Персонал: проблемы управления подбором и наймом специалистов на предприятии

Это развлекательное оборудование, платежные терминалы, вендинговое и снековое оборудование, а также было налажено столярное производство, открыты мебельные салоны и гостиничный комплекс.

Работы у нового отдела было много. К моменту его создания компания проработала около 5-6 месяцев. Соответственно, кроме кадрового делопроизводства, не было никакой систематизации. Сотрудники отдела HR решили сначала изучить работу каждого отдела и его сотрудников в отдельности. Пересмотреть должностные инструкции работающих сотрудников и положения об отделах.

На основании наблюдения за работой каждого отдела и каждого сотрудника персонально, с помощью хронометража и фотографии рабочего места делался анализ рабочего места, систематизация работы отделов и оптимизации рабочего процесса. На производстве некоторое время велась видеосъемка, что в будущем позволило устранить основные недостатки в организации рабочего процесса, определить нормы выработки на каждого работника, определить время на перекуры и не допускать простоя в рабочее время при наличии работы.

После проделанной работы было внесено множество корректировок и изменений. Пришлось почти в корне менять структуру компании и подчиненности, объединять и разделять отделы и т.д (рис. 1,2). Нужно сказать, что такие перемены некоторыми сотрудниками воспринимались болезненно. Так как до этого времени сотрудники имели больше полномочий и меньше обязанностей, меньше были под контролем. Некоторые сотрудники так и не смогли смирится с этим и с ними пришлось прекратить трудовые отношения.

В целом же численность после реструктуризации уменьшилась со 105 человек до 84, т.е. на 12.5% (на тот момент). Сотрудники стали работать продуктивнее. У них появились четкие обязанности и ответственность. И как было представлено службой HR, мотивация и социально-психологический климат в коллективе повысились. Сотрудники почувствовали, что реализовывают себя в профессиональном плане, стали осознавать, что все их удачи и промахи не остаются без внимания, что инициативные работники стали иметь больше шансов на продвижение и т.д.

На рисунках 1 и 2 схематично показано как изменилась структура компании после реструктуризации.

<

Рисунок 1 - Организационная схема до реструктуризации компании

<

Рисунок 2 - Организационная схема после реструктуризации

В итоге, после завершения этой первоначальной задачи, когда стал виден положительный результат, директор компании дал больше полномочий отделу HR и стал полагаться на его компетентность в этом направлении.

Конечно, на сегодняшний день и структура самой фирмы и структура отдела по персоналу уже координально отличаются от первоначальной. Некоторые отделы расформировались, некоторые создавались с нуля. Компании пришлось пройти через многие трудности. Например такие, как сокращение штата, переквалификация персонала, обучение и набор на новые должности. Но все это неоценимый опыт в процессе подбора и управлении персонала.

1.3 Структура, задачи, функции и развитие отдела человеческих ресурсов в ТОО «G&M»

В ТОО «G&M» работа отдела по управлению человеческими ресурсами регламентируется «Положением об отделе» (См. Приложение 1), а работа персонала отдела - должностными инструкциями.

Структура кадровой службы определяется ее функциями и задачами, но не наоборот.

Структуру и штатную численность отдела утверждает руководитель фирмы, исходя из условий и особенностей деятельности предприятия (Приложение 2).

На данный момент структурно отдел состоит из двух подотделов: отдел кадров и служба персонала (рис.3)

<

Рисунок 3 - Схема структуры отдела по управлению человеческими ресурсами в ТОО «G&M»

Основные функции отдела по управлению человеческими ресурсами в ТОО «G&M»:

- организация и ведение на предприятии организационной работы, направленной на: формирование стабильность трудового коллектива; развитие организационной культуры; стимулирование и трудовая мотивация работников; повышение социальной и творческой активности работников,
их удовлетворенности трудом; развитие и использование трудового потенциала каждого работника;

- разработка и реализация целевых программ по обеспечению фирмы человеческими ресурсами по количеству и качеству на основе анализа и контролинга персонала в соответствии с целями, стратегией и кадровой
политикой предприятия;

- работа по стабилизации трудового коллектива, совершенствованию структуры профессионально-квалификационного состава;

- подготовка предложений по: оптимизации численности работников; повышению профессионального и культурно-технического уровня работников; укреплению дисциплины и организованности; созданию и поддержанию благоприятного социально-психологического климата в коллективе; адаптации вновь принятых работников;

- организация изучения условий и содержания труда и их влияния на удовлетворенность трудом;

- разработка мероприятий по: улучшению эргономических, санитарно-гигиенических условий работы; обеспечению охраны труда и безопасности работников; повышению привлекательности, престижности и культуры труда;

- совершенствование системы материальных, социально-культурных и нравственно-психологических стимулов повышения трудовой и социальной активности работников, творческого отношения к
делу, коллективной и индивидуальной ответственности за результаты
совместной деятельности;

- контроль за обеспечением социального страхования работников, соблюдением их социальных гарантий и гражданских
прав;

- разработка предложений по мерам социальной защищенности
работников предприятия в рамках коллективно-договорного регулирования трудовых отношений;

- разработка и реализация мер по сохранению здоровья и повышению содержательности досуга работающих;

Основные задачи отдела по управлению человеческими ресурсами.

- анализ и нормирование трудовых процессов;

- планирование потребности в персонале;

- осуществление внешнего и внутреннего маркетинга персонала;

- улучшение структуры кадров за счет высококвалифицированных специалистов во всех звеньях производства и управления;

- организация рабочих мест, рационализация процесса производства и управления, трудовых графиков для повышения качества трудовой жизни;

- формирование трудовых коллективов с учетом психологической и социально-психологической совместимости участников, обучения работе в команде;

- планирование карьеры и содействие в должностном росте;

- разрешение конфликтов и снятие напряжения в коллективе;

- совершенствование системы мотивации;

- укрепление трудовой и технологической дисциплины;

- развитие системы повышения профессиональной квалификации, создание необходимых условий для реализации потенциала знаний, опыта и способностей специалистов и руководителей, всего персонала;

- организация кадрового делопроизводства;

- создание нормативов для оценки деятельности, проведение аттестаций персонала;

- правовое регулирование трудовых отношений;

- формирование и поддержание организационной культуры, традиций и благоприятного имиджа фирмы, укрепление преданности ей;

- оказание помощи в решении личных проблем;

- и многое другое.

