Совершенствование системы управления предприятием на примере ОАО “Огонек”, с применением методов экономико-математического моделирования


	Загрузить архив:
	Файл: ref-28088.zip (183kb [zip], Скачиваний: 485) скачать

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях эффективность деятельности предприятия, прежде всего, определяется эффективностью использования главного ресурса - людей. Неслучайно в общей структуре составляющих организаций современный менеджмент особо выделяет «человеческий фактор», который ставит на первое место наряду с такими компонентами организации как оргструктуры, технологии, окружающая среда и другое.

Базовое предприятие ОАО “Огонек”отличается по существу консервацией методов и средств управления предприятием. Это диктует высокую актуальность определения в качестве первоочередных задач менеджмента при повышении эффективности деятельности предприятия - задач совершенствования системы управления персоналом с учетом изменившихся условий внешней среды.

Поэтому в данной работе в качестве комплекса задач менеджмента по повышению эффективности деятельности предприятия ОАО “Огонек”выделены и решаются задачи по повышению эффективности системы управления предприятием.

Проектирование системы управления организацией нельзя отделить от проектирования системы управления персоналом, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства хозяйственными внешними связями и т.п.

Тема предлагаемой дипломной работы: «Совершенствование системы управления предприятием». В качестве анализируемого предприятия в дипломной работе будет рассматриваться предприятие открытое акционерное общество “ Огонек ”, которое функционирует с 1983 г.

1 Основные теоретические аспекты системы управления предприятием.

1.1Система управление и его основные элементы

С раннего детства человеку знакомо понятие «управление». Сначала мы сталкиваемся с управлением автомобилем, позже с управлением оборудованием, химическими и ядерными реакциями, ростом и развитием растений и животных, а так же поведением других людей. Таким образом, управление многообразно и существует в различных видах.

Это может быть техническое управление, которое осуществляется над естественными и технологическими процессами, например, подача тепла, движение поездов и самолетов, обработка деталей на станках.

Это может быть государственное управление социально - экономической жизнью общества через различные институты, например, правовая система, министерства, ведомства, местные органы власти.

Это может быть идеологическое управление, заключающееся во внедрении в сознание членов общества концепций его развития, которое формируется разными политическими партиями и группировками.

Это может быть негосударственное управление социальными процессами, например, движения в защиту окружающей среды.

Это может быть хозяйственное управление производственной и экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, которые действуют в рыночных отношениях.

Обобщая все эти вида управленческой деятельности, можно сделать вывод, что управление - это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.

Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект управления. Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельный человек, так и группа людей.

Субъект управленческой деятельности - физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Предметом труда в управлении является информация. Вся собранная и полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия.

Средствами управления являются все, что будет способствовать осуществлению операций с информацией - от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Управление относится к категории умственного труда, который осуществляется человеком в виде нервно - психологических усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное).

Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности.

Сложность управления определяется масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Сложность характеризуется и степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных подходом, а так же определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.

Управление организацией является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких - либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства.

Управление можно разделить на управление людьми и управление деятельностью организации. Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.

Таким образом, можно разделить все поле деятельности управления на две части: на управление деятельностью и управление людьми (рис 1).

Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.

Управление

Управление деятельностью Управление людьми

Поддержание компетентности Кадровая политика

Управление внешней средой Использование ценностей

окружения

Руководство деятельностью Работа руководителя

Управление Руководство

Управление своей работой и

использование своего времени Управление собой

Управление деятельностью групп Управление группой

Управление деятельностью Управление организацией

Деятельность, осуществляемая на практике

- индивидуальная деятельность

- групповая деятельность

- сотрудничество в рамках организации

- отношения между отдельными группами

организации

Результаты и цели Результаты производственной

деятельности организации системы организации

Индивидуальные результаты Результаты организации

людей и цели их жизни как человеческой системы

Рис.1 Схема системы управления.

Управление требует больших умственных усилий независимо от того, какой области оно касается - управление деятельностью, окружением илилюдьми. Управление деятельностью организации означает стремление к достижению максимальных результатов работы. Работа руководителя имеет своей целью достижение людьми их личных целей.

Для того чтобы управленческая деятельность осуществлялась хорошо, необходимо выполнение ряда условий:

Субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если они не смогут понять друг друга в процессе работы, то они не реализуют свои потенциальные возможности. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то между ними начнутся конфликты, которые окажут плохое влияние на результаты работы.

Субъект и объект управления должны обладать самостоятельностью. Субъект управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в разных ситуациях. Когда в качестве объекта управления являются люди, обладающие своими взглядами, на ситуацию, стремлением, мышлением они должны иметь возможность, реализовать свои возможности на практике. При отсутствии такой возможности люди либо подавляют свою активность, либо стараются добиться своего мнения.

Субъект и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один - в отдаче необходимых команд, другой - в их своевременном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта, выполнять поступающие команды. Степень достижения участниками управленческой деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления.И это составляет целую проблему управления в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.

Таким образом, можно сделать вывод, что управление повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха. От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека - участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой техники, обогащения информацией и прочее.

1.2 Зависимость системы управления от организационной формы предприятия.

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.

Для существования организационной структуры управления необходимо:

·разделение и кооперация общественного труда;

·обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы;

·наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.

Организационная структура предприятия – это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия.

Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.

Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи.

Сначала формируется производственная структура, а затем как производная от нее строится организационная структура управления предприятием.

Элементами структуры управления являются отдельные работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т.е. звено управления - самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Ступень управления - это единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (управление предприятием, цехом, участком и т.д.).

На организационную структуру управления предприятия влияют ряд факторов:

организационно-производственные факторы:

· размер организации;

· производственный профиль фирмы;

· характер выпускаемой продукции и технология ее производства;

· ориентация на местный, национальный или внешний рынки;

· характер объединения.

Организационно-управленческие факторы:

· выбранная стратегия развития (поглощения, роста, сокращения);

· функции управления;

· используемые информационные технологии;

· система методов управления;

· стиль работы руководителя.

Признаки оптимальной организационной структуры:

· Небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;

· Небольшое число уровней руководства;

· Наличие в структуре групп специалистов;

· Ориентация графиков работы на потребителей;

· Быстрая реакция на изменения;

· Высокая производительность труда;

· Низкие затраты.

Последовательность выбора организационной структуры:

1.Сначала определяется миссия.

2.Разрабатывается стратегия.

3.Формулируются цели деятельности.

4. Разрабатывается функциональная структура организации.

5.Определяется квалифицированный состав работников.

6.Определяется должностной состав работников.

7.Формулируются цели и задачи деятельности работников

В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количества предприятий, и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали.

Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления – группе, бригаде, цеху, отделу, корпусу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации, которая классифицируется на линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную, матричную и др.

При создании организационной структуры управления необходимо учитывать основные принципы:

· Принцип единства распорядительности и персональной ответственности;

· Принцип соблюдения норм управляемости;

· Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;

· Принцип сочетания централизации и децентрализации.

Согласно принципу единства распорядительства и персональной ответственности работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Путем делегированиялинейныхполномочий устанавливаетсянормы управляемости, которые определяют число подразделений и число уровней управления. Итак, норма управляемости - число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 час в день, 40 час. в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации.

Норма управляемости зависит от следующих факторов:

· уровня управления,

· уровня решаемых задач,

· квалификации руководителей и подчиненных.

Необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.
Нормы управления на предприятиях различных отраслей промышленности
варьируют в широком диапазоне и в среднем могут составлять 7-10 человек.

· высший уровень руководства -3-5 чел.

· средний уровень руководства 10-12 чел.

· нижний уровень управления -25-30 чел. при выполнении простых работ.

Структуры управления подразделяются на две большие группы–механистичес-

кие и органические.

Механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры.

Децентрализованные структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными.

На рис.2 – рис.4представлены варианты схем механистических структур управления – линейной и линейно-штабной. Это исторически первый и самый простой вид структуры. В линейной структуре руководитель выполняет все функции по управлению подразделением. Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия и используется для управления организацией в целом (предприятие – цех - участок), а также ее подразделениями (начальник цеха – начальник участка - мастер). Отношения «руководство - подчинение» строятся на основе линейной структуры и в управленческих подразделениях (начальник отдела - начальник бюро-начальник сектора - руководитель групп). Эту структуру используют небольшие фирмы с однородной и несложной технологией.

Заместитель директора по производству

Директор

Начальники производства

Производства

Начальники цехов

Начальники участков

…… Цеха … Участки

Рис.2. Первый вариант линейной структуры управления

Президент

Вице-президент (производство)

Вице-президент (сбыт)

Управляющий производством

Директор районных агентств

Агенты по сбыту

Управляющий изготовлением узлов

Управляющий сборкой

Мастера

Рабочие

Рис.3. Второй вариант линейной структуры управления

На рис.5 представлена схема функциональной структуры управления. Эта структура появилась в результате разделения управленческого труда по принципу его функциональной специализации. При такой структуре управление осуществляется всем предприятием в целом и по каждой функции в отдельности. Для выполнения каждой функции в системе создается специальное подразделение, деятельность которого направлена на решение специфического круга своих задач

Вице-президент (сбыт)

Вице-президент (производство)

Вице-президент

(финансы)

Региональные директора

по сбыту

Управляющий производством

Управляющий по изготов-лению узлов

Управля-ющий сборкой

Управля-ющий запасами

Заведую-щий юри-дическим отделом

Агенты

Главный бухгал-тер

Бухгалтеры

Мастера

Учетчики

Рабочие

Президент

Рис. 4. Линейно-штабная структура управления

Директор

_{Функциональный руководитель 3}

_{Функциональный руководитель
2}

_{Функциональный
руководитель 1}

отделы

Рис. 5. Функциональная структура управления

Наиболее распространенной является организационная структура, основанная на сочетании линейных и функциональных связей в организации – это линейно-функциональная, представленная на рис.6.

