Совершенствование коммуникаций первичных трудовых коллективов

Примечание	от редактора: автор не назвал ВУЗ
	Загрузить архив:
	Файл: ref-28410.zip (93kb [zip], Скачиваний: 64) скачать

Содержание

Введение                                                                                                                                    3

Глава 1. Теоретические основы определения коммуникаций первичных

                трудовых коллективов                                                                                                     6

1.1.         Понятие первичных коллективов                                                                           6

1.2.         Порядок рассмотрениякоммуникаций между первичными коллективами      14

1.3.         Направления совершенствования коммуникаций между первичными

       коллективами                                                                                                               23

Глава 2. Исследование коммуникаций первичных коллективов в ООО «ДТК»               27

2.1.        Общая характеристика ООО «ДТК»                                                                          27

2.2.        Методические основы исследования коммуникаций первичных

      трудовых коллективов                                                                                                30

2.3.        Анализ коммуникаций первичных коллективов организации                               32

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию коммуникаций первичных коллективов   46

3.1.     Предложения по совершенствованию коммуникаций первичных трудовых

              коллективов в организации                                                                                           46

3.2         Анализ эффективности предложения по совершенствованию коммуникаций    

              первичных коллективов                                                                                                 51                      

Заключение                                                                                                                                   56

Список литературы                                                                                                                      58

Приложения                                                                                                                                 61

                                 

Введение

Современные условия развития предприятий в нашей стране таковы, что им приходится работать в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех её проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Логика борьбы за выживание в условиях остро конкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять свою стратегию. Помимо основного капитала для предприятия, решающей предпосылкой конкурентоспособности становиться и человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К её основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

        В условиях современной научно-технической революции постоянно растет интерес к развитию коммуникаций внутри коллектива. Актуальность данной проблемы диктуется, прежде всего, возросшими требованиями к уровню психологической включенности индивида в его трудовую деятельность и усложнением психической жизнедеятельности людей, постоянным ростом их личностных притязаний и с развитием самой организации. Совершенствование коммуникаций внутри коллектива и между коллективами вообще – это задача развития потенциала самой организации, её групп (отделов) и личности внутри группы, создания наиболее эффективного их существования. Формирование системы эффективных трудовых коммуникаций между трудовыми коллективами, является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Вместе с тем, система налаженных коммуникаций внутри организации является показателем уровня социального развития коллектива. А это, в свою очередь, связано с перспективой возрастания социальных факторов в структуре производства, с совершенствованием, как организации, так и условий труда.

Вопросами коммуникаций первичных трудовых коллективов широко рассматривается в трудах таких исследователей данной проблема как М.Шоу, Дж. Хоман, Р. Бейлз, К. Шериф, Г.М. Андреева, Р. Кейтллера, М.Г. Ярошевский, Е.М. Дубовская. и другие.

        

Оптимально настроенная система межгрупповых коммуникаций, способствует эффективной деятельности организации как целостной системы, что способствует росту производительности труда, а следовательно и максимизации прибыли, чего добивается любая организация.

Одной из таких организаций является ООО «ДТК». Сфера её деятельности – это оптовая и розничная торговля бытовой техникой. За короткий период времени организация вошла в состав Группы Компаний «Домотехника», что привело к её расширению, а следовательно росту отделов и подразделений. В связи с этим возникло и ряд проблем, таких как: взаимосвязь отделов затруднена, в связи с отдаленностью. Возникла проблема, связанная с отсутствием налаженного документооборота. Стали возникать ситуации, когда не эффективная деятельность одного отдела, тормозит работу другого, что приводит к недостоверной информации при сдаче отчетности того или иного вида, а, следовательно, недостоверность показателей финансово-хозяйственной деятельности, принятие неверных управленческих решений.

Цель исследования это выявление факторов и показателей, способствующих совершенствованию коммуникаций первичных трудовых коллективов.

Объектом исследования данной работы является ООО «ДТК», предприятие, занимающееся оптово-розничной торговлей бытовой техники, холодильного торгового оборудования, и оргтехникой.

Предмет исследования - коммуникации первичных трудовых коллективов в организации и пути направления их совершенствования.

Задачами исследования является:

- рассмотрение теоретических основ понятия первичных трудовых коллективов и

коммуникаций между ними

- исследование коммуникаций первичных коллективов на примере организации ООО «ДТК»

- разработка рекомендаций по совершенствованию коммуникаций первичных трудовых коллективов.

Структура данной работы представляет собой три главы. В первой главе будут рассмотренытеоретические аспекты изучения первичных коллективов, теории к их определению, существующие в теоретических знаниях основы коммуникаций первичных трудовых коллективов, и имеющиеся организационные структуры коллективов, необходимые для изучения коммуникаций первичных трудовых коллективов.

Во второй главе будет исследована деятельность изучаемой организации, определенна и анализирована организационная структура, рассмотрены существующие в организации коммуникации между первичными трудовыми коллективами, дана их оценка.

В третей главе предложены рекомендации по совершенствованию коммуникаций первичных трудовых коллективов.

Практическая значимость работы заключается в применении результатов исследования в решении проблем, связанных коммуникациями первичных коллективов, а именно, структуризацией и реструктуризацией подразделений, определение оптимальной организационной структуры организации, выявления в ней нерациональных звеньев и устранение их, определения рекомендаций по усовершенствованию документооборота на предприятии.

Глава 1. Теоретические основы определения коммуникаций первичных

трудовых коллективов

1.1 Понятие первичных коллективов

Для того, что бы перейти к понятию определения первичному коллективу, нужно понять для чего её вообще исследовать. В определённом смысле, это можно представить как ряд определённых особенностей первичного коллектива (в большинстве источников говориться о понятии малых коллективов):

- невозможно адекватно изучать личность, объяснять сложнейшие её жизненные правления вне содержательного раскрытия того или иного социального и психологического контекста, в котором она живёт и развивается. Таким контекстом или средой является малый коллектив.

- выявление закономерности функционирования малого коллектива способствует лучшему пониманию процессов протекающих в больших коллективов, гораздо менее доступных непосредственному изучению. Следовательно, изучение малого коллектива – это источник эффективных исследований о социальных системах вообще.

- усиление, в современных условиях, коллективизации, сплочения.

В отечественной и зарубежной социальной психологии даются самые различные определения малого коллектива. К примеру, Р.Бейлз дал следующее определение: малый коллектив есть любое количество лиц, находящихся во взаимодействии друг с другом в виде одной непосредственной встречи или ряда встреч, при которых каждый член группы получает некоторое впечатление или восприятие каждого другого члена. Другой американский социолог Дж. Хоманс в работе «Человеческая группа» определил: под малым коллективом мы подразумеваем, определённое число лиц, которые часто общаются, друг с другом в течение длительного времени и количество которых достаточно мало для того, чтобы каждое лицо могло устанавливать связь с каждым другим, не с помощью других лиц, а непосредственно. Дж. Хоманс также считает, что частота взаимодействия, его длительность и порядок - главные характеристики понятия «малый коллектив».       

Другие социологи, такие как: Д. Картрайт, А. Зингер, Т.Ньюком, указывают следующие критерии определения и выделения малого коллектива: частота и продолжительность взаимодействия между индивидами в коллективе и число составляющих ее членов. Ш. Бюлер относит к типичным особенностям коллектива: взаимоотношения, взаимовлияния ее членов, без чего коллектив не существует, определенность ролей, которые исполняют отдельные индивиды;обособление лидеров, влияющих на остальных; общность целей, деятельности и организации; наличие у членов коллектива чувства «мы», единства группы; сплоченность. Г. Дикарс понимает под группой«психологически единую социальную ячейку, члены которой целенаправленно связаны друг с другом и зависят друг от друга». К. Шериф считают, что группа- это социальный союз, наделенный такими свойствами, которые могут быть измерены и которые имеют значение для поведения ее членов. К ним относятся: структура и организация, система норм, регулирующих поведение членов группы, их отношение друг к другу и к другим группам и их членам. Согласно Х. Томе и Х. Фегеру, основной признак коллектива - взаимодействие ее членов, решающими критериями для выделения малого коллектива являются: число коммуникативных актов, частота и продолжительность взаимодействия индивидов в коллективе [2, с.72].

Отечественный социолог Г.М. Андреева определяет что, малый коллектив – это группа, в которой общественные отношения выступают в форме непосредственных, личных контактов [9, с. 91].

Американский социолог М.Шоу, изучая десятки первичных коллективов определил первичный коллектив как двое и более лиц, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет и подвергается влиянию каждого другого лица, и вывел следующие критерии их классификации:

а) с точки зрения восприятия членами коллектива отдельных партнёров и коллектива в целом

б) с точки зрения мотивации малой группы

в) с точки зрения групповых целей

г) с точки зрения организационных, структурных характеристик коллектива

д) с точки зрения взаимозависимости

е) с точки зрения взаимодействия членов коллектива

         Также он вывел признаки, отличающие первичный коллектив от простого скопления людей:

а) некоторая продолжительность существования

б) наличие общих целей или цели

в) развитие групповой структуры

         М. Шоу определил методологию исследования первичного коллектива и основывал её на трёх принципах:

а) принцип деятельности – деятельность понимается как совместная (коллективная), при этом выделяются формы организации, уровни и содержание совместной деятельности:

- предполагается обязательное рассмотрение коллектива, её феноменов в контексте совместной деятельности

- деятельность как основа развития первичного коллектива

б) принцип системности – специфический анализ характеристик целостной системы, приложение системных идей к деятельности коллектива и определяется как:

- соответствие индивидуальных характеристик членов коллектива с деятельностным контекстом самого коллектива

- акцент на специфику системных новообразований (групповых норм, ценностей, целей)

- учёт наличия интегрированных факторов, обеспечивающий сохранение её качественного своеобразия

- подчеркивание взаимности и взаимовлияния коллективных феноменов

в) принцип развития -это трактовка развития социального коллектива как обусловленных совместной деятельностью. Следовательно, это:

- учет неравномерности развития основных сфер жизнедеятельности коллектива в связи со спецификой решаемых ей задач. Следовательно, это:

- рассмотрение первичного коллектива в широком временном диапазоне

- выявления возможных регрессивных тенденций на различных этапах развития первичного коллектива.

Многообразие определения понятия «малый коллектив» вызвано многообразием теоретических подходов, на базе которых эти определения формируются. К началу 70-х годов, как отмечают Р.Л. Кричевский и Е. М. Дубовская , зарубежные авторы насчитывали девять концепций, определивших развитие групповой психологии. К ним относятся:     

1. Теория поля, которая берет начало в работах К. Левина и основывается на его тезисе, что поведение личности есть продукт поля взаимозависимых детерминант (жизненным или социальным пространством личности). Структурные свойства этого поля представлены понятиями, заимствованными из теории множеств, а динамические свойства - понятиями психологических и социальных сил. Целостной теории группы в рамках этого подхода создано не было, однако он лег в основу частных теорий групповой психологии: теории сплоченности, теории социальной власти, теории соперничества-сотрудничества, теории внутригруппового давления, теории групповых притязаний.

2. Интеракционистская концепция, согласно которой, коллектив - есть система взаимодействующих индивидуумов, функционирование которых в коллективе описывается тремя основными понятиями: индивидуальная активность, взаимодействие и отношение. В рамках этой теории исследуются структурные аспекты коллектива.      

3. Теория систем. Этот подход рассматривает группу как систему взаимосвязанных позиций и полей, делая акцент на групповых«входах» и «выходах» и рассматривая коллектив как открытую систему.     

4. Социометрическое направление представляет коллектив через анализ внутригрупповых отношений.

5. Психоаналитическая ориентация базируется на идеях З. Фрейда, фокусируя внимание на мотивационных и защитных механизмах личности. Эти идеи легли в основу ряда теорий групповой динамики.

6. Общепсихологический подход заключается в предположении, что многие представления о человеческом поведении, накопленные в общей психологии, применимы к анализу коллективного поведения, прежде всего в анализе таких индивидуальных процессов как научение, явления когнитивной сферы, мотивация.

7. Эмпирико-статистическое направление, согласно которому основные понятия групповой теории должны выводиться из результатов статистических процедур, таких как факторный анализ, а не формироваться априорно. Подобное понимание обусловило широкое применение процедур, разработанных в области тестирования личности и представленных в исследованиях Р. Кеттелла, предложившего одну из теорий группового поведения.

8. Формально-модельный подход базируется на формальном моделировании коллективного поведения с использованием математического аппарата теории моделей и теории множеств.

9. Теория подкрепления базируется на идеях скиннеровской концепции оперантного обусловливания. Согласно ему поведение индивидуумов в группе есть функция двух переменных: вознаграждений (положительное подкрепление) и расходов или наказаний (отрицательное подкрепление). Идеи этой теории легли в основу социально-психологических теорий малых групп Д. Хоманса, Д. Тибо и Г. Келли, которые избрали объектом концептуализации внутридиадные отношения и перенося результаты анализа на большие по объему группы.

