекламная продукция (плакаты, проспекты, каталоги, листовки, календари, буклеты, а также сувенирная продукция) будет предоставляться непосредственно поставщиком – ООО «АквА МариА». Рекламная продукция будет распространяться ЧП «Фрегат» вместе с поставками минеральной воды «АквА МариА». Таким образом, предприятие «Фрегат» на данный вид коммуникационной политики затраты не несет.

Исходя из всего вышеперечисленного,  можно сделать вывод, чтодля предприятия «Фрегат» данная стратегия является выгодной, т.к. при относительно не больших затратах на ее осуществление (около 10 тыс.грн.) она позволяет диверсифицировать деятельность предприятия не нарушая договоренности и увеличить свою прибыль.

3.3. РЕЗЮМЕ

В третьей главе дипломной работы был обоснован выход предприятия «Фрегат» на внешний рынок с импортом минеральной воды «АквА МариА» для удовлетворения спроса российских туристов в Крыму на привычную популярную минеральную воду. Был проведен анализ российского и украинского рынка минеральных вод и изучены вкусы российских потребителей, т.к. они составляют основной рыночный сегмент. После всего этого был сделан вывод, что выход предприятия «Фрегат» на внешний рынок с импортом лечебно-столовой минеральной воды «АвкА МариА» является целесообразным.

Во второй части третьей главы была разработана маркетинговая стратегия по выходу ЧП «Фрегат» на внешний рынок с импортом лечебно-столовой минеральной воды «АквА МариА»  и как вариант предложена стратегия по импорту грузинской минеральной воды «Боржоми» для удовлетворения спроса российских туристов в Крыму на привычную минеральную воду, исчезнувшую с российского рынка.

Далее была собрана подробная информация о будущем поставщике и о характеристике его продукции. Также была разработана анкета для изучения клиентов, на предмет их согласия покупать новую лечебно-столовую минеральную воду «АквА МариА» для дальнейшей ее реализации по всей территории Крыма (особенно в курортных городах), разработан текст буклета, в котором подробно описываются свойства минеральной воды «АквА МариА».

После обработки данных анкет и принятия решения об импорте минеральной воды «АквА МариА», планируется наладить связи с ООО «АквА МариА», вести переписку, узнать информацию об условиях поставки, минимальной партии, ценах на продукцию и непосредственно договариваться о поставках.

Далее была разработана коммуникационная политика предприятия «Фрегат».

На основании вышесказанного был сделан вывод о выгодности реализации данной стратегии предприятием «Фрегат».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время для многих предприятий изучение и применение международного маркетинга необходимо вследствие нарастающей открытости по отношению к внешним рынкам и в целях совершенствования их отношений с этими рынками. В связи с этим и была выбрана данная тема дипломной работы.

В соответствии с поставленной целью проводимого исследования в дипломной работе были решены следующие задачи:

- определена сущность маркетинговой стратегии при выходе предприятия на внешний рынок;

- осуществлена оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия «Фрегат»;

- проанализирована деятельность ЧП «Фрегат» и обосновать выход предприятия на внешний рынок;

- разработана маркетинговая стратегия для ЧП «Фрегат» при выходе на внешний рынок.

В первой главе данной дипломной работы были рассмотрены теоретические основы маркетинговой стратегии предприятия при выходе на внешний рынок. На основании этого можно сказать, что маркетинговая стратегия - элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Виды международных маркетинговых стратегий классифицируются по следующим признакам:

·по положению предприятия на рынке и направлению его развития;

·по динамике отношений с рынком;

·по отношению к риску;

·по типу конкурентной борьбы.

После принятия фирмой решения о выходе на рынок конкретной страны необходимо сделать выбор способа выхода на зарубежный рынок, а именно разработать оптимальную стратегию проникновения и присутствия на данном рынке: косвенный экспорт, прямой экспорт, лицензирование, совместные предприятия, прямые инвестиции. Каждая из перечисленных стратегий подразумевает повышение ответственности, риска, контроля и потенциальной прибыли.

При работе на внешних рынках компаниям приходится так или иначе приспосабливать свою маркетинговую стратегию к местным условиям.  Влиять на потребителей целевого рынка, чтобы вызвать у них желаемую реакцию, предприятия могут только на основе разработки комплекса маркетинга («marketing-mix»). Известна четырехфакторная классификация этого комплекса:

- Р – «Product» (товар);

- Р – «Price» (цена);

- Р – «Place» (место продажи, распространения товара);

- Р – «Promotion» (продвижение товара, стимулирование продажи).