В линейно-функциональной структуре принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.

Линейно-функциональная структура хорошо зарекомендовала себя на практике и поэтому положена в основу типовых форм управления.

Такая структура в максимальной степени приспособлена к управлению предприятием в относительно стабильных условиях.

_{Функциональный
руководитель 1}

Директор

_{Функциональный
руководитель 3}

_{Функциональный руководитель
2}

Заместитель директораа по производству

Начальники производства

Производство

Начальники цехов

Начальники участков

Цеха участки

Рис. 6. Линейно-функциональная структура управления

Необходимость новых подходов к организации управления вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Собрание акционеров

Совет директоров

Генеральный директор

Финансы

Кадры

Стратегическоепланирование

НИОКР

Завод автомобилей

Завод

холодильников

Производство

Снабжение

Бухгалтерия

Планирование

Цех 1

Цех 4

Цех 2

Цех 5

Производство

Снабжение

Бухгалтерия

Планирование

Цех 1

Цех 4

Цех 2

Цех 5

Сбыт

Цех 3

Цех 6

Сбыт

Цех 3

Цех 6

Рис. 7. Принципиальная схема дивизиональной (продуктовой) структуры управления открытого акционерного общества (ОАО).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры. Такая структура является децентрализованной, основанной на центрах прибыли по продуктам, потребителям и регионам.

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации, приведенную на рис.7.

Организационная структура, ориентированная на потребителя находит применение в сфере образования, коммерческих банках, фирмах, торгующих оптом и в розницу.

Создание региональных структур управления обусловлено расширением предприятия, распространением их влияния на больших территориях как в одной стране, так и за рубежом. Это обстоятельство делает необходимым учет региональной специфики в работе предприятия, требует предоставления региональным отделениям (независимо от их размеров) относительной самостоятельности в решении многих вопросов.

Органические структуры управления.

Эти структуры обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Обычно выделяют два видаадаптивных структур: программно-целевой и матричный.

Программно-целевая структура управления

Такая структура предполагает создание специального органа по управлению разработкой и реализацией крупных программ.

Руководитель организации

Зам.директора по программно-целевому управлению

Зам.директора по производству

Отдел технического перевооружения

и реконструкции

Зам.директора по экономике

Планово-экономический отдел

Начальники производства

Главный инженер

Отдел главного механика

Отдел главного технолога

Производство

Отдел управления комплексными программами

Начальники цехов

Начальники участков

Временные проектные подразделения

Цеха Участки Рис.8. Первый вариант организационной структуры управления матричного типа

Возможны различные виды программно-целевых структур – от координационного типа до проектных. Программно-целевая структура представляет собой механизм управления, который накладывается на линейно-функциональную структуру, с тем чтобы повысить адаптивные свойства предприятия в динамичных внешних условиях его деятельности. Только чисто проектная программно-целевая структура может быть самостоятельной организационной формой управления. Централизованный тип программно-целевой организационной структуры управления применяют при реализации целевых федеральных крупных проектов, на практике этот тип используется сравнительно редко. Координационный тип программно-целевой организационной структуры управления при увеличении координационных связей модифицируется в матричную структуру. На рис.8- рис.9. представлены варианты матричной организационной структуры управления. Матричная структура построена на сочетании линейно-функциональной и программно-целевой структур управления. При этом создается специальный механизм их взаимодействия.

Руководитель организации

Руководитель проекта 1

Руководители специализированных подразделений

Руководитель

проекта 2

Центр

управ-ления

НИР

НИИ

Испы-тание и довод-ка

Лабо-рато-рия

Руководитель

проекта 3

Промыш-ленное изгото-вление

Промыш-ленное предпри-ятие

ОКР

Изгото-вление опыт-

ных об-разцов

КБ

Опытный завод

Научно-техническое объединение (институт)

Научно-производственное объединение

Рис.9. Второй вариант организационной структуры управления матричного типа

Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном создании специального, постоянно действующего органа, который занимается выполнением очередных комплексных программ. Его основная задача – распределение ресурсов между всеми программами. Взаимодействие программно-целевого органа с подразделениями линейно-функциональной структуры порождает новые горизонтальные связи в системе управления. Отсюда название «матричная структура».

Особо следует обратить внимание на организационные особенности малых предприятий.

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.

Организационная структура малой фирмы представлена на рис.10.

Президент фирмы (владелец-менеджер)

Управляющий офисом (владелец-менеджер)

Управляющий по сбыту (владелец-менеджер)

Управляющий магазином

Рис.10. Организационная структура малой фирмы

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, способствуют экономному использованию ресурсов.

Главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.

Простая структура – основана на производстве единого продукта, непосредственном руководстве и не имеющая вспомогательных служб.

Проведение вертикальной интеграции (вдоль производственного цикла) приводит к созданию функциональной структуры.

1.3 Основные принципы эффективного управления предприятием

В предыдущем разделе мы определили, что существуют различные виды управления: производственное, техническое, государственное, идеологическое, хозяйственное. Для обозначения хозяйственного управления в настоящее время все больше используется термин «менеджмент». Но менеджмент не просто хозяйственное управление. Этот термин употребляется тогда, когда хозяйственный субъект полностью свободен, функционирует в условиях рынка и ориентируется на его нужды и потребности, независимо от того, ставит ли он своей непосредственной задачей получение прибыли, или нет.

Возникновение управления, связано с необходимостью, организовывать и координировать совместный труд людей, направленный на достижение поставленных целей, не зависимо от сферы, в которой этот труд осуществляется - военной, строительной и прочее. Функция управления этим трудом реализовывалась в основном представителями власти - государственной, военной, религиозной.

Управление хозяйственной деятельностью в помещичьих рабовладельческих хозяйствах, так же как и на государственных предприятиях, в условиях командно - административной системы, существовавшей в нашей стране с 1930-1990 гг. нельзя характеризовать как менеджмент. Его непосредственные объекты - рабы, крестьяне, работники государственных предприятий - были несвободными, то есть их деятельность не была ориентирована на потребности рынка. В мелких хозяйствах, основанных на индивидуальной собственности и личном труде, регулирование осуществлялось как самоуправление.

С превращением мелких индивидуальных хозяйств в большие предприятия положение изменилось. Основная масса тех, кем нужно было управлять, оказалась объединенной экономической властью, исходящей из собственности, а управление превратилось в одну из ее функций, единственным носителем которой стал собственник.

Первоначально собственник реализовывал все функции по управлению и координации деятельности работников самостоятельно. Но рост масштабов производства и широкое привлечение наемного труда привело к тому, что собственник полностью или частично стал отказываться от самостоятельной реализации функции по текущему управлению.

Дальнейшее усложнение производственной и хозяйственной жизни привело к тому, что не все собственники могли выполнять предпринимательскую функцию, так как это требовало определенных знаний и опыта. Ее пришлось передавать в руки наемных управляющих, которые выполняли уже две основные функции - управление текущей деятельностью и предпринимательство.

Так появилось современное руководство (менеджмент) - группа лиц, осуществляющих в рамках организации предпринимательские и управленческие функции.

Руководство - процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели.

Руководить (в бизнесе) - означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

Степенью понимания смысла распоряжения;

Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;

Личных взаимоотношений;

Организаторских талантов руководителя;

Качества руководства;

Мотивации.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.

Удачно созданная руководителем группа (когда распределение официальных должностей соответствует ролям, которые играют люди в повседневной жизни, а не симпатиям менеджеров) работает ровно, без срывов, и большинство проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед ней.

Таким образом, результаты руководства изначально заложены в системе его осуществления и являются главной характеристикой менеджера.

Изучая управление, многие ученые пытались определить степень зависимости хорошего руководства от менеджера. Какими качествами должен быть наделен руководитель, для того чтобы организация была процветающей. Бесспорно, личность менеджера играет важную роль в управлении организацией. Руководитель оценивает ситуацию и принимает решение, подбирает персонал и распределяет задания, контролирует работу и осуществляет мотивацию. Поведение менеджера его отношение к делу и людям создают социально - психологическую атмосферу работы. И это может быть атмосфера нервозности неуверенности и даже страха, или атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательства и деловой активности. Несомненно, очень многое в деятельности любой организации зависит от личности менеджера.

В целом весь процесс руководства можно рассматривать как процесс использования управляющим своих личных качеств и стиля руководства. И теперь наша задача - попытаться определить психологический портрет эффективного руководителя. И лучше всего начать с его личностной стороны.

Следующей составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

Вывод по главе.

Совершенствование системы управления – сложный и непрерывный процесс воздействия, направленный на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей.

Главная цель совершенствования системы управления акционерным обществом состоит в повышении эффективностипроизводства.

Рыночные отношениясделали необходимым образованиеслужбы по маркетингу, компьютеризации системы управления АО.

Совершенно необходимым является совершенствование нормирования труда работников управления с целью обеспечения научно обоснованного подхода к определению численности работников и затрат времени на выполнение отдельных видов управленческих работ

Назрела необходимость разработки рациональной системы информационного обеспечения. Важнейшим вопросом совершенствования управления АО является разработка, принятие и реализация управленческих решений. Руководитель АО этим искусством должен владеть в совершенстве. Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается

Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства по анализу информации и процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

2 Организационно-экономическая характеристика ОАО “ Огонек ”

2.1 Организационная характеристика ОАО “ Огонек ”.