Преобладающая на сегодня за рубежом тенденция состоит в интеграции и взаимопроникновении подходов, в стирании строго очерченных концептуальных рамок и разработке локальных теоретических конструкций, не претендующих на широкие общеколлективные обобщения, а призванные объяснить узкий круг эмпирических фактов, относящихся к тому или иному отдельному коллективному феномену .

В отечественной групповой психологии выделяют четыре исследовательских подхода:

1. Деятельностный подход основывается на принципе деятельности. Его приложение к исследованию группы вызвало к жизни стратометрическую концепцию групповой активности А. В. Петровского, программно-ролевую концепцию группы М. Г. Ярошевского и концепцию Г. М. Андреевой о модели социально-перцептивных процессов в совместной деятельности.

2. Социометрическое направление базируется на широком использовании различных вариантов социометрического теста в качестве основного методического средства познания группы. Наибольший вклад в развитие этого направления внес Л. И. Коломинский.

3. Параметрическая концепция создана Л. И. Уманским. Основная идея состоит в том, что поэтапное развитие малой группы (контактной, по Л. И. Уманскому) осуществляется благодаря развитию ее важнейших социально-психологических параметров. В рамках этой концепции изучаются организационные и динамические характеристики групп.

4. Организационно-управленческий подход основан на разрабатываемых в социологии и социальной психологии представлениях о социальной организации и управленческой деятельности. У истоков этого подхода стоял Е. С. Кузьмин. В рамках работ этого направления группа рассматривается как субъект управления.

Таким образом, первичный коллектив - это ограниченная совокупность непосредственно взаимодействующих людей, которые:

а) относительно регулярно и продолжительно контактируют лицом к лицу, на минимальной дистанции, без посредников;

б) обладают общими целями, реализация которых позволяет удовлетворить значимые потребности и интересы;         

в) участвуют в общей системе распределения функций и ролей в совместной жизнедеятельности, что предполагает кооперативную взаимозависимость участников, проявляющуюся как в конечном продукте совместной активности, так и в самом процессе его производства;

г) разделяют общие нормы и правила внутри - и межгруппового поведения, что способствует консолидации внутригрупповой активности и координации действий по отношению к среде;

д) расценивают преимущества от объединения как превосходящие издержки и большие, чем они могли бы получить, в других доступных коллективов, а потому испытывают чувство солидарности друг с другом и признательность коллективу;

е) обладают ясным и дифференцированным представлением друг о друге;

ж) связаны достаточно определенными и стабильными эмоциональными отношениями;                    

з) представляют себя как членов данного коллектива и аналогично воспринимаются со стороны.

Так же для определения первичного коллектива нужно определиться с её  размером, т.е. с тем основным признаком, которой отличает её от всех остальных коллективов.

Выбор определения первичного коллектива (Во многих источниках говориться о понятии малого коллектива) связан с вопросом о её размерах, традиционно обсуждаемых многими авторами. Принято говорить о нижнем и верхнем количественных пределах первичного коллектива.

Согласно мнению большинства авторов, малого коллектив начинается с диады (хотя справедливо обращается внимание на «усеченный» характер внутриколлективныхотношений в такого рода микрообщности, не отражающих полноту межличностных отношений, наблюдающихся в больших, например триаде, по объёму малых коллективов).

Что касается верхней границы малого коллектива, т.е. максимально возможного её объёма, то мнения специалистов на этот счет расходятся, о чём свидетельствуют и различные предлагаемые ими величины группы. Например, М. Шоу называет максимальное количество, это 20 человек. У большинства авторов, это число равняется 7 +/- 2. На наш взгляд, правы те исследователи, которые при рассмотрении осуждаемого вопроса, делаю акцент на функциональной целесообразности величины малого коллектива, т.е. соответствия объёма коллектива с требованиями реализации её основной функции, справедливо предлагая,что «если коллектив задан в системе конкретной деятельности, то именно этот придел и можно принять как верхний предел».

Также нужно определить виды малых коллективов. В большинстве случаев, авторы выделяют рад определений видов малых коллективов.

а) Формальные и неформальные коллективы.

Формальные коллективы – это группы, которые создаются для выполнения функций, строго определённых систем более высокого уровня. Эти функции в определённой мере являются внешними для индивидов данной организации. Будучи однажды созданной, она характеризуетсяжестокой связью между элементами, её составляющей, и остаётся, как правило, неизменной в течении длительного времени.

Неформальные коллективы – образуется на личностном уровне в результате инициативы индивидов её составляющих. Может быть образована как в рамках формальных групп, так и вне таковых и не имеют строгой организации. Первичный коллектив может служить достижению объективных целей, например, на производстве, но она больше отличается качеством человеческих взаимоотношений, эмоциональной удовлетворенностью ее членов, чем эффективностью производства.

б) первичный и вторичный коллектив.

Первичный коллектив– характеризуется её малочисленностью, пространственной близостью, непосредственностью, длительностью существования, единством целей, добровольностью вступления и неформальным контролем за поведением членов.

Вторичный коллектив – если малый коллектив, в единственном числе, может представлять первичный коллектив, то вся организация, в которой они находятся, является вторичным коллективом. Вторичные коллективы практически всегда содержат в себе некоторое число первичных коллективов. Спортивная команда, производственная бригада, школьный класс или студенческая группа всегда внутренне разделены на первичные коллективы индивидов, симпатизирующих друг другу, на тех, у кого межличностные контакты более и менее часты. При руководстве вторичного коллектива, как правило, учитываются первичные социальные образования, особенно при выполнении единичных заданий, связанных с взаимодействием небольшого числа членов коллектива.

Испытывая потребность в каком-либо виде деятельности, общество создает соответствующие организации, призванные удовлетворить эту потребность. Основной организационной ячейкой такой организации является первичный трудовой коллектив. Первичный трудовой коллектив - это объединение людей, входящих в одно подразделение, связанных совместной деятельностью и решающих под руководством одного и того же руководителя общую производственную задачу. Таким образом, основная деятельность коллектива определяет всю систему взаимоотношений и взаимодействий в нем, а также его психологические особенности: композиция группы, структура и групповые процессы.

Композиция коллектива, или ее состав, - это совокупность характеристик членов коллектива, важных с точки зрения анализа коллектива как целого. Например, численность коллектива, ее возрастной или половой состав, национальность или социальное положение членов коллектива и так далее.

Таких характеристик множество, выбор наиболее значимых производится с учетом конкретных задач, которые ставятся исследователем. Структура коллектива рассматривается с точки зрения тех функций, которые выполняют отдельные члены коллектива, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений (социометрическая структура), власти и коммуникаций.

К коллективным процессам относятся, прежде всего, такие показатели динамики группы, как процесс развития и сплочения коллектива, процесс группового давления, выработки решений.

Ко второй совокупности показателей относятся система коллективных ожиданий, система статусов и ролей членов коллектива. Положение личности в системе коллективных отношений характеризуется, прежде всего, ее статусом и выполняемыми ролями.

Статус (или позиция) - это сумма, или совокупность психологических характеристик человека, определяющих его место в коллективе и то, как его будут воспринимать другие члены коллектива. Статус реализуется через систему ролей, то есть различных функций, которые человек должен выполнять в соответствии со своим положением в коллективе.

По отношению к каждому члену у коллектива есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее образцу, поощряется, а не соответствующее — наказывается коллективом. То есть система ожиданий строится на основе групповых норм и правил и контролируется через коллективные санкции.

Для понимания первичного коллектива как целого важно, прежде всего, проанализировать структуры самого коллектива: социометрическую и коммуникативную, а также структуру власти.

Социометрическая структура — это совокупность соподчиненных позиций членов коллектива в системе внутригрупповых межличностных предпочтений. Иначе говоря, это система предпочтений и отвержения, эмоциональных симпатий и антипатий между членами коллектива. Свое название структура получила в соответствии с основным методом ее диагностирования - социометрической и ауто - социометрической методиками. [55, c.131]

Отметим важнейшие характеристики, описывающие систему внутригрупповых предпочтений. Во-первых, это социометрические статусы членов коллектива. В соответствии с результатами социометрии, статус рассматривается как сумма отвержений и предпочтений, получаемых членом коллектива. Статусы имеют различный "вес" в зависимости от доли в них положительных выборов, а совокупность статусов всех членов коллектива задает статусную иерархию, в которой выделяются:

- социометрические "звезды" - наиболее предпочитаемые члены коллектива, стоящие на вершине иерархии;

- высокостатусные, среднестатусные и низкостатусные, определяемые по числу положительных выборов и не имеющие большого числа отвержения;

- изолированныечлены коллектива, у которых отсутствуют любые выборы, как положительные, так и отрицательные;

- пренебрегаемыечлены коллектива, имеющие большое количество отрицательных выборов и малое количество предпочтений;

- отверженные ("изгои") - члены коллектива, не имеющие по результатам социометрии положительных выборов, а только отрицательные.

Однако знания величины социометрического статуса недостаточно для точного представления о системе эмоциональных отношений в коллективе. Вторая характеристика системы - это взаимность эмоциональных предпочтений членов коллектива. Такдля "звезды" важно не просто иметь большое число выборов, но значительное число взаимных выборов, обеспечивающих устойчивость ее положения в коллективе и комфортное состояние.

Третья характеристика структуры — система отвержения в коллективе. Социометрическая матрица дает возможность понять, как распределяются отвержения в коллективе. Например, в коллективе могут быть "козлы отпущения", которых не любит почти весь коллектив, или наоборот, почти у всех могут быть отвержения, но ни у кого они не преобладают значительно над предпочтениями.

Наконец, четвертая характеристика социометрической структуры - наличие устойчивых групп межличностного предпочтения. Важно проанализировать не только само наличие - отсутствие таких мини-групп, но и исследовать взаимоотношения между ними, понять, по какому принципу они образовывались. Имеет значение, на какие группы ориентированы отверженные и изолированные члены группы, как соотносятся в этих группах люди с различными статусами. Возникающие в группе мини-объединения могут бытьразличны по своему внутреннему строению, сплоченности, могут иметь или не иметь внутри себя членов, отвергающих друг друга, что тоже важно для общей характеристики группы.

1.2. Порядок рассмотрения коммуникаций между первичными коллективами

Логическим продолжением рассмотрения первичных коллективов является область межгрупповых отношений, Эта проблематика до недавнего времени оставалась недостаточно исследованной. Одной из причин является, по-видимому, маргинальность проблемы межгрупповых отношений, ее весьма сильная и очевидная включенность в систему социологического знания и других гуманитарных наук. Вместе с тем, когда интерес к этим проблемам все же возникал и в сфере социологических отношений, они не отождествлялись здесь с особой предметной областью, но были, как бы растворены в других разделах других наук. Второстепенное положение проблематики межгрупповых отношений породило отсутствие разработки вопроса о том, что же специфичного в подходе к данной проблеме привносит социальная психология. В значительной степени этому способствовал и гипертрофированный интерес к изучению первичных коллективов, вся исследовательская стратегия строилась таким образом, чтобы сконцентрировать внимание на динамических процессах, происходящих внутри них. Конкретным выражением утраты социального контекста явилась, в частности, недооценка проблематики межгрупповых отношений.

Объединение людей в относительно обособленные коллективы, сопровождает процесс обособления и противопоставления внешнему окружению с одновременным уподоблением и единением общности внутри, является универсальным социально-психологическим механизмом, посредством которого реализуются и воспроизводятся отношения между первичными группами. При этом социально-психологические общности или «сцепления» являются, своеобразной формой, которая в конкретных экономических условиях наполняется объективным общественным содержанием.

Производственно-экономические отношения, обусловливающие необходимость объединения и взаимодействия между людьми для выполнения совместной деятельности, а также необходимость взаимодействия между этими группами людей, служат объективной основой, базисом, на котором действует механизм коммуникационных отношений отношении.

Для определения коммуникаций первичных трудовых групп нужно определить что такое сами коммуникации и указать существующие виды самих коммуникаций.

Коммуникации – это обмен информацией между двумя людьми и более. На коммуникации руководители тратят от 50 до 90% времени. И это ясно, если учесть, что руководителю необходимо реализовать свою роль в межличностных отношениях, участвовать в принятии решений и выполнять управленческие функции планирования, организации, мотивации, координации, регулирования и контроля. Все виды управленческой деятельностиоснованы на обмене информацией, поэтому коммуникации и называют связующими процессами.

Руководителю приходится осмысливать большие объемы информации, среди которой есть информация, не влияющая на процесс управления. Обмен информацией, которая оказывает влияние на процесс управления, носит название эффективных коммуникаций.

