Кадровая политика организации

	Загрузить архив:
	Файл: ref-28848.zip (29kb [zip], Скачиваний: 207) скачать

к.р.

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ «Менеджмент организаций»

К О Н Т Р О Л Ь Н А Я Р А Б О Т А

По предмету: управление персоналом

На тему: «Кадровая политика организации»

Вариант № 4.

Выполнил:

Студент 2 курса

4 семестр

Черноскутова Анастасия Александровна

Петропавловск, 2018 год

План.

Введение.	3
1.	Определение, проблематика и функции кадровой политики.	4
2.	Формирование кадровой политики.	7
3.	Оценка кадров.	11
Заключение.	17
Библиография.	19

Введение.

Управление — это функция объектов различ­ной природы: биологических, социальных, технических. Именно управление обеспечивает сохранность любой системы в меняющихся условиях. Главным объектом повседневного оперативного управления выступает функционирующая компания. В условиях рыночной среды любого функционирующего предприятия постоянно волнуют две проблемы: как добиться наиболее эф­фективного обслуживания клиентуры и как улучшить качество управления и производства на данном предприятии.

Настоящая контрольная работа посвящена анализу и обобщению опыта ор­ганизации работы компаний в условиях рынка. Рассматриваются некоторые теоретические аспекты основ менеджмента, содержание и механизм управления компа­нией применительно к переходному периоду, который переживает экономика.

Представление о современном менед­жменте — это органический сплав "жесткого" администра­тивного руководства с элементами "мягкого" управления персоналом компании. Жесткое, строго формализованное стратегиче­ское планирование трансформируется в концепцию управления "в соотношении с сотрудничеством".

Соответственно изменяются базовые принципы планирования и контроля, снижается численность персонала, занятого в штабных структурах компаний. Основные направления практи­ческой перестройки управления компаниями, сформу­лированные в новых критериях западного менеджмента, стали одной из главных тем предлагаемой работы.

В этой связи перед менеджментом была поставлена задача активизации человеческого фактора, т. е. созна­тельного и эффективного применения в процессе деятель­ности накопленных знаний, умений, опыта, сплавленных с прису­щими человеку природными качествами, — стремлением к познанию, аналитическим мышлением, творческой деятельностью.

1. Определение, проблематика и функции кадровой политики.

Кадры — одна из центральных проблем, без реше­ния которой немыслим успех любого масштабного пре­образования в социально-экономической жизни. Чем бо­лее долговременную перспективу охватывает задуман­ное преобразование, тем более сложен и динамичен сам его процесс, тем большее значение имеет продуманная кадровая стратегия.

За годы демократического строительства в стране создан значительный кадровый потенциал. Но вопрос о качестве подбора кадров, уровне постановки кадровой политики как в масштабе страны, так и в рамках отдель­но взятых предприятий не только не утратил своей актуальности, а, наоборот, обострился.

Одна из серьезных проблем кадровой политики — системный подход. Однако некоторые руководители за­частую сводят ее лишь к подбору, расстановке и вос­питанию кадров.

Не подвергая сомнению важности этого участка кадровой политики, отметим, что он важен не сам по себе, а в организационной системе. Управлять — это значит не плестись в хвосте собы­тий, лишь констатируя их наступление и беспомощно разводя руками, а заблаговременно прогнозировать эти события и активно влиять на их ход.

Перед управлением все острее стоит задача предви­деть изменения, которые происходят во внешнем окру­жении предприятия и внутри него (техника и техноло­гия, демографические сдвиги и обновление состава работающих, мышление и поведение людей и т. д.). Та­кое предвидение в сочетании с задачами текущего управления делает необходимым формирование долго­срочной (на 5—15 лет вперед) кадровой политики.

Предпосылки формирования кадровой политики предприятия тесно связаны с существующей общегосу­дарственной, региональной и отраслевой социально-эко­номической и кадровой политикой предприятия. В соответст­вии с Законом о государственном предприятии оно не­сет всю полноту ответственности за соблюдение интере­сов государства и прав граждан. Предприятие форми­рует стабильный трудовой коллектив, способный в усло­виях полного хозяйственного расчета, самофинансиро­вания, на началах самоуправления достигать высоких конечных результатов. Оно обеспечивает соответствие кадров возрастающим требованиям современного про­изводства, развивает у работников деловитость и ответ­ственность за решение задач предприятия, воспитывает кадры на лучших трудовых традициях, в духе гордости за свой коллектив и повышает их заинтересованность в наивысшей производительности труда; добивается, что­бы каждый работник дорожил своим рабочим местом.