ОАО “ Огонек ”является юридическим лицом. Оно имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, печать со своим наименованием. Предприятие относится к частной собственности. ОАО “ Огонек ”имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие было создано министерством торговли СССР в 1979 году в жилом районе Москвы, для обеспечения жителей продуктами питания.

В 1994 году было приватизировано. В 1996 году в следствии банкротства предприятие было выставлено на продажу, площадь магазина была куплена и сдана в аренду, в 1992 г. Арендаторы зарегистрировали ОАО “Огонек ” и выкупили ранее арендованную площадь.Общая характеристика ОАО “Огонек ” представлена в табл. 1

Таблица 1

Общая характеристика ОАО “ Огонек ”

Наименование предприятия	ОАО “ Огонек ”
Форма собственности	Частная
Год основания	1979
Зарегистрировано	Московская регистрационная палата
Юридический адрес	143530 г. Москва,казачий переулок, д.8/1
Реорганизация предприятия	Была в 1992 г.
Род деятельности	Розничная торговля

Главной целью ОАО “ Огонек ” является обеспечение эффективности использования имущества, достижения наилучших результатов финансово - хозяйственной деятельности.

Для своей цели ОАО “ Огонек ”осуществляет следующие виды хозяйственной деятельности:

- розничная торговля (продуктами питания, вино - водочной продукцией)

- Предоставление платных услуг физическим и юридическим лицам.

ОАО “ Огонек ” осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства Российской федерации, Устава и Положения о коммерческой деятельности предприятий.

Хозяйственная деятельность ОАО “ Огонек ” осуществляется на основе производственно - финансовой самостоятельности, на принципах самоокупаемости и самофинансирования и полной ответственности за последствия своей деятельности на основании Положения и Устава ОАО “ Огонек ”

Финансовая деятельность ОАО “ Огонек ”осуществляется в целях увеличения прибыли за счет снижения издержек по закупке, хранению и реализации продукции и повышения качества предоставляемых услуг.

ОАО “ Огонек ”производит полные и своевременные расчеты с бюджетом в виде платежей: налог на прибыль, НДС, налог на землю, налог на транспорт, налог на воду, коммунальный налог, отчисления на заработную плату, отчисления во внебюджетные фонды.

Большое значение имеет рациональное разделение труда работников ОАО “Огонек”. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников торгово-технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника. Основными формами разделения труда в магазине являются: функциональное, товарно-отраслевое и квалификационное.

Общее собрание акционеров

Совет директоров

Генеральный директор

Коммерческий отдел

Главныйбухгалтер

Зам. Директора по административной работе

Бухгалтерия

Охрана

Торговый зал

Отдел сбыта

Касса

Отдел планирования

Отдел снабжения

Рис. 11 Схема организационной структуры акционерного общества ОАО “Огонек”.

Функциональное разделение предполагаетобособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал розничного торгового предприятия подразделяется натри категории: управленческий, основной, или торгово-оперативный, и вспомогательный.

Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающихуправление торгово-технологическим и трудовым процессом. Сюда входят руководящие, работники и служащие – директор , заместитель директора , администратор, товароведы, заведующие секциями, старший бухгалтер, бухгалтеры, кассир и т.д.

Общее руководство магазином осуществляет директор, он же руководит планово-экономической работой, организует выполнение наказов пайщиков. Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов.

Заместитель директора магазином руководит коммерческой деятельностью, в его ведении находятся вопросы организации технологических операций и хозяйственного обслуживания.

Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.

Администратор следит за состоянием выкладки товаров и рекламного оформления торгового зала, за соблюдением правил торговли, принимает решения по претензиям покупателей и т.д.

Товароведы выполняют основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. В них входят изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль за их выполнением, подготовка претензионных материалов, контроль за состоянием товарных запасов, проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения. Они же организуют доставку товаров в магазин, внедряют современные методы продажи товаров и т.д.

Заведующие товарными отделами (секциями) организуют работу своих отделов (секций), следят за поддержанием товарных запасов на определенном уровне, составляют заявки на завоз товаров, принимают товары по количеству и качеству, обеспечивают сохранность товарно-материальных ценностей, выполняют другие функции, связанные с работой отделов (секций).

Основной (торгово-оперативный) персонал - продавцы, контролеры-кассиры, контролеры, кассиры, т.е. работники, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале.

В обязанности продавцов входит подготовка и уборка рабочего места (получение упаковочного материала, проверка работоспособности торгового оборудования и инвентаря, пополнение рабочих товарных запасов, уборка тары, поддержание надлежащего санитарного состояния), подготовка товаров к продаже, обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного спроса и т.д.

Контролер-кассир готовит рабочее место к выполнению расчетных операций (проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету и т.д.), выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т.д.

Контролер проверяет сортность, комплектность, размеры, эксплуатационные свойства и цены товаров. Осуществляет перемеривание оплаченных товаров, заполняет паспорта на приобретенные товары, консультирует покупателей, упаковывает и отпускаеттовары покупателям.

Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии. В эту категорию входят рабочие, младший обслуживающий персонал (уборщицы), фасовщики, электромонтеры, техники и т.д.

Товарно-отраслевое разделение позволяет работникам магазина специализироваться на продаже отдельных или нескольких товарных групп. Это способствует более глубокому изучению ассортимента товаров, более квалифицированному и производительному обслуживанию покупателей.

Разделение труда по квалификационному признаку основывается на распределении обязанностей работников магазина в соответствии с их квалификацией. Рациональное использованиеквалифицированных кадров благотворно сказывается на повышении уровня обслуживания покупателей. Так, с учетом квалификации продавцов подразделяют на первую, второю и третью категории. При этом продавец первой категории выполняет более сложные работы, на его долю приходится более ответственные функции, связанные с обслуживанием покупателей. Соответствующие различия имеются и в круге обязанностей, а также в выполняемых функциях между продавцами второй и третьей категорий.

Соотношение количества продавцов различной квалификации в розничном торговом предприятии зависит от ассортимента реализуемых товаров. Так, чем большую долю в товарообороте занимают сложные по характеру отпуска товары, тем больше число продавцов высокой квалификации должно быть в штате магазина.

Одним из важных условий разделения труда является его кооперация, которая выражается в совмещении работниками магазина профессий, специальностей и функций. Это позволяет более полно и равномерно загрузить персонал магазина в течение рабочего дня, ускорить процесс обслуживания покупателей. В результате кооперации труда повышается профессиональный уровень работников магазина, они приобретают дополнительные навыки и знания.

Формы организации труда в торговле тесно связаны с организацией материальной ответственности. Как правило, в торговле существует два вида материальной ответственности: индивидуальная и коллективная (бригадная).

На работников ОАО “Огонек» возлагается материальная ответственность, т. е. обязанность возместить имущественный ущерб, причиненный предприятию по их вине.

Действующим трудовым законодательством установлены два вида материальной ответственности за причиненный ущерб: ограниченная и полная.

При ограниченной материальной ответственности лица, по вине которых причинен ущерб, несут материальную ответственность в размере прямого действительного ущерба, но не более своего среднего месячного заработка, за исключением тех случаев, когда действующим законодательством установлены иные пределы материальной ответственности.

Законом определен круг случаев, когда работники, причинившие ущерб, несут полную материальную ответственность, в том числе и тогда, когда между работником и предприятием заключен письменный договор о полной материальной ответственности работника за не обеспечение сохранности имущества и других ценностей. В торговле наиболее распространена полная материальная ответственность, при которой работник, причинивший ущерб, обязан возместить его в полном объеме.

Письменный договор о полной материальной ответственности может быть заключен только с работниками, достигшими 18-летнего возраста и занимающими должности, непосредственно связанные с хранением, обработкой, перевозкой и продажей (отпуском) ценностей. При этом нельзя принимать на работу, связанную с материальной ответственностью, лиц, ранее судимых за растраты и хищения.

В соответствии с заключенным договором работник магазина принимает на себя полную материальную ответственность за не обеспечение сохранности вверенных ему материальных ценностей и обязуется: бережно относиться к переданным ему ценностям и принимать меры к предотвращению ущерба; своевременно сообщать администрации магазина обо всех обстоятельствах, угрожающих обеспечению сохранности вверенных ему материальных ценностей; вести учет и отчетность в установленном порядке; участвовать в инвентаризации материальных ценностей. Договор подписывается руководителем предприятия (организации) и лицом, принявшим на себя материальную ответственность.

Разновидностью полной материальной ответственности по договору является коллективная (бригадная) ответственность. Она вводится лишь в тех случаях, если невозможно разграничить материальную ответственность каждого работника и заключить с ним индивидуальный договор. Бригадная материальная ответственность устанавливается с согласия всех членов бригады и по согласованию с комитетом профсоюза.

В ОАО “Огонек” применяется бригадная материальная ответственность ограниченного круга лиц. В состав бригады при этом включаются заведующие секциями, их заместители, продавцы, контролеры-кассиры. За товары, хранящиеся в кладовых, отвечают специальные бригады работников.

Состав бригады формируется заместителем директора по административной работе. Один из членов бригады назначается бригадиром. При выбытии отдельных членов бригады или приеме новых работников (кроме бригадира) договор, как правило, не переоформляется. О выбытии членов бригады (не более 50%) в договоре делается отметка. Вновь принятый член бригады дает подписку на данном договоре о принятии материальной ответственности. При выбытии более половины членов бригады, а также при смене бригадира договор подлежит переоформлению.