В процессе управления осуществляются коммуникации по вертикали и по горизонтали между подразделениями. По нисходящей передается информация о принятых решениях на высших уровнях (ткущие задачи, конкретные задания, рекомендации).Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих исполнителей. [14, с.309, 310]

Не менее важными являютсякоммуникации и по восходящей линии. Предприятие не может функционировать без информации о ходе производственного процесса. По восходящей передается информация о загрузке оборудования, количестве работающих, поступлений сырья, выпуске продукции и т.д. Иногда возникает ситуация, когда для решения вопроса на низовом уровне требуется вмешательство руководителей высшего звена. И тогда информация по ступеням управления снизу передается на самый высокий уровень. Так, например, вопрос об изменении технологии, возникший на производственном участке, должен решать руководитель организации.

Для координации задач и действий подразделений организации требуется обмен информацией между ними, поэтому устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Таким образом координируется деятельность рабочих групп по контролю за издержками, распределением ресурсами, сбытом продукции. Руководители различных подразделений информируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Помимо координации действий горизонтальные коммуникации способствуют установлению равноправных отношений между подразделениями, что положительно сказывается на работе всей организации.

Коммуникационные отношения, в рамках отдельного предприятия, рассматриваются больше с экономической точки зрения, нежели с социально-психологической. Сам процесс взаимоотношения первичных коллективов, рассматриваются с точки зрения их слаженной работы, т.е. определяется в организации как организационная структура. Первичные трудовые коллективы, на предприятии, обычно это коллектив или отдел, который исполняет определенную функцию, которая либо имеет конечный результат, либо способствует выполнению функций другими отделами. Успешность или не успешность выполнения данной функции, определяет эффективность работы данного коллектива или отдела. Налаженная работа всех отделов на предприятии способствует достижению главной цели любого предприятии – максимизации прибыли.

Эффективность взаимодействия между отделами довольно редко обсуждается в деловой периодике, несмотря на то, что это один из ключевых моментов, влияющих на эффективность деятельности организации в целом. Отлаженность бизнес-цепочки напрямую влияет на качество продукта, скорость его изготовления и доставки до потребителя, точность соблюдения договоренностей с клиентами и партнерами, себестоимость продукта и многое другое. Как правило, неоптимальное взаимодействие между отделами воспринимается сотрудниками компании как неизбежное зло или списывается на «происки злоумышленников» из других отделов. То есть проблемы взаимодействия часто сводятся исключительно к межличностному аспекту. Разумеется, неформальные взаимоотношения между сотрудниками, особенно если речь идет о столкновении амбиций, в значительной степени отражаются на эффективности их взаимодействия, однако кроме проблем межличностного взаимодействия существует ряд организационных факторов, влияющих на эффективность межотдельческого взаимодействия. И зачастую именно они лежат в основе межличностных конфликтов сотрудников. Организационные аспекты часто не осознаются сотрудниками компаний, поскольку для того, чтобы их заметить, нужно «приподняться» над своей должностью и своим видением проблем, оценить систему бизнес-процессов в целом. Руководитель же подчас не замечает организационных «вывихов», поскольку проблемы взаимодействия часто не выходят на его уровень, или выходят в форме склоки, не позволяющей за бурлящими эмоциями увидеть сущность организационной проблемы.

К основным организационным факторам, нарушающим взаимодействие между отделами, можно отнести:

а) Неоптимальная структура. Чаще всего в организациях встречается одна из двух основных ошибок построения структур. Вариант первый – когда одна функция выполняется несколькими специально созданными отделами, которые никак не объединены друг с другом и работают независимо или даже конкурируют друг с другом. На пример, в одной из компаний, существуют два отдела продаж, торгующих одним продуктом, но через разные каналы. Периодически клиенты у них совпадают, и они начинают конкурировать за заказ. Директор по продажам, который скоординировал бы их усилия, не существует. Оба руководителя отделов напрямую подчиняются директору и конкурируют за его благосклонность. Наряду с этими двумя отделами в компании существуют еще три отдела, каждый из которых торгует своим продуктом. Второй вариант не оптимально организованной структуры появляется тогда, когда функция организационно не закреплена и выполняется всеми подряд. В другой компании функцию продвижения (проведение акций по привлечению клиентов, выставок, разработки и заказа рекламно-информационной продукции и пр.) независимо друг от друга частично или полностью выполняли группа маркетинга, PR -отдел, департамент продаж (каждый из его отделов – самостоятельно) и группа интернет-проектов. Другой типичный пример – когда бухгалтерия и продающие подразделения все время пытаются передать друг другу функцию оформления первичных бухгалтерских документов (счетов, накладных и проч.). В результате, либо функция ни за кем не закреплена и в бухгалтерии царит хаос, либо, если бухгалтерия побеждает, продавцы тратят массу своего времени на оформление и выписку счетов. Разумеется, оба таких «решения» вызывают раздражение и с той и с другой стороны, приводят к конфликтам и сильно осложняют работу всей организации.

б) Не оптимально организованный бизнес-процесс и документальные и информационные потоки также приводят к конфликтам между подразделениями, в случае, сели бизнес-процесс проходит через несколько структурных единиц. Как правило, в этой ситуации конфликты происходят на почве очень частных вещей: сложный и неоптимальный путь подачи заявки на закупку сырья, избыточное документирование и т.д.

в) Отсутствие у сотрудников информации о том, кто в компании, чем занимается и к кому по каким вопросам можно обращаться. Обычно, такая ситуация сопровождает путаницу в организационной структуре, но может быть вызвана и полным отсутствием системы информирования в компании. Например, сотрудники не знают, какие отделы есть в компании, кроме тех, с которыми они непосредственно контактируют в процессе работы. Или в компании не осуществляется информирование о внутренних событиях, мероприятиях, достижениях. В результате, сотрудники могут дублировать функции друг друга или не обращаться за помощью по адресу просто потому, что им не известно к кому можно обратиться. Например, производственный отдел сам закупает сырье, потому что не знает, что есть менеджер по закупкам.

г) Конвергенция (пересечение) целей. В этом случае цели отдела не совпадают с целями компании в целом или вступают в конфликт с целями других отделов. Так для компании важно увеличивать прибыль и снижать издержки, в частности, оптимизировать объем и структуру выплачиваемых налогов. Для бухгалтерии же важно без проблем пройти налоговые проверки. Реализация целей бухгалтерии может выражаться в выплате всех возможных налогов, что противоречит целям компании. Или же если перед отделом продаж поставлена цель продать, как можно больше и их стимулирование завязано на объем продаж в натуральном выражении (штуки, кг, тонны), они могут «переусердствовать» со скидками, что значительно повысит объем продаж, но отрицательно отразится на прибыли компании.

         Для решения вышеуказанных проблем необходимо четко сформировать организационную структуру организации, т.е. определить структуру её управления.

Персонал является важнейшей частью предприятия и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Анализ управления первичными коллективами (отделами) позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам:

Организационная структура – это состав и соподчинение взаимосвязанных звеньев управления.

Функциональная структураотражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным иповеденческим ролям.

Штатная структура управленияопределяет,  состав подразделений и перечень должностей,размеры должностных окладов. Звено управления – самостоятельная часть организационной структуры на определенной ступени (уровне), состоящая из аппарата управления и производственных подразделений.

Аппарат (орган) управления – коллектив работников управляющей системы, наделенный правами координации деятельности подразделений, имеющих помещение, технические средства, штатное расписание, положение о структурных подразделениях и должностные инструкции.

Структурное подразделение – самостоятельная часть звена управления (отдел, служба, участок), выполняющая определенные задачи управления на основе положения о структурном подразделении. Различают функциональные и производственные подразделения.

Функциональное структурное подразделение является самостоятельной частью аппарата управления, реализующей задачи определенной функции управления (например, подготовка производства, бухгалтерский учет, экономическое планирование). Конечный результат – управленческие решения.

         Производственное структурное подразделение – это самостоятельная часть звена управления, выполняющая задачи оперативного управления производством и обеспечивающая  выпускпродукции в материальной форме (жилые дома, готовые конструкции, перевезенные груз, изделия).

Групповая коммуникация - это такой тип коммуникационного процесса, при котором общение происходит между двумя или большим количеством людей определенной социального коллектива (территориальной, профессиональной, религиозной и др.) или организации (предприятия, учреждения, фирмы, банка и т.п.) в целях осуществления взаимозависимых действий и решения совместных задач. Такой коммуникационный процесс может выступать как в форме двух и более межличностных коммуникаций личностной или ролевой направленности, так и в форме взаимной коммуникации всех членов данной группы или организации. Совокупность коммуникационных взаимодействий может способствовать динамизму структуры, сплоченности коллектива, ее срабатываемости или, напротив, приводить к возникновению и возрастанию конфликтной напряженности между членами данной группы, подталкивать к внутригрупповому конфликту. Поскольку групповая коммуникация составляет основу коммуникационных взаимодействий в социальных организациях, руководителю и менеджеру важно знать особенности внутригрупповой динамики, уметь блокировать возникновение очагов внутригрупповой напряженности, оказывать управляющее воздействие на предупреждение и развитие внутригрупповых конфликтов, обладать способностью использовать конструктивные возможности таких конфликтов и нейтрализовать или ослаблять деструктивные их возможности.

Межгрупповая коммуникация - это такой тип коммуникационного взаимодействия, в процессе которого потоки информации циркулируют между двумя или большим количеством первичных коллективов и организаций в целях координации и осуществления совместной деятельности либо противодействия друг другу. Межгрупповая коммуникация способна содействовать сближению позиций двух или большего количества коллективов, усилению внутригруппового единства или межгрупповой солидарности, либо, напротив, приводить к размежеванию интересов и позиций различных коллективов и организации. Для осуществления эффективной управленческой деятельности руководителям и менеджерам важно знать особенности межгрупповой коммуникации, уметь применять их в практике управления своей организацией.

Для определения коммуникаций первичных трудовых коллективов необходимо рассмотреть существующие организационные структуры, которые являются одной из составляющих коммуникаций первичных трудовых коллективов.

В теории управления различают несколько видов организационных структур управления, к основным из которых относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

         Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма (рис.1). Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю. [14, с.312]

Генеральный директор

Заместитель директора

Заместитель директора

Менеджер

Менеджер

Рабочий

Рабочий

                               Рис.1. Фрагмент линейной структуры

Этот вид структуры характерен для нижних уровней управления: заместитель директора – старший менеджер.

Функциональная структура основана на разделении между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений (рис. 2). Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя структура подразделений строится, как правило, по линейному принципу. Например, начальник участка одновременно подчиняется заместителям директора по производству, коммерции и экономике

Заместитель директора по продажам

Заместитель директора по коммерции

Генеральный директор

Заместитель директора по экономике

Начальник отдела продаж

Начальник экономического отдела

Начальник коммерческого отдела

Рис.2. Фрагмент функциональной структуры

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обслуживание решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первым руководителем единолично (рис.3). Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений). Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной, особенно для средних звеньев управления.

Посколькуцель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечитьдостижение стоящих перед организацией задач, проектирование  структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Выбор общей структуры   организации – это   решение, относящееся к стратегическому планированию. Поскольку оно определяет то, как организация будетнаправлять усилия на достижение своих целей. Это означает, что структура организации    должна быть такой, чтобы обеспечить реализациюее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются,то могут понадобитьсясоответствующие изменения    ив организационных структурах.

Генеральный директор

Заместитель директора по продажам

Заместитель директора по коммерции

Заместитель директора по экономике

Отдел продаж

Коммерческий отдел

Планово-финансовый отдел

Главный бухгалтер

Главный инженер

                           

                              Рис.3. Фрагментлинейно-функциональной структуры

Матричная структура направленана реализацию  целевых программ (проектов), стоящих перед предприятием, для которых выделяются специальныеруководители. Структурные подразделения предприятия, построенные по линейному или функциональному принципу, распределяются между руководителями программ с сохранением подчиненности вышестоящему руководителю. (рис. 4).

Структура управления организацией или организационная структура — одно из ключевых понятий развития всей организацией. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между первичными коллективами в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Генеральный директор

Руководитель подразделения

Руководитель подразделения

Руководитель подразделения

Руководитель подразделения

Диспетчер

Программист

Связист

Маркетолог

Коммерсант

Финансист

Бухгалтер

Снабженец

Экономист

                               Рис.4. Фрагмент матричной структуры

1.3. Направления совершенствования коммуникаций между первичными

       коллективами                                                                                                               

Управление, как наукаимеет свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, представленная в виде концепций, теорий, принципов, форм и способов управления.

Процесс управления обеспечиваетсяпрофессионально подготовленными специалистами в области управления, которые формируют организации и управляют ими путем  постановки целей и разработки способов  их достижений. Поэтому управление целесообразносвязывать с  аппаратом управления. Аппаратный подход к управлению фокусирует внимание на его структурном составе, на характере  связей междузвеньями и элементами структуры управления, на степени централизациии децентрализации распределения функций, на полномочиях   и ответственности работников, занимающих разные должности в аппарате.

Таким образом, управление – это непрерывный процесс воздействия на первичные коллективы для организации и координации их деятельности в процессе производства для достижениянаилучших результатов при наименьших затратах.