По мере развития кадровой службы происходят такие изменения ее задач, функций и структуры, которые позволяют соответствовать новым экономическим и социально-политическим отношениям. Система и практические методы управления персоналом должны периодически обновляться в соответствии с изменением внутренней и внешней среды организации, что обеспечивает в итоге необходимые условия формирования и функционирования дееспособного трудового коллектива.

Целесообразно составить план развития кадровой службы. Для этого полезно сначала сформулировать три вопроса. Фактически эту работу можно представить в виде методик или определенных целенаправленных действий.

1. Определить экономическое положение организации на данный момент.

2. Определить положение отдела кадров.

3. Определить, каково влияние кадровой службы на экономические показатели организации.

Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.

Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на 3 вопроса:

1. где фирма находится в настоящее время;

2. куда она хочет двигаться;

3. как организация собирается сделать это.

Организация. Этапы организации:

1. структурна организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций);

2. организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).

Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.

Этапы:

1. определение потребности работников;

2. предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели.

Этапы:

1. установление стандартов;

2. измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами;

3. определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.

Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация в процессе бизнеса. Цели должны быть реальными (исходя из возможностей самой фирмы) и реализуемыми с точки зрения персонала фирмы.

Общие цели - вытекают из основополагающих принципов управления и заключаются в осуществлении этих принципов на благо общества и каждого человека.

Конкретные цели - определяются сферой и характером бизнеса.

Стратегические - определяют характер деятельности фирм на длительный период времени. Для реализации требуются большие ресурсы. Здесь необходимы глубокая проработка возможных вариантов стратегии и тщательное обоснование выбранной альтернативы. В стратегических целях отражается сущность менеджмента фирмы, его социальная значимость, степень ориентированности на удовлетворение потребностей персонала фирмы и общества.

Текущие - определяются исходя из стратегии развития фирмы и реализуются в рамках стратегических идей и текущих установок.

Стратегические цели выражают качественные параметры функционирования фирмы, текущие - количественные на определенный период. Организация всегда имеет хотя бы одну общую целью. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. В процессе планирования руководство организацией разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс не имеет односторонней направленности т.к. в выработке тактических целей принимают участие все члены организации.

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Общие, или универсальные, функции присущи управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видов работ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения результата. Общие функции: целеполагание, планирование, организация, координирование (регулирование), стимулирование, контроль (учет, анализ деятельности).

Существующая экономическая среда требует от каждого предприятия непрерывного организованного развития. Объективным показателем такого развития является прибыль. Совершенствуя работу с персоналом в организации, мы используем опыт ведущих корпораций мира, и, прежде всего организационные структуры отделов персонала.

2 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ПОДБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА В ТОО «G&M»

2.1 Процесс отбора и найма персонала

Процедура подбора новых сотрудников в компании включает ряд относительно самостоятельных, расположенных в строгой последовательности блоков, каждый из которых имеет собственную цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя. Прием осуществляется путем взаимодействия отдела кадров, службы безопасности, инспектора техники безопасности, руководителей подразделений компании, заинтересованных в заполнении конкретной вакансии. Каждое лицо отвечает за определенный этап процедуры приема в пределах своей компетенции. Общий контроль и ответственность за соблюдение предусмотренных процедур поиска и найма нового сотрудника возлагается на директора отдела по управлению человеческими ресурсами.

Основными блоками (этапами) процедуры подбора сотрудника на вакантную должность являются:

- оценка потребности в персонале

Целью этого этапа является обобщение данных о существующих вакансия. Основными исполнителями являются руководители подразделений, которые представляют в отдел кадров информацию о вакансиях, существующих в подчиненных им подразделениях (вакансии могут быть как запланированными в начале года, так и «горящими»).

- разработка комплекса требований к кандидату на должность

Данный комплекс включает в себя полный набор профессиональных и психологических требований к будущим сотрудникам. Руководители подразделений, в которых имеются свободные рабочие места, оформляют бланк заявки на закрытие определенной вакансии, где указывают основной минимум требований к соискателю на должность (пол, возраст, образование, опыт работы, квалификацию, дополнительные знания и навыки), а также основные обязанности, предусмотренные должностной инструкцией.

Служба персонала, исходя из анализа должностной инструкции и характера работы в данной должности, определяет перечень желательных индивидуально-психологических, личностных, деловых качеств претендента, проверяет и завершает оформление заявки на вакантную должность.

- объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов

Менеджером по персоналу определяется круг источников для поиска кандидатов на должность и предпринимаются меры, чтобы ранее сформулированные требования к претендентам были доступны всем потенциальным кандидатам.

Используются как внутренние так и внешние источники.

К внутренним и наиболее действенным относятся: а) обращение к кадровому резерву; б) приглашение работников компании принять участие в конкурсе.

Данные пути используются, в первую очередь, при поиске претендента на должность руководителя, специалиста высокого уровня и дают возможность продвигать способных работников по служебной лестнице и заинтересовать подобной перспективой всех работников компании. Преимущество состоит в том, что профессиональные и личные качества кандидата в данном случае хорошо известны, это позволяет верно судить о его соответствии предполагаемой должности.

Из числа внешних способов привлечения в компании чаще используются: а) объявления о найме через СМИ (газеты, радио и телевидение); б) сотрудничество с агентствами по найму, службами занятости, частными кадровыми бюро и рекрутинговыми фирмами; в) участие в ярмарках вакансий; г) использование базы данных собственной картотеки кандидатов, обращавшихся в поисках работы ранее; д) поиск работников через Интернет сайты.

Этап поиска считается завершенным, когда получены резюме соискателей и очерчен круг кандидатов, среди которых будет проводится отбор.

- отбор кандидатов

Процедура отбора - наиболее трудоемкий и ответственный этап, разбитый на несколько стадий, каждая из которых позволяет отсеять часть претендентов вследствие несоответствия определенным требованиям. Прохождение всех стадий обеспечиваем минимум ошибок, а потому является обязательным условием при отборе кандидатов на ключевые должности.