В силу ряда причин, такой подход может быть дополнен еще двумя Р:

- Р – «Person» (личность, в частности – менеджер по маркетингу);

- Р – «Profit» (польза) или «Profits» (прибыль).

Для каждого предприятия процесс внедрения маркетинга, а в последующем и его использования, индивидуален.

Рассмотренные в первой главе теоретические основы международной маркетинговой стратегии стали базой для разработки маркетинговой стратегии предприятия «Фрегат» при выходе на внешний рынок, представленного в третьей главе дипломного исследования.

Во второй главе дипломной работы описывается деятельность предприятия «Фрегат». Основным видом деятельности ЧП «Фрегат» является оптово-розничная продажа пивобезалкогольной продукции. Головной офис предприятия расположен в Симферополе, также имеются представительства в Джанкое, Евпатории, Алуште, Феодосии и Керчи.

Организационная структура предприятия построена по линейно-функциональному принципу и представлена на Рисунке 2.1. Общая численность персонала на предприятии составляет приблизительно 120 человек.

В данной главе был проведен подробный финансовый анализ предприятия «Фрегат», на основе которого можно сказать, что предприятие финансово независимо и достаточно обеспечено собственными оборотными средствами, ликвидное и рентабельное, т.к. все показатели, характеризующие рентабельность и ликвидность предприятия, находятся в норме и имеют положительную тенденцию к росту.

Объединив результаты операционного анализа, мы делаем вывод, что деятельность предприятия прибыльна и имеет тенденцию к уменьшению риска своей деятельности, т.е. при неизменном уровне работы фирма никогда не обанкротится (что и подтверждает анализ вероятности банкротства с помощью модели Альтмана).

Анализ состава и структуры прибыли показал, что за последние 2 года чистая прибыль на предприятии «Фрегат» увеличилась на 282,5 тас.грн. и в 2005году составила 812,5 тыс.грн. Впоследствии часть этой суммы реинвестируется, а оставшаяся часть распределяется между учредителями. Таким образом, на развитие предприятия выделено 568,75 тыс.грн., что составляет достаточно большую сумму. Исходя из этого, был сделан вывод, что у предприятия «Фрегат» имеется достаточно средств, для реализации новой международной маркетинговой стратегии при выходе на внешний рынок.

ЧП «Фрегат» реализует продукцию, поставляемую ЗАО «Оболонь», ПБК «Славутич», ЗАО «Сармат», корпорацией «Рідна марка», ТОВ «Форес» и ООО «Лакония XXI». Что касается потребителей продукции, то их насчитывается более 3^х тысяч предприятий (супермаркеты, магазины, кафе, бары, рестораны и т.д.), расположенных по всей территории Крыма.

Между всеми дистрибьюторскими компаниями Крыма заключена устная договоренность, по которой за каждым предприятием закреплен определенный сегмент рынка. Т.е. каждое предприятие распространяет определенную продукцию определенным потребителям. ЧП «Фрегат» является лидером по распространению продукции заводов «Славутич» и «Сармат» (по 70%).

После проведения SWOT-анализа для предприятия «Фрегат» была предложена стратегия интенсивного и диверсификационного роста. А по ходу проведения SPASE-анализа была определена существующая стратегия предприятия «Фрегат» - консервативная.В данном случае эта стратегия не является негативной в силу того, что предприятие занимает определенный сегмент рынка (по вышеупомянутой устной договоренности между дистрибьюторами) и довольно успешно функционирует на нем, имея достаточно высокую прибыль (за 2005год чистая прибыль предприятия «Фрегат» составила 812,5 тыс. грн.). Поэтому возможно сохранение данной стратегии.

Для усовершенствования данной стратегии, не нарушая договоренности с конкурентами, было предложено предприятию«Фрегат» диверсифицировать свою деятельность за счет выхода на внешний рынок.