Для определения управления как процесса нужно определить её функции.     Функция управления – это особый вид управленческой деятельности. Продукт процесса разделения и специализации трудав сфере управления.

Функцииуправления первичными коллективами - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Общие, или универсальные, функции присущи управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видовработ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения результата. Общие функции: целеполагание, планирование, организация, координирование (регулирование), стимулирование, контроль ( учет, анализ деятельности ).

а) Целеполагание - выработка основных, текущих и перспективных целей.

б) Планирование - выработка направлений, путей, средств, мероприятий по реализации целей деятельности фирм, принятие конкретных , адресных, плановых решений, касающихся их подразделений и исполнителей.

в) Организация - это процесс установления порядка и последовательности согласованного в пространстве и времени целенаправленного взаимодействия частей системы для достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей выработанными для этого методами и средствами с наименьшими затратами.

г) Координирование - уточнение характера действия исполнителей.

д) Регулирование - выполнение мероприятий по устранению отклонений от заданного организацией режима функционирования системы. Осуществляется путем диспетчеризации.

е) Стимулирование - разработка и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов деятельности и их высокорезультативному труду.

ж) Контроль - наблюдение за ходом происходящих процессов в управляемом объекте, сравнения его параметров с заданными, выявление отклонений.

з) Учет деятельности - измерение, регистрация, группирование данных объекта.

и) Анализ деятельности - это комплексное изучение деятельности при помощи аналитических, экономико-математических методов.

         Методы управления первичными коллективами. Реализация функций управления первичными коллективами осуществляется путем использования различных методов. Метод управления это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. 3 группы методов:

а) Организационно распорядительные (административные)основаны на правах и обязанностях людей на всех уровнях хозяйствования и управления. Воздействие на субъект на основе силы и авторитета власти указы, законы, постановления, приказы, инструкции и др. они устанавливают ответственность, обязанности, права каждого руководителя и подчиненного, а также каждого звена и уровня управления. Должны обеспечивать персональную ответственность каждого из отделов управления за исполнение воли вышестоящих органов.

б) Прямой экономический расчет основан на централизованном, плановом, директивном распределении и перераспределении ресурсов в целях обеспечения макропропорций расширенного воспроизводства. Хозяйственный расчет основан на использовании стоимостных категорий в качестве регулирующих инструментов и рычагов, соотношение результатов и затрат в производстве и реализации продукции. Опирается на самоокупаемость и безубыточность. Самофинансирование - прибыль для дальнейшего развития производства и социального развития коллектива. Полный хозрасчет самоокупаемость, самофинансирование и отчисления от прибыли на содержание вышестоящего органа. Система прямого экономического расчёта опирается на все рычаги хозяйствования: финансы, кредит, прибыль, фондоотдача, рентабельность, з/п и др. экономические рычаги можно рассматривать по уровням их преимущественного влияния.

в) Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы протекающие в нем. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с целью превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Приемы носят личностный характер (личный пример, авторитет). Главная цель положительный социально-психологический климат в коллективе. Основное средство воздействия на коллектив убеждение. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом руководства является взаимоотношения работников. Социально – психологические методы позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения всего первичного коллектива (отдела).

г) Самоуправление - превращение всего трудового коллектива из объекта управления в субъект. Коллективная материальная и моральная ответственность побуждает участвовать в обсуждении всех аспектов хозяйственной деятельности. Обязательное участие в учете и контроле за мерой труда и потребления. Это не только самостоятельное принятие решений, но и их обязательное выполнение всеми членами коллектива. Следовательно, это личная ответственность всего первичного коллектива за выполнение решений.

         Таким образом, в первой главе мы рассмотрели основные теоретические подходы к определению первичных коллективов. Рассмотрели основные понятия и виды коммуникаций первичных коллективов. Попытались проанализировать основные проблемы, связанные с коммуникациями первичных трудовых коллективов, посмотрели на особенности реализации коммуникаций в организационной системе.

Делая выводы, хотелось бы еще раз отметить, что коммуникации первичных трудовых коллективов являются необходимым звеном эффективной работы всей организации.

Глава 2. Исследование коммуникаций первичных коллективов в ООО «ДТК»

2.1. Общая характеристика ООО «ДТК»

ООО «ДТК» занимается оптово-розничной торговлей бытовыми электротоварами, радио- и телеаппаратурой, холодильным, технологическим и торговым оборудованием (ХТТО) на рынке г. Омска и Омской области.

На данном рынке предприятие занимает следующие доли: ХТТО – 10%, холодильники – 15%, газовые плиты – 7%, стиральные машины – 12%, пылесосы – 10%, мелкая бытовая техника – 20%:

Рис. 5. Доли рынка, занимаемые ООО «ДТК»

В 2008 году на данном рынке г. Омска и Омской области наблюдался значительный рост. Так, на холодильники объем продаж увеличился на 39% и составил 678365 тыс. руб., на ХТТО – 24% и 807164 тыс. руб, на газовые плиты – 32% и 715967 тыс. руб. соответственно, на стиральные машины - 45% и 549857 тыс. руб., на пылесосы – 8% и 189457 тыс. руб., на мелкую бытовую технику – 53% и 275684 тыс. руб. Это, прежде всего, связано с ростом доходов, а, следовательно, и покупательной способности населения; со снижением себестоимости некоторых позиций, а значит, и удешевления товаров.

Непосредственно для ООО «ДТК» положительными моментами в увеличении выручки и прибыли от основной деятельности являются местоположение предприятия, маркетинговая политика, незначительное количество конкурентов.

Основными конкурентами предприятия являются «Электронный рай» «Эльдорадо», «Технопарк», «Сибвез» и «Телетекст». К конкурентным преимуществам ООО «Домотехника можно отнести:

- предприятие расположено по адресу ул. 20 лет РККА, д. 300 и имеет свою ветку железнодорожных путей, что значительным образом сказывается на стоимости перевозок товаров в сторону снижения затрат;

- то, что предприятие находится в исторически сложившемся центре оптово-розничной торговли, а, следовательно, покупателям не приходится тратить много времени на дорогу до предприятия для выбора и приобретения товара;

- ООО «ДТК» работает по заказам, а значит, является привлекательным для потребителей;

предприятие работает напрямую с производителями без посредников, что также уменьшает себестоимость товаров;

- постоянно проводятся рекламные акции, нацеленные на привлечение клиентов (в 2018 году была проведена широкомасштабная акция «В розницу по оптовым ценам»).

В связи с этим доли на рынке распределены следующим образом:

Рис.6. Доли рынка

Сегодня по методам продвижения и некоторым ключевым характеристикам на омском рынке выделяет две группы компаний.

Первая группа, в которую входят компании «Эльдорадо» и «Электронный рай», охватывает 45-50% омского рынка. Сформирована группа в результате длительного применения маркетинговых технологий, основывающихся на удовлетворении потребительских ожиданий, использовании агрессивной рекламы и массированного демпинга. В результате данная группа связывается в сознании потребителей с низкими ценами, агрессивным маркетингом, но зачастую с невысоким качеством продукции и сервиса. Основные их рекламно-маркетинговые преимущества - лидерство по обороту, высокая известность брендов и их соответствию, господствовавшему долгое время на рынке требованию к снижению цены, система учета ожиданий потребителей. Главным недостатком является нередкое отсутствие доверия к качеству их товара и сервиса.

Вторая группа, в которой лидирует компания «Технопарк» (в нее входят «Технопарк», «ДТК», «Сибвез» и «Телетекст») имеет своим основным преимуществом более высокий рейтинг качества продаваемой продукции и поставляемого сервиса. В ней выше специализация, ниже маркетинговые издержки. В сознании потребителей группа соответствует качественной технике и сервису, но значительно менее узнаваема, то есть отстает в первую очередь в брендировании и продвижении.

Если «Эльдорадо», сделавшее ставку на оборот и снижающее любые внутренние издержки (введением самообслуживания и других технологий), предлагая множество товаров по низким ценам, лидирует на рынке, а «Электронный рай», по сути, копирует ее методы, то вторая группа («Технопарк», «ДТК», «Сибвез» и «Телетекст»), являющаяся в сознании потребителей группой «компаний-специалистов», которые могут акцентировать внимание на квалификации персонала, высоком уровне обслуживания покупателей и качестве предлагаемого товара, доступных (а не низких) ценах, централизованно своих преимуществ не подает.

Однако рынок быстро насыщается, темпы роста оборотов у сетей снижаются. Конкуренция разворачивается главным образом между форматами. Огромное значение приобретает качество ситуации продаж и постпродажного обслуживания, гарантируемые постоянным штатом высокопрофессиональных сотрудников. Покупательские тенденции фиксируются на поддержании уровня сервиса. Складывается ситуация повышенного требования, предъявляемого клиентами к специализации сетей.

Таким образом, ООО «ДТК» - постоянно развивающаяся компания, открытая для сотрудничества на принципах современного, социально-ответственного бизнеса.

Управляется предприятие директором, который имеет опыт работы в данной сфере 13 лет, также в аппарате управления имеется коммерческий директор с опытом работы в данной области 12 лет. Учет осуществляется отделом бухгалтерского учета, возглавляемым главным бухгалтером. Также отдельно выделен отдел логистики, возглавляемый начальником, который занимается координацией работы с транспортными компаниями, доставляющими товар. Это такие организации, как ООО «Магистраль», ООО «Автотрейдинг», ООО «ЖелДорЭкспедиция-Омск», ЗАО «Ариада», ООО «ИЦТ-Пермь», ООО «Ай Си Ти Красноярск» и пр. Закуп продукции осуществляется у поставщиков, с которыми у ООО "Домотехника" заключены договора поставки: ООО «Сан Мобайл», ЗАО КЗХ «Бирюса», ЗАО «Индезит Интернэшнл» ЗАО «Сухаревка», ООО «Компания «Омтел» и пр. С некоторыми из них предприятие работает на условиях полной предоплаты, а в основном предусмотрена отсрочка платежа. Расчеты с кредиторами осуществляются своевременно. Реализация продукции осуществляется согласно заключенных договоров продажи

Необходимо отметить, что товары, на продаже которых специализируется ООО «ДТК» пользуется спросом круглый год с некоторой сезонностью. Так товары ХТТО в наибольшей степени пользуются в летний период, по остальным – в летний период наблюдается некоторый спад, но увеличением объемов продаж в зимнее время года. Возможные риски рынка заключаются в ограниченном предложении товаров для перепродажи. Однако следует отметить, что кроме предприятий, с которыми у ООО "ДТК" заключены договора поставки в РФ имеется некоторое количество предприятий-изготовителей товаров, готовых поставлять их согласно заключенных договоров. Таким образом, нет риска остаться без поставщиков продукции. Кроме того, следует учесть, что с данными поставщиками предприятие работает не первый год и сотрудничество как с той, так и с другой стороны обоюдное. Риск невостребованности данных групп товаров также отсутствует.

В организации ООО «ДТК», на данный момент работает 105 человек. Из них административно-управленческий аппарат составляет 19 человек,прочий производственный персонал составляет 86 человек.

Предприятие имеет хорошие перспективы дальнейшего развития. Наблюдается тенденция к увеличению объемов реализации и расширению рынков сбыта.

2.2. Методические основы исследования коммуникаций первичных трудовых коллективов

         Развитие эффективности организации не может происходить без развития персонала. Являясь основным средством для достижения целей компании, требуется максимально эффективное его использование. Для этого необходимо его постоянное развитие и налаженная система коммуникаций, нужная для чёткого понимания своих целей и задач. В исследуемой организации главной целью является, как и для любой другой организации, максимизация прибыли. Но при нынешней сложившейся системе коммуникаций между первичными трудовыми коллективами организации, не в полной мере задействованы все потенциальные ресурсы первичных коллективов. Коммуникации между ними представляют некоторую сложность в связи с не совсем эффективной структурой самой организации. В данной организации не существуют четких предписаний по документообороту, четко изложенных функций первичного коллектива (отдела), не налажена система коммуникаций между первичными трудовыми коллективами, не оптимизирована организационная структура.

         Объектом исследования является ООО «ДТК».

         Предметом исследования являются коммуникации первичных трудовых коллективов в данной организации.

         Целью проведения данного исследования являлся анализ существующих коммуникаций между первичными трудовыми коллективами.

При изучении проблемной ситуации в ООО «ДТК» были применены следующие виды социологического исследования:

- интервью

- анализ документов

         Интервью представляет собой определённый план беседы. Предполагается непосредственный прямой контакт между исследователем и респондентом.

         Анализ документов, это метод систематического анализа первичной информации соответствующих документов. Направлен на получение вторичной информации.

         Интервью было проведено с свободной форме и не имело четко составленных вопросов.