При приеме в бригаду новых работников или выбытии из ее состава отдельных членов (кроме бригадира), а также при уходе в отпуск и возвращении их из отпуска вопрос о необходимости проведения инвентаризации решается бригадой совместно с этими работниками и по согласованию с администрацией.

Если по решению бригады, согласованному с администрацией, инвентаризация не проводится, то работник должен дать письменное согласие о принятии полной материальной ответственности без проведения инвентаризации.

Согласие бригады о принятии материальной ответственности без проведения инвентаризации оформляется протоколом собрания членов бригады или их соответствующей подпиской.

При смене бригадира или при уходе его в очередной отпуск инвентаризация проводится обязательно. Ее проведение обязательно и при возвращении бригадира из отпуска, если бригада состоит из двух человек. В других случаях проведение инвентаризации обязательно, если этого требует администрация, бригадир или члены бригады (в письменном виде).

При обнаружении в магазине недостачи или порчи товаров члены бригады несут не солидарную, а долевую ответственность. Если же установлена виновность отдельных членов бригады в причинении ущерба, то остальные члены освобождаются от материальной ответственности. Бригада не несет ответственности за ущерб, происшедший не по ее вине.

Анализ трудовых ресурсов

В процессе анализа трудовых ресурсов изучаются степени:

· обеспеченности рабочих мест производственного подразделения персоналом в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе (обеспеченность производства трудовыми ресурсами);

· качественного использования трудовых ресурсов (рабочего времени) в процессе производства;

· эффективности использования трудовых ресурсов (изменение выработки продукции на одного работающего и на этой основе изменение.

Основными задачами анализа являются следующие:

· изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

· определение и изучение показателей текучести кадров;

· выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

1. Среднесписочная численность работников Чппр по формуле 1:

Ч1 + Ч2+…+ Ч11 +Ч12

Чппр = ------------------------------------------- (1)

где: Ч1 , Ч2, Ч3 ….Ч11, Ч12- численность работников по месяцам.

112+117+109+107+110+114+108+

Чппр 2003г = ------------------------------------------------------------------------------

+106+112+113+108+110

------------------------------------ =110,5

115+111+113+118+110+109+113+

Чппр 2002г = ---------------------------------------------------------------

+115+112+113+111+116

---------------------------------------- = 113

115+117+111+106+115+112+110+

Чппр 2001г = ---------------------------------------------------------------

+114+113+113+116+110

---------------------------------------- = 112

Средняя численность персонала за 2001-2003 гг. менялась довольно незначительно.

2. Характеристика движения работников предприятия. Этот учет ведется кадровыми службами по числу выбывших ипринятых работников и называется оборотом персонала. Различают необходимый (учитывает выбытие работников по объективным причинам – призыв в армию, сокращение штатов и др.) и излишний оборот персонала (связан с учетом людей, уволившихся по субъективным причинам, и характеризует текучесть кадров). Коэффициент текучести кадров определяется по формуле 2:

Излишний оборот

КТ = ---------------------------------------------------- (2)

Среднесписочная численность персонала

за соответствующий период

9.5

КТ2003г =--------------------= 0,086

110.5

КТ2002г =--------------------=0,06

113

КТ2002г =--------------------=0,07

112

Коэффициент текучести кадров на предприятии, равный 8,6%превышает норму, т.к. считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Интенсивность оборота персонала учитывается коэффициентами оборота по приему и по выбытию, рассчитываемые по формулам 3 и 4:

Число принятых

Коб.пр. = --------------------------------------------- (3),

Ср. численность персонала

за соответствующий период

Число выбывших

Коб.выб.= ----------------------------------------------------------- (4)

Ср. численность персонала

за соответствующий период

9,9

Коб.пр2003г. = ----------------- = 0,09

110,5

8,9

Коб.выб.2003г= --------------- = 0,081

110,5

Коб.пр2002г. = ----------------- = 0,1

113

Коб.выб.2002г= ---------------= 0,08

113

Коб.пр2001г. = ----------------- = 0,097

113

12.5

Коб.выб.2001г= --------------- = 0,11

112

Коэффициент стабильности определяется по формуле 5:

Число работников, состоящих в списках

организации в течение всего периода

К стаб. = ------------------------------------------------------------- (5)

Среднесписочная численность персонала

за соответствующий период

К стаб2003. = --------------= 0,69

110,5

К стаб2002. = --------------= 0,74

113

К стаб2001. = --------------= 0,72

112

Коэффициент стабильности показывает, что за 3 года количество постоянного персонала уменьшилось, а текучесть кадров врзросла.

3. Определение структуры персонала. Персонал предприятияподразделяется на следующие категории: руководители, специалисты, служащие, рабочие, младший обслуживающий персонал. Соотношение различных категорий работников в их общей численности характеризует структуру персонала предприятия. Система показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия представлен в табл.2 - 4

Таблица 2.

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ОАО “Огонек” (2003 г.)

Показатель

Всего

В том числе по категориям

Рабочие

Руково-дители

Специа-листы

МОП

чел

Чел

чел

1.Среднесписочная численность персонала (П)

110,5

55,5

50,2

1,8

2.Струкутра Ппо полу

Мужчины

Женщины

74,5

38,5

30,6

69,4

100

3.Возрастной состав П

-до 18 лет

-18-25

-26-36

-37-50

-Старше 50

49,5

32,5

4.Расперделение П по стажу работы

-до 1 года

-1-2

-2-5

-5 и более

51,5

34,5

100

33,

5. Образовательный уровень П

-Неполное среднее

-Общее среднее

-Незаконченное высшее

-Высшее

40,5

28.5

50 32

Таблица 3

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ОАО “Огонек” (2002 г.).

Показатель

Всего

В том числе по категориям

Рабочие

Руково-дители

Специа-листы

МОП

чел

Чел

чел

1.Среднесписочная численность персонала (П)

113

2.Струкутра Ппо полу

Мужчины

Женщины

38,5

3.Возрастной состав П

-до 18 лет

-18-25

-26-36

-37-50

-Старше 50

4.Расперделение П по стажу работы

-до 1 года

-1-2

-2-5

-5 и более

5. Образовательный уровень П

-Неполное среднее

-Общее среднее

-Незаконченное высшее

-Высшее

Табллица 4.

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ОАО “Огонек” (2001 г.)

Показатель

Всего

В том числе по категориям

Рабочие

Руково-дители

Специа-листы

МОП

чел

Чел

чел

1.Среднесписочная численность персонала (П)

112

1,7

Продолж. табл. 4.

2.Струкутра Ппо полу

Мужчины

Женщины

100

3.Возрастной состав П

-до 18 лет

-18-25

-26-36

-37-50

-Старше 50

4.Расперделение П по стажу работы

-до 1 года

-1-2

-2-5

-5 и более

100

5. Образовательный уровень П

-Неполное среднее

-Общее среднее

-Незаконченное высшее

-Высшее

С целью оценки трудового потенциала предприятия необходимо определить следующие показатели.

1.Коэффициент занятости персонала в аппарате управления Кз, характеризующий долю работников аппарата в общей численности производственного персонала Чппр, рассчитывается по формуле 6:

Кз = Чау / Чппр (6 )

.Коэффициент занятости персонала в аппарате управления первого уровня

Кз2003г = 2 / 110,5 =0,02

Кз2002г = 2 / 113 =0,02

Кз2001г = 2 / 112 =0,02

При нормативе - 0,04 – 0,07

2. Показатель уровня квалификации работников Пкр рассчитывается по формуле 7:

П кр = Чау / Чау (7 )

П кр2003г = 1 / 2=0,5

П кр2002г = 1 / 2=0,5

П кр2001г = 1 / 2=0,5

Явно видна недостаточная квалифицированность персонала (Чау – численность работников аппарата управления с необходимым базовым образованием. Норма Пкр = 1.)

Данный анализ позволяет сделать оценку кадровой политики на предприятии – эффективная или неэффективная.

Анализ эффективности системы управления

Для анализа эффективности системы управления рассчитываются основные показатели эффективности системы управления:

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных):

Куп = (1/z ) х (∑Hф /Hн ) ( 8)

z - число уровней управления;

m – число руководителей данного уровня управления;

Hф и Hн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.

Норматив Куп = 0,5 – 1

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора:

Куп = (1/3 ) х (2 /4) = 0,16

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности главного бухгалтера:

Куп2002 = (1/3) х ( 3/3 + 3/1) = 2

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора на много ниже нормы, а

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности главного бухгалтера и зам. Директора по административной работе превышает норму.

2 Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников Км.а., характеризующий степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники Сф нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления рассчитывается по формуле 9 :

Км.а. = Сф / Чау (9)

Сф – фактическая стоимость технических средств в управлении;

Чау – численность аппарата управления.

Км.а. 2003= (15000 x 6+24000+28000 + 12000+8000 x 2 + 3500 x 2) / 2= 88500(тыс.руб/чел)

3 Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления Кзу рассчитывается по формуле 10 :

Кзу = Зау / Зпр (10)

Зау – общая сумма затрат на управление;

Зпр – общая сумма затрат на реализацию продукции за год.

Кзу2003 = 1176000 / 7056000 = 1,7

4.Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле 11 :

Кэ = П /Ч ау (11 )

Кэ2003 = 6548000 /2=3274200

Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции Кэу показывает – отношение объема реализации продукции V к численности аппарата управления Чау, определяется по формуле 12:

Кэу = V / Чау (12)

Кэу2003 = 36248000 / 2=18018000

5 Экономическая результативность деятельности (рентабельность) показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение прибыли П (дохода)к общей сумме затрат на реализацию продукции за год Зпр по формуле 6 :

Кэр = П / Зпр (13)

Кэр = 6548000 / 21322000 = 0,31

6. Производительность труда – степень его эффективности, определяется отношениемгодового объема реализации продукции V к среднесписочной численности работников Чппр по формуле 14:

ПТ = V / Чппр (14 )

ПТ2003 = 36248000 / 110,5 = 328000 (тыс.руб./чел)

На основе анализа состояния управления на предприятии данная система показателей позволяет определить основные направления совершенствования систем управления.

