Обучение персонала


Примечание	от редактора: автор не назвала город и ВУЗ
	Загрузить архив:
	Файл: ref-28473.zip (26kb [zip], Скачиваний: 155) скачать

Обучение персонала

Обучение персонала

Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Главная цель обучения - не просто проявить определенные профессиональные навыки, а изменить отношение специалиста к своему делу, разработать оптимальную программу выполнения поставленных перед ним задач.

<
Прежде всего, составляется план работ по организации обучения в компании, который может быть следующим:>

<
1.Определение стратегии развития организации и вытекающих из нее целей обучения;>

2.Подготовка пакета документов, сопровождающих процесс обучения: положение об обучении;

план / программа занятий на учебный год;
бюджет обучения на учебный год;
анкета для мониторинга обучающих организаций;
список обучающихся;
бланк обратной связи;
программа адаптационного / первичного обучения;
договор / соглашение о прохождении обучения.

<
3.Определение потребности в обучении на основании заполненных руководителями бланков-заявок «Потребность в обучении», данных, полученных в ходе аттестации, индивидуальных планов развития сотрудников (составляются во время прохождения аттестации).>

<
4.Определение должностей, для которых будет вестись подготовка сотрудников, на основании планирования (кто нужен) и расчета (сколько нужно) потребности в персонале.>

<
5.Установление критериев оценки. >

<
6.Формирование плана развития для каждого сотрудника на год (или на другой период).>

<
7.Заполнение содержания программ (создание «Портфелей» для обучения).>

<
8.Определение метода обучения.>

<
9.Определение места обучения.>

<
10.Непосредственно обучение.>

<
11.Оценка эффективности обучения.>

Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа:

1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.

2. Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.

3. Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.

4. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.

Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Главное здесь - выяснить, какие процессы включает данная работа. Существует несколько методов выявления потребностей обучения:

анализ результатов собеседования и проф.тестирования при приеме на работу;
анализ результатов деятельности новых сотрудников;
анкетирование руководителей подразделения и сотрудников;
анализ решений руководящих подразделений;
интервьюирование руководителей и сотрудников

Методы выявления потребности в обучении

Метод

Пояснение

Оценка информации о работниках

Информация имеется в кадровой службе (стаж, опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.)

Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация)

В ходе процедуры могут обнаружиться не только сильные, но и слабые места в работе сотрудника. К примеру, низкая оценка за профессиональные знания показывает, что имеется потребность в обучении. После этого можно определять его конкретную форму и содержание

Анализ долгосрочных и краткосрочных планов

Анализируются планы организации и отдельных подразделений. Устанавливается необходимый уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала, позволяющий успешно реализовать планы

Наблюдение за работой персонала

Выявленное в результате наблюдения за работой несоответствие стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в соответствующем обучении

Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе

Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, браком, нарушениями техники безопасности, неоправданно большими потерями времени, то эта информация может быть использована как при подготовке программ обучения, и для обоснования заявок на обучение персонала тех или иных категорий

Сбор и анализ заявок

Анализируются заявки руководителей подразделений на обучение персонала

Предложения работников

Такие предложения можно получать путем опросов или анкетирования работников

Организация работы с кадровым резервом и планирование карьеры

В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры сотрудников специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности персонала разных категорий в обучении

Самая простая ситуация — если в компании существует выстроенная система оценки персонала. В этом случае, каким бы способом ни проводилась такая оценка, ее результаты всегда являются базой для принятия управленческих решений. На основании этих данных строится план обучения, который создается для всей компании. В него включаются сотрудники самых разных категорий: цели у всех разные, различается и система контроля результатов. Здесь особенно важен системный подход к обучению, когда все приобретаемые или обновляемые навыки должны обязательно увязываться со стратегией развития компании, с принятой технологией работы и системой контроля.

Если же система оценки персонала не выстроена, то, как правило, ответственность за решения об обучении сотрудников возложена на руководителей отделов: кого, чему и как учить, решают непосредственные руководители сотрудников. В этом случае присутствует субъективизм, практически нет связи со стратегией развития компании, с ее целями и задачами. Проконтролировать и структурировать бюджет на обучение в такой ситуации трудно. Но, как показывает практика, любое структурирование бюджета, а также системный подход к обучению на основании оценки персонала или на анализе полученных заявок от руководителей подразделений, сразу же дает прямой экономический эффект. Другими словами, позволяет либо сэкономить выделенный бюджет на обучении, либо обучить большее количество сотрудников.