Стадия 1: рассмотрение представленных резюме

Процедура рассмотрения осуществляется службой персонала в следующей последовательности [6]:

* получение резюме (по факсу, e-mail, лично) и их регистрация

* проверка совпадений по базе ранее полученных резюме и проведенных собеседований

* анализ формы и содержания резюме: прежде всего обращается внимание на полноту представленной информации, особенность ее оформления, ясность изложения, стилистическое построение, тщательно анализируется послужной список претендента. Принимается во внимание: как часто кандидат менял места работы, имеется ли опыт руководящей работы (и какого уровня), как проходил профессиональный и карьерный рост (скорость продвижения, понижение в должности), дополнительные знания и навыки, значимые для выполнения должностных обязанностей

*направление резюме на рассмотрение руководителю подразделения, в штате которого находится заявленная вакансия, оценки образовательного и профессионального уровня соискателя, его соответствия требованиям данной должности

* выработка согласованного мнения службы персонала и руководителя подразделения, которому было направлено резюме, о перспективе дальнейшей работы с кандидатом

Стадия 2: телефонное интервью с кандидатом

Служба персонала совместно с руководителем подразделения-заказчика разрабатывает план телефонной беседы, содержащий вопросы на определение профессиональной компетентности и особенности личности кандидата. Интервью проводит сотрудник службы персонала. Стандартный формуляр телефонного собеседования можно увидеть в Приложении 5.

Кандидат, давший удовлетворительные ответы на 70-80% заданных вопросов, считается прошедшим данную стадию успешно: его приглашают для собеседования.

Стадия 3: собеседование с кандидатом

Здесь целью является сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Менеджером по персоналу проводится тщательный анализ представленных кандидатом персональных документов или их копий. Проверяется их достоверность и соответствие заявленным в резюме данным, а также требованиям, указанным для соискания должности.

При проведении собеседования сотрудник отдела кадров:

* имеет заранее подготовленный план беседы, комплект структуированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам

На собеседовании могут задаваться типичные вопросы: ограниченные; наводящие, ответ на которые уже предполагаются; узкоспециальные, связанные с тонкостями профессии; гипотетические; зондирующие.

Эти вопросы не должны быть слишком схематичными или слишком детальными. В виде таблицы эти вопросы с возможной трактовкой можно увидеть в Приложении 6.

* устанавливает взаимопонимание с кандидатом;

* дает кандидату возможность высказаться;

* постоянно концентрирует внимание на соответствии претендента требованиям, предъявляемым соответствующей вакантной должности;

* фиксирует полученные данные в оценочном листе (Приложение 7)

Во время собеседования обращается внимание:

* на внешний вид кандидата

* культуру поведения

* культуру речи

* умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании

Желательно чтобы кандидат осветил в своем рассказе три области:

* прошлая работа: основные достижения, причины неудач, особенность выполняемых функций, взаимоотношения с коллегами и руководством, причины увольнения с предыдущего места работы;

* настоящее: образ жизни, отношения с окружающим миром, мнения, ожидания;

* будущая работа: планы и намерения, карьерный рост, материальные запросы, заинтересованность в судьбе компании, готовность к повышению квалификации.

Немалую помощь в получении четко сформулированных ответов на этом этапе оказывает анкета кандидата на вакантную должность (См. Приложение 3).

На этом же этапе делается запрос рекомендаций и наводятся справки о кандидате. Образец запроса рекомендации с предыдущего места работы представлен в Приложении 8.

Для руководящих должностей и материально-ответственных лиц проводится более тщательная проверка с привлечением службы безопасности.

При решении для специалистов определяющим фактором являются образование и опыт работы по специальности. Для руководителей - это опыт управленческой деятельности, образование, а также совместимость с вышестоящим руководством и подчиненными. Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме и передается для ознакомления руководителю подразделения, в котором предстоит работать выбранному кандидату.

Стадия 4: психологическое диагностирование

Данную стадию обязательно проходят претенденты на ключевые должности с психологом компании. Для диагностирования менеджер по персоналу и психолог подбирают несколько тестов, выявляющих наиболее важные для данной должности интеллектуальные, личностные, мотивационные и волевые качества. Каждая вакансия требует собственного набора тестов, который предъявляется всем без исключения кандидатам на данную должность (Приложение 9).

По результатам тестирования делается заключение, где отражаются основные психологические особенности кандидата, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптации на рабочем месте. Заключение передается для ознакомления руководителю подразделения, для которого подбирается сотрудник.

До приема на работу кандидата могут вызвать на собеседования до 4-х раз. Окончательное решение принимает генеральный директор компании.

- прием на работу [8]

- документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки;

- адаптация нового сотрудника [9]

Адаптация работника в ТОО “G&M” представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Интеграция начинается с процесса ориентации, т.е. с получения сотрудником информации об организации. Ориентация содержит в себе два компонента - информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника.

Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов и т.д., правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации профессионального роста. Проведение этой части ориентации является функцией службы персонала. Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.

Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте, и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию.

Формирование адаптационных связей и отношений охватывает все стороны деятельности индивида: профессиональные, организационные, материальные, бытовые, социальные, социально-психологические. Налаживание этих связей определяет статус работника в коллективе. Он должен овладеть профессией, быть организованным и дисциплинированным, стать хорошим товарищем, усвоить традиции коллектива и т.д., иными словами, в полной мере реализовать свой трудовой потенциал [9].

Включаясь в трудовую деятельность, работник определяет свое отношение к выбранному месту работы и профессии. Процесс адаптации к конкретной трудовой ситуации представляет собой освоение условий, во-первых, производственной деятельности, во-вторых, поведения в данном трудовом коллективе.

2.2 Анализ кадровой службы и ее совершенствование

Какие же показатели можно выделить, чтобы оценить успешность работы отдела по подбору кадров?

Существуют количественные и качественные методы оценки эффективности.

Эффективность подбора можно частично оценить непосредственно по окончании подбора персонала, а частично через определенный плановый промежуток времени. Методы и параметры анализа эффективности зависят от целей которые ставит организация при анализе. Тоже касается источников информации, необходимых для такого анализа [26].

Непосредственно после окончания подбора может оцениваться:

* соответствие плана мероприятий по подбору и фактического комплекса мероприятий в привязке к срокам выполнения;

*степень отклонения фактических затрат на подбор персонала от плановых затрат;

* удельный вес затрат и привлеченных кандидатов из расчета на каждый источник привлечения;

* общий уровень расходов на привлечение одного потенциального кандидата;

* уровень расходов на заполнение вакансии;

* другие параметры оценки.