2.2.Экономическая характеристика ОАО “Огонек”

В этом подразделе будет проведен экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, включающий в себя:

1.анализ основных результатов деятельности ;

2.анализ финансового состояния.

Цели анализа:

1)Оценка динамики основных показателей во времени и во взаимосвязи между собой;

2)Определение факторов, оказавших влияние на деятельность предприятия;

3)Определение причин отклонений фактических результатов от запланированных;

4)Разработка конкретных предложений по устранению влияния отрицательных факторов и усилению использования благоприятных в будущем периоде.

Таблица 5

Основные финансово-экономические показатели предприятия

ОАО “Огонек” за 2001 – 2003 гг.

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2001 год	2002 год	2003 год	Отклонение 2003г. к 2001г.
%	абс. знач.
1.	Уставной фонд (акционерный капитал)	тыс.руб.	20540	20954	21385	104	845
2.	Выручка от реализации продукции	тыс.руб.	30192	34048	36248	120	6056
3	Среднесписочная численность персонала	чел.	112	113	110	98	-2
4	Производительность труда	тыс.руб./чел	269,5	301,3	328	122	58,5
5	Годовой фонд заработной платы	тыс.руб.	7835	8006	8232	105	397
6	Среднемесячная заработная плата одного работника	тыс. руб.	5,7	5,9	6,7	118	1
7	Затраты на один руб. реализации	Коп.	80	81,5	82	103	2
8	Чистая годовая прибыль	тыс.руб.	5930	6254	6548	110	618
9	Рентабельность продаж	%	19,6	18,3	18,1	92	-1,5
10	Среднегодовая стоимость основных фондов	тыс.руб.	17454	17632	17968	103	514
11	Себестоимость услуг от продаж	тыс. руб.	24262	27794	29700	122	5438
12	Среднегодовая стоимость оборотных средств	тыс.руб.	2516	2837	3021	120	505
13	Фондовооруженность	тыс.руб./чел	155,8	156	163	105	7,2
14	Фондоотдача	руб./руб.	1,72	1,93	2,01	117	0,29

Теоретической базой экономического анализа финансовых результатов деятельности предприятия служит принятая для всех предприятий, независимо от формы собственности, единая модель хозяйственного механизма предприятия в условиях рыночных отношений, основанная на формировании прибыли.

Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства, решения проблем социальных и материальных потребностей трудовых коллективов. За счет прибыли выполняется также часть обязательств предприятия перед бюджетом, банками и другими предприятиями и организациями.

Для анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли используют данные бухгалтерской отчетности предприятия из формы №2, представленные в табл.6.

Таблица 6

Динамика показателей прибыли ОАО “Огонек” (тыс. руб.)

Показатели	2001 г.	Отчетный период 2003 г.	Отчетный период в % к предшествующему периоду
1. Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, тыс. р.	30192	36248	120
2 .Себестоимость продукции тыс.р.	18187	21764	121
Продолж. табл. 6
3. Валовой доход тыс.р.	12696	15236	120
4. Прибыль (убыток) от реализации тыс.р.	2836	3296	116
5. Прибыль (убыток) отчетного периодатыс.р.	1825	2156	118
6. Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия тыс.р.	1579	1740	110

Прибыль от реализации растет быстрее, чем нетто-выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг, то это свидетельствует об относительном снижении затрат на производство продукции.

Если опережающими темпами растут расходы, внереализационные расходы на производство, то это свидетельствует о снижении прибыли отчетного периода.

В соответствии с действующим положением прибыль, полученная предприятием, распределяется в следующем порядке: прежде всего из нее вносятся налоги в бюджеты разных уровней (Федеральный, региональный, местный).

Для анализа структуры прибыли отчетного периода используют данные из табл.7.

Таблица7

Структура прибыли

Показатели	2002 г.	Отчетный период 2003 г.	Отклоне-ния (+,–)
. Прибыль (убыток) отчетного периода – всего в %	95	100	+5
в том числе: – прибыль (убыток) от реализации;	100	99	-1
– Налогооблагаемая прибыль	24	24	0
– чистая прибыль	76	76	0
– от финансово-хозяйственной деятельности	0	0	0

На рис. 12 представлен график зависимости изменения затрат от объема продаж, который отображается прямой линией - АВС, проходящей через три характерные точки. А – точка, соответствующая величине постоянных затрат; В – низшая точка объема производства (затрат); С – высшая точка объема затрат.

Затраты на реализацию, тыс. руб.

Z Линия изменения затрат

Постоянные расходы

А D

Объем продаж тыс. руб..

0 Х

Рис. 12 Зависимость изменения затрат от объема продаж.

Степень реагирования издержек реализации на изменения объема продукции оценивается с помощью коэффициента реагирования затрат. Этот коэффициент вычисляется по формуле :

Изменения затрат за период,в %

К = ---------------------------------------------------------------- (15)

Изменения объема продаж, в %

К = --------------------------- = 0,6

Для постоянных расходов коэффициент реагирования равен нулю (К=0). В ОАО “Огонек” дигрессивные затраты т.к. значения коэффициента реагирования 0 < К> 1 .

В зависимости от значения коэффициента реагирования выделяют типовые хозяйственные ситуации, которые перечислены в табл.8.

Таблица8

Типовые хозяйственные ситуации.

Значение коэффициента реагирования затрат	Характер поведения затрат
К=0	Постоянные затраты
0 < К> 1	Дигрессивные затраты
К=1	Пропорциональные затраты
К> 1	Прогрессивные затраты

Чтобы обеспечить снижение себестоимости и повышение прибыльности работы в ОАО “Огонек” необходимо следующее: темпы снижения дигрессивных расходов должны превышать темпы роста прогрессивных и пропорциональных расходов.

Факторный анализ показателей рентабельности

На уровень и динамику показателей рентабельности оказывает влияние вся совокупность производственно-хозяйственных факторов:

· уровень организации управления;

· структура капитала и его источников;

· степень использования производственных ресурсов;

· объем, качество и структура продукции;

· затраты на производство.

Таблица 9

Данные для факторного анализа прибыли. (тыс. р.)

Показатель	План	План пересчитанный на фактический объем продаж	Факт
Выручка(нетто) от реализации продукции	36260	36628	36248
Полная себестоимость реализованной продукции	21328	21544	21764
Прибыль	15092	15080	15236

Уровень рентабельностипроизводственной деятельности (окупаемость затрат), исчисленной в целом по предприятию, зависит от трех основных факторов: изменения структуры реализованной продукции, ее себестоимости и средних цен реализации. Факторная модель этого показателя:

П=f (VРП х УдЦС)

Р = ----------------------------------

Зпл=f (V хУдС) (16)

П – прибыль от реализации;

VРП – объем реализованной продукции;

Уд – удельный вес;

Ц – цена товара;

С – себестоимость товара;

Зпл – плановые затраты.

15236

Р2003 = ---------------------------------- = 0,714

21328

Система показателей деловой активности и эффективности деятельности предприятия

Эффективность деятельности предприятия измеряется результативностью работы относительно величины авансированных ресурсов или величины их потребления (затрат) в процессе производства. Эти показатели характеризуют степень деловой активности предприятия.

Эффективность Стоимость реализованной продукции потребленных

= -----------------------------------------------------------------------

ресурсов Потребленные ресурсы (затраты)

Эффективность 36248

= ----------------------= 1,7

ресурсов 2003 21764

Эффективность 30192

= ----------------------= 1,67

ресурсов 2001 18115

Соотношение между динамикой реализованной продукции и динамикой ресурсов (затрат) определяет характер экономического роста.

Экономический рост производства, может быть, достигнут как экстенсивным, так и интенсивным путем.

Для оценки эффективности хозяйственной деятельности используются показатели рентабельности – прибыльности или доходности капитала, ресурсов или продукции.

Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется, прежде всего, в скорости оборота его средств.

Анализ деловой активности и рентабельности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости и рентабельности, которые являются относительными показателями финансовых результатов деятельности предприятия.

Оборачиваемость Выручка от реализации

средств или их = ----------------------------------------------------------------

источников Средняя (за период) величина средств

Оборачиваемость 36248

средств или их = ------------------------= 11,3

источников 2003 3021

Оборачиваемость 30192

средств или их = ------------------------= 12

источников 2001 2516

Рентабельность Прибыль от реализации

продаж = ------------------------------------------------

Выручка от реализации

Рентабельность 6548

продаж2003 = ------------------------ =0,18

36248

Рентабельность 5930

продаж2001 = ------------------------ =0,2

30192

Рентабельность

средств или их = Рентабельностьх оборачиваемость средств

источников продаж или их источников

Рентабельность

средств или их = 0,18 х11,3 =2,03

источников 2003

Рентабельность

средств или их = 0,2 х12 =2,4

источников 2001

Анализ показывает, что рентабельность средств за период составляет 2,03 и изменилась на 0,37

Коэффициенты рентабельности

Рентабельность всего капитала фирмы:

R=(17)

P – Прибыль о реализации;

В – средний за период итог баланса – нетто.