Итак, потребность в обучении может быть запланированная (т. е. основанная на систематических инструментах оценки, зависящая от стратегии развития компании), связанная с решением определенных бизнес-задач и спонтанная (например, потому что конкуренты уже обучили или учат персонал по этой тематике).

Вторым шагом является постановка целей обучения. Политика обучения является основой для организации обучения в компании. Реализация политики обучения (обучение инф.технологиям; проф.повышение квалификации; изуч.иностр.языка) осуществляется путем постановки и реализации конкретных целей обучения. Например, таких как:

получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы;
поддержание профессионального уровня персонала;
подготовка сотрудников к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.;
подготовка к продвижению по службе;
знакомство сотрудников со стандартами работы компании, стратегией развития, технологией деятельности;
поддержание позитивного отношения к работе;
формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе

Также необходимо составить бюджет на обучение:

При выборе того или иного обучения существенную роль играет его стоимость. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации и от того, насколько велика потребность организации в этом обучении и этом работнике. При планировании годового бюджета на обучение, 80 % бюджетных средств на обучение персонала выделяется на плановое обучение; 20 % бюджетных средств выделяется на внеплановое обучение по производственной необходимости. В некоторых случаях стоимость обучения является критическим фактором, определяющим решение о проведении учебы. Чтобы не лишать себя и своих работников возможности своевременно получить знания, приходится искать альтернативные методы, формы, программы обучения, новые организации, предоставляющие образовательные и консалтинговые услуги. В таких случаях только внимательный анализ сложившейся ситуации позволяет найти правильный выход.

След. этап - проведение обучения.

Существуют разные виды обучения сотрудников. Например:

самообразование сотрудников;
долгосрочное дополнительное образование сотрудников, связанное со стратегическими задачами компании;
краткосрочное обязательное образование сотрудников, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне;
краткосрочное дополнительное образование сотрудников, связанное со стратегическими задачами фирмы;
наставничество.

Самообразование сотрудников включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании.

Долгосрочное дополнительное обучение сотрудников, связанное со стратегическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время.

Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение сотрудников, связанное с оперативными задачами компании — это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании, как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ.

Обучение бывает краткосрочное и долгосрочное. Краткосрочное обучение — это профессиональные тренинги и семинары. В процессе такого обучения отрабатывается несколько навыков и умений. Его продолжительность составляет от одного до трех дней. Как правило, в условиях современной бизнес-среды эффект от краткосрочного обучения заметен в течение трех-четырех месяцев, максимум — полгода. В нем больше заинтересована компания для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычно целиком оплачивает организация.

В долгосрочном обучении (длительных программах, получении второго образования, программах повышения квалификации), безусловно, заинтересована и компания, и сотрудники. Оно повышает стоимость работника на рынке труда. В этом случае повышается и мотивация сотрудника, и его лояльность. С другой стороны, компания имеет компенсацию части затрат, и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации и использование полученных им знаний.

Дальше необходимо определиться какое будет обучение: внешнее или внутреннее.

В настоящий момент все более четко проявляется тенденция увеличения количества организаций, которые привлекают штатных специалистов. В первую очередь это коснулось найма штатных бизнес - тренеров и специалистов по обучению. С позиции управленца это обусловлено след.факторами:

стремление снизить затраты. Т.к. покупка условного «учебного дня» у специализированной компании стоит примерно от 1000 до 2000 евро, и это сумма сопоставима с размером месячной зарплаты штатного бизнес-тренера;
стремление обеспечить более высокое качество, результативность и согласованность с др.процессами. Сторонний специалист, по сути, не несет фактической ответственности за то, что будет после выполнения им оговоренного заказа. Также на качество тренинговых услуг значимо влияет степень их адаптации. Штатные сотрудники в этом отношении выглядят предпочтительнее внешний наемников;
стремление получить больший контроль над процессом, большие возможностей для руководства и направления деятельности. Например, при привлечении консультанта стороны точно определяют объем и требования к работам, что впоследствии может ограничивать компанию-заказчика в корректировках принятых решений. Штатный же работник вынужден реагировать на все пожелания руководства.