         В ходе интервью были опрошенным часть сотрудников следующих отделов:

- финансово – экономический отдел

- бухгалтерия

- отдел логистики

- отдел управления персоналом

         Целями интервью было выяснения следующих вопросов:

- степень знанияцелей и задач своего первичного коллектива

- степень знания функций своего коллектива

- определения подчиненности другому коллективу

- определение степени сплоченности с другими коллективами

- определение структуры документооборота внутри первичного коллектива и документооборота с другими коллективами организации

- определение понимания целей организации, в которой они работают

- определения путей совершенствования существующей структуры отделов организации для эффективного выполнения функций опрашиваемого первичного трудового коллектива.

  - определения путей совершенствования коммуникаций первичного коллектива с другими первичными коллективами.

         При анализе документов были исследованы документы:

- финансово – экономический отдела

- бухгалтерии

- отдела логистики

- отдела управления персоналом.

- коммерческого отдела

- отдела продаж.

         Изучение документов этих первичных коллективов было необходимо для:

- определения существующей структуры организации

- определения направленности потока документов между первичными трудовыми коллективами

- определения степени формализации документооборота

- определения функций и задач существующих первичных коллективов

- определения путей совершенствования существующей организационной структуры организации

- определения оптимизации существующего документооборота

- определение оптимизации коммуникаций существующих первичных коллективов.

Основа данного исследования является изучение коммуникаций между первичными коллективами в организации, определения существующей структуры их взаимоотношений, порядок подчиненности каждого первичного коллектива друг другу и вышестоящим отделам или лицам.

         Задачами исследования данной работы являются:

а) изучение существующего документооборота

б) изучение существующей организационной структуры организации

в) определения структуры коммуникаций между первичными трудовыми коллективами

г) определение коммуникаций внутри первичного трудового коллектива

         В связи с этим выдвигаются несколько гипотез о существующей структуре коммуникаций первичных трудовых коллективов:

а) существующая структура коммуникаций между первичными трудовыми коллективами не позволяет максимально эффективно использовать потенциал данных коллективов

б) существующая организационная структурапредприятия является малоэффективной для оптимизации коммуникаций первичных трудовых коллективов

в) существующая система документооборота затрудняет выполнение всех функций и задач первичных трудовых коллективов.

2.3. Анализ коммуникаций первичных коллективов организации

ООО «ДТК» по  организационно-правовой форме относится к негосударственному предприятию, являясь обществом с ограниченной ответственностью. Как и на всех предприятиях аналогичногопрофиляпринята линейно-функциональная структура управления, которая представлена в приложении 1.

Возглавляет предприятие генеральный директор, который реализует основные функции управления, такие как: оперативное управление, перспективное развитие, финансово-экономическую стратегию. В круг функциональных обязанностей директора входит и кадровая политика, развитие социальной инфраструктуры предприятия, работа с кадрами. Делегирование полномочий не предусматривается.

Директор по коммерческим вопросам – Функция обеспечения производства и сбыта продукции, внешнеэкономические связи. Полное руководство участком.

         Главному бухгалтеру – ведение материального и финансово-хозяйственного учета.

Кроме перечисленных выше функциональных руководителей Генеральному директору напрямую подчинены финансовый отдел, отдел логистики, отдел IT, отдел внутреннего контроля, отдел технического сопровождения, отдел продаж. Очевидно, что имеет место превышение норм управления, т.к. Генеральному директору напрямую подчинены девять субъектов управления. В результате этогокачество управления снижено. Схема подчиненности Генерального директора должна быть усовершенствована, т.е. минимизирована.

Рассмотрим далее функциональные обязанности первичных коллективов (отделов),

Коммерческий отдел. Функция отдела – работа с поставщиками товаров, оформление договорных отношений, анализ текущих и перспективных сотрудничеств с поставщиками.

Отдел службы внутреннего контроля. Отдел обеспечивает пропускной режим на предприятии, контроль заперемещением товарных ценностей за пределы предприятия. Контрольи охрана периметра предприятия. Задача отдела не совмещается.

Отдел логистики. Отдел осуществляет работу с транспортными компаниями, осуществление договорных отношений. Осуществляет доставку купленных товаров до конкретного покупателя.

Отдел рекламы. Проведение рекламных акций, разработка брендов,разработка PR-акций.

Отдел продаж. Осуществляет анализ рынка сбыта, продажа товара оптовым покупателям. Проведение мониторинга цен и проведение маркетологом акций для покупателей.

Отдел управления персоналом. Ведение документации по персоналу, отбор, адаптация, обучение нового персонала и уже существующего.

Отдел IT. Программное обеспечение все организации. Контроль за автоматизацией организации.

Бухгалтерский отдел. Ведение первичной документации, сдача отчетности, выявления финансового результата.

Планово-финансовый отдел. Составление ежегодного и ежемесячного планового бюджета.

Рассмотрим вертикальную структуру организации коммуникаций первичных трудовых коллективов представленную на Рис. 7.

Генеральный директор

Коммерческий директор

Коммерческий отдел

Отдел рекламы

Финансовый директор

Планово-финансовый отдел

Бухгалтерский отдел

Отдел логистики

Отдел IT

Отдел службы управления персоналом

Отдел технического сопровождения

Отдел продаж

Отдел службы внутреннего контроля

Рис. 7. Структура вертикальных коммуникаций организации

Из рассмотренной схемы вертикальных коммуникаций видно, что коммерческому директору подчиняются финансовый директор, которому в свою очередь подчиняется бухгалтерский отдел и планово-финансовый отдел. Все остальные отделы подчиняются генеральному директору. Из этого можно сделать вывод о том, что генеральный директор имеет избыток информации, поступающих от подчинённых ему отделов, включая отчетность от финансового директора. Коммерческий директор получает информацию от планово – финансового отдела и бухгалтерского отдела, что приводит к узкому видению о состоянии дел в организации.

Из схемы видно, что существуют два разных вышестоящих должностных лица, которые могут принимать разноплановые и разнохарактерные управленческие решения. Финансовый директор, отвечающий за перераспределение финансовых ресурсов, может принять, на основе двух разнохарактерных приказов, неверное решение. Принятие неверного управленческого решения может привести к значительным, экономически неоправданным решениям.

Это можно описать на следующем примере.

У организации на балансе существовало некоторое здание, находящееся далеко от основных магистралей. Генеральным директором было принято решение о снятии его с баланса предприятия и последующей продаже. Был найден реальный покупатель. В свою очередь, коммерческим директором было принято решение о его сохранении и переоборудовании под офисные помещения. Финансовым директором, после анализа полученных распоряжений, принято решение сохранении здания у предприятия, и выделение на его реконструкцию 50 млн.руб. По истечении длительного срока, генеральным директором и коммерческим директором принято совместное решение о нецелесообразности использования данного здания и вынесено решение о его продаже под складские помещения. Убыток от принятия разноплановых решений составил больше 38 млн.руб.

Далее, из схемы видно что, финансовая отчетность, необходимая для принятия управленческих решений предоставляется отдельно генеральному директору, и отдельно коммерческому директору. Этот факт также может служить источником для принятия неверного управленческого решения

Основным отделом в ООО «ДТК» является планово-финансовый отдел. В его функции входят:

- анализ финансовой деятельности

- предоставление перспективного бюджета

- отслеживание финансовых потоков предприятия

- принятие управленческих решений

Для выполнения данных функций финансовому отделу необходимо получение достоверной и полной информации о состоянии предприятия на текущий момент. В случае получения неполной или недостоверной информации управленческое решение может быть принято неверно, что может повлечь экономически неоправданные дополнительные расходы в текущем периоде. Данный отдел получает необходимую информацию от нижестоящих отделов. Таковыми являётся бухгалтерский отдел. Отчетность от других первичных коллективов поступают либо через генерального директора, либо через начальников отделов. Это не позволяет своевременно получать полную и достоверную информацию, необходимую для выполнения своих функций.

Из схемы видно, что существующая вертикальная структура коммуникаций является недостаточно эффективной для оптимального использования всех первичных коллективов организации. Происходит рассогласование целей, получение разнохарактерной информации, несовершенство документооборота.

Перейдём к рассмотрению горизонтальных коммуникации первичных трудовых коллективов в данной организации на текущий момент. Горизонтальная коммуникация, является тем видом коммуникаций,которые определяет структуру и направленность отчетности тому или иному первичному коллективу, показывает документооборот, и степень полноты выполнения своих функций, от которых зависит работа других первичных коллективов.

Рассмотрим структуры коммуникаций отдела службы внутреннего контроля. (Рис. 8.)

Отдел службы внутреннего контроля

Генеральный директор

Коммерческий директор

Отдел по управлению персоналом

	Рис. 8. Структура горизонтальных коммуникаций отдела службы внутреннего контроля

Служба внутреннего контроля находится в непосредственном подчинении у генерального директора. При этом при возникновении ситуации, например хищения имущества ил задержание посторонних на территории организации, начальник службы контроля отчитывается в полном объеме, как перед генеральным директором, так и перед коммерческим директором.

         С отделом персонала коммуникации налажены на следующем уровне. При поступлении на работу нового сотрудника, чья работа связанна с материальными ценностями, отдел управления персоналом подаёт заявку в отдел внутреннего контроля, для проведения им (отделом) поверки данного сотрудникана наличие у него судимостей или каких-либо претензий со стороны организаций предыдущих местработы данного сотрудника. После чего отдел внутреннего контроля передаёт всю имеющуюся документацию отделу управления персоналом. Данная функция является нигде не прописанной и неформализированной. Других формальных коммуникаций отдел внутреннего контроля не имеет. Проблема возникает только в отчетности двум директорам организации.

Горизонтальные коммуникации отдела рекламы представлены на Рис. 9.

Отдел рекламы

Планово-финансовый отдел

Генеральный директор

Бухгалтерский отдел

		Коммерческий директор		Коммерческий отдел
		Рис.9. Структура горизонтальных коммуникаций отдела рекламы

Процесс коммуникаций          трудового коллектива отдела рекламы представляет собой следующее. В бухгалтерский отдел от отдела рекламы поступает первичная документация (счет-фактуры, акты выполненных  работ), отчитывается за подотчетные денежные средства, предоставляя авансовые отчеты, отдаёт заключенные договора со сторонними организациями на получение услуг. В свою очередь, по окончании месяца, бухгалтерский отдел предоставляет отделу рекламы реестр недоработанных или отсутствующих документов. Также бухгалтерский отдел выдаёт доверенности для получения товарных ценностей у сторонних организаций.

Особых проблем в коммуникации между этими отделами не существует. Недостатком является наличие самих реестров о недоработанных или отсутствующих документов предоставляемых бухгалтерским отделом отделу рекламы. Это объясняется отсутствием у отдела рекламы прописанных в должностных обязанностях востребования у сторонних организаций документов, подтверждающих оказание той или иной услуги. Это ведёт к недостоверности подачи бухгалтерией отчётности.

Отдел рекламы предоставляет планово-финансовому отделу ежедневный реестр документов на погашение кредиторской задолженности и ежемесячный отчет о фактически понесённых затрат на рекламу по направлениям.

С генеральным и коммерческим директорами происходит та же двойственность подачи информации и согласования действий. Коммерческому и генеральному директору предоставляются следующие отчеты:

- отчет по проведённым рекламным акциям

- расчет эффективности проведения рекламных акций

- утверждения плана размещения рекламных конструкций

- разработка и согласование торговых марок

- согласование дизайна упаковки (согласовывается не только с коммерческим и генеральным директором, но и с начальником коммерческого отдела).

Отдел по управлению персоналом

Планово-финансовый отдел

Отдел службы внутреннего контроля

Генеральный директор

Коммерческий директор

Бухгалтерский отдел

Отдел продаж

		Рис.10. Структура горизонтальных коммуникаций отдела по управлению персоналом

Отдел управления персоналом связан, фактически, со всеми первичными коллективами данной организации по вопросам подбора, адаптации и обучения персонала.

Бухгалтерскому отделу отдел УП предоставляет первичные документы на использованные услуги по подбору персонала, его обучения и адаптации. Также отдел УП предоставляет бухгалтерскому отделу приказы различного характера связанные с заработной платой, больничными листами, командировочными. Бухгалтерия отдаёт отделу УП заявку на подбор персонала. Проблема документооборота бухгалтерского отдела с отделом УП заключается в несвоевременном предоставлении документов. Данная функция не прописана в должностных инструкциях сотрудников отдела УП.

Отдел продаж подаёт отделу УП заявку на подбор персонала, на проведение тренингов или заявку на повышение квалификации того или иной группы сотрудников отдела продаж. Отдел УП передаёт информацию о планах и темах проведения тренингов и обучения групп сотрудников отдела продаж. Особых проблем в коммуникации между этими отделами нет.

Отдел УП предоставляет планово-финансовому отделу реестр документов на оплату те или иных использованных услуг сторонних организаций, приблизительные сметы на проведения тренингов и обучений. Планово–финансовый отдел предоставляет отделу УП раз в месяц анализ затрат по подбору персонала в разрезе способов их поиска (объявления в СМИ, кадровые агентства и т.д.).