R₂₀₀₃== 0,3

R₂₀₀₁== 0,29

Оценка рентабельности предприятия основана на анализе соотношения валовой или чистой прибыли предприятия и объемов продаж или величины собственного капитала

Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов:

R= (18)

F – средняя за период величина основных средств и прочих внеоборотных активов.

R₂₀₀₃== 0,36

R₂₀₀₁== 0,34

Коэффициенты деловой активности

Коэффициент общей оборачиваемости капитала:

К=

В – выручка от реализации;

N – средний за период итог баланса-нетто.

К2003=

К2001=

Анализ финансовой устойчивости

Финансовая устойчивость предприятия зависит от того насколько оптимально сочетаются отдельные виды активов балансов и, в частности, основной и оборотный капитал, а соответственно постоянные и переменные затраты предприятия.

При анализе финансового состояния предприятия необходимо знать запас его финансовой устойчивости (зону безопасности). С этой целью предварительно все затраты предприятия следует разбить на две группы в зависимости от объема производства и реализации продукции:

· постоянные;

· переменные.

Постоянные затраты не зависят от объема производства. К ним относятся: амортизация основных средств, арендная плата, суммы выплаченных процентов за кредиты банка, расходы на управление и другие.

Переменные затраты увеличиваются (или уменьшаются) пропорционально объему производства продукции. Это расходы сырья, материалов, энергии, топлива, отчисления и налоги от зарплаты и выручки и т.д. Постоянные затраты вместе с прибылью составляют маржинальный доход предприятия.

Деление затрат на постоянные и переменные и использование показателя маржинального дохода позволяет рассчитать порог рентабельности, т.е. ту сумму выручки, которая необходима для того, чтобы покрыть все постоянные расходы предприятия. Прибыли при этом не будет, но не будет и убытка. Рентабельность при такой выручке будет равна нулю.

Постоянные затраты в

себестоимости продукции

Порог рентабельности=

Доля маржинального

дохода в выручке

242

Порог рентабельности ₂₀₀₃ = --------------------------=0,2954

819

216

Порог рентабельности ₂₀₀₁ = --------------------------=0,2946

733

Показатель вероятности банкротства

Банкротство предопределено самой сущностью рыночных отношений, которые сопряжены с неопределенностью достижения конечных результатов и риском потерь. В соответствии с действующим законом «О банкротстве» предприятие признается неплатежеспособным при наличии одного из следующих условий:

1.Коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода ниже нормативного значения для соответствующей отрасли;

2.Коэффициент обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами на конец отчетного периода ниже нормативного значения;

3.Коэффициент восстановления платежеспособности < 1.

В странах с развитой экономикой анализ потенциального банкротства предприятия оценивается с помощью коэффициента «Z - счет Альтмана».

Z=1,2X₁+1,4X₂+3,3X₃+0,6X₄+1,0X₅,

где:

Х₁ – собственный оборотный капитал / сумма активов;

Х₂ – нераспределенная прибыль / сумма активов;

Х₃ – прибыль до уплаты процентов и налогов/ сумма активов;

Х₄ – рыночная стоимость собственного капитала / заемный капитал;

Х₅ – объем продаж (выручка) / сумма активов.

Если значения Z<1,81, то это признак высокой вероятности банкротства, тогда как значение Z>3 свидетельствует о малой его вероятности.

1,2х3021 1,4х1740 3,3х3296 36248

Z-счет 2003г. = ——— + ———— + ——— + ——— = 2,95

17968 17968 17968 17968

1,2х2516 1,4х1449 3,3х2747 30192

Z-счет 2003г. = ——— + ———— + ——— + ——— = 3,08

17454 17454 17454 17454

Вероятность банкротства существует, т.к коэффициент меньше трех.

В рыночной экономике большая и все увеличивающаяся доля собственного капитала вовсе не означает улучшения положения предприятия, возможности быстрого реагирования на изменения делового климата. Напротив, использование заемных средств свидетельствует о гибкости предприятия, его способности находит кредиты и возвращать их, т.е. о доверии к нему в деловом мире.

Нормативов соотношения заемных и собственных средств практически не существует. Они не могут быть одинаковыми для разных отраслей и предприятий. В тех отраслях, где медленно оборачивается капитал и велика доля долгосрочных активов коэффициент финансового левериджа не должен быть высоким. В других отраслях, где капитал оборачивается быстро и доля основного капитала мала, он может быть значительно выше.

Коэффициент финансового левериджа является не только индикатором финансовой устойчивости, но и оказывает большое влияние на увеличение или уменьшение величины прибыли из собственного капитала предприятия. Коэффициент финансового левериджа является именно тем рычагом с помощью которого увеличивается положительный или отрицательный эффект финансового рычага.

Уровень финансового левериджа измеряется отношением темпов прироста чистой прибыли к темпам прироста прибыли до уплаты налогов и процентов по обслуживанию долга. Он показывает, во сколько раз темпы прироста чистой прибыли превышают темпы прироста балансовой прибыли. Это превышение обеспечивается за счет эффекта финансового рычага. Одной из составляющих которого является его плечо (отношение заемного капитала к собственному). Увеличивая или уменьшая плечо рычага в зависимости от сложившихся условий можно влиять прибыль и доходность собственного капитала.

Если известен порог рентабельности, то запас финансовой устойчивости равен:

Выручка – порог рентабельности

ЗФУ= х 100%

Выручка

3032 – 909

ЗФУ2003= х 100% =70,01

3032

Таблица 10.

Расчет порога рентабельности и запаса финансовой устойчивости

Показатели	2001 г.	Отчетный период (2003)
Выручка от реализации продукции (за минусом НДС, акцизов); тыс.руб.	2516	3032
Прибыль; тыс. руб.	494	545
Полная себестоимость реализованной продукции; тыс. руб.	2243	2487
Сумма переменных затрат; тыс. руб.	1978	2213
Сумма постоянных затрат; тыс. руб.	216	242
Сумма маржинального дохода; тыс. руб.	733	819
Доля маржинального дохода в выручке; %	27,02	27
Порог рентабельности; тыс. руб.	742	909
Запас финансовой устойчивости тыс. руб. %:	1774 70,51	2122 70,01

Запас фин. устойчивости

прибыль

Переменные затраты

Порог рентабельности

Рис.13 Определение запаса финансовой устойчивости.

Нормальная устойчивость финансового состояния, гарантирующая его платежеспособность: недостаток (-) собственных оборотных средств, излишек (+) долгосрочных источников формирования запасов;

Устойчивость финансового состояния может быть повышена путем:

§ускорения оборачиваемости капитала в текущих активах, в результате чего произойдет относительное его сокращения на рубль оборота;

§обоснованного уменьшения запасов и затрат (до норматива);

§пополнения собственного оборотного капитала за счет внутренних и внешних источников.

2.3 Экономико-математическое моделирование выручки от реализации продукции.

Равноускоренное (равнозамедленное) развитие. Этому типу динамики свойственно постоянное во времени увеличение (замедление) развития. Уровни таких рядов динамики изменяются с постоянными темпами прироста:

Тпр = const

Основная тенденция развития в рядах динамики со стабильными темпами прироста отображается функцией параболы:

Y = а + bt

где а и b - параметры уравнения; t - обозначение времени

Имеются данные о выручке от реализации продукции предприятия за 6 лет. В таблице 11 рассчитаны необходимые для решения системы уравнений суммы å у, åх,å ух, å х²

Годы последовательно обозначены как 1,2,3,4,5,6 n=6. Подставляя полученные суммы в систему уравнений

6 a+15b=156531

15 a+55b=493400

Получаем a=24161 и b=2380х. Отсюда искомое уравнение тренда

y=24161+2380х

Подставляя в это уравнение значения х: 1,2,3,4,5,6, находим выровненные (теоретические) значения y. На рис. 14 изображаются графики фактических и выровненных значений. Рассчитывается прогноз по полученному уравнению на ближайший период при условии сохранения изменения выручки от реализации продукции линейной закономерности.

Вторая задача – оценить практическую значимость уравнения. Для этого рассчитывается коэффициент корреляции и оценивается его значимость, которая основана на сопоставлении значения коэффициента корреляции с его средней квадратичной ошибкой при n<30 значимость коэффициента корреляции проверяется на основе по t- критерию Стьюдента. Для этого рассчитывается фактическое значение критерия и сопоставляется с табличным, определяемым по приложению 9 (Г.Л. Громыко «Теория статистики»). Для числа степеней свободы v=n-2 и заданного уровня значимости (обычно a=0,05).

Расчет параметров модели

Гг.	X	Y	Xi * Yi	X2	Y2	Xi - Xср	Yi - Yср
1	2	3	4	5	6	7	8
2000	1	26698	26698	1	712783204	-2	-4608
2001	2	29345	58690	4	861129025	-1	-1961
2002	3	30192	90576	9	911556864	0	-1114
2003	4	34048	136192	16	1159266304	1	2742
2004	5	36248	181240	25	1313917504	2	4942
2005	6
2006
Итого:	15	156531	493400	55	4958652907	7	9

Рис.14. Динамика выручки от реализации.

Как показывает оценка значимости коэффициентов корреляции предполагаемый прогноз выручки от реализации продукции на ближайший период, рассчитанный по полученному уравнению, y=24161+2380х верен. Как показывает прогноз, выручка от реализации в 2005 гг. будет равной. 38441 тыс. рублей; а в 2006 гг. 40821тыс. рублей.