С учетом внешних стратегических факторов развития осуществляется анализ перспектив внутреннего раз­вития предприятия. На основе такого анализа определяются наиболее существенные характеристики кадров предприятия в том или ином временном горизонте. Не­маловажным элементом кадровой политики является формирование принципиального механизма ее выработ­ки и осуществления, который был бы одновременно ра­циональным, демократичным, сочетал интересы лич­ности, коллектива и общества.

Долговременная кадровая политика служит основой управления на всех других участках кадровой политики. Она может быть оформлена в виде определенного до­кумента (брошюра, плакат, стенд и др.) и распростра­нена по подразделениям предприятия, с тем, чтобы прак­тическая кадровая политика на местах строилась в со­ответствии с этим документом. Распространение этой брошюры или рассказ о ней по заводскому радио — важное условие начала практической реализации кадро­вой политики. Но ее успех зависит и от того, насколько основные идеи, заложенные в кадровую политику, вой­дут в мышление и повседневное поведение людей и социальных групп, составляющих коллектив. Отсюда чрезвычайно важна роль социально-управленческих коммуникаций, основанных на диалоге руководителя с подчиненными, общественными организациями.

Главный вывод состоит в том, что мы обязаны серьезно обновить кадровую политику, освобо­дить ее от искривлений и упущений, сделать по-на­стоящему современной, более активной и целеустрем­ленной, неразрывно связанной с ключевыми направле­ниями борьбы за ускорение социально-экономического развития.

Подготовка и повышение квалификации кадров. Роль этого элемента системы кадровой политики заклю­чается в обеспечении к нужному периоду времени тре­буемого уровня образования, квалификации, морально-психологических характеристик работников. Так, на­пример, чтобы сократить разрыв во времени между воз­никновением на предприятии потребностей в работниках определенной профессионально-квалификационной группы (скажем, в наладчиках станков с ЧПУ в связи с пуском в строй нового участка таких станков) и их подготовкой в требуемом количестве, надо заранее по­заботиться об этом. Подготовка должна быть опере­жающей по отношению к уровню действующей на дан­ный момент технологии производства и управления, а также непрерывной и систематической, не сводиться к «кампанейщине».

Основой для организации подготовки и повышения квалификации служат профессионально-квалификацион­ные стандарты (модели) текущего и перспективного ха­рактера, в которых описываются наиболее важные тре­бования к работникам по группам должностей и про­фессий (минимальный и максимальный возраст, общий трудовой стаж и стаж в данной должности, минимально допустимый уровень и профиль образования и т. д.).

Такие професснонально-квалификационные модели (профессиограммы) разрабатываются и систематически пересматриваются на основе межотраслевых норматив­ных материалов. Эти модели должны максимально учитывать специфику конкретного предприятия, а не быть механической копией типовых нормативных мате­риалов.

Оценка кадров. Она включает определение личного (коллективного) вклада в общий результат и меры влия­ния работника на его достижение; определение профессионально-квалификационного и морального уровня работника, определение перспектив его про­движения. Оценка кадров служит важной основой для установления соответствия между мерой труда и мерой потребления.

Нетрудно видеть, что оценочные кадровые стандарты как обязательный элемент коллективной трудовой дея­тельности должны лежать в основе любого элемента кадровой политики, начиная от формирования кадровой политики, кончая текущей работой и совершенствова­нием управления кадрами.

Подбор, расстановка, воспитание, продвижение кад­ров. Подбор кадров является важнейшим условием успешной производственно-хозяйственной деятельности и социального развития коллектива.

Расстановка, воспитание и продвижение кадров тес­но связаны друг с другом. Их взаимосвязь определяет­ся, с одной стороны, тем, что расстановка и продвиже­ние кадров — это рычаги, посредством которых реша­ются производственные задачи. С другой стороны, че­рез эти составляющие кадровой политики реализуются личные интересы и планы людей на будущее. Они явля­ются действенными регуляторами поведения и отноше­ний людей в коллективе.

Работа с кадровым резервом. В рассматриваемой системе этот участок в силу его специфики и важности выделен в самостоятельный блок. Здесь можно выде­лить два ключевых момента.