Через определенный промежуток времени можно оценить эффективность подбора персонала на основе анализа непосредственной деятельности принятого на работу специалиста:

* уровень работы;

* удельный вес работников не прошедших испытательный срок;

* уровень нарушения трудовой дисциплины и корпоративных правил;

* уровень текучести кадров;

* обратная связь от клиентов, поставщиков при работе со специалистом;

* уровень производительности труда принятого на работу специалиста;

* другие параметры оценки.

Ключевой показатель - соотношение числа соискателей на вакансию с числом нанятых сотрудников - показывает производительность труда менеджера по подбору персонала. Более детальную оценку дает показатель, учитывающий, сколько кандидатов приходится на одного менеджера и какой процент нанимаемых людей проходит грамотную процедуру отбора (ведь можно нанять 100 человек, но при этом ограничиться лишь предварительным собеседованием, которое не дает гарантии, что в штат приняты нужные специалисты). Еще один показатель - длительность заполнения вакансии - показывает скорость работы менеджера. Процент увольнений среди новых сотрудников позволяет оценить эффективность подбора. Итак, основные критерии успешности работы по подбору персонала сводятся к трем основным показателям: скорость, стоимость и качество подбора.

В Таблице 1 (стр.30) приведены все сравнительные показатели по срокам и затратам. Взяты показатели за три последних года [28], [2].

Таблица 2

Средний показатель временных и материальных затрат на одну вакансию [28], [2]

Более наглядно это представлено в диаграммах:

<
>

диаграмма 1 - суммарные затраты на одну вакансию

<
>

диаграмма 2 - затраченное время на одну вакансию

Примечание: В таблицах 4 и 5 и диаграммах 1 и 2 показаны усредненные данные. Каждая вакансия закрывается по-разному. Так, например, топ-менеджеры проходят более длительную процедуру отбора и более тщательную проверку, нежели работники низшего звена. И еще, как правило, долго закрываются вакансии на дефицитных специалистов.

Таблица 3

Уровень инфляции 2005-2018гг

Источник: Статуправление РК

Как видно из таблиц и диаграмм, несмотря на возрастающую инфляцию, затраты на заполнение одной вакансии сократились почти в 4 раза. И почти в три раза сократилось время закрытия одной вакансии.

Примечание: здесь необходимо отметить, что в 2005 году в компании был кадровый кризис. Сотрудники как старые так и новые были неудовлетворенны условиями труда и оплаты, и увольнялись. Кадровая служба не успевала заполнять вакансии, практически не оставалось времени для работы с персоналом, возросли расходы на объявления в СМИ и др.

Хотелось бы привести пример экономии средств за счет уменьшения текучести кадров [28]:

Таблица 4

Экономия затрат на подбор персонала с 2005 по 2018года [28]

Приведенные цифры наглядно демонстрируют финансовую эффективность управления текучестью кадров. Экономия очевидна: 752800 и 73600 по годам соответственно. Для небольшой фирмы это значительная сумма, которую можно использовать в других более полезных сферах деятельности, например, таких как обучение персонала, улучшение технической оснащенности рабочих мест или увеличение заработной платы и т.д.

Между тем затраты можно сравнивать с айсбергом, где видимая часть составляет лишь одну треть от нее.

Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы [9]. Излишняя текучесть персонала, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер (что и случилось в апреле 2005 года)

Таблица 5

Текучесть кадров в год (период 2005-2018гг) [29]

Источник: журналы регистрации приказов ОК

Примечание: В расчет не приняты 32 человека которые попали под сокращение при закрытии игорного бизнеса.

Из данных приведенных в таблице видно, что % текучести кадров с каждым годом уменьшается. В 2006 году по отношению к 2005 году текучесть кадров уменьшилась практически в 2 раза (на 48%). И в 2018 году по отношению к 2006 на 35%, а по отношению к 2005 году на 68%.

При анализе текучести кадров важно учитывать, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании.

За последний год состав работников характеризуется по образованности следующими данными: среди руководителей и специалистов второе высшее образование имеют - 5,8%, высшее - 41,4%, неоконченное высшее -39,1%, среднее специальное - 13,7%. Средний возраст руководителей и специалистов 36 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения. Среди служащих высшее образование имеют 73%, неоконченное высшее - 21% и 6% среднее специальное образование. Среди рабочих производства 4% имеют высшее образование, 90% среднее специальное и 6% среднее образование.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в бизнес-королевстве неладно.

Впервые проблема текучести кадров встала в конце 2005 начале 2006 года. Ситуация по увольнению сотрудников достигла критической отметки. Последней каплей стало увольнение практически всех работников цеха №2. Служба персонала на тот момент просто не успевала заниматься другой работой кроме как закрывать вакансии. Но усилия не давали никакого результата. Часто вновь принятые работники уходили или сразу или после получения первой заработной платы. Коллектив надо было лечить. И вот тогда руководство компании приняло в отдел по управлению человеческих ресурсов психолога и ассистента менеджера по персоналу. Было дано задание улучшить морально-психологический климат в коллективе. Был разработан и проведен опрос по выявлению слабых мест и причин недовольства сотрудников.

Как ни странно, но низкая заработная плата стояла далеко не на первом месте.

Сотрудники были недовольны условиями труда, системой оплаты труда, отсутствием перспектив, отсутствием взаимопонимания и взаимопомощи между друг другом. В цехе №2 были недовольны стилем управления непосредственного начальника.

Службой персонала был предоставлен отчет руководителю и рекомендации по исправлению ситуации. Предпринятые меры повлекли за собой ряд увольнений и недовольств со стороны оставшихся работников, но вскоре изменения дали положительный результат. С того момента на постоянной основе ведется работа по управлению текучестью кадров.

Разработался и ввелся в действие план по управлению минимизации текучести персонала. Вот его основные задачи:

1. Выявление причин увольнения каждого сотрудника и ведение статистики этих причин. Для этого разработалась специальная анонимная анкета (Приложение 4). Потому что даже обиженный работник не всегда может сказать в лицо истинную причину своего ухода.

2. Ведение статистики увольнений (количество в месяц, квартал, год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы.

3. Оптимизация системы отбора и адаптации персонала.