Коммерческому и генеральному директору отдел УП отдаёт отчет о проделанной работе за месяц.

Отдел логистики

Планово-финансовый отдел

Коммерческий отдел

Бухгалтерский отдел

		Рис.11. Структура горизонтальных коммуникаций отдела логистики

Отдел логистики предоставляет планово-финансовому отделу ежедневный реестр документов на оплату транспортных услуг. В свою очередь планово-финансовый отдел ежемесячно предоставляет анализ транспортных затрат.

Отдел логистики передаёт коммерческому отделу отчет по транспортным затратам для составления планового бюджета в планово-финансовый отдел и оптимизации расходов по транспортным услугам.

         Бухгалтерский отдел получает от отдела логистики первичные документы по полученным транспортным услугам, договора заключённые с транспортными компаниями, а также авансовый отчет по выданным денежным средствам. Бухгалтерский отдел предоставляет отделу логистики ежемесячно реестр по недоработанным или отсутствующим документам, доверенности на получение товароматериальных ценностей.

         При рассмотрении коммуникаций между отделом логистики бухгалтерским отделом, выявлена не налаженность документооборота. Это можно представить на примере.Отдел логистики при отгрузке товара покупателю вовремя не предоставляет необходимой информации бухгалтерскому отделу, что в свою очередь, не позволяет бухгалтерскому отделу своевременно предоставить отчетность финансовому отделу, что приводит к принятию неверных управленческих решений. Это происходит потому, что у отдела логистики отгрузка товара это конечная её цель. Т.е. в положениях по предприятию не указано сроков подачи отчетов в бухгалтерский отдел и следовательно, происходит задержка с подачей документов. В свою очередь, в бухгалтерском отделе есть четкие сроки подачи отчетности и для выполнения своих функций, отдельным работникам бухгалтерии, которым необходима данная отчетность, приходится непосредственно забирать необходимые документы из отдела логистики.

Рис.12. Структура горизонтальных коммуникаций отдела продаж

Коммерческий директор

Генеральный директор

Бухгалтерский отдел

Планово-финансовый отдел

Отдел управления персоналом

Коммерческий отдел

Отдел продаж

        

Рассмотрим коммуникации отдела продаж.

Отдел продаж отчитывается за проделанную работу перед генеральным и коммерческим директором в виде         анализа дебиторской задолженности отчет по предоставленным бонусам, скидкам и их согласование. Обсуждают рекламные акции компании для покупателей, и предоставляют отчет об их проведении.

Бухгалтерский отдел принимает от отдела продаж первичные документы по реализации и оказанным транспортным услугам, документы по реализации розничных магазинов., договора купли-продажи, аренды, оказанных услуг, отчет по основным средствам в розничных магазинов. Бухгалтерский отдел еженедельно составляет для отдела продаж реестр по недоработанным или отсутствующим отгрузочным документам.

         Планово-финансовый отдел получает от отдела продаж ежемесячный анализ дебиторской задолженности.

         Отдел продаж предоставляет коммерческому отделу первичные данные для планового бюджета в планово-финансовый отдел.

         По данному отделу отрицательным моментом является двойственность передачи информации двум директорам, неорганизованность коллектива в плане работы с первичными документами. К этому приводит отсутствие у отдела продаж прописаннойответственности за работу с первичной документацией, и её последующей передачи другим отделам, которым эта информация необходима для эффективного выполнения своих функций. Отсутствие у данного коллектива положения по отделу, приводит к слабой информированности о своих целях и целях всей организации. Отсюда и слабая эффективность коммуникаций с другими коллективами.

Коммерческий отдел

Генеральный директор

	Планово-финансовый отдел

Рис.13. Структура горизонтальных коммуникаций коммерческого отдела

Отдел по управлению персоналом

Бухгалтерский отдел

Отдел продаж

        

	Коммерческий директор

Коммерческий отдел предоставляет планово-финансовому отделу ежемесячный и годовой плановый бюджет, также ежедневный реестр на погашение кредиторской задолженности. Планово-финансовый отдел предоставляет коммерческому отделу следующие данные:

- предоставляет ежемесячный отчетпо исполнению бюджета, выявляет причины планового бюджета от фактического

- еженедельные данные по отгруженным товарам, по потупленным денежным средствам и гашению кредиторской задолженности

- готовит технические задания для реализации в 1С связанные с оперативным учётом затрат

- проводит факторный анализ по всем затратам в текущем месяце

- анализ дебиторской и кредиторской задолженности, остатков продаж

- анализ работы коммерческого отдела (валовая рентабельность, чистая рентабельность, прибыль) в том числе по направлениям

- ежедневный расчет потребности в оборотных денежных средствах

- информацию по обязательным платежам в течении планового периода для рационального решения погашения кредиторской задолженности.

         Коммерческий отдел предоставляет бухгалтерскому отделу первичные документы по поступлению товароматериальных ценностей и поступившим транспортным услугам, акт недопоставок товароматериальных ценностей, договора с поставщиками, авансовый отчет по подотчетным денежным средствам. Бухгалтерский отдел выдаёт коммерческому отделу доверенности на получение товароматериальных ценностей, еженедельный реестр недоработанных или отсутствующих документов, а также предоставляет информацию по поступлению бонусов и скидок.

         Коммерческий отдел предоставляет коммерческому и генеральному директору:

- отчет о проделанной работе по погашению дебиторской и кредиторской задолженности, в том числе и просроченной

- утверждение план-факторных показателей

- согласование новых направлений работы

- согласование товарных остатков на складах

- изменение ассортиментной политики

- отчет по полученным бонусам от поставщиков

- отчет об исследовании новых рынков поступления товаров.

Неэффективность коммуникаций коммерческого отделас другими коллективами организации заключается в том, что не разработаны положения по отделу, в котором бы:

- типы первичных документов, которые нужны для передачи ихдругим коллективам

- сроки исполнения данной передачи первичных документов

- административные меры за неисполнение сроков подачи первичных документов, и их полноту.

Сущность неэффективности документооборота между коммерческим отделом, генеральным и коммерческом директором заключается, в предоставлении разноплановой и разнохарактерной отчетности обоим директорам.

Планово-финансовый отдел

Коммерческий отдел

Отдел управления персоналом

Рис.14. Структура горизонтальных коммуникаций планово-финансового отдела

Бухгалтерский отдел

Отдел продаж

Отдел рекламы

Отдел логистики

Планово-финансовый отдел предоставляет бухгалтерский отдел ежедневный реестр на перечисление денежных средств по банку, схему закрытия дебиторской и кредиторской задолженности по взаимным расчетам. Бухгалтерский отдел передаёт информацию по текущим затратам, по налогам, бухгалтерскую отчетность, реестр документов на оплату, ежедневный отчет по платежам.

         Планово-финансовый отдел отчитывается непосредственно финансовому директору. (Рис. 7.)

         Бухгалтерский отдел взаимодействует со всеми первичными коллективами организации, получая от них первичную документацию и предоставляя отчетность вышестоящим отделам, на основании которых осуществляется оперативный учёт, необходимый для принятия управленческих решений. Проблема эффективной работы бухгалтерского отдела заключается в большом количестве подчинённости главному бухгалтеру не только старших бухгалтеров, но и непосредственно рядовых сотрудников бухгалтерскогоотдела (Приложение 1).

        Отдел ITтакже осуществляет коммуникации со всеми первичными коллективами организации посредством:

- предоставления программного обеспечения первичных коллективов

- получения от первичных коллективов технического задания и его последующая  реализация

- предоставляет отчетность о проделанной работе руководителям первичных коллективов и вышестоящему руководству (генеральный и коммерческий директор)

- осуществляет совершенствование автоматизации предприятия

- разработкой для первичных коллективов специализированных программ, необходимых для выполнения их функций

         Проблематика коммуникаций отдела ITзаключается в бюрократизации их функций.

Любая заявка на техническое задание, прежде чем будет принята к исполнению программистами отдела IT, должна пройти согласование, прежде всего, с директором по автоматизации, а потом принята к рассмотрению начальником отдела IT. Это приводит к длительности исполнения данной заявки и соответственно приостанавливает работу  первичных коллективов, которым исполнение данного технического задания необходимо.

         Отдел технического сопровождения занимается всей оргтехникой и связью организации. Подчиняется непосредственно своему начальнику (Приложение 1).

При рассмотрении их функциональных обязанностей, было выявлено не рациональноеразделение первичных коллективов, схожих по своим функциям (отдел IT). Оба отдела направлены на работу всех первичных трудовых коллективов организации, обеспечивая их бесперебойной работой с базами данных, исправностью оргтехники и прочих систем автоматизации.

         Финансовый директор является связующим звеном эффективной работы нескольких первичных трудовых коллективов. Приложение 1. Финансовый директор подчиняется непосредственно генеральному и коммерческому директору, предоставляя обоим следующие виды отчетностей:

- данные по бухгалтерской отчетности (налоги, анализ финансово-хозяйственной деятельности)

- анализ затрат

- план-факт (анализ исполнения планового бюджета)

- консолидированный бюджет

- отчет по кредитным линиям и заложенному имуществу, недвижимости, земли и товара

- анализ и причины изменений дебиторской и кредиторской задолженности, а также остатков на складах

- бизнес – план

- согласование штатного расписания

- отчет о результатах работы по направлениям

Полная схема документооборота организации ООО «ДТК» представлена в приложении 2.

         При анализе коммуникаций первичных трудовых коллективов в организации ООО «ДТК» были выявлены следующие выводы:

- выявлена не налаженность документооборота в организации.

Это выражается в несвоевременности и полноте предоставления первичных документов и отчетности, тем первичным коллективам, которым они необходимы для выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей.

- выявлено отсутствие у отделов четких функций и нечетко сформулированных задач.

        Надо сказать, что коммуникации персонала организации осуществляется на основе должностных инструкций. Каждый сотрудник организации имеет свои определённо поставленные задачи и функции. Т.е каждый сотрудник направлен на выполнение только своих задач, и предоставление отчетов идет только вышестоящему лицу. При этом нигде не оговорен тот факт, что от своевременности и полноты, выполняемых им функций и задач, зависит работа другого  сотрудника этого или другого отдела. Отсутствие положения по отделам приводит к вышеуказанным фактам.

- выявлено отсутствие знания целей организации. Это также приводит к неэффективности коммуникаций между первичными трудовыми коллективами. Незнание конечного результата, приводит котсутствию направленности на достижение данной цели. Следовательно, слабая мотивация к работе.

- не оптимально налаженные коммуникации между первичными трудовыми коллективами. Это выражается в избыточном документировании процессов, несогласованностью целей, малому сплочению всех первичных трудовых коллективов в единую команду, необходимой для решения всех поставленных задач и к полноте выполнению своих функциональных обязанностей. Вследствие этого возникает занижение или, наоборот, завышение своей (коллективов) значимости для организации.

- выявлена не оптимальность организационной структуры.

Это выражается в излишнем дроблении первичных коллективов по функциональным обязанностям, излишней бюрократизацией процессов.

- наличие в организационной структуре такого явления как, наличие двух основных директоров, способных принимать разноплановые и разнохарактерные управленческие решения, способных привести к экономически необоснованным затратам.

         В целом деятельность предприятия и его экономическое развитие является успешным, также необходимо отметить, что коммуникационная система первичных коллективов организации в целом весьма работоспособна, но ей нахватает той степени формализации и упорядочивания, которая бы способствовала наиболее эффективно выполнять свои функциональные обязанности первичным трудовым коллективам. В третьей главе мы сформулируем рекомендации по совершенствованию коммуникаций первичных коллективов предприятия, представим усовершенствованную организационную структуру организации, способствующую улучшению коммуникаций первичных коллективов. Также представим положения по отделам, которые необходимы для упорядочивания документооборота и определения ответственного лица, отвечающего за неисполнение положений по отделу.

  

        

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию коммуникаций первичных коллективов

3.1. Предложения по совершенствованию коммуникаций первичных трудовых коллективов в организации

         При рассмотрении во второй главе коммуникаций первичных трудовых коллективов в организации ООО «ДТК», были выявлены следующие основные проблемы:

- двойственность управления организацией

- несовершенство документооборота

- не оптимальность организационной структуры

         Все эти проблемы не способствуют эффективной коммуникации между первичными коллективами организации, не позволяют максимально использовать ресурсы первичного коллектива.

         Для решения задачи налаживания оптимально эффективных коммуникаций между первичными коллективами, налаживания между ними документооборота, способствующего выполнять в полной мере свои функциональные задачи, были предложены следующие рекомендации:

- проектирования новой организационной структуры организации

- введения положений по отделам, способствующих формализации процессов работы самого отдела и коммуникаций его с другими отделами, определения эффективного документооборота между первичными трудовыми коллективами организации.