Во-первых, обеспеченность высококвалифицирован­ными кадрами должна базироваться на стратегически организованной работе с кадровым резервом, с тем, чтобы пополнение, формирование и развитие его отвечало долговременным целям предприятия. Во-вторых, нали­чие кадрового резерва, продуманный подход в работе с ним, всемерное развитие демократизации и глас­ности создают справедливые предпосылки для творче­ского, профессионально-квалификационного роста ра­ботников. Во взаимодействии двух этих условий и должно рождаться новое качество труда, новое отноше­ние человека к делу и отношение предприятия к чело­веку.

Текущая кадровая работа. Как и любой управлен­ческий процесс, она складывается из относительно са­мостоятельных функций управления: планирования, организации, принятия решений, мотивации и лидер­ства.

Эти функции отражают процесс управления в обоб­щенно-содержательном виде. Но практически любое управленческое действие, хотя и имеет определенную це­левую направленность, всегда влечет за собой какие-то побочные последствия, положительные или отрицатель­ные, с точки зрения участников управленческого про­цесса. Особенность текущей кадровой политики требует учета не только формальной стороны принимаемых ре­шений и действий руководителя (прямое влияние на подчиненных), но и побочного эффекта. Зачастую точно рассчитанное косвенное влияние решений и действий руководителя на подчиненных значит больше, чем сами по себе действия по их формальной сути.

Совершенствование кадровой политики. Этот блок со­стоит из трех взаимосвязанных между собой элементов: исследование и анализ кадров, непрерывность обучения кадров и практическая рационализация. Кадры и работа с ними должны систематически исследоваться - это даст возможность осуществлять диагностику состояния и определять перспективы развития. Эти исследования должны лежать в основе построения процесса непре­рывного обучения кадров. Наконец, практическая ра­ционализация кадровой политики по всем перечисленным блокам должна опираться на данные систе­матических исследований и непрерывное обучение кад­ров.

Кадровые вопросы, пишут социологи И. Ф. Соколова и М. А. Микульский, долгое время были зоной, закрытой не только для широкого общественного контроля, но и для науки.

Установление в новых условиях тесной зависимости служебного положения и перспектив роста, а также размера получаемого вознаграждения от реального тру­дового вклада и уровня квалификации руководите­лей — важный принцип формирования нового кадрово­го механизма.

2. Формирование кадровой политики.

Соответствие разрабатываемой кадровой политики предприятия государственной социально-экономической политике, правовым и общественным нормам. Участие людей в общественном производстве связано не только с достижением хозяйственных целей и зарабатыванием себе на жизнь. Важнейшими функциями этого участия являются социализация, воспитание личности, формирование коллективизма, гражданственности. Кадровая по­литика предприятия, как инструмент осуществления этих функций, должна строиться в расчете на сочетание це­лей личного, коллективного и общественного социально-экономического развития.

Временной фактор (на сколько лет вперед разраба­тывается политика, как часто в течение этого периода она будет пересматриваться и уточняться). В соответ­ствии со сложившейся практикой последних лет в России разрабатываются основные направления эконо­мического и социального развития страны на 3 года. Причем каждый год осуществляются критиче­ский анализ и переоценка хода и перспектив разви­тия. На этой основе происходит перемещение стра­тегических рубежей развития страны на три года вперед.

Видимо, такая «скользящая» система может служить моделью и для предприятия применительно к кадровой политике. Однако надо иметь в виду существенное раз­личие между стратегическим планированием экономи­ческого и кадрового развития.

Вся трудовая карьера одного человека длится 35— 40 лет, то есть два-три пятнадцатилетних интервала. Если материально-вещественные ресурсы в процессе управления ведут себя, как правило, пассивно (они есть то, что они есть, и не более того), то кадровые передвижения происходят не только по воле администра­ции предприятия, но и по желанию самого человека. При этом перемена места работы по личным мотивам достигает подчас столь значительных масштабов (на отдельных предприятиях за один-два года чуть ли не полностью обновляется состав работающих), что пер­спективная кадровая политика, рассчитанная на 10 — 15 лет вперед, может оказаться благим пожеланием.

Рассмотрение человека и человеческого фактора в единстве технологического, экономического, социального, организационного, демографического и других аспек­тов — как цели и как средства развития. Технократический, административно-нажимной стиль работы нанес немалый ущерб партийному делу, прежде всего работе с людьми.

Суть технократии состоит в ее приверженности (со­знательной или невольной) поведенческой модели «эко­номического человека», когда человек рассматривается управлением не как центральное звено и творец проис­ходящего, а всего лишь как придаток производственно-управленческой машины, ее маленький исполнительный механизм, винтик.