4. Внедрение системы оценки сотрудников и формирования кадрового резерва.

5. Управление карьерой сотрудников.

Хотелось бы отдельно остановиться на такой проблеме как формирование кадрового резерва и управление карьерой персонала.

Формирование кадрового резерва - комплексный процесс целенаправленного профессионального развития персонала, способного замещать вышестоящие вакантные должности в организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) в руководителях, специалистах, а также, структуру существующих и планируемых должностей [12].

Планирование в резерв представляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

- более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

- более четкое видение личных, профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

- повышение конкурентоспособности на рынке труда;

Организация получает следующие преимущества:

- мотивированных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

- возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

При формировании резерва кадров возникают как положительные, так и отрицательные стороны при ведении работ в данном направлении, которые напрямую воздействуют на условия формирования. Их можно представить в виде таблицы

Таблица 6

Положительные и отрицательные стороны при формировании резерва кадров в организации

В целом система планирования деятельности организации включает планирование в следующей последовательности: трудовых ресурсах; сбыта; производства; организационного развития; технического развития; финансов; капитальных вложений и т.д.

Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами. В то же время планирование в сфере персонала нередко разделяют на отдельные части [33].

<

Рисунок 4 - Схема основных частей планирования персонала

Обеспечение организации персоналом можно представить в виде следующей схемы (рис. 5).

<

Рисунок 5 - Схема обеспечения организации персоналом

Выделяют текущую потребность в рабочей силе - потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время [25].

В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест. При составлении такого плана целесообразно выяснить по каждому рабочему месту: какие знания необходимы работнику; какие способности необходимы на этом рабочем месте; какой стиль поведения потребуется от работника.

В компании составляется прогноз как ожидаемого оттока персонала, так и его притока.

Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т.д.

Для разработки прогноза оттока персонала используется коэффициент текучести кадров. Его рассчитывают по формуле (где К- коэффициент, У - число увольнений в год, С - средняя численность работающих в год):

К = У / С

От того как быстро заменяются выбывшие кадры можно судить о эффективном кадровом резерве и планировании персонала.

Почему работа службы персонала оценивается отлично? Приведу некоторые данные:

В связи с тем, что морально психологический климат в коллективе на данное время очень благоприятный, то и увольнений практически нет. Сотрудники уходят по таким причинам как переезд, декретный отпуск, состояние здоровья. На производстве заметно снизился процент брака (84%). Это связано с профессионализмом начальника производства и бригадиров, постоянным обучением, стажировками у наших партнеров в России и за рубежом.

Эффективность работы менеджеров можно оценить следующим показателем: объем продаж значительно увеличился и продолжает расти. Этот успех можно отнести и к службе персонала, так как она осуществила эффективный подбор специалистов, с персоналом проводятся постоянно тренинги по управлению конфликтами, уверенности в себе, совершенствованию технологии продаж. Многие менеджера посещают семинары не только в Алматы, но и выезжают в Россию.

По результатам финансовой отчетности прибыль компании увеличилась за 2018 год в несколько раз. Это позволяет поощрять сотрудников, повышать им бонусы и увеличивать социальный пакет, что очень положительно отражается на мотивации персонала и лояльности как к руководству так и к фирме.

2.3 Разработка рекомендаций по усовершенствованию работы отдела по управлению человеческими ресурсами

Работа отдела по управлению человеческими ресурсами полностью удовлетворяет запросам руководство компании. Сотрудники этого отдела не только сами проводят обучение и тренинги сотрудников компании, отправляют их на курсы, семинары и стажировки, но и сами постоянно обучаются, испытывают новые методы подбора и расстановки кадров.

Не так просто увидеть в скромном, не умеющем себя подать человеке - первоклассного специалиста, или наоборот: за прекрасной презентацией кандидата самого себя - разглядеть непродуктивного менеджера.

Сотрудники службы персонала не только в Алматы посещают курсы, семинары и практикумы, но также выезжают на стажировки к нашим партнерам в Россию ТОО «ЧИ», ТОО «Ун», Представительство компании «СUS». Директор отдела выезжал в Германию в Компанию «N» и Австрию в Компанию «T» и у них перенимал опыт подбора и обучения, методы адаптации и работы с коллективом, взаимосвязи между сотрудниками и отделами и после все эти знания передавались сотрудникам отдела в виде записей, заметок, конспектов и записей с диктофона. Проводился анализ на возможность использования европейских моделей в условиях и специфике Казахстана.

Еженедельно внутри отдела проводится планерка, где на повестке дня всегда стоит вопрос об оптимизации работы отдела. Старые неэффективные методы заменяются современными инструментами подбора.

Но работа по подбору не так уж и идеальна как хотелось бы. Есть и свои пока что существующие минусы. Например, такие как:

1. Для того чтобы кандидат чувствовал себя комфортно и расслабленно необходимо проводить хотя бы первое собеседование без присутствия в кабинете других сотрудников фирмы. Некоторые люди не станут полностью раскрываться на людях, а только если они чувствуют, что могут доверять сотруднику. К сожалению в данное время такой возможности нет, из-за отсутствия свободного места (отдельного кабинета).

2. В компании также не принято извещать кандидатов о результатах собеседований, если только кандидат сам не интересуется этим. Сейчас прорабатывается такая система, при которой извещение об отказе психологически не была бы излишне правдивой или жесткой.

3. Практически всегда заключительное собеседование проводится в не рабочее время: с 19-00 до 20-00. Это связано с сильной загруженностью генерального директора и у него только это время остается свободным. Но многие претенденты интерпретируют это по своему. Случается и так, что хороший кандидат отказывается от работы уже на финишной прямой. Пока этот вопрос остается открытым.

На мой взгляд необходимо все же выделить хотя бы небольшое пространство для проведения первого интервью с глазу на глаз. Если нет возможности выделить отдельный кабинет, то можно поставить хотя бы стеклянную перегородку в кабинете службы персонала. Это бы дало кандидату возможность более глубоко раскрыть свои личные качества.

По второму вопросу у службы персонала уже есть наработки, осталось только ввести систему оповещения в действие.

И по последнему пункту, я бы все-таки настаивала на проведении заключительного интервью в рабочее время, т.к. одни люди воспринимают вечернее собеседование с опаской, другие как возможные переработки в будущем, да и семейный фактор тоже играет свою роль. Пока этот вопрос не решен, потому что у директора на это своя точка зрения. Это как некий тест. Правда он порой дороговато обходится. Имеется в виду не только материальные затраты, но и присутствует определенный риск потерять ценного специалиста.