В третьей главе был обоснован выход ЧП «Фрегат» на внешний рынок с импортом мин.воды «АквА МариА». Для начала был проведен анализ российского рынка минеральной воды и изучены вкусы российских потребителей, так как они составляют основной рыночный сегмент. В ходе данного исследования было выявлено, что лечебно-столовая минеральная вода «АквА МариА» является одной из наиболее популярных и узнаваемых минеральных вод среди россиян. Самой популярной упаковкой минеральной воды является бутылка емкостью 1 - 1.5 литра, а мин.вода «АквА МариА» как раз и выпускается в бутылках емкостью 1 литр и 1.5 литра.

Чаще всего минеральная вода покупается в продовольственных магазинах и киоске/палатке. Т.к. продукция ЧП «Фрегат» представлена во всех магазинах и торговых точках Крыма, то и мин.вода «АквА МариА» будет продаваться там же. В Крыму большинство киосков/палаток находится в местах скопления туристов (в т.ч. и российских туристов), таким образом предполагается, что там и будет происходить покупка минеральной воды «АквА МариА».

Основными факторами, влияющими на решение о покупке минеральной воды, являются ее марка, страна-производитель и целебные свойства. Именно главные источники добычи мин.воды «АквА МариА» - Марианские Лазни и Славковский лес – являются одними из самых чистых мест как в Чехии, так и во всей Европе. А целебные свойства данной минеральной воды были известны еще в 18 веке.

Так как предлагаемая стратегия по выходу предприятия «Фрегат» на внешний рынок направлена еще и на диверсификацию украинского рынка минеральных вод, то был проведен еще и анализ рынка минеральных вод Украины. В итоге было выяснено, что за последний год спрос на минеральную воду увеличился на 28 %, а рынок минеральных вод не насыщен, что оставляет возможность для импорта качественной минеральной воды «АквА МариА».

Исходя из вышесказанного, был сделан вывод, что выход предприятия «Фрегат» на внешний рынок с импортом лечебно-столовой минеральной воды «АвкА МариА» является целесообразным.

Во второй части третьей главы была разработана маркетинговая стратегия по выходу ЧП «Фрегат» на внешний рынок с импортом лечебно-столовой минеральной воды «АквА МариА»  и как вариант предложена стратегия по импорту грузинской минеральной воды «Боржоми» для удовлетворения спроса российских туристов в Крыму на привычную минеральную воду, исчезнувшую с российского рынка.

Далее была собрана подробная информация о будущем поставщике и о характеристике его продукции. ООО «АквА МариА» является эксклюзивным поставщиком чешской компании " MARIENBAD WATERS a.s.", а минеральная вода «АквА МариА» разливается прямо на источнике Марианские Лазне, в Чехии.

Также была разработана анкета для изучения клиентов, на предмет их согласия покупать новую лечебно-столовую минеральную воду «АквА МариА» для дальнейшей ее реализации по всей территории Крыма (особенно в курортных городах). Данная анкета будет распространяться среди клиентов предприятия торговыми представителями ЧП «Фрегат» или экспедиторами при поставке товаров.

Также было принято решение изготовить буклеты для ознакомления потребителей с новой лечебно-столовой минеральной водой «АквА МариА» и разработан текст буклета, в котором подробно описываются свойства минеральной воды «АквА МариА». Данный буклет будет распространяться вместе с анкетами.

После обработки данных анкет и принятия решения об импорте минеральной воды «АквА МариА», планируется наладить связи с ООО «АквА МариА», вести переписку, узнать информацию об условиях поставки, минимальной партии, ценах на продукцию и непосредственно договариваться о поставках.

Далее была разработана коммуникационная политика предприятия «Фрегат», она будет иметь два основных направления. С одной стороны, она будет направлена на потенциальных клиентов предприятия, т.е. непосредственно на места продаж данного продукта (проведение прямого маркетинга – рассылка рекламной продукции предприятиям – потенциальным клиентам; с другой стороны – на конечных потребителей, которые будут покупать минеральную воду «АквА МариА» у клиентов предприятия «Фрегат» (вся необходимая рекламная продукция будет предоставляться непосредственно поставщиком – ООО «АквА МариА» и распространяться ЧП «Фрегат» вместе с поставками минеральной воды «АквА МариА»).

Исходя из всего вышеперечисленного, можно сделать вывод, что для предприятия «Фрегат» данная стратегия является выгодной, т.к. при относительно не больших затратах на ее осуществление (около 10 тыс.грн.) она позволяет диверсифицировать деятельность предприятия не нарушая договоренности и увеличить свою прибыль.