Отсюда выделение ресурсов и внимание социальному развитию по остаточному принципу, отсюда попытки делать будущее через совершенствование техники и технологии путем встраивания в них работника со зна­нием и сознанием вчерашнего, а иногда и позавчераш­него дня.

По-видимому, возможности как социального, так и технологического прогресса во все большей степени бу­дут определяться опережающим развитием человеческих сторон производства и управления, связанных с прояв­лениями интеллекта, трудовой мотивацией, моральной ответственностью за качество и результаты труда.

Ориентация на достижение сверхзадач в сочетании с реализмом кадровой политики. Известно соотношение: 20% способных работников делают 80% успеха. Надо иметь в виду, что напряженные зада­чи, встающие перед предприятием в условиях пере­стройки, будут решаться в массе не интеллектуальными гениями, а обычными людьми.

Переоценка возможностей кадровой политики в ее ориентации на решение сверхзадач может привести к неверию в нее, которое хорошо выражают слова М. Е. Салтыкова-Щедрина: «Долг... есть тот прекрасный на вид плод, который пользуется в начальственных сферах очень солидной репутациею, но вкушение от которого представляется, по преимуществу, нижним чинам, да и те вкушают оный лишь под страхом отрешения от должности».

Преемственность, сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достиже­ния. Подготовка и воспитание квалифицированных, преданных делу работников требуют длительного вре­мени, настойчивости и терпения. В силу этого кадровая политика по самой своей природе долговременна, если исходить из интересов социально-экономического раз­вития предприятия.

Вместе с тем особенности психологии человека та­ковы, что в массе текущие интересы и мотивы оказыва­ют на его поведение большее влияние, чем стратеги­чески значимые цели. Специалисты, исследовавшие при­роду человеческого конфликта, пришли к выводу, что большинство людей, поставленных перед необходи­мостью выбора курса действий между достижением стратегических и текущих целей, отдают предпочтение текущим.

Не сомневаясь в необходимости формирования у работников стратегического мышления (это особенно важно для высшего управленческого персонала), под­черкнем все же, что кадровая политика не должна игнорировать стремление работников сочетать видение будущего журавля в небе с желанием иметь уже сего­дня или завтра синицу в руках.

Демократизм, гласность и динамизм кадровой поли­тики. В последние годы много говорится и пишется о демократизации производственной и общественной жиз­ни в стране. Важная роль этого вопроса определяется тем, что демократизация — это и цель, и одновремен­но мощное средство, рычаг осуществления прогрессив­ных перемен. Острота и определенный драматизм мо­мента состоят, однако, в том, что необходимость демо­кратизации признают большинство людей, в то время, как на практике демократизация отнюдь не наступает автоматически, а сплошь и рядом сталкивается с пре­пятствиями.

Процесс демократизации тесно связан с проведе­нием эффективной гласной и динамичной кадровой по­литики, а кадровая политика столь же остро нуждает­ся в демократизации. Это означает, что наряду с про­фессионалами в разработке и обсуждении кадровой политики должны принимать активное участие все чле­ны трудового коллектива, как непосредственно, так и через представительские (выборные) формы. Следова­тельно, демократизация, гласность и динамизм кадро­вой политики предполагают целенаправленное форми­рование стремления всех членов трудового коллектива к участию в ее выработке и обеспечение реальных воз­можностей такого участия.

Кроме того, гласность, справедливость и широкий доступ к информации о ходе реализации кадровой по­литики должны обеспечиваться по каналам обратной связи.

Таким образом, и на стадии формирования, и па стадии реализации кадровая политика должна обеспе­чиваться развитой системой информационных и соци­альных коммуникаций в коллективе.

Справедливость кадровой политики, сбалансирован­ность в ней стимулов к росту и ответственности работ­ников. В каждый данный момент и на длительном от­резке времени кадровая политика должна создавать для работников достаточно действенные стимулы к улучшению материального благополучия, профессио­нально-квалификационному и должностному росту. Сбалансированно с ростом должна увеличиваться и профессионально-должностная ответственность.

Если ответственность опережает рост, это приводит к ослаблению желания заниматься ответственной рабо­той и расти в этом направлении. Если такой дисбаланс действует в кадровой политике достаточно длительное время, то наступает паралич кадровой системы, прояв­ляющийся в дефиците квалифицированных, работников, которые внутренне мотивированы на работу с полной отдачей.

Социальная справедливость, если она развита в коллективе, побуждает людей верить в то дело, кото­рое они делают, и в те ценности, которыми живет кол­лектив, и тем самым способствует производственным успехам и социальному развитию коллектива.