Заключение

Итак, какими же показателями можно оценить работу с персоналом? Как мы выяснили основными являются три: скорость закрытия вакансии, материальные затраты, и качество подбора персонала.

Анализ работы отдела по управлению человеческими ресурсами ТОО «G&M» показал, что время закрытия одной вакансии сократилось практически в 4 раза. Это происходит благодаря хорошей работе с кадровым резервом. Сокращение времени на закрытие вакансии затрагивает и финансовые затраты, так как уменьшается количество человеко-часов на подбор одного сотрудника, время подачи объявления об открытой вакансии, и потерь от простоя рабочего места. А еще это высвобождает время на другие направления деятельности службы персонала, такие как: организация корпоративных мероприятий, работа по улучшению социально-психологического климата в коллективе, обучение и самообучение сотрудников, формирование резерва, мониторинг ранка труда и заработных плат в Алматы и регионах и т.д.

Что касается качества подбора, то тут судить можно только по продуктивности вновь принятого сотрудника. А это можно увидеть только в увеличении прибыли от деятельности сотрудника и от качества выполняемой им работы, т.к. брак или срыв контракта непременно ведут к убыткам. И хотя в «G&M» наблюдается ежегодное уменьшение численности персонала, прибыль же возрастает, также возрастает и качество продукции, увеличивается производительность труда. В компании остаются мотивированные сотрудники и лучшие специалисты. Компании удалось выработать систему в которой непродуктивные сотрудники просто не могут работать. Этим компания как бы сбрасывает ненужный балласт, оставляя только ценные кадры.

Имидж компании повышается, что так же дает повод думать о профессионализме управляющего персонала и менеджеров среднего звена.

Текучесть кадров взята под контроль. Отделу удалось сократить этот показатель за три года на 68%. И хотя уровень инфляции взлетел вверх более чем в два раза, затраты на подбор по сравнению с прошлым годом остались практически на одном уровне и даже незначительно снизились, что также характеризует службу персонала с лучшей стороны.

Работа с морально-психологическим климатом в организации также проводится успешно, т.к. не смотря на среднюю заработную плату по городу, лучшие специалисты остаются преданы нашей компании и не собираются в ближайшее время уходить. Но надо сказать, что здесь не моловажную роль играет социальный пакет и его постоянное пополнение новыми льготами. Хорошие условия труда, медицинская страховка, предоставление беспроцентных кредитов на обучение и другие нужды, доставка на работу и с работы на служебном транспорте дают свой результат. В проекте еще много дополнительных пунктов: горячее питание за счет фирмы, оплата фитнес-центров и спортивных залов, бассейнов и т.д. Конечно, эти дополнительные бонусы будут предоставляться не всеем сотрудникам, и сейчас разрабатывается и изучается сфера интересов сотрудников, возможно будут организовываться теннисные турниры или просто походы в кино. Но все эти мероприятия, безусловно, сплачивают коллектив и вырабатывают у сотрудников лояльное отношение к руководству и работе в компании в целом. Компания придерживается принципа: «Хорошо поработали - Хорошо отдохнули», но не наоборот. Стоит ли говорить, что все расходы связанные с мотивацией окупаются с лихвой.

Однако компании еще есть куда стремиться. Несмотря на все положительное, есть еще что улучшать и изменять. Необходимо выделить отдельное пространство для проведения интервью в кандидатом с глазу на глаз. Пока это затрудняется наличием свободного места, но руководством компании сейчас рассматриваются предложения по приобретению собственного офиса, а не арендуемых помещений, и возможно в будущем вопрос с нехваткой рабочего пространства будет решен.

Любая уважающая себя компания должна оповещать кандидатов о результатах отбора. Это практически уже внедрено. Разработаны формуляры и прорабатывается система оповещения. В данное время специалисты отдела IT рассматривают возможность автоматического или хотя бы облегченного способа оповещения. А также, чтобы не терять время и средства на закрытие вакансии, нужно проводить все собеседования в рабочее время.

В 2008 году компания начала расширятся и одним из шагов этого плана - открытие филиалов в других крупных городах Казахстана и близлежащих республиках. Как для самой компании, так и для отдела по управлению человеческими ресурсами это ново. Необходимо разработать схемы отбора и приема персонала на дистанционном уровне. И здесь необходимым этапом обязательно нужно включить личную встречу как на территории кандидата, так и в головном офисе. Это поможет лучше рассмотреть претендента в разных условиях. Но таким способом необходимо подбирать сотрудников только на ключевые должности. Подбор менеджеров среднего звена и технического персонала доверить руководителю филиала на месте. Филиалы необходимо периодически курировать сотрудниками головного (алматинского) офиса. На период написания данной работы был открыт филиал в Астане и Петропавловске. За период их работы управляющие справляются неплохо. По финансовым отчетом региональных филиалов, есть вероятность выхода на самоокупаемость через 4-6 месяцев вместо планируемых 7-8.

Лично мне как сотруднику отдела по управлению человеческими ресурсами очень нравится работать в ТОО «G&M». Очевидны преимущества не только в материальном плане, но и в профессиональном. Здесь не боятся отказываться от старых методов работы, всегда приветствуются новые и рациональные предложения, во время работы есть возможность как к самообучению так и к плановому обучению. Любое развитие персонала поощряется руководством.

Так думают большинство сотрудников компании, и если их пытаются «перекупить» конкурирующие фирмы, то они не торопятся уходить. Думаю что вывод тут один: руководство компании выбрало правильную позиции в управлении персоналом.