         При определении новой структуры коммуникаций между первичными коллективами, были приняты во внимание все выявленные проблемы и недостатки прежней организационной структуры. Приложение1

         При проектировании новой организационной структуры, способствующей улучшению коммуникаций первичных трудовых коллективов,  были учтены функциональные обязанности каждого первичного коллектива, рассмотрена их влияние на работу других первичных коллективов, определенна степень их влияния. Также была учтена система подчинённости одних первичных коллективов другим и степень этой подчинённости.

        Схему новой структуры можно представит на следующем рисунке. Рис 15

        

                                                                                                                                                            

Планово-финансовый отдел

Бухгалтерский отдел

Отдел внутреннего контроля

Отдел управления персоналом

Отдел технического сопровождения

Отдел IT

Отдел по розничным продажам

Коммерческий отдел

Отдел продаж по оптовым продажам

Отдел логистики

Отдел рекламы

Финансовый директор

Директор по кадровым и социально-бытовым вопросам

Директор отдела по программному и техническому сопровождению

Коммерческий директор

Генеральный директор

   

Рис.15. Предлагаемая структура вертикальных коммуникаций первичных коллективов

Рассмотрим измененную вертикальную структуру коммуникаций первичных трудовых коллективов в организацииООО «ДТК».

Для устранения причины наличия двух основных директоров, принимающих разнохарактерные и разноплановые управленческие решения, в новой организационной структуре предлагается ввести подчиненность коммерческого директора генеральному директору, с делегированием полномочий, связанных с управлением закупа и продажи товаров. Введение предложенной организационной структуры положительно скажется на деятельности организации, так как решения будут приниматься централизованно, и будут понятны всем руководителям на всех уровнях управления.

Была решена проблема информационной нагрузки на генерального директора. Преимущество введения новой организационно структуры для генерального директора заключается в том, что массовые информационные потоки ограничиваются отчетностью четырёх директоров подразделений. Информация будет более собрана, более достоверна и будет предоставляться оперативно для анализа и окончательного принятия управленческих решений.

Из схемы (Рис. 15) видна четкая подчиненность первичных коллективов организации (отделов), вышестоящему руководству. Это снижает объём отчётной документации, что также благоприятно влияет на коммуникации между первичными коллективами.

Рассмотрим изменения, произошедшие в горизонтальной структуре коммуникаций между первичными отделами. Приложение 3.

Были упразднены начальник склада брака, начальник отдела IT, начальник технического сопровождения и старший бухгалтер по браку. Соответствующие первичные трудовые коллективы были переподчинены другим должностным лицам, в том числе и вновь введенным. Приложение 4.

Так отдел IT и отдел технического сопровождения в виду схожих функций стали подчиняться директору по программному и техническому сопровождению. В связи с этим сократится время рассмотрения и выполнения, подаваемых технических заданий другими первичными трудовыми коллективами. Например: Техническое задание коммерческого отдела на составление и внедрение отчета по анализу затрат в разрезе статей, при его своевременно выполнении позволит отслеживать изменение соответствующих данных, а следовательно оперативно принимать соответствующие управленческие решения, направленные на сокращение данных издержек. Что в свою очередь положительно отразится на изменении прибыли в сторону увеличения по истечении отчетного периода.

Также предлагается подчинить директору по программному и техническому сопровождению технического отдела, так как при существующей структуре, отдел IT отвечает за бесперебойную работу программного обеспечения расположенного на  сервере, находящегося под ответственность отдела технического сопровождения. При возникновении проблемы такой, как прибои в работе программного обеспечения, нет возможности оперативно установить причину данной проблемы, так как ни один из начальников отделов не берёт на себя ответственность за сложившуюся ситуацию. При реализации предложенной структуры возникающие проблемы будут находить более оперативное их решение за счет согласованности действий двух отделов.

Для более эффективной работы отдела продаж по направлениям оптовых и розничных продаж, предлагается разделить данный отдел на два аналогичных направления с выделением управляющих, наделённых соответствующими полномочиями в рамках своего отдела. Что позволит оперативно получать более полную и достоверную информацию, а именно наличие и уровень дебиторской задолженности, более быстрый и не искаженный документооборот для первичных трудовых коллективов, которым нужна данная информация для выполнения своих функциональных обязанностей.А подчинение отдела продаж начальнику коммерческому директору позволит централизировать подаваемую информацию (Приложение 3).

Ротация по горизонтали маркетологаиз отдела продаж в отдел рекламы, предлагается для более эффективной работы данной штатной единицы. Что обеспечит централизацию ответственности за все проведенные рекламные компании. Кроме того, разработка рекламных компаний будет проводиться в рамках одного отдела, что приведет к более полному выполнению своих функциональных обязанностей, направленных на одну цель.

Существующая структура бухгалтерского отдела также претерпела изменения. Приложение 4. Была сокращена единица старшего бухгалтера по браку, а вместо освободившейся единицы былвведен бухгалтер по браку, который стал находитьсяв подчинение у старшего бухгалтера по реализации. Были убраны с прямого подчинения главному бухгалтеру рядовые сотрудники бухгалтерии (напр. бухгалтер по авансовым отчетам, бухгалтер по поступлениям и т.д.) и прикреплены к соответствующим по функциональным обязанностям старшим бухгалтерам. Также были кладовщики переданы в подчинение руководителя отдела логистики. Это позволит уменьшить разнопланновость и нагрузку поступающих информационных потоков главному бухгалтеру, обеспечит согласованность подаваемой информации. В свою очередь это позволит передавать более точную информацию руководителя всех уровней управления. А также будет подаваться не искаженная информация в управляющие органы внешнего финансового контроля (налоговые органы, бюджетные органы и внешние аудиторы) и инвесторам, заинтересованнымв сотрудничестве и пр.

Перевод кладовщиков в подчинении отдела логистики даст возможность рационально распределить товарные остатки по складам, с целью не допущения перезагруженности или недозагруженности того или иного склада по существующему ассортименту. Кроме того, это позволит систематизировать погрузочно-разгрузочные работы.

Таким образом, реализация предложенных изменений позволитупорядочить  линейно-функциональные коммуникации между субъектами и объектами управления.              Перераспределение и делегирования полномочий позволитулучшить управляемость предприятияи повысить ответственность руководителей административных и прочих подразделений. Приложение 3

Экономия годового фонда заработной платы за счет сокращения штатных единиц (начальник склада брака, начальник отдела технического сопровождения),сокращения должности начальника отдела ITсмены, с создания новой должности директора по программному и техническому сопровождению, понижения в должности старшего бухгалтера по браку на должность бухгалтер по браку, составила 322 тыс.руб.

Расчет производился на основании разницы в суммах старого штатного расписания (Приложение 5)и нового штатного расписания (Приложение 6)

Кроме изменения организационной структуры, которая способствует улучшению горизонтальных и вертикальных коммуникаций между первичными трудовыми коллективами организации ООО «ДТК», также предложено ввести положение по отделам. Положение по отделам способствует закреплению функциональных обязанностей отдела, оговаривает структуру коммуникаций и документооборота между первичными коллективами, определяет степень ответственности отдела за несоблюдение предписанных положений.

Положение об отделе – документ, регламентирующий работу конкретного подразделения, и включающий в себя:

- цели работы

- основные задачи и функции

- место в структуре компании

- порядок взаимодействия с другими подразделениями

- внутреннюю структуру отдела

- формы отчетности

- критерии эффективности

        Положение по отделу состоит из следующих семи пунктов:

- общие положения

- задачи отдела

- структура отдела

- функции отдела

- взаимоотношения отдела с другими подразделениями организации

- права

- ответственность.

         Исходя, из данной структуры построения положения по отделам были разработаны соответствующие положения для трёх отделов:

- бухгалтерский отдел Приложение 7

- планово-финансовый отдел Приложение 8

- отдел продаж Приложение 9

         Остальные положения для других отделов разрабатываются по аналогии с этими отделами.

         Данные отделы были выбраны как наиболее типичные для рассмотрения коммуникации этих отделов и рассмотрения документооборота между ними.

         В пункте 5 всех положений по отделам показывается система документооборота между первичными коллективами (отделами),оговаривается перечень документов, необходимых для передачи другим отделам. В пункте 5 всех положений определяется лицо, ответственное за несоблюдение оговоренной структуры документооборота, т.е. несвоевременность и полноту предоставления необходимой документации.

         Введение положений по отделам позволит эффективно исполнять свои функциональные задачи, формализует и структурирует систему коммуникаций между первичными трудовыми коллективами организации.

2.2. Анализ эффективности предложения по совершенствованию коммуникаций

первичных коллективов

         Рассмотрим экономический эффект, полученный в результате внедрения рекомендаций по совершенствованию коммуникаций первичных трудовых коллективов.

Таблица 2

Данные по предприятию ООО «ДТК»

ПОКАЗАТЕЛИ	2018	Предлож. вариант.
Реализовано товаров, млн. руб. Годовой фонд заработной платы, млн. руб. Среднегодовая заработная плата, тыс. руб. Полная себестоимость товаров, млн. руб., в том числе - условно-постоянные затраты без з/платы АУП, рабочих - з/плата АУП - условно-переменные затраты - з/плата основных рабочих Численность ППП, чел., в том числе АУП Производительность труда, млн. руб. Затраты на один рубль товарной продукции, руб. Прибыль (убыток ) отреализации. млн. руб. Рентабельность, %. Увеличение объема продаж %: - за счет рекламной кампании - за счет внешнего вида упаковки - за счет прочих мероприятий. Высвобождение численности АУП за счет слияния отделов, чел. Снижение условно-переменных расходов, %. Рост среднегодовой з/платы, %.	135,184 16,932 161,257 133,789 10,984 5,352 105,873 11,580 105 19 1,287 0,99 1,395 1,04	10 15 5 2 10 10

Расчет

1. Среднегодоваязаработная плата:

СЗП¢ = СЗП х рост среднегодовой з/платы                    (1)

СЗП¢ = 161,257 х 1,10 = 177,382 тыс. руб.

2. Объем реализованных товаров:

V¢т = Vт х  процент увеличения роста объема продаж  (2)

V¢т = 135,184 х (1 + 0,1 + 0,15 + 0,05) = 175,739 млн. руб.

3. Численность АУП:

Ч¢АУП = ЧАУП – высвобождение численности            (3)

АУП – административно-управленческий аппарат

Ч¢АУП = 19 - 2 = 17 человек.

4. Общая численность ППП:

Ч¢ППП = ЧППП – высвобождение численности           (4)

Ч¢ППП = 105 - 2 =103  человек.

5. Годовой фонд заработной платы АУП:

ФЗП¢АУП = СЗП¢ х Ч¢АУП .                                            (5)

где ФЗП¢АУП – годовой фонд заработной платы АУП;

СЗП¢ - среднегодовая заработная плата;

Ч¢АУП – численность АУП;

ФЗП¢АУП = 161,257 х 19 = 3,064 млн. руб.

6. Годовой фонд заработной платы рабочих:

ФЗП¢раб  = (Ч¢ППП - Ч¢АУП) х СЗП¢.                   (6)

где ФЗП¢раб – годовой фонд заработной платы рабочих;

Ч¢ППП – общая численность персонала предприятия;

Ч¢АУП – численность АУП;

СЗП¢ - среднегодовая заработная плата;

ФЗП¢раб = (103-19) х 161,257 = 13,546 млн. руб.

7. Годовой фонд заработной платы:

ФЗП¢ = ФЗП¢АУП  + ФЗП¢раб.                                           (7)

где ФЗП¢ - годовой фонд заработной платы;

ФЗП¢АУП  - годовой фонд заработной платы АУП;

ФЗП¢раб - годовой фонд заработной платы рабочих;

ФЗП¢ =  3,064 + 13,546 = 16,610 млн. руб.

8. Условно-переменные затраты.

З¢пер = З пер х увеличение объема продаж х 0,9            (8)

З¢пер  = 105,873 х 1,3 х 0,9 = 123,871 млн.руб.

9. Общие условно-постоянные расходы:

З¢¢ПОС = З¢ПОСТ + ФЗП¢АУП + ФЗП¢раб                      (9)

гдеЗ¢¢ПОС – общие условно-постоянные расходы;

З¢ПОСТ - условно-постоянные затраты без з/платы АУП, рабочих;

ФЗП¢АУП - годовой фонд заработной платы АУП;

ФЗП¢раб - годовой фонд заработной платы рабочих;

З¢¢ПОС = 10,984 + 3,064 + 13,546 = 27,594 млн. руб.

10. Общие условно-переменные затраты.

З¢¢ПЕР = З¢ПЕР                                                                     (10)

где З¢¢ПЕР - общие условно-переменные затраты;

З¢ПЕР - условно-переменные затраты;

З¢¢ПЕР  = 123,871 млн. руб

11. Полная себестоимость реализованных товаров:

С¢ = З¢¢ПОСТ + З¢¢ПЕР.                                                       (11)

где     С¢ - полная себестоимость реализованных товаров;

З¢¢ПОС – общие условно-постоянные расходы;

З¢¢ПЕР - общие условно-переменные затраты;

С¢ =  27,594 + 123,871 = 151,465 млн, руб.