В новых условиях рыночного хозяйствования проблема социаль­ной справедливости выдвигается на передний план. Расширение самостоятельности предприятий, внедрение выборности и конкурсности в кадровой работе, самофи­нансирование и самоокупаемость только в случае умелого руководства могут привести к социально-экономи­ческому процветанию предприятия, а в противном слу­чае — к банкротству.

К числу вопросов, которые могут или должны быть предметом определения и регламентации в кадровой по­литике предприятия, следует отнести: минимальный об­щий и профессионально-должностной стаж работы по данной должности или в трудовом коллективе; профиль (экономическое, юридическое, техническое и др.) и ми­нимально необходимый для данной должности уровень (среднее специальное, высшее, ученая степень) образо­вания; порядок замещения должностей руководителей и специалистов (назначение, выборы, конкурс кандида­тов, конкурс программ).

Кадровая политика разрабатывается не раз и навсегда и даже не раз в 10—20 лет, а должна систематически пересматриваться, синхронно с развитием, то есть это большая и сложная работа. В процессе формирования кадровой политики важ­но обеспечить сочетание профессионализма специалистов, готовящих исходные документы и варианты, с демократическими коллегиальными и коллективными формами обсуждения и принятия решений на всех эта­пах этого процесса.

3. Оценка кадров.

Для оценки деятельности людей в управленческом процессе задаются стандарты деятельности и поведения, а относительно этих формальных и неформальных стандартов оценивается фактическое положение дел.

Внедрение новых методов хозяйствования, основан­ных на самофинансировании и полном хозрасчете, усиливает динамизм социально-экономических отношений между людьми. Как возможность закрытия нерента­бельных предприятий, так и возможность улучшения социально-экономического качества жизни трудовых коллективов, слоев и отдельных людей в новых усло­виях могут подстегнуть их соревновательность и требо­вательность друг к другу.

Оценка кадров служит основой при решении следую­щих практических задач по работе с людьми:

• подбор, расстановка и правильное использование управленческого персонала;

• формирование и анализ резерва кадров на выдвиже­ние;

• определение потенциальных возможностей лиц, со­стояниях в резерве кадров, для занятия в будущем бо­лее высокой должности, а также выдвижение из резерва на новую должность;

• перемещение с должности на должность; направление в систему подготовки и повышения ква­лификации;

• определение уровня знаний и профессиональной ква­лификации, а также политических, деловых и личных качеств работников;

• определение влияния руководителей на достижение целей социального и хозяйственного развития, стоящих перед их подразделениями;

• организация оплаты и стимулирования труда работ­ников;

• воспитание людей и формирование социально-пси­хологического климата;

• анализ и сопоставление результатов работы, выпол­няемой различными людьми;

• формирование взаимоотношений между руководи­телями и подчиненными; управление социалистическим соревнованием;

• учет и организация планомерного служебно-профес­сионального роста, придание этому росту справедливо­го и закономерного причинно-следственного характера.

Материалы систематической оценки могут служить объективной основой при сокращении штатов и уволь­нении.

Практика последних лет и принципиально новые проблемы, встающие перед управлением в условиях пе­рестройки, приводят к выводу, что существующий по­рядок оценки кадров, как и вся система управления, нуждается в радикальном совершенствовании.

Анализ литературы, материалов средств массовой информации, беседы с людьми в трудовых коллективах, социологические исследования показывают, что сложив­шийся порядок аттестации управленческих кадров стра­дает следующими наиболее существенными недостатка­ми.

С особой ост­ротой встает вопрос об оценке кадров в связи с сокращением уп­равленческого аппарата и специалистов, их перераспределением.

Отсутствие или слабая связь результатов аттестации с профессионально-должностным и материальным поло­жением оцениваемого. Опросы показывают, что в ре­зультате аттестации должность, профессионально-квали­фикационная категория или уровень вознаграждения меняются не более чем у 5—10% оцениваемых. Нивелировка в фактической оценке приводит к массо­вому размножению «середняков», работающих спустя рукава.

Значительный период времени между двумя плано­выми аттестациями (он составляет обычно 3—5 лет). Результаты аттестации при таком длительном перерыве перестают работать в силу приверженности людей к краткосрочным целям. Кроме того, вследствие текучести кадров и объективно необходимой перемены труда за эти 3 - 5 лет состав работников в ряде случаев успе­вает обновиться чуть ли не наполовину, а то и больше. Таким образом, аттестация теряет свое влияние на ра­ботников как инструмент анализа и совершенствования их трудовой и социальной деятельности.