Выводы по главе:

В проведенном анализе предприятия ОАО “Огонек” были установлены цели его деятельности, организационно-экономичекая структура предприятия, и итог анализа был выражен в виде таблиц, данных и расчетов. Расчеты показали чтохозяйственная деятельность ОАО “Огонек” осуществляется на основе производственно - финансовой самостоятельности, на принципах самоокупаемости и самофинансирования и полной ответственности за последствия своей деятельности. ОАО “Огонек”производит полные и своевременные расчеты с бюджетом в виде платежей: налог на прибыль, налог на землю, налог на транспорт, налог на воду, коммунальный налог, отчисления на заработную плату, отчисления во внебюджетные фонды.

Схема управления открытого акционерного общества ОАО “Огонек” является достаточно эффективной, но требует корректировки. Коэффициент текучести кадров на предприятии, равный 8,6%превышает норму, т.к. считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. Коэффициент стабильности показывает, что за 3 года количество постоянного персонала уменьшилось, а текучка персонала увеличилась.

3. Совершенствование системы управления ОАО “Огонек”.

2.1. Основные направления совершенствования организационной структурыпредприятия ОАО “Огонек”.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, в первую очередь, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. При этом главными показателями улучшения является сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов, более гибкий стиль управления, ускорение технического развития и др.

Для получения полной версии диплома отпишитесь по мылу namor99@rambler.ru

При нашем нестабильном экономическом положении реорганизация структуры организации направлена, в первую очередь, на создание условий для выживания предприятия за счёт более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к условиям внешней среды

На современном этапе совершенствования организационных структуры управления предприятиями, ориентированными на свободный рынок и создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных структур.

4.1 Безопасность служебной деятельности ОАО “Огонек”.

Охрана труда (ОТ) - система законодательных актов, социально-экономических, организационных, технических, лечебно-профилактических мероприятий и средств, обеспечивающих безопасность, сохранение здоровья и работоспособность человека в процессе труда. Задачей ОТ является сведение к минимальной вероятности нарушения или заболевания работающего с одновременным обеспечением комфорта при максимальной производительности труда и высоком качестве выпускаемой продукции.

Курс ОТ состоит из трех частей :

1.техника безопасности (ТБ);

2.производственная санитария (ПС);

3.законодательство по ОТ.

Техника безопасности - система организационных технических мероприятий и средств, предотвращающих воздействие на работающих опасных производственных факторов.

Производственная санитария - система организационных, гигиенических и санитарно - технических мероприятий и средств , предотвращающих воздействие на работающих вредных производственных факторов.

Трудовое законодательство - совокупность норм и правил, направленных на создание безопасных и здоровых условий труда; регулирует трудовые отношения на промышленных предприятиях между администрацией, рабочими и служащими.

Организация работы по охране труда

Организация работы по ОТ осуществляется в соответствии со статьей 8-й Основ законодательства РФ.

За состояние ОТ на предприятии отвечает работодатель. Ответственность не снимается и с руководителей структурных подразделений и самого рабочего.

БЖД на производстве состоит из:

1. контроль за соблюдением руководителями цехов и других участков действующих законодательств, норм и правил по ОТ;

2. организация и проведение вводных инструктажей по ОТ рабочих и ИТР, контроль за проведением инструктажа на рабочих местах;

3. контроль за обучением рабочих правилам ОТ для участков с повышенной опасностью ;

4. контроль за расходованием средств, отпускаемых на ОТ, обеспеченностью рабочих спецодеждой и средствами защиты;

5. участие в рассмотрении аварий и несчастных случаев, составление отчетов об авариях и несчастных случаях;

6. участие в рассмотрении проектов реконструкции производства;

7. разработка совместно с комиссией по ОТ завкома плана мероприятий по ОТ для включения их в коллективный договор;

8. внедрение стандартов безопасности труда и другой научно - технической информации по ОТ;

9. оказание методической помощи руководителям структурных подразделений при разработке инструкций по ОТ и др.

10. Права лица, ответственного за БЖД на предприятии:

11. давать ответственным руководителям подразделений обязательные для исполнения предписания об устранении выявленных нарушений , которые могут быть отменены только руководителем предприятия;

12. запрещать эксплуатацию оборудования и производство работ на отдельных участках, если это угрожает жизни и здоровью работающих;

13. привлекать по согласованию с руководителем предприятия соответствующих специалистов других подразделений к проверкам состояния охраны труда;

14. запрашивать и получать от подразделений предприятия материалы по вопросам охраны труда, требовать письменные объяснения от лиц, допустивших нарушение правил и норм охраны труда и инструкций по безопасности труда;

15. требовать от руководителей подразделений отстранения от работы лиц, не имеющих допуска к выполнению данной работы или грубо нарушающих правила и нормы охраны труда и инструкции по безопасности труда. Эти требования являются обязательными для исполнения;

16. предъявлять руководству предприятия предложения о премировании отдельных работников за активную работу в создании здоровых и безопасных условий труда и вносить предложения о привлечении к дисциплинарной ответственности в установленном порядке лиц, виновных в нарушении правил и норм охраны труда;

17. представительствовать по указанию руководства предприятия в государственных и общественных организациях при обсуждении вопросов по охране труда;

18. изымать с рабочего места неисправный рабочий инструмент, приспособления и другие предметы труда с последующим извещением руководителя структурного подразделения.

Обязанности работодателя:

1. обеспечение безопасности;

2. обеспечение соблюдения законодательства по ОТ;

3. обеспечение санитарно - бытового состояния помещений, рабочих мест и т.д.;

4. обеспечение спецодеждой ;

5. установление режима работы ;

6. контроль за вредными и опасными факторами ;

7. доведение содержания контрактной системы до уровня полного обеспечения здоровья работающих. Контракт должен учитывать все условия труда с полной сертификацией рабочего места и т.д.

Обязанности рабочего:

1. соблюдать инструкции;

2. работать в положенной спецодежде;

3. сообщать руководству о наличии несчастных случаев, о неисправности оборудования и т.д.;

4. соблюдать трудовую дисциплину.

Параметры воздушной среды

Метеорологические условия на рабочих местах определяются интенсивностью теплового облучения, температурой воздуха, относительной влажностью и скоростью движения воздуха, температурой поверхности.

Нарушение терморегуляции приводит к головокружениям, тошноте, потере сознания и тепловому удару. Особо опасна высокая температура при повышенной влажности. Наступает утомление, расслабление, потеря внимания.

Оптимальные метеоусловия:

1. влажность воздуха – 40-60 %;

2. скорость воздуха - 0,1-0,5 м/с зимой и в два раза выше летом;

3. давление воздуха - 760 мм ртутного столба;

4. оптимальное значение температуры +20 °С (зависит от сезона и тяжести работы).

Мероприятия по оздоровлению воздушной среды- механизация и автоматизация, герметизация, вентиляция, кондиционирование, тепловые экраны, воздушные и водяные завесы, отопление, индивидуальные средства защиты, в горячих цехах снабжение рабочих подсоленной питьевой или газированной водой.

На предприятии ОАО “Огонек” для поддержания нормальной воздушной среды применяется: вентиляция и кондиционирование в летнее время и отопление - в зимнее. Эти мероприятия являются важнейшим средством, обеспечивающим нормальные санитарно - технические условия в производственных помещениях. Вентиляция достигается удалением загрязненного или нагретого воздуха из помещения и подачей в него свежего воздуха. Организуется естественная (проветривание) и механической вентиляции. Приток воздуха в помещение и вытяжка по объему не должны отличаться более чем на ±10 %.

Для ориентировочных расчетов, когда неизвестны виды и количество выделяющихся вредных веществ, необходимое количество воздуха определяется по кратности воздухообмена. Кратность воздухообмена К (1/ч) показывает, сколько раз в час меняется воздух в помещении.

Количество воздуха Q = К V , где V - объем помещения, м³, К = 1,10.

Естественная вентиляция осуществляется за счет разности плотностей теплого воздуха, находящегося в помещении, и более холодного воздуха, находящегося снаружи.

Производственное освещение

Сохранение зрения человека, состояния его центральной нервной системы и безопасность на производстве в значительной мере зависят от условий освещения. От освещения зависят также производительность труда и качество выпускаемой продукции. Для оценки условий освещения пользуются понятием освещенности Е, лк. Освещенность измеряют люксметрами. На производстве применяют естественное и искусственное освещение. Естественное освещение разделяется на боковое (световые проемы в стенах), верхнее (прозрачные перекрытия или световые фонари), комбинированное, когда к верхнему освещению добавляется боковое.

Естественное освещение характеризуется коэффициентом естественной освещенности е, %

e=	Е_в	*100,
	Е_Н

где Е_в - освещенность внутри помещения, лк;

Е_н - одновременная освещенность рассеянным светом снаружи, лк.

Нормированное значение е определяется по СН и П 23-05-95 с учетом характера зрительной работы, системы освещения, района расположения здания на территории РФ и ориентации здания к солнцу. Чистку стекол световых проемов необходимо проводить не реже 2-4 раз в год в зависимости от характера запыленности производственного помещения.

Искусственное освещение, осуществляемое газоразрядными и электрическими лампами, по конструктивному исполнению может быть двух систем - общее освещение и комбинированное (общее и местное). Освещенность рабочей поверхности, создаваемая светильниками общего освещения в системе комбинированного, должна составлять не менее 10 % нормируемой для комбинированного освещения. Общее освещение подразделяется на общее равномерное, общее локализованное. Применение одного местного освещения внутри зданий не допускается. По функциональному назначению искусственное освещение делится на следующие виды: рабочее, охранное, дежурное.

В соответствии со СН и П 23-05-95 для освещения помещений следует предусматривать газоразрядные лампы (люминесцентные, натриевые и т.д.). В случае невозможности применения газоразрядных источников света допускается использование ламп накаливания.