Но при найме штатного тренера не учитывают след.издержки:

значительная часть рабочего времени (до 60%) уходит на подготовку учебных программ, на материально-техническое обеспечение процесса обучения: подготовка помещения, распечатка материалов;
один штатный специалист в любом случае не может реализовать обучение всех категорий персонала по всем актуальным темам - все равно будет возникать необходимость привлечения сторонних организаций.

Однако, учет этих факторов недостаточен для принятия обоснованного решения по данному вопросу. Внутренние и внешние организационные консультанты и тренеры разнятся не только принадлежностью к компании, но и сферой своей деятельности, позицией к той или иной организации, для которой они выполняют работу.

Это обусловлено нематериальностью, можно сказать - абстрактностью продукта их труда ( утрировано - продукт деятельности консультантов явл. советы, рекомендации, кот. могут вызвать изменения в организации, в поведении сотрудников).

Безусловным преимуществом привлечения специализированной компании явл. не только опыт работы ее тренеров, но и то, что они могут оперативно воспользоваться наработками любого др. сотрудника своей компании. Еще одним преимуществом может быть наличие типовых, детально проработанных решений применительно к конкретной ситуации (программ тренингов, внедрения технологий).

Также внешние консультанты могут быстрее и в более полном объеме получить нужную информацию и отчетность для анализа, нежели какой-либо штатный специалист, т.к. запрос идет непосредственно через руководителя компании. Очень значимым фактором является то, что внешние тренеры практически никак не связаны в своих действиях и решениях сложившейся практикой взаимоотношений в организации.

С психологической точки зрения, стороннему специалисту проще оценивать сложившиеся ситуацию непредвзято, рассматривать ее, учитывая лишь значимые факторы с точки зрения конечного результата.

Но у специализированной компании по сравнению с внутренними специалистами есть и недостатки:

тренинговая компания при работе с заказчиком, как правило, ориентирована на получение позитивной оценки своей работы представителями заказчика непосредственно после выполнения работы, что далеко не всегда связано с получением реальных бизнес-результатов (когда люди увольняются после обучения);
обучающая компания ответственна только за реализацию работ в ограниченной сфере в ограниченное время. Т.е. компания не может гарантировать определенные изменения в деятельности компании-заказчика после окончания обучения;
процесс формулирования заказа и контроля его выполнения требует высокой квалификации и знания предметной области представителями заказчика. Если заказчик не знает, чего конкретно хочет, зачем ему это и как он будет это использовать, то у тренинговой компании фактически нет шансов сделать результативный проект.

Итог:

Привлечение специализированных сторонних организаций целесообразно:

для реализации краткосрочного и долгосрочного обучения топ-менеджеров и менеджеров среднего звена;
для независимой оценки, результаты которой могут повлиять на положение вещей в организации (исследования типа тайный покупатель);
для проведения время от времени обучения (мастер-классы,семинары) для разных категорий персонала по разным тематикам.

Найм штатного сотрудника оправдан:

для разработки систем и реализации регулярного обучения (например, торгового персонала);
для разработки внедрения систем, связанных более с HR- менеджментом, нежели с вопросами стратегического управления (например систем деловой оценки и аттестации);

Но в любом случае, успешность зависит от квалификации менеджмента компании-заказчика либо нанимающей штатного тренера.

Дальше необходимо определить методы обучения. Они могут быть следующими:

Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте. Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Здесь можно выделить такие методы как: наставничество, ротация, производственный инструктаж, стажировка и другие методы.

Обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, проведение конференций и семинаров, тренинги, самообучение и другие методы. Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций.

Традиционные методы обучения персонала

Лекция - является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Семинары предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях - проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео дисков, учебников, обучающих компьютерных программ.

Активные методы обучения персонала

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков.

В отличие от конкретной ситуации, где воспроизводится момент производственной обстановки, в деловой игре обстановка выражается в динамике, процесс производства - в развитии.

Тренинг - это активная форма обучения с использованием практических упражнений. Тренинги призваны развивать определенные управленческие и коммерческие навыки - управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников - развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

Таблица. Преимущества и недостатки различных методов обучения

Обучение на рабочем месте

Обучение вне рабочего места

+ Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации.