На многих предприятиях при проведении аттеста­ции не используются научные методы и методики, вслед­ствие чего оценка бывает чрезвычайно расплывчатой, нечеткой как в качественном, так и в количественном отношении. При этом рекомендации аттестуемым быва­ют выдержаны в духе общих добрых пожеланий, нико­го и ни к чему конкретно не обязывающих.

Субъективизм оценки. Его причины кроются в от­сутствии и несовершенстве оценочных методик, неуме­нии и порой нежелании руководителей использовать их в практике аттестации.

Апатия, нежелание членов трудового коллектива идти на обострение отношений с аттестуемым, если он заслуживает критики и отрицательных оценок. Разу­меется, есть коллективы, где отношения людей строятся в духе конструктивной критики, направленной на совер­шенствование общего дела. Но все же во многих случаях наблюдается индифферентное отношение рядовых чле­нов к ходу и результатам аттестации коллег. Видимо, в основе такой апатии — и это предстоит преодолеть в ходе разработки новых форм и методов оценки — в тече­ние многих лет лежали две причины.

Во-первых, отсутствие достаточно действенного эко­номического подкрепления принципиальной позиции членов трудового коллектива из-за того, что труд орга­низуется, оплачивается и стимулируется не на коллек­тивной, а на индивидуальной основе, и результаты инди­видуального вознаграждения слабо зависят от того, как работает сосед и коллектив в целом.

Во-вторых, принципиальность нуждается и в право­вых, и в социально-психологических гарантиях. И та­кие гарантии должны обеспечиваться как повышением объективности оценочных методик, так и возможностью для рядовых членов коллектива выражать свое мнение, не опасаясь быть подвергнутым гонениям за критику и отрицательные оценки чьей-то деятельности. Существую­щая система аттестации таких гарантий не обеспечивает (недостаточно демократична процедура формирования состава аттестационных комиссий, голосования по ре­зультатам аттестации и др.).

Наконец, неэффективность существующего порядка аттестации проистекает и из того, что в ее подготовке и проведении, как правило, не участвуют професси­оналы.

Основные методические принципы, лежащие в основе оценки, таковы:

• Регулярность проведения оценки. Оценка, чтобы дер­жать работников в тонусе, должна проводиться, по крайней мере, не реже одного раза в два-три года, а при наличии возможностей и чаще.

• Объективность и независимость оценки. Правиль­ность и справедливость оценки в равной степени суще­ственно влияют и на производственные результаты, и на социально-психологический климат в коллективе, и на личную судьбу работника. Объективность и незави­симость оценочных суждений поэтому должны быть направлены на повышение действенности оценки, но в то же время противостоять попыткам незаслуженного на­вешивания ярлыков на людей. Влияние результатов оценки на профессионально-должностной рост, материальное положение и социаль­ный статус оцениваемого. Текущие возможности и пер­спективы роста человека должны зависеть от результа­тов и эффективности труда, его общественного лица.

• Комплексность оценки. В оценке должны учитывать­ся производственные и социальные аспекты деятель­ности человека; прошлые, текущие и потенциально воз­можные результаты; намерения и практические дейст­вия; достижения и упущения; результаты в сочетании с условиями, в которых они достигались; личные, профес­сионально-организаторские и общественно-политические черты; стратегические и текущие цели.

• Эффективность оценки. Максимизация социально-эко­номического эффекта оценки должна достигаться при минимизации затрат ресурсов на ее проведение (вре­мени, информации, труда, техники, денежных и иных затрат). Это приводит к необходимости поиска опти­мальных решений.

• Демократизм в сочетании с конфиденциальностью оценки. По вполне понятным в условиях перестройки причинам процедура оценки должна быть демократич­ной и гласной. Вместе с тем вследствие опасности не­заслуженного навешивания ярлыков во время оценки или по причине случайной ошибки при обработке оценочных данных, а также из-за несовершенства самой методики или эмоционального волнения оцениваемого могут быть получены неадекватные данные. В необхо­димых случаях процедура оценки должна предусматри­вать конфиденциальность. Человеческое достоинство и человеческая судьба — ценности, существование и раз­витие которых нельзя ставить в зависимость от слу­чайностей, ошибок или покушений со стороны амораль­ных людей во время оценки. Ряд актуальных специальных принципов оценки предлагает известный российский специалист по психо­логии управления профессор Е. С. Жариков:

• Принцип универсальной одаренности. Нет людей бесталанных, есть люди, занятые не своим делом. Осу­ществление этого принципа смягчает остроту восприя­тия негативной стороны оценки работника.