Г Л О С С А Р И Й

Анкета - набор вопросов на которые должны быть получены ответы от респондентов

Бессловесное (невербальное) общение - общение при помощи жестов и других движений

Графология - область знаний о почерке и методах его исследования для получения информации о психическом состоянии и особенностях личности пишущего, о темпераменте, характере, об отношении к содержанию написанного

Дискриминация - ущемление в правах, юридическое и фактическое, неравноправное положение; трудовая Д. по полу — предпочтение работодателем работников мужчин перед женщинами при равных характеристиках рабочей силы

Должностная инструкция - (описание работ) - нормативный документ, регламентирующий деятельность работника в структуре организации, определяющий организационно-правовое положение, содержание и условия его эффективной работы; включает следующие разделы: общие положения, функции, права и обязанности, ответственность сотрудника, взаимоотношения (связи по должности); как правило, утверждаются руководителем организации; разрабатываются на основе существующих положений об организации и ее структурных подразделениях

Задачи кадровой службы - представления о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом условий существования организации

Затраты на подбор одного кандидата - затраты, складывающиеся следующим образом (100%): объявление в газете — 40,0 ~- 44,0%.; консультационный гонорар — 40,0 - 44,0%; командировочные расходы — 10,0 - 11,0%.

Излишняя численность - показатель, количественно характеризующий наличие во всех сферах производства (если речь идет о внешнем рынке труда) работников, излишних, с точки зрения предельной экономической целесообразности

Кадровый резерв - группы работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Процесс создания резерва руководителей проходит три стадии: поиск и оценка кандидатов, определение сроков, методов и форм их обучения, непосредственная подготовка.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аллин О., Сальникова Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. Изд. Генезис-2005, стр. 248

2. База резюме и проведенных собеседований, отчетность отдела по управлению человеческими ресурсами.

3. Джонсон М. Битва за персонал. Изд. Питер-2004, стр. 304

4. Егоршин А.П. Управление персоналом. Изд. Критерион-2018, стр. 1100

5. Иванова С.В. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час. Изд. Альпина Бизнес Букс-2006, стр. 160

6. Кибанов А.., Дуракова Н. Управление персоналом в организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Изд. Экзамен-2005, стр. 416

7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Изд. Инфра-М-2006, стр.448

8. Корнейчук Г.А. Прием и увольнение работников. Подбор и оценка персонала. Оформление трудовых отношений. Изд. ОМЕГА-Л-2006, стр. 192

9. Корнелиус Неларин HR менеджмент: Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика. Изд. Баланс Бизнес-Букс-2005, стр.520

10. Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки. Изд. Вершина-2005, стр. 336

11. Мазура М.И. Поиск и отбор персонала. Изд. Бизнес-школа «Интел-Синтез»-2003, стр. 304

12. Макарова Н.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. Изд. Дело-2018, стр. 232

13. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. Изд. «Управление персоналом»-2005, стр. 550

14. Морозова И. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу. Изд. Феникс-2006, стр.256

15. Морозова И. Эффективный сотрудник: технологии подбора персонала. Изд. Феникс-2005, стр. 188

16. Музыченко В.В. Управление персоналом. Изд. Академия-2018, стр. 528

17. Попов С.Г. Управление персоналом. Изд. Ось-89-2006, стр.144

18. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия. Изд. Проспект-2006, стр. 488

19. Резник С.Д. Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом: деловые игры, тесты, конкретные ситуации: Учебное пособие. Изд. Инфра-М-2002, стр. 211

20. Румянцева Е. Как найти идеального сотрудника. Изд. Вершина-2006, стр. 240

21. Слепцова А.С. Подбор и найм персонала. Как оценить человека за час. Изд. АСТ-2018, стр. 317

22. Ульрих Д. HR в борьбе за конкурентное преимущество. Изд. Претекст-2018, стр. 345

23. Фокс Дж. Как стать первоклассным руководителем: правила привлечения и удержания лучших специалистов. Изд. Альпина Бизнес Букс-2006, стр.172

24. Чемеков В. Грейдинг. Технология построения системы управления персоналом. Изд. Вершина-2018, стр. 208

25. Шкатулла

26. Щур-Трухановский Л.В. Организация труда кадровиков: Справочное пособие. Изд. ФИНПРЕСС-2018, стр. 160

27. Эдвардс Л. Искусство проведения интервью. Изд. ГИППО-2006, стр. 106

28. Финансовый отчет компании

29. Приказы и журналы регистрации приказов ОК

Дополнительная литература

ЖУРНАЛЫ

«Кадровый менеджмент»

30. «HR - главная поддержка бизнеса» автор Смирнова И. от 18.04.2018

31. «Наука человековедения» автор Смирнова № 5, 2018

32. «Тест как инструмент массового подбора» автор Сухоруково М. от 18.07.07

33. «Умеете ли вы планировать» №5 2018

«Персонал-Микс»

34. «Как оценивается резюме специалистами по подбору персонала» автор Недоводиева А. от 08.09.2003

«Кадровое дело»

35. «Ключ к подбору персонала» автор Пасс Ю. от 20.04.04

«Служба кадров и персонал»

36. «Тестирование персонала: мифы и реальность» автор Краснова С. №6 2004

Приложение 1

УТВЕРЖДАЮ:

______________________

Генеральный директор

ТОО «G&M»

Иванов И.И.

«___»____________ г.

ПОЛОЖЕНИЕ

Об отделе по управлению человеческими ресурсами

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Отдел по УЧР является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

1.2. Отдел по УЧР создается и ликвидируется приказом генерального директора предприятия.

1.3. Отдел подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия.

1.4. Отдел возглавляет директор, назначаемый на должность приказом генерального директора предприятия.

1.5. Директор по УЧР не имеет заместителей.

1.6. В своей деятельности отдел руководствуется:

1.6.1. Уставом предприятия.

1.6.2. Настоящим Положением.

2. ЗАДАЧИ

2.1. Анализ состояния и планирование потребностей в кадрах. Набор, оценка и подбор персонала.

2.2. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.

2.3. Формирование организационной культуры персонала.

2.4. Разрешение конфликтов проведения социальной политики.

3. СТРУКТУРА

3.1. Структуру и штатную численность отдела утверждает руководитель фирмы, исходя из условий и особенностей деятельности предприятия.

3.2. Отдел по УЧР имеет в своем составе 2 структурных
подразделения согласно нижеприведенной схеме.

<

3.3. Положения о подразделениях отдела утверждаются директором по УЧР, а распределение обязанностей между сотрудниками подразделений производится им же.

4. ФУНКЦИИ

4.1. Организация и ведение на предприятии организационной работы, направленной на:

- формирование стабильных трудового коллектива;

- развитие организационной культуры;

- стимулирование и трудовая мотивация работников;

- повышение социальной и творческой активности работников,
их удовлетворенности трудом;

- развитие и использование трудового потенциала каждого работника;

4.2. Разработка и реализация целевых программ по обеспечению фирмы человеческими ресурсами по количеству и качеству на основе анализа и контролинга персонала в соответствии с целями, стратегией и кадровой
политикой предприятия.