Вряд ли точно соответствует потребностям организации

Доступность и частота обычно устновлены внешней организацией

Участники встречаются только с работниками єтой же организации

+ Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций

+/- Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы

+/- Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы.

+ Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в Вашей организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ

+ Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах Вашей организации.

- Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты.

- Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть и не возвращена.

+ Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии

+ Может быть более экономически выгодным, если вы имеете небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении.

+ Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стен организации, а не внутри Вашей организации.

- Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя.

+ В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы.

+ Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой.

- Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы

Условные обозначения: + преимущества; - недостатки

Оценка эффективности учебных программ

Смысл оценки эффективности учебных программ, в которых принимают участие работники организации, состоит в том, чтобы определить, является ли данная форма обучения эффективной и какую пользу от обучения работников получает организация. Основная причина, по которой организации стремятся оценивать эффективность учебных программ, - это необходимость выяснения того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Учебная программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня знаний, рабочих показателей, добиться изменения навыков или установок обучающихся в нужном направлении, должна быть изменена или заменена другой программой.

Вторая причина, по которой оцениваются обучающие программы, - это необходимость убедиться в том, что изменения рабочих показателей обучающихся произошли именно в результате обучения. Для этого можно сравнить профессиональную эффективность работников до и после обучения или сопоставить эти показатели с эффективностью (производственными показателями) работников, не участвовавших в обучении.

Средний работодатель в промышленно развитых странах направляет на цели оценки эффективности учебных программ приблизительно 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала.

Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: возможно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, сам процесс обучения может быть плохо организован, были какие-то срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки персонала). Анализ причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, позволяет предпринять в будущем необходимые корректирующие шаги.

Программы обучения следует также оценивать с точки зрения эффективности затрат. Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, то есть следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения. Обучение призвано содействовать росту эффективности и производительности труда работников или формированию такого рабочего поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.

Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии. Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Можно выделить четыре критерия, обычно используемые при оценке эффективности обучения:

Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?
Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.
Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.
Рабочие результаты. Это критерий, с помощью которого определяется та реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения. (Например, стимулом для того, чтобы начать обучение персонала, может быть слишком высокий уровень отходов или брака. При этом целью обучения работников будет сокращение отходов, например, с 10 до 3 процентов. Если такой результат достигнут, можно считать, что обучение было успешным).

Оценить эффективность обучения можно также через какой-то срок после окончания обучения. (К примеру, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через 6 и 9 месяцев после завершения обучения).

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку, и многие организации отказываются от такой оценки, просто полагаясь на то, что любое обучение работников приносит организации пользу и конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет, что обучение персонала является слишком дорогим «удовольствием», чтобы полагаться здесь на случай или везение. Эффективность обучения - это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно.

Как контролировать эффективность обучения? Этот вопрос всегда вызывает наибольшие трудности. Как ни странно, ответ связан с целями и задачами обучения. Оценивать эффективность необходимо по тем критериям, которые закладывались в цели и задачи обучения. Прежде чем оценивать эффективность вложения средств, в компании необходимо выстроить систему контроля над результатами обучения. Самая распространенная ошибка, которую допускают компании-заказчики, состоит в отсутствии контроля за результатами обучения.

Вывод

Подводя итог рассмотрению такой важной для российских организаций проблемы, как обучение персонала, особое внимание хочется обратить на те важнейшие условия, учет которых будет способствовать повышению отдачи на каждый рубль, вложенный в обучение:

1. Эффективное обучение всех категорий персонала невозможно без деятельной поддержки высшего руководства;

2. Подготовка и проведение обучения персонала требует как можно более полного учета организационных условий, способных повлиять на его результаты, и определения путем повышения отдачи от обучения;

3. Чем более тщательно будут определены потребности в обучении персонала, тем лучше содержание и формы обучения будут соотнесены с целями и задачами организации;

4. Высокая отдача от обучения возможна лишь в том случае, если организация будет держать под постоянным контролем вопросы, связанные с эффективностью обучения своих сотрудников.

Список использованной литературы:

Пархоменко С.. Внешний или внутренний // Управление персоналом №4, 2008
Шипилова О.А. На пути к совершенству: планирование обучения // Справочник по Управлению персоналом №11, 2008;
Вирковская А.В. Система обучения как конкурентное преимущество компании // Справочник по Управлению персоналом №10, 2008<