• Принцип концептуальности запрещает давать оцен­ку отдельных способностей работника, пока не выявле­но, что он собой представляет в основных, определяю­щих свойствах. Это означает, что недопустимо смеши­вание основных, главных, определяющих, важных и второстепенных черт человека, так как тогда иска­жается объективное представление о нем, что являет­ся поводом для возникновения недоверия работника к системе оценки.

• Принцип целевой элиминации требует, чтобы оцен­ка не выходила за пределы той цели, для которой она предназначена.

• Принцип дополнения. Данный принцип запрещает давать оценки в категорических, окончательных форму­лировках — любая оценка человека может быть допол­нена, уточнена, расширена, и эта возможность должна быть оговорена еще до проведения оценки.

• Принцип последовательных приближений. Оценка не должна ограничиваться одним отдельным актом. Это должен быть упорядоченный во времени процесс, узло­выми пунктами в котором являются отдельные акты оценок.

• Принцип минимального числа посвященных фикси­рует запрет на оценки с участием большого числа людей. Необходимо создание доверительных ситуаций, в рамках которых оценка исходит от одного лица, поль­зующегося доверием испытуемого, или от небольшой группы людей, относительно объективности которых у оцениваемых нет сомнений.

В стране не хватает специа­листов, способных на высоком профессиональном уров­не осуществлять по заказам предприятий разработку кадровых систем или же консультировать по вопросам их совершенствования. Учитывая же существующую в нашей экономике тягу к «натуральному хозяйству», можно предположить, что на первых порах в новых условиях хозяйствования развитие систем оценки кад­ров на предприятиях, скорее всего, будет осуществлять­ся своими силами, без привлечения специалистов.

Поэтому на практике может оказаться полезной си­стематизация проблем оценки кадров управления. В ней внимание акценти­руется на наиболее важных вопросах, которые прихо­дится решать и иметь в виду при проведении оценки кадров и управленческом использовании ее результа­тов.

Немаловажен вопрос о месте и субъекте проведения оценки кадров (кто про­водит). В случае, если она проводится на рабочем месте оцениваемого и людьми, хорошо знающими его, это способствует повышению действенности оценки. Но не всегда. Ведь в коллективе может царить климат бла­годушия и низкой требовательности друг к другу или, наоборот, бушевать конфликт. В этом случае проведе­ние оценки самими членами коллектива может вылить­ся в беспринципное завышение взаимных оценок или способ сведения счетов. И это не просто возможное до­пущение, а, увы, реальность, подтверждаемая много­численными фактами. Такая опасность усиливается тем, что в практике оценки в первичных трудовых ячейках, как правило, не используются специальные оценочные методики или профессиональные специа­листы по оценке кадров.

Заключение.

В результате изучения темы контрольной работы, мы можем сделать основные выводы и заключения. Мы выяснили, что гарантия успеха в любом бизнесе - это умение подобрать достойную коман­ду. Ошибки в этом деле могут обойтись очень дорого, поскольку недостаточный уровень квалификации персонала спо­собен принести фирме прямые убытки, не говоря уж об упущенной выгоде не­состоявшимся сделкам.

Макроэкономические явления, процессы складываются в результате взаимодействия множества фирм и домашних хозяйств, т.е. основы макроэкономики закладываются на микроуровне, за макроэкономическими моделями всегда стоят решения, принимаемые на микроуровне, при этом во многих макромоделях оптимальные для фирм решения, определяющие их деятельность, не содержатся, а только подразумеваются.

Основополагающая предпосылка микроэкономики - это принятие фирмами оптимальных, с их точки зрения, решений, исходя из поставленных ими целей и имеющихся ограничений для их достижений.

Кадровая политика фирмы - это целостная система, объединяющая различные элементы и формы деятельности и имеющая целью создание высокопроизводительного, ответственного, высокопрофессионального, сплоченного коллектива, способного гибко реагировать на изменение внешней и внутренней среды фирмы.

Элементами кадровой политики являются: планирование кадров; привлечение рабочей силы; подготовка квалифицированных кадров; оценка труда, его мотивация; высвобождение рабочей силы и др.

При этом управление персоналом на предприятии выступает как средство реализации кадровой политики. Выдержать конкурентную борьбу и, следовательно, эффективно развиваться может только та фирма, предприятие, которое сформирует кадровую политику, построенную на демократических принципах, на глубоком анализе внешней среды, и точно отражающую ограничения и условия функционирования фирмы.