4.3. Работа по стабилизации трудового коллектива, совершенствованию структуры профессионально-квалификационного состава.

4.4. Подготовка предложений по:

- оптимизации численности работников;

- повышению профессионального и культурно-технического уровня работников;

- укреплению дисциплины и организованности;

- созданию и поддержанию благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

- адаптации вновь принятых работников.

4.5. Организация изучения условий и содержания труда и их влияния на удовлетворенность трудом.

4.6. Разработка мероприятий по:

- улучшению эргономических, санитарно-гигиенических условий
работы;

- обеспечению охраны труда и безопасности работников;

- повышению привлекательности, престижности и культуры труда;

4.7. Совершенствование системы материальных, социально-культурных и нравственно-психологических стимулов повышения трудовой и социальной активности работников, творческого отношения к
делу, коллективной и индивидуальной ответственности за результаты
совместной деятельности.

4.8. Контроль за обеспечением социального страхования работников, соблюдением их социальных гарантий и гражданских
прав.

4.9. Разработка предложений по мерам социальной защищенности
работников предприятия в рамках коллективно-договорного регулирования трудовых отношений.

4.10. Разработка и реализация мер по сохранению здоровья и повышению содержательности досуга работающих.

5. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ДРУГИМИ СТРУКТУРНЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

5.1. Отдел по УЧР взаимодействует со всеми подразделениями по вопросам:

- формирования организационно-управленческой структуры предприятия;

- проведения мероприятий в сфере социальной защиты и поддержки работников предприятия, оздоровительно-спортивной и социально-культурной сфере;

6. ПРАВА

Отдел по УЧР имеет право:

1. Запрашивать и получать от структурных подразделений предприятия сведения, необходимые для осуществления деятельности отдела.

2. Заключать договора на профессиональное обучение сотрудников фирмы, подбор кадров.

3. Делать представления руководству фирмы на повышение, понижение в должности работников фирмы, их поощрение, наказание, увольнение; предложения по оплате и стимулированию труда персонала, открытие должности или сокращение ее.

5. Давать структурным подразделениям и отдельным специалистам обязательные для исполнения указания по вопросам, входящим в
компетенцию отдела, делать замечания подчиненным.

7. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

7.1. Ответственность за надлежащее и своевременное выполнение
отделом функций, предусмотренных настоящим Положением, несет директор по УЧР.

7.2. На директора по УЧР возлагается персональная ответственность за:

7.2.1. Организацию деятельности отдела по выполнению задач и функций, возложенных на отдел.

7.2.2. Организацию в отделе оперативной и качественной подготовки и исполнения документов, ведение делопроизводства в соответствии с действующими правилам и инструкциями.

7.2.3. Соблюдение сотрудниками фирмы трудовой и производственной дисциплины.

7.2.4. Подбор, расстановку и деятельность сотрудников фирмы.

7.2.5. Соответствие действующему законодательству визируемых (подписываемых) им проектов приказов, инструкций, положений, по-
становлений и других документов.

7.3. Ответственность сотрудников отдела устанавливается должностными инструкциями.

Директор по УЧР _________________ Васильева С.Б.

Приложение 2

УТВЕРЖДАЮ

Директор ТОО«G&M»

______________________________

И.И.Иванов (Фамилия изменена)

Штатная численность

Приложение 3

Анкета

1. Соискание должности_______________________________________________

2. Источник получения информации о нашей вакансии __________________

Газета, Интернет, знакомые и т.п.

3. ФИО______________________________________________________________

4. Дата рождения __________гражданство________ национальность________

5. Семейное положение: - холост/не замужем

- разведен/разведена

- женат/замужем

- вдовец/вдова

6. Количество и возраст детей __________________________________________

7. Адрес проживания (фактический) ____________________________________

8. Адрес прописки_____________________________________________________

9. Телефон: дом.___________ Конт._______________ сот.___________________

10. Образование:

11. Специализированная школа, курсы, семинары, тренинги, стажировки:

12. Опыт работы: (последние 3 места, включая неофициальные)

13. Дополнительные умения и навыки ________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

14. Сколько времени Вы являетесь безработным? ________________________

15. Когда Вы сможете приступить к работе?______________________________

17. Как Вы узнаете, что свою работу делаете хорошо? _____________________

18. Положительные стороны Вашего характера: __________________________

______________________________________________________________________

19. Отрицательные стороны характера: _________________________________

______________________________________________________________________

20. Кем Вы себя видите через 3 года? ____________________________________

21. Дополнительные знания и навыки, которые Вы хотели бы приобрести?

______________________________________________________________________

22. Что для Вас является наиболее важным?

- деньги

- возможность руководить другими людьми

- хорошие межличностные отношения с коллегами

- хорошие условия труда

- возможность сделать карьеру

- возможность реализовать себя в профессиональном плане

- внимание к персоналу со стороны руководства

- что-то еще__________________________________________________________

23. Как Вы оцениваете свое здоровье?

- Плохое - Среднее - Хорошее - Отличное

24. Вредные привычки:

Курите ли Вы?_______________ Употребляете спиртное?____________________

25. Иностранные языки ________________________________________________

26. Имеете ли Вы личный автотранспорт (модель) ________________________

27. Отношение к воинской обязанности__________________________________

28. Привлекались ли Вы к уголовной или административной ответственности?

(если ДА, то при каких обстоятельствах)

27. Кто может порекомендовать Вас, как профессионала?

28. Кукую вы хотите получать з/плату:

На испытательный срок _________________________________________________

После испытательного срока_____________________________________________

Я подтверждаю достоверность всего изложенного выше и против проверки указанных мною сведений не возражаю.

Подпись_______________________________________«___»____________200__г.

Приложение 4

Анкета «Увольнение»

К сожалению, Вы покидаете нашу организацию. Для анализа причин увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств, просим Вас ответить на ряд вопросов анкеты, обводя кружком номера подходящих для Вас ответов. Данные будут храниться в Вашем личном деле в архиве и не подлежат разглашению.

1.Что мешало в Вашей трудовой деятельности?