12. Экономический эффект:

Э = V¢тов х Т - С¢.                                                                (12)

где Э – экономический эффект;

V¢тов. - объем реализованных товаров;

С¢ - полная себестоимость реализованных товаров;

Э = 175,739 х 0,99 – 151,465 = 22,517 млн.руб.

13. Затраты на один рубль реализованных товаров:

Т¢ = С¢ : V¢тов.                                                                    (13)

где Т¢ - затраты на один рубль реализованных товаров;

С¢ - полная себестоимость реализованных товаров;

V¢тов. - объем реализованных товаров;

Т¢ = 151,465: 175,739 = 0,86 руб.

14. Производительность труда одного работающего ППП:

ПТ¢ = V¢тов : Ч¢ППП.                                                       (14)

ПТ¢ = 175,739 : 103 = 1,706 млн. руб.

15. Прибыль от реализации товаров:

П¢ = V¢р   - С¢.                                                                            (15)

где П¢ - прибыль от реализации товаров;

V¢р - объем реализованных товаров;

С¢ - полная себестоимость реализованных товаров;

П¢ = 175,739 – 151,465 = 24,274 млн. руб.

16. Рентабельность продаж:

Р¢ = П¢ : V¢р х 100.                                                            (16)

где Р¢ - рентабельность продаж;

П¢ - прибыль от реализации товаров;

V¢р - объем реализованных товаров;

Р¢ = 24,274 : 175,739 х 100 = 13,81 %.

                                                                                       Таблица 2

Ожидаемые экономические результаты от внедрения предложений

ПОКАЗАТЕЛИ	2018 г.	Предлаг. вариант	+ Увеличение - Уменьшение
Абсол.	%
Реализовано товаров, млн. руб. Годовой фонд з/ платы, млн. руб., Среднегодовая заработная плата, тыс.руб. Полная себестоимость товаров, млн. руб., в том числе -Условно-постоянные -Условно-переменные Затраты на один рубль товарной продукции, руб. Численность ППП, в том числе АУП Производительность труда ,млн.руб. Рентабельность продукции, % Прибыль(убыток) от реализации	135,184 16,932 161,257 133,789 27,916 105,873 0,99 105 19 1,287 1,04 1,395	175,739 16,610 177,382 152,283 27,594 123,871 0,86 103 17 1,706 13,81 24,274	40,555 -0,322 16,125 18,494 -0,322 17,998 -0,13 -2 -2 0,419 12,77 22,879	130 98 110 114 98,8 117,0 86,9 98,1 89,5 132,6 1327,9 1740,1

За счёт грамотно организованных рекламных кампаний увеличивается объем продаж на 10% без каких-либо изменений технических характеристик или потребительских свойств товара. Улучшение его внешнего вида или улучшение внешнего вида упаковки увеличивает его привлекательность еще на 15%. Таким образом, проведение комплекса маркетинговых исследований и реализация мероприятий по его результатамсоздаст предпосылки увеличения объемов реализации в расчете на год не менее, чем на 30%. Преимуществом предприятия является то, что для увеличения объема продаж не потребуется дополнительныхвложений.

Увеличение объема продаж на 30% подразумевает под собой соответственно и рост себестоимости товаров на данную величину, но за счет оптимизации транспортных расходов, получения дополнительных бонусов и скидок от поставщиков, приобретенных в результате оптимального введения документооборота организации, и соответственно снижения числа просроченных кредиторских задолженностей перед поставщиками, себестоимость товара прирастет на 17%.

Снижение условно-постоянных затрат обусловлено введением новой организационной структуры, т.е. высвобождением количества работающих, а следовательно уменьшением годового фонда заработной платы.

В связи с этим ожидаемый экономический эффект от внедрения предложений составит 22,517 млн. рублей.

         В-третей главе представлены рекомендации по совершенствованию коммуникаций первичных трудовых коллективов организации ООО «ДТК». Была предложена новая структура организации, способствующая эффективной работе предприятия вследствие оптимального структурирования связей между первичными коллективами. Также предложены положения по отделам, которые определяют цели первичного коллектива, его функции, и его взаимоотношения с другими первичными коллективами организации. В конце главы были произведены расчёты эффективности новой структуры коммуникаций первичных трудовых коллективов.

Заключение

   

В представленной дипломной работепроведено исследование коммуникаций первичных трудовых коллективов в организации ООО «ДТК», которое занимается оптово-розничной торговлей холодильного торгового оборудования и бытовой техникой. Предприятие является очень перспективным и быстроразвивающемся в данном секторе рынка. С расширением организации происходит и расширение штата персонала организации. Это вызывает увеличение разделения труда, образование многочисленных отделов, разделения их функциональных обязанностей. С расширением внутренней структуры организации, возникают проблемы, связанные с взаимоотношениями первичных коллективов друг с другом, увеличение документооборота между ними. Не состыковка целей коллективов, разнонаправленность их действий внутри организации приводит к ухудшению экономических и социальных показателей самой организации. Вследствие этого возникает необходимость решения вопросов, связанных с коммуникативной системой организации, пересмотра устаревших систем управления коммуникациями первичных коллективов, не отвечающей увеличенным запросом развивающейся компании. Решение вопросов связанных коммуникациями первичных коллективов организации, способствует увеличению эффективности работы самой организации. Решению вопросов коммуникаций первичных трудовых коллективов и посвящена данная работа.

В первой главе мы рассмотрели такие понятия, как первичные коллективы, понятия групповых и межгрупповых коммуникаций, виды первичных коллективов. Определены классификации организационной структуры, которая является неотъемлемой частью коммуникаций первичных коллективов. Обозначены проблемы коммуникаций первичных коллективов, которые могут возникать вследствие наличия определённых факторов организационной среды.

Во второй главе была представлена общая характеристика ООО "ДТК", проанализирована степень её зрелости, положение на рынке и исследована система коммуникаций между первичными коллективами. Также были определенны методологические основы исследования.

В ходе исследования коммуникаций трудовых коллективов были выявлены проблемы такого характера, как:

- наличие двух начальников, что отрицательно влияет на принятие управленческих решений

- наличие отделов, связанных функционально, но разделены, и подчинены разным руководителям

- большое число ненужных связей, мешающих эффективному документообороту

- не налаженность документооборота.

         Помимо проблем, связанных с коммуникациями между первичными коллективами, были определенны и причины, в результате которых и возникают данные проблемы.

         В третьей главе предложены способы совершенствования коммуникаций первичных коллективов, такие как:

- совершенствование организационной структуры, необходимой для эффективности коммуникаций

- предложения по созданию положений по отделам, необходимых для формализации и структурированию документооборота, необходимого для эффективности работы всей организации.

         Произведены расчеты экономической эффективности работы организации,полученной в результате применения рекомендаций по совершенствованию коммуникаций первичных трудовых коллективов. В результате этих расчётов получились следующие показатели:

- снизились условно-постоянные издержки

- рентабельность выросла на 13,8 %

- экономический эффект составил 22,517 млн. рублей.

         Делая выводы, необходимо еще раз подчеркнуть, что внедрение предложенных рекомендаций на предприятии объективно подтолкнет действующую систему к развитию более быстрыми темпами.

Список литературы

1. Крачевский Р.Л., Дубовская Е.М.Психология малой группы: теоретический и прикладной аспект. – М.: МГУ, 1991. -207 с.
2. Антипина Г.С.Теоретико-методологические проблемы исследования малых социальных групп. – СПБ.: Ленинградский ун-т. 1982.
3. Фатахулин Н.С.Малая социальная группа как форма общественного развития. – Казань, 1989.
4. Вольский В.И., Лезина З.М. Голосование в малых группах: процедуры и методы сравнительного анализа. – М.: МГУ.  1991.
5. Дряхлов Н.И. Социология труда. – М.: МГУ. 1993.
6. Экономика труда: социально-трудовые отношения / Под. ред. Ю.Г. Одеговой. - - М.: Изд-во Экзамен, 2004.
7. Сероштан Н.А.Социология труда. СПБ.: Изд-во Основа, 1990.
8. Шепель В.М.Коммуникационный менеджмент. М: Изд-во Гардарики, 2004.
9. Андреева Г.М. Межличностное восприятия в группе. - М: МГУ. 1981.
10. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография/Под науч. Ред. Ю.Г. Одегова. – М.: Информ-Знание, 2002. – 484 с.
11. Рофе А.И., Жуков А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда: Учебник для студентов вузов. – М.: Изд- во МИК, 1999.
12. Смолкин А.Н. Основы организации. - М.: Изд-во МИК, 1999.
13. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. – 4 –е изд., перераб. и доп. – М.: Финансыи статистика, 1997.
14. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент. - М.:Изд-во. ГАРДАРИКИ, 2002. – 528 с.
15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2000.

16.Шуванов В.И. Социальная психология менеджера. - М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1999.

17. Милгром П, Роберте Д. Экономика, организация и менеджмент. – СПБ: Экономическая школа СПб госуниверситета экономики и финансов,2001.
18. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. - Москва-Новосибирск.:1998.
19. Ильин А.И.Планирование на предприятии. – Мн.: Новое знание, 2004. – 635 с.
20. Аникеева Н.П. Психологический климат в коллективе. - М.: Просвещение, 1989. - 224с.
21. Войко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.И. Социально-психологический климат коллектива и личность. - М.: Мысль. 1983. - 207 с.
22. Веснин В.Р.Практический менеджмент персонала. - М.: Юрист, 1998.
23. Вичев В.В. Мораль и социальная психология. - М.: 1978.
24. Гительмахер Р.Б., Назаров В.И. Команда менеджера. - Иваново.: Изд-во ИвГУ, 1997. - 200 с.
25. Грейсон Дж.Младший, О Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХ1 века. Перевод с английского. - М.: Экономика. 1991. – 208 с.
26. Гришина Н.В. Я и другие: Общение в трудовом коллективе. Л., Лениздат, 1990. - 170 с.
27. Донцов А.И. Психология коллектива. - М.:Изд-во МГУ 1984. - 246 с.
28. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород.: НИМБ, 1997.-607 с.
29. Ершов А.А. Личность и коллектив: Межличностные конфликты в коллективе, их разрешение. – Ленинградский ун-т. 1976.
30. Журавлев А.Л. Социально-психологические проблемы управления. / Прикладные проблемы социальной психологии. - М.: 1983. – 184 с.
31. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: 1996. – 38 с.
32. Коллектив. Личность. Общение.: Словарь социально-психологических понятий  /Под ред. Кузьмина Е.С. и Семенова В.Е. - Л.: Лениздат, 1987, 143 с.
33. Кузьмин Е.С., Волков И.Б., Емельянов Ю.Н. Руководитель и коллектив. - Л.: Лениздат. 1974. – 167 с.
34. Лавриенко В.Н. Психология и этикаделового общения. - М.: Изд-во ЮНИТИ. 2000.
35. Литвинов В.Н. Психологический климат и экономические показатели. Социальные проблемы труда и образования. / Материалы научной конференции,вып. 2 - Рига 1969.
36. Ломов Б.Ф., Журавлев А.Л. Психология управления. - М.: Знание. 1978., - 218 c.
37. Майерс Д. Социальная психология. М.: 2001.
38. Теория экономического анализа / Под.ред. А.Д. Шеремета. –М.: Прогресс, 2001.
39. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред. Шеметова П.В. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. - 312 с.
40. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М: 2000.
41. Новиков В.В., Забродин Ю.М. Психологическое управление производственной организацией. - М.: Мысль. 1990. - 316 с.
42. Парыгин Б.Д. Основы социально-психологической теории. - М.: Мысль.1971. - 350 с.
43. Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Калининград: Изд-во КГУ , 2001.
44. Платонов Ю.П. Психология коллективной деятельности: Теоретико-методологический аспект. - Л. изд-во ЛГУ. 1990. - 181 с.
45. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: Изд-во Питер, 2000.
46. Руденский Е.В. Социальная психология: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ. 1997.
47. Розанова В.А. Психология управления. - М. 1997.
48. Самыгин С.Н., Столяренко Л.Д. Психология управления. Учебное пособие. - Ростов: Изд-во Феникс 1997. - 512 с.
49. Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления.-Л.: Изд-во ЛГУ. 1986. - 176 с.
50. Смолкин А.Н. Основы организации. - М.:1999
51. Тараткевич М.В. Человек и коллектив в системе управленческих отношений. - Минск, 1974.
52. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. Кибанова А.Я. - М.::ИНФРА-М. 2000. 512 с.
53. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб. 2000. – 36 с.
54. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М.: 2002.
55. Морозов А.В. Деловая психология. Учебник для ВУЗов. - СПб.: изд-во “Союз”    2002. - 571 с.