Опорой и стержнем конкурентоспособности хозяйственных звеньев является вся система социально-трудовых отношений, в последнее десятилетие получившая название "организационная культура".

С позиции рыночной экономики система трудовых отношений по составу включаемых в нее элементов должна выходить за рамки традиционного принятого у нас набора. Система должна включать в себя: социализированную стратегическую цель хозяйственного звена, фирмы; эталоны поведения персонала; структурные характеристики персонала (образовательные, этнические, национальные, демографические); способы ведения хозяйства; характер, содержание, условия труда, методы его организации: система стимулов; система обучения персонала и др., рамки традиционно принятого у нас набора.

Главными свойствами системы трудовых отношений должны стать: их целостность, непротиворечивость и ориентация на инновации и на потребителя. Достижение этих качеств резко уменьшает потребность в директивности регулирования трудовых отношений, обеспечивая их демократизацию, что является одним из основных признаков высокого качества трудовой жизни.

Для предпринимателей рынок труда одновременно и упрощает, и усложняет задачу выбора наиболее адекватного претендента на рабочее место. Большое количество претендентов на рабочие места расширяют возможности выбора, однако предъявляют очень жесткие требования к критериям и методам отбора. Последние требуют очень высокой профессиональной подготовленности работников кадровых служб.

Изменение в системе культуры и ценностей в России, т.е. базисное изменение внешней среды, касается практически всех сторон социально-трудовых отношений. При этом базовыми являются отношения между работодателями и работниками наемного труда, основанные на праве собственности. Учиться этим новым отношениям, как показывают исследования, необходимо обеим сторонам.

Библиография:

1. Гуленко В. В. Менеджмент слаженной команды: Соционика и социоанализ для руково­дителей.— Новосибирск: РИПЭЛ, 1995.

2. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человечес­кие ресурсы управления.— М.: Дело, 1993.

3. Кузьмин И. А. Психотехнологии и эффек­тивный менеджмент.— М.: Технол. школа бизнеса, 1992.

4. Марченко И. П. Какой руководитель нам нужен.— М.: Экономика, 1996.

5. Одегов Ю. Г., Маусов Н. К., Кулапов М. Н. Эффективность системы управления персоналом: Соц.-экон. аспект: Учеб. пособие.—М.: Рос. экон. акад., 1993.

6. Плиев И. П. Трудовые коллективы на совре­менном этапе: Правовые аспекты.— Владикавказ: Алания, 1994.

7. Старобинский Э. Е. Как управлять пер­соналом.— 2-е изд., перераб. и доп.— М.: Биз­нес-школа «Интел-Синтез», 1995.

8. Травин В.А., Дятлов В.В. Менеджмент персонала предприятия.— М.: Дело, 1998.

9. Хурс М. Н. и др. Работа с персоналом в новых условиях хозяйствования: Пособие для менедже­ров, специалистов кадровых служб и социоло­гов / М. Н. Хурс, Э. И. Скоробогатый, М. Г. Ворожбит и др.— Минск: Ред. журн. «Человек и экономика», 1992.

10. Шмидт Р. Искусство общения: Пер. с нем.— М.: Интерэксперт, 1992.

11. Самыгин С.И., Столяренко С.Г. Менеджмент персонала. Ростов н/Д: Феникс, 1997.

Плиев И. П. Трудовые коллективы на совре­менном этапе: Правовые аспекты.— Владикавказ: Алания, 1994.

См.: О коренной перестройке управления экономикой: Сбор­ник документов. М. 1996 г. Стр. 6.

Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. М., 1987.

Салтыков-Щедрин М. Е. Собр. соч. Т. 12.М.1984. С. 167.

Старобинский Э. Е. Как управлять пер­соналом.— 2-е изд., перераб. и доп.— М.: Биз­нес-школа «Интел-Синтез», 1995.

Щебетенко А. И. Тесты для делового челове­ка и для всех.— Пермь: Алгос-Пресс, 1995.

Старобинский Э. Е. Как управлять пер­соналом.— 2-е изд., перераб. и доп.— М.: Биз­нес-школа «Интел-Синтез», 1995.

Жариков Е. С. Вступающему в должность: Научно-популярный справочник для начинающего руководителя. М., 1993. С. 53—55.

При систематизации использованы разработки И. Б. Скоробогатова. — См.: Оценка работников управления / Под ред. Г. X. Попова. М. 1991. С. 87—89.

2