Люминесцентные лампы по сравнению с лампами накаливания имеют преимущества: по спектральному составу света они близки к естественному освещению, обладают более высоким КПД, повышенной светоотдачей и большим сроком службы (до 8-12 тыс. часов).

Искусственное освещение нормируется исходя из характеристики работ, при этом задаются как количественные (минимальная освещенность, допустимая яркость), так и качественные характеристики (показатель ослепленности, коэффициент пульсации освещенности, спектр излучения).

Минимальная освещенность устанавливается согласно условиям зрительной работы, которые определяются наименьшим размером объекта различения, контрастом объекта с фоном (большой, средний, малый) и характеристикой фона (темный, средний, светлый).

Расчет искусственного общего равномерного освещения производится методом светового потока (коэффициента использования).

Световой поток лампы накаливания или группы люминесцентных ламп, объединенных в один светильник, определяется по формуле

Ф =	Е_НSZ*K	,
	N_СВПОМ

где Е_н - нормированная минимальная освещенность, лк;

S - площадь освещаемого помещения, м²;

Z - коэффициент минимальной освещенности (1,1-1,5);

К - коэффициент запаса (1,3-1,8);

N - число светильников в помещении, определенное предварительно исходя из наивыгоднейшего их расположения;

_пом - коэффициент использования светового потока, определяемый по таблицам в зависимости от коэффициентов отражения светового потока от потолка, стен;

_св - КПД светильника.

Далее по таблицам выбирается стандартная лампа из условия

Ф_{Л СТ} * Ф.

Для расчета освещения наклонных поверхностей, местного и локализованного освещения применяется точечный метод, а для приближенных расчетов применяют метод удельной мощности.

Для создания средней освещенности 100 лк на каждый квадратный метр освещаемой площади при светлых потолках и стенах требуется

удельная мощность 16-20 Вт/м² при прямом освещении лампами накаливания и 6-10 Вт/м² при прямом освещении люминесцентными лампами. Можно пользоваться данными специальных таблиц.

Чистку светильников проводят 4-12 раз в год в зависимости от запыленности помещения. Замену ламп обычно производят индивидуально и групповым методом (через определенный срок работы). На крупных предприятиях при установленной общей мощности на освещение (свыше 250 кВт) должно быть специально выделенное лицо, ведающее эксплуатацией освещения (инженер или техник). Освещенность проверяется не реже 1 раза в год, после очередной чистки светильников и замены перегоревших ламп.

4.2 Опасные и вредные производственные факторы в ОАО “Огонек”.

На сегодняшний день основным видом деятельности ОАО “Огонек”является розничная торговля. В процессе труда человек вступает во взаимодействие с предметами труда, орудиями труда, другими людьми. Кроме того, на него воздействуют различные параметры производственной обстановки, в которой протекает труд (температура, влажность и подвижность воздуха, шум, вибрация, вредные вещества, различные излучения и т.п.). От условий труда в большой степени зависят здоровье и работоспособность человека, его отношение к труду и результаты труда. При плохих условиях резко снижается производительность труда и создаются предпосылки для возникновения травм и профессиональных заболеваний.

Для целенаправленной деятельности по улучшению условий труда необходимо знать факторы, воздействующие на их формирование. В соответствии с классификацией, разработанной НИИ труда, эти факторы объединены в три группы: социально-экономические, технические и организационные, естественно-природные.

Первая группа факторов является определяющей и обусловлена господствующими в обществе производственными отношениями. Сюда относятся: нормативно-правовые факторы (законы о труде, правила, нормы, стандарты и т.п. и практика государственного и общественного контроля за их соблюдением); социально-психологические факторы, характеризующие отношение работника к труду, психологический климат в коллективе и т.п.; общественно-политические движения за создание благоприятных условий труда, изобретательство и т.п.); экономические факторы (системы льгот и компенсаций, моральное и материальное стимулирование и т.п.).

Вторая группа факторов оказывает непосредственное воздействие на формирование материально-вещественных элементов условий труда (средства труда, предметы и орудия труда, технологические процессы, организационные формы производства, применяемые режимы труда и отдыха и т.п.).

Третья группа факторов характеризует воздействие на работников климатических, геологических и биологических особенностей местности, где протекает работы.

В процессе производства весь этот сложный комплекс факторов, воздействующих на формирование условий труда, объединен многообразными взаимными связями.

Противопожарная безопасность

На территории предприятия находится 2 пожарных гидранта, 20 шт. огнетушителей, на территории 3 пожарных крана, в которых размещаются пожарные рукава длиной 20м., 1 пожарная машина.

Ответственным за противопожарную безопасность на предприятии ОАО «Огонек» является начальник охраны, который осуществляет контроль за территорией предприятия по внутреннему и внешнему периметрам с помощью охраны и камер видеонаблюдения, расположенных в наиболее удобных для просмотра точках завода.

Один раз в год проводится аттестация работников предприятия по противопожарной безопасности. Начальником безопасности труда производства ежемесячно проводятся осмотры производственных и служебных помещений и составляются предписания на предмет нарушений правил противопожарной безопасности согласно инструкциям по противопожарной безопасности (например, неукомплектованность пожарного щита, его покраска). Ежегодно проводится перезарядка огнетушителей специализированными организациями.

Следует отметить, что интенсивные преобразования в экономике, связанные с ростом научно-технических достижений, сопровождаются довольно быстрым устареванием оборудования, в том числе и противопожарного. Это вызывает необходимость не только в переоснащении предприятий и организаций, но и в повышении профессионального уровня специалистов в данном секторе безопасности. Например, на ОАО «Огонек» необходима новая противопожарная сигнализация, соответствующая современным стандартам такой защиты.

Состояние пожарной безопасности в России продолжает вызывать особую тревогу. За последние годы происходит увеличение числа погибших людей при пожарах (более 20 тыс чел.), немногим меньше и число получивших травмы. Потери от пожаров огромны..

Пожарная безопасность является важной составной частью системы национальной безопасности в России, оказывающей существенное влияние на происходящие социально-экономические процессы.

01.01.02г. вступил в силу НПБ 88-01 «Установки пожаротушения и сигнализации. Нормы и правила проектирования». Старый СНиП 204.09-84 был разработан 15 лет назад, и в ряде случаев требования этого документа ограничивали эффективное применение новой техники.

4.3. Экологическая безопасность

Город Москва является крупным промышленным центром. Здесь развито тяжелое машиностроение, химическая, металлургическая промышленность, теплоэнергетика и автотранспорт.

Здание ОАО “Огонек” распложено в Северо-Восточном округе г.Москвы. Концентрация вредных веществ в данном районе обусловлена наличием промышленных предприятий. В связи с этим в атмосфере по ряду соединений превышаются предельно допустимые концентрации вредных веществ, установлен САНПиП4946-89.

Таблица 14.

Экологически опасные объекты района

Экологически опасные объекты региона	Экологические значения факторов	Ожидаемые экологические последствия
1. Автотранспорт	Выбросы химических вредных	Деградация почв, образование
	веществ в атмосферу	Кислотных дождей, ухудшение здоровья населения и демографических показателей
2. Транспортно-дорожные средства	Шум	Ухудшение здоровья населения
3. Высокоразвитая сеть коммуникаций	Выбросы и разливы жидкостей транспортируемых по трубопро-водам	Провалы

Производственная деятельность ОАО “Огонек” не обуславливает образование отходов, способных оказывать комплексное негативное воздействие на окружающую природную среду и человека.

Выводы по главе.

Организация работы по охране труда и безопасности персонала на предприятии ОАО “Огонек” осуществляется в соответствии со всеми нормами безопасности. Организация работы по ОТ осуществляется в соответствии со статьей 8-й Основ законодательства РФ.

За состояние ОТ на предприятии отвечает работодатель. Ответственность не снимается и с руководителей структурных подразделений и самого рабочего. Работодатель выполняет свои обязанности для того, чтобы обеспечить безопасность и следит за соблюдением законодательства по ОТ.

обеспечивает санитарно - бытового состояния помещений, рабочих мест и т.д.

Заключение

В большинстве фирм существует три основных подхода к плановым преобразованиям: структурный, технологический, социальный. Их взаимное влияние очень важно, поскольку преобразования в одной сфере организации неизбежно ведут к изменению в другой.

В результате проведенных организационных изменений прибыль увеличилась на 680 тыс. руб. Коэффициент управляемости главного бухгалтера снизится с 2 до 1, и будет находиться в пределах нормы, коэффициент управляемости генерального директора улучшится на 0,09 % что свидетельствует об улучшении эффективности управления. Норма прибыли на вложенный капитал составит 108 %

Побочным эффектом от оптимизации организационной структуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределением функций, увеличения нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.

Судя по результатам экономического анализа достигнута основная цель дипломного проекта – совершенствование системы управления предприятием, достигнута, а так же в результате выполнения предложенных мер повышена рентабельность предприятия и увеличена прибыль.

Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала организации и фирм всех форм собственности.

Социально – экономическое значение управления персоналом в условиях рыночной экономики существенно изменяется. Оно перестает быть только организационно-административной работой, приобретая новое экономическое и социальное значение.

Кадровое планирование, как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживании магазина при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников.

С учетом теоретического и методического анализа путей совершенствования организации трудовых процессов магазина можно сделать следующие выводы об организации трудовых процессов на данном торговом предприятии: уровень организации трудовых процессов в ОАО “Огонек” различается по видам труда. Если при расчетах с покупателями уровень очень высокий (сканеры, транспортер у кассира, видеонаблюдение за покупателями), то при организации управления торговым залом видны недостаткив